ZARZĄDZANIE PROCESAMI

WYKŁAD 1

15.03.2008

EGZAMIN: TEST WIELOKROTNEGO WYBORU

LITERATURA:

♣ Grajewski Piotr „Organizacja Procesowa” PWN Warszawa 2007

♣ Grajewski „Koncepcje struktury organizacji procesowej”

♣ Chammer Champy „ Reengineering w przedsiębiorstwie” NMI Warszawa 1996

♣ Perchuda „Metody zarządzania przedsiębiorstwem”

ZARZĄDZANIE PROCESAMI CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE ORGANIZACJĘ

Podział strategiczny

↓

Szczebel taktyczny

↓

operacyjny ( wykonawczy)

Powszechnie stosowanym punktem odniesienia w budowie struktury organizacyjnych jest podział procesu tworzenia efektu działania całości na elementy prostsze, a zatem bardziej zrozumiałe dla członka organizacji.

Czynniki strukturotwórcze na budowę struktury organizacji to:

1. Otoczenie

2. Technologia

3. Cykl życia organizacji

4. Kultura

5. Strategia

Cechy właściwe struktury organizacyjnej:

1. Specjalizacja (podział pracy)

2. Hierarchia

3. Centralizacja (delegowanie uprawnień)

4. Formalizacja (system przepisów w organizacji)

Najważniejszym czynnikiem ze względu na wpływ na organizację jest otoczenie.

3 podstawowe przesłanki przy budowie systemu organizacyjnego na podstawie koncepcji sytuacyjnej:

1. Organizacje są systemami otwartymi, którymi trzeba starannie zarządzać, aby zaspokoić i przystosować je do warunków panujących w otoczeniu.

2. Nie ma jednego najlepszego sposobu organizowania wybór formy organizacji zależy od zadania oraz od otoczenia, w którym trzeba działać.

3. W zarządzaniu należy dążyć przede wszystkim do dopasowania. Do wykonania w odrębnie organizacji różnych zadań potrzebne są różne podejścia do zarządzania.

Cechy charakterystyczne organizacji przyszłości:

1. Upowszechnienie modelu organizacji sieci jako efekt coraz szybciej i coraz częściej stosowanych aliansów strategicznych przenikających granice państw rynków jako sfer działania.

2. Sieci będą składać się z coraz mniejszych jednostek z jedynie podstawowymi umiejętnościami dającymi w danej konfiguracji przewagