ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Spis treści
Ogólna charakterystyka
Informacje ogólne 2 str.
2.0. Charakterystyka organizacyjna 3-4 str.
3.0. Analiza otoczenia
3.1. Kształtowanie się otoczenia 5-6 str.
3.2. Przedsiębiorstwo a otoczenie 6-7 str.
3.3. Konkurencja a otoczenie 7-8 str.
3.4. Dostawcy i odbiorcy 8-11 str.
4.0. Ogólna sytuacja finansowa 12-13 str.
Metody portfelowe 14 str.
5.1. Model B.C.G, 14 str.
5.2. Macierz A.D. Little′a 15-16 str.
6.0. Atuty i słabości firmy . Analiza SWOT 17 str.
6.1. Analiza strategicznego przedsięb. metodą SLOT 18-22 str.
7.0. Prezentacja graficzna 23 str. 8.0. Interpretacja rezultatów 24 str.
9.0. Literatura 25 str.
1.0 OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA
1.1. INFORMACJE OGÓLNE
„ Warunkiem funkcjonowania firmy na rynku jest osiąganie zysku”.
Przedsiębiorstwem, które chciałabym poddać analizie zwenętrznej i wewnętrznej jest „ PPHU WIGA ”.
Gdy PPHU Wiga rozpoczynała działalność produkcji odzieży na lokalnym rynku, w Choszcznie funkcjonowało 6 dużych i kilka mniejszych firm w tej samej branży.” PPHU Wiga” zaliczała się raczej do tej drugiej grupy firm.
Powstała ona 1 1994 r. pod nazwa „ SEWOJ ” za sprawa dużej firmy za Szczecina, która wyszła z propozycją rozpoczęcia działalności produkcyjnej na terenie miasta i gminy Choszczno. Okoliczności w ówczesnym czasie były bardzo sprzyjające do podjęcia działalności, albowiem istniało bardzo duże bezrobocie w branży szwaczek. Jednakże przeważającym aspektem ekonomicznym była opłacalność oraz wiążąca się z nią możliwość zysku jak również perspektywy rozwojowe. W tym celu zbadano rynek i zrobiono ankietę. Spośród 50 zgłoszonych się osób wybrano 15. Z taką też ilością firma rozpoczęła działalność. W 1996 r. zmieniała swą nazwę i po dzień dzisiejszy istnieje jako „ PPHU Wiga ”.
2.0 CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACYJNA
„ PPHU Wiga ” jest spółką cywilna, świadczącą usługi exportowe.
Firma zajmuje się produkcją odzieży, dlatego też jest to głównie zakład produkcyjny, nie zajmujący się handlem, ponieważ wyroby z powrotem trafiają na rynki zachodnie. Nie jest to produkcja na rynek lokalny ani krajowy, produkcja jest w 100% na export. Firma szyje dla renomowanych firm zachodnich. Szyje głównie odzież dla dzieci i młodzieży dla największych sieci handlowych np.: C j A. Trzy lata temu zaszły zmiany w związku z koniecznością zmiany profilu działalności z odzieży dziecięcej na damską. W owym czasie firma otworzyła filię na terenie gminy i prze okres 1 roku szyła dla Holenderskiej firmy. Jednak z powodu niedostatecznej ilości produkcji zmuszona była zrezygnować z tej działalności i pozostała przy produkcji odzieży dziecięcej.W 1996 r. PPH Wiga rozpoczęła współpracę z największą firmą produkcyjną w Europie odzieży dziecięcej. Jest to Duńska firma ( Z.O.O ) „ P.M.B ”. Firma ta szyje ponad 2 mln. Sztuk miesięcznie, zatrudniając ponad 1000 osób. Jednocześnie współpracuje z czterema kooperantami, wśród których znajduje się właśnie „ PPHU Wiga ”.
Pracownikami firmy „ PPHU Wiga ” są głównie kobiety mające wykształcenie zawodowe ze specjalnością : szwacz dzianin. Zajmują się one szycie odzieży dziecięcej z materiałów bawełnianych.
Na początku swej działalności zakład zatrudniał 15 osób, w chwili obecnej wielkość zatrudnienia wzrosła do 50 osób.
3.0 ANALIZA OTOCZENIA
Kształtowanie się otoczenia.
Zakład jest jednym z wielu przedsiębiorstw działających w branży szwalniczej, jednakże mając możliwość współpracy z renomowanymi firmami zachodnimi, ugruntowała sobie w miarę stabilną pozycję na rynku.
Na przestrzeni kilku lat poprzez inwestycje w nowe technologie produkcji, maszyny, zmianę organizacji produkcji, zmianę kadry w chwili obecnej jest drugą co do wielkości i jedną z czterech istniejących w ogóle firm produkcyjnych odzieży w Choszcznie.
W ciągu kilku ostatnich lat podejmowała próby współpracy z różnymi firmami min. z Danii, Niemiec i Holandii.
Powodem tej decyzji były nieterminowe dostawy surowców, częste zmiany profilu produkcji, trudności z terminowym rozliczaniem.
W ostatnich dwóch latach min. z powodu kryzysu w Rosji oraz ogólnego spadku na rynku europejskim, wiele firm zachodnich zmniejszyło wielkość zamówień oraz rozpoczęło poszukiwanie tańszych możliwości produkcji na rynkach W.N.P. Na te problemy nałożył się stały wzrost kosztów produkcji w Polsce spowodowany podwyżkami cen paliw, energii oraz dodatkowymi obciążeniami zakładów pracy przez zmiany w systemie ubezpieczę społecznych oraz podatków.
Z tego powodu duńskie firmy, które zdecydowały się kontynuować produkcję w Polsce pomimo tych wszystkich problemów są w chwili obecnej strategicznym partnerem firmy.
3.2 Przedsiębiorstwo a otoczenie.
„ PPHU Wiga ” stara się elastycznie dostosować do ich oczekiwań odnośnie możliwości produkcyjnych w momentach gdy liczba zamówień rośnie o 100% czy 200%. W tym czasie firma pracuje w godzinach nadliczbowych, traktując termin i jakość produkcji jako dwa najważniejsze priorytety. Dzięki temu firma ma podpisane kontrakty na następne lata, otrzymuje dostęp do nowocześniejszego parku maszynowego.
Pogoń firm zachodnich za zmniejszeniem kosztów produkcji jest zjawiskiem naturalnym w erze globalizacji produkcji. Powodowało to jednak pewne absurdalne sytuacje np.: gdy produkcję wożono w kontenerach statkiem z Danii czy Niemiec do Iranu, Turcji, Indii- krajów o bardzo niskich kosztach produkcji, transport ten powodował jednak wydłużenie terminu od momentu zamówienia wyrobu do jego pełnej gotowości. Trwało to czasami 2-2 miesiące.Dodatkowo duża odległość od tych miejsc sprawiała kłopoty z nadzorem nad tą produkcją. Stąd też położenie Choszczna - tzn. bliskość do granicy kraju ok. 80km, nieduża odległość do Danii około 600 km, przewidywalność firmy i całej polskiej gospodarki, znajomość języka angielskiego, osobiste, wieloletnie kontakty z szefami duńskich firm spowodowały, że firma „PPHU Wiga ” w dalszym ciągu funkcjonuje i uzyskała pewna stabilność na rynku.
Konkurencja a otoczenie.
W tym samym czasie kilka firm o dłuższym stażu i większym potencjale, doświadczenia znalazła się w znacznych kłopotach włącznie z likwidacja.
Na początku lat 90-tych, gdy rozpoczynało się urynkowienie naszej gospodarki bardzo dużo firm zachodnich w poszukiwaniu obniżenia kosztów nawiązywało współpracę z polskimi producentami. W tamtym okresie najczęściej z państwowymi firmami, później z nowopowstałymi prywatnymi. Zanotowano wtedy tak wielkie zainteresowanie firm zachodnich tanią siłą roboczą w Polsce, że spowodowało to wzrost zatrudnienia w polskich firmach i wzrost produkcji.
Niestety brakowało równoczesnego wzrostu inwestycji, nowe technologie, organizacje produkcji, nowe systemy zarzadzania, formy działalności, brakowało wykwalifikowanej kadry menażerskiej. Okres ten, przez wiele firm branż szwalniczych został zaprzepaszczony i skutkiem tego okazały się powszechne kłopoty z finansami, jakością, terminowością, płynnością finansową, nowymi kontraktami i w konsekwencji upadłością.
Jeśli chodzi o konkurencję na terenie Choszczna, to jest bardzo duża. Największą firmą w Choszcznie jest duńska firma EMITEX. Firma ta należy do kapitału duńskiego w 50%. Kolejni konkurenci w regionie to inne mniejsze przedsiębiorstwa produkcyjne takie jak: ELENA, ALAPAW.
W ciągu 2-3 ostatnich lat w naszym regionie podupadło ponad 5 prywatnych mniejszych przedsiębiorstw szwalniczych.
3.4 Dostawcy i odbiorcy.
Okres dzisiejszy w tej branży jest diametralnie różny od okresu ubiegłego:
wzrosły koszty produkcji,
zmniejszyło się bezrobocie a co za tym idzie mentalność pracowników i ich oczekiwania,
wzrosły wymagania jakościowe,
spadła realna wartość siły nabywczej dewiz,
pojawiły się nowe i nowocześniej zarządzane firmy,
pojawiły się nowe technologie produkcji, wymagające zaangażowania parku maszynowego,
zmniejszył się udział polskich firm odzieżowych w produkcji zamówień,
pojawiły się nowe, tańsze rynki W.N.P.
To wszystko powoduje konieczność dostosowania się firm szwalniczych do tych warunków wybierając i poszukując jak najlepszych partnerów.
„PPHU Wiga” ma wąski asortyment produkcji ponieważ produkuje odzież dla dzieci od wieku niemowlęcego jak również dla młodzieży do lat 16.
Jej główni dostawcy a zarazem odbiorcy to:
HANNES, MORITZ, PMB, Cγa jak również duńska firma SILVEX produkująca odzież damską.
Jest to jednak partner mniej ważny, odbywa się to na zasadzie dywersyfikacji kooperantów aby nie uzależniać się od 1 firmy.
Przedsiębiorstwo wybierając dostawcę kieruje się:
wiarygodnością firmy,
wielkością asortymentu,
odległością od miejsca produkcji,
wypłacalnością,
strukturą produkcji.
Funkcja marketingu jest wyłącznie podczas zawierania kontraktów, analizując koszty produkcji i konkretne ceny.
Firma stara się zapewnić:
dobrą jakość i terminowość
stara się dostosować możliwości produkcyjne do oczekiwań klientów
stara się stworzyć jak najlepszy wizerunek firmy wiarygodny wśród pracowników jak również dla kooperantów.
„PPHU Wiga” bierze również udział w różnego rodzaju targach, na których oferowane są przez firmy zachodnie oferty produkcyjne.
Firma bierze również udział w sponsorowaniu różnego rodzaju imprez na terenie miasta i gminy.
Przedsiębiorstwo szwalnicze starając się dostosować do wymogów istniejących na rynku zmniejszają koszty produkcji poprzez:
optymalizację cyklu produkcyjnego
racjonalizację
nowe technologie
podnoszenie kwalifikacji pracowników
dostosowanie systemu urlopowego do okresu największego spiętrzenia produkcji
prowadzenie rozmów z pracownikami, w których przedsiębiorcy starają się wytłumaczą konieczność stosowania takich działań
zmianę systemu wynagrodzeń pracowników dochodząc do systemu akordowego, w którym pracownik może być doceniony finansowo za własny wkład pracy,
wprowadzenie systemu pożyczek z Z.F.Ś. Socjalnych,
wprowadzenie systemu dwuzmianowego produkcji, co spowoduje większe wykorzystanie istniejącego potencjału produkcyjnego,
prowadzenie stałych konsultacji z przedstawicielami Państwowej
Inspekcji Pracy i Sanepidem,
inwestowanie w nowy i bardziej wydajny park maszynowy,
korzystanie z nowoczesnych form finansowania inwestycji:
fundacje rozwoju przedsiębiorczości
fundusze lisingowe
- PEFRON
obniżenie podatków poprzez zatrudnienie osób niepełnosprawnych
prowadzenie analiz marketingowych otoczenia z uwzględnieniem:
konkurencji
rynku pracy
popytu i podaży
finansów
organizacji i zarządzania
Obecny rynek jest o wiele bardzie wymagający, surowy i wymaga ciągłych reakcji i dostosowania do zmian w szeroko pojętym otoczeniu.
Wg mojej firmy branż szwalniczych dzięki wysiłkowi naszych pracowników i właścicieli firmy jest w stanie konkurować nie tylko z najbliższym otoczeniem ale również z tańszymi producentami z Litwy, Estonii, Ukrainy.
4.0 OGÓLNA SYTUACJA FINANSOWA
Zysk netto w jednostkach |
Lata |
|||||
|
1997 |
1998 |
1999 |
|||
sprzedaż usług |
100 |
115 |
130 |
|||
sprzedaż wyrobów |
40 |
30 |
25 |
|||
|
140 |
145 |
155 |
|||
Koszty produkcji w jednostkach |
Lata |
|||||
|
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
||
Sprzedaż wyrobów |
100 |
120 |
137 |
152 |
||
Razem |
100 |
120 |
137 |
152 |
||
Rysunek przedstawia graficzny obraz kosztów produkcji ze sprzedaż usług od 1999 - 1999r.
Inflacja w roku 1996 wynosiła 14% mimo to koszt produkcji wzrósł dwukrotnie.
Obecnie zaobserwować możemy , iż koszt produkcji nadal wzrasta spowodowany między innymi z powodu podwyżek cen paliw, energii oraz dodatkowymi obciążeniami zakładów pracy w systemie ubezpieczeń oraz podatków.
5.0 METODY PORTFELOWE
5.1 Model B.C.G.
|
Względny udział w rynku
|
||
|
Duży |
Mały |
|
Tempo wzrostu rynku |
Duże |
Gwiazdy |
Znaki zapytania |
|
Małe |
Dojne krowy |
Psy |
|
Rynek(1999r.)-Rynek(1998r.) |
|
100 -70 |
|
|
|
|
|
|
Firma odznacz się dodatnią rentownością, płynnością finansową, również pozycja konkurencyjna jest stabilna.
Analizując powyższe czynniki moim zdaniem uplasowała się na pozycji tak zwanej „Dojnej krowy”, która oznacza, że na krótką i średnią metę może stanowić korzystne źródło zysków. Jednak wymaga inwestycji zastępczych i utrzymania udziału w rynku.
5.2 Macierz A.D. Little'a.
Model analizy ADL został skonstruowany na podstawie dwóch zmiennych.
stopnia dojrzałości dziedziny oparty na czteromianowym cyklu życia
produktu
pozycji konkurencyjne
DOJRZAŁOŚĆ DZIEDZINY |
|||||||
|
Rozruch |
Wzrost |
Dojrzałość |
Schyłek |
RENTOWNOŚĆ
|
||
|
Dominująca
Silna
Korzystna
Słaba |
Wysoka rentowność płynność = 0 |
Wysoka rentowność płynność dodatnia |
|
|||
|
|
Ryzyko średnia duże zapotrzebowanie finansowe |
Ryzyko niskie małe zapotrzebowanie finansowe |
|
|||
|
|
Duże zapotrzebowanie finansowe |
Małe zapotrzebowanie finansowe |
|
|||
|
|
Płynność ujemna ryzyko wysokie |
Płynność dodatnia ryzyko średnie |
|
|||
|
Rentowność niska |
Rentowność niska |
|
||||
+ _
|
|||||||
Analizując pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa i jego rentowność oraz biorąc pod uwagę czynniki finansowe, produkcyjne, technologiczne, uważam, że „PPHU Wigo” jest na „ pozycji do obrony”.
Pozycja do obrony - uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów, a także stwarza średnie seanse na utrzymanie swej pozycji w dłuższym okresie.
W N I O S K I.
Zaprezentowane modele analizy portfelowej nie wyczerpują rzecz jasna bogactwa propozycji.Każda z przytoczonych metod stosuje różne kryteria ocen i miar atrakcyjności poszczególnych dziedzin działania firmy, przy czy metod te odnoszą się do firm o szerokich zakresach strategicznych. Firma „PPHU Wiga” jest małą firma i nie musi stosować tak złożonych metod oceny swojej pozycji strategicznej. Wystarczy jej logiczna analiza strategiczna, która wykazuje gdzie firma osiąga przewagę natury handlowej w zakresie kosztów i jakości.
Analizując obszar i sposób konkurencji można wyciągnąć wnioski, iż w obecnym czasie firma jest w korzystnej sytuacji pomimo pojawienia się nowych, tańszych rynków W.N.P. np.: Rosja. Jednak przewidywalność firmy i całej polskiej gospodarki powoduje, iż mimo pogoni firm zachodnich za zmniejszeniem kosztów produkcyjnych, firma może funkcjonować jeszcze przez dłuższy okres.
Mając dodatkowe zaplecze finansowe prowadząc dodatkowo działalność gospodarczą, jest w stanie utrzymać zakład w czasie tzw. zastoju produkcji bez ponoszenia większych kosztów.
6.0 ATUTY I SŁABOŚCI FIRMY ( analiza SWOT ).
Analizę i ocenę strategiczną przedsiębiorstwa „PPHU Wiga” dokonam w oparciu o metodę SWOT, która pozwala określić słabe i mocne strony działalności przedsiębiorstwa, oraz szansę na zagrożenia jego rozwoju.
Przedmiotem analizy jest spółka cywilna branży szwalniczej utworzona w 1994 r. i działa do chwili obecnej.
Kompleksową analizę i ocenę strategiczną przedsiębiorstwa „PPHU Wiga” przeprowadziłam w następujących obszarach:
uwarunkowania geograficzne
wyposażenie techniczne
zasoby ludzkie
kierownictwo firmy
produkt
marketing
technologia
wykorzystanie potencjału produkcyjnego
pozycja rynkowa firmy
zdolności handlowe
ocena rynku branżowego
ocena rynku działalności
organizacja
system zarządzania
standing finansowy
potencjał wzrostu efekt.
6.1 ANALIZA STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA METODĄ SWOT.
Obszary analizy i lista czynników |
Waga |
SPÓŁKA CYWILNA |
|
|
|
Ocena w skali 1-10 |
Wynik oceny |
1 |
2 |
3 |
4 |
1.Uwarunkowania geograficzne - lokalizacja - łatwość dostępu - odległość od rynku zbytu - własne zasoby surowca |
0,40 0,20 0,30 0,10 |
8,00 8,00 8,00 1,00 |
3,20 1,60 2,40 0,10 |
R A Z E M |
1,00 |
|
7,30 |
- zużycie fizyczne - wydajność urządzeń - nowoczesność - kompletność - estyczność i wykorzystanie - gospodarka remontowa - inwestycje R A Z E M 3. Zasoby ludzkie(pracownicy) - doświadczenie - dyspozycyjność - siła związków zawodowych - motywacyjnośc systemu wynag - wydajność - wielkości i struktura zatrudn. R A Z E M |
0,10 0,20 0,15 0,10 0,25 0,10 0,10 1,00
0,20 0,20 0,10 0,20 0,20 0,10 1,00 |
8,00 8,00 6,00 4,00 4,00 4,00 2,00
6,00 8,00 0,00 6,00 6,00 6,00
|
0,80 1,60 0,90 0,40 1,00 0,40 0,20 5,30
1,20 1,60 0,10 1,20 1,20 0,60 5,90 |
-kwalifikacje -doświadczenie i osiągnięcia -dokształcenie -rezerwa kadrowa -rola rady nadzorczej
5. Produkt -atrakcyjność produktu -koszt produkcji podst. asort. -jakość produkcji, braki -głębokość i szer. struktury asort -istnienie substytów RAZEM 6. Marketing -strategia rynkowa -inf. o rynku branżowym -syetem dystrybucji -polityka cenowa RAZEM 7. Technologia -poziom (nowoczesność techn.) -zdolność wytwarzania -istnienie techn.alternatywnych -skutki ekologiczne -faza cyklu życia technologii RAZEM 8.Stopień wyk.. potencjału wytw. -przyrost zdolności produkcyjnej
|
0,20 0,30 0,20 0,20 0,10 1,00
0,20 0,25 0,25 0,20 0,10 1,00
0,10 0,10 0,10 0,30 1,00
0,30 0,20 0,20 0,10 0,10 |
6,00 6,00 4,00 2,00 0,00
8,00 6,00 6,00 5,00 5,00
5,00 8,00 8,00 6,00
6,00 8,00 6,00 8,00 5,00
6,00
|
1,20 1,80 0,80 0,40 0,00 4,30
1,60 1,50 1,50 1,10 0,50 6,10
0,50 0,80 0,80 1,80 3,90
1,80 1,60 1,20 0,80 0,50 5,90
1,80
|
|
|||
-stopień wyk. zdolności prod. -zmianowośc produkcji -st. dekapitalizacji parku masz. -dynamika produkcji odzieżowej -gospodarka remontowa |
0,20 0,10 0,10 0,15 0,10 |
6,00 8,00 6,00 7,00 7,00 |
1,20 0,80 0,60 1,05 0,70 |
RAZEM |
|
|
6,15 |
9. Pozycja rynkowa firmy -charakter rynku -udział rynku w ujęciu dynmicz. -struktura asortymentowa -atrakcyjność produktu -image firmy |
0,10 0,20 0,20 0,30 0,20 |
8,00 7,00 6,00 8,00 5,00 |
0.80 1,40 1,20 2,40 1,00 |
RAZEM |
|
|
6,80 |
10. Zdolności handlowe -struktura klientów -warunki sprzedaży -system dystrybucji -wpływ na koszty i ceny -dynamika wzrostu sprzedaży |
0,30 0,10 0,10 0,20 0,30 |
5,00 7,00 7,00 7,00 6,00 |
1,50 0,70 0,70 1,40 1,80 |
RAZEM |
|
|
6,10 |
11. Ocena rynku (branży) -potencjał rynku -stopień zmonoplizowania rynku -perspektywy rozwojowe branży -uzależnienie od koniunktury -rentowność branży |
0,20 0,10 0,20 0,20 0,30 |
6,00 6,00 4,00 2,00 4,00 |
1,20 0,60 0,80 0,40 1,20 |
RAZEM |
|
|
4,20 |
12. Ocena ryzyka działaln. Firmy -uzależnienie od koniunktury -innowancyjność branży -dywersyfikacja odbiorców -zależność od dostawców -przestawialność parku maszyn. |
0,20 0,10 0,30 0,30 0,10 |
2,00 5,00 4,00 2,00 4,00 |
0,40 0,50 1,20 0,60 0,40 |
RAZEM |
|
|
3,10 |
13. Organizacja -struktura organizacyjna -obieg informacji -organizacja produkcji -stopień komputeryzacji |
0,35 0,30 0,25 0,10 |
6,00 6,00 6,00 1,00 |
2,10 1,80 1,50 0,10 |
RAZEM |
|
|
5,50 |
14. Ocena systemu zarządzania -styl kierowania -system podejm. Decyzji -system miotywacyjny -atmosfera pracy -siła przetargowa związków zaw. -rola rady nadzorczej |
0,20 0,30 0,25 0,15 0,05 0,05 |
6,00 6,00 6,00 7,00 0,00 0,00 |
1,20 1,80 1,50 1,05 0,05 0,05 |
RAZEM |
|
|
5,65 |
15. Ocena standingu -rentowność -płynność finansowa -wskaźniki aktywności -zadłużenie -dynamika sprzedaży i kosztów -optym. wyk. wolnych śr. fin. |
0,30 0,20 0,10 0,10 0,15 0,15 |
4,00 8,00 5,00 3,0 6,00 3,00 |
1,20 1,60 0,50 0,30 0,80 0,45 |
RAZEM |
|
|
4,85 |
16.Potencjał wzrostu efekt. -dynamika rentowności -samofinansowanie rozwoju -zdolność akumul. fund. rozw. -zdolność do pozysk. śr. fin. -perspektywy rozwojowe |
0,35 0,10 0,10 0,30 0,15 |
4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 |
1,40 0,40 0,50 1,20 0,60 |
RAZEM: |
|
|
4,10 |
UWARUNKOWANIA GEOGRAFICZNE |
WYPOSAŻENIE TECHNICZNE |
ZASADY LUDZKIE |
KIEROWNICTWO FIRMY |
PRODUKT |
MARKETING |
TECHNOLOGIA
S |
STOPIEŃ WYK. POTENCJAŁU WYTWÓRCZEGO |
POZYCJA RYNKOWA FIRMY |
ZDOLNOŚCI HANDLOWE |
OCENA RYNKU |
OCENA RYZYKA DZIAŁALNOŚCI
|
ORGANIZACJA |
OCENA SYSTEMU ZARZĄDZANIA |
OCENA STANDINGU |
POTENCJAŁ WZROSTU EFEKTYWNOŚCI |
8.0 INTERPRETACJA REZULTATÓW ANALIZY.
Z przeprowadzonej analizy wynika, że „PPHU WIGA” w latach 1994 - 1999 osiąga we wszystkich kluczowych obszarach przeciętne i zadowalające wyniki. Podkreślić należy, iż „PPHU WIGA” rozpoczęła swą działalność wraz z rozwojem prywatyzacji w kraju co miało korzystny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa w owym czasie.
Najsilniejszą stroną spółki jak wynika z analizy są uwarunkowania geograficzne wynikające z dobrej lokalizacji i łatwości dostępu.
Wyniki analizy SWOT w firmie „PPHU WIGA”
SZANSE -wpływ na koszty i ceny -otwarcie się rynków zagranicznych -wchodzenie Polski do struktur zachodnich |
ZAGROŻENIA -zależność od dostawców -uzależnienie od koniunktury na jeden wyrób (odzież dziecięca) -wzrost cen paliw i energii -rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna |
MOCNE STRONY -produkt -własny transport -stopień wykorzystania potencjału produkcyjnego -pozycja rynkowa -pracownicy przedsiębiorstwa |
SŁABE STRONY -marketing
-ocena ryzyka działalności firmy
-ocena rynku |
Pozycja firmy oznacza, że zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają jej wykorzystać posiadanych możliwości. Musi ona nadal wzmacniać swoje atuty i minimalizować nie wykorzystany wpływ otoczenia. W tej sytuacji firma powinna dążyć do selektywnego zdobywania udziałów w rynku, dążyć do obniżki kosztów, modernizacji produktów i zdobywania nowych wyników.
9.0 LITERATURA:
„Zarządzanie” - Praca zbiorowa
(Teoria i praktyka) - Wydawnictwo Naukowe PWN 1995
„Strategie Zarządzania” - Józef Penc
(Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie)
„Zarządzanie Firmą” - tłumaczenie K. Balasta-Kukułka
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 1997
4. Wiadomości zebrane przy współpracy właściciela przedsiębiorstwa
= 0,3 (jednostek)
=>
100
Rynek (!999r.)
rynku
Udział
rynku
Wielkość sprzedaży |
Wielkość sprzedaży lidera rynkowego |
=> |
100 |
|
400 |
|
= 0,25 (jednostek)
-
+
+
-
RYZYKO KONKURENCJI
ZAPOTRZEBOWANIE FINANSOWE
RYZYKO SEKTOROWE
+
0,30
Wyszukiwarka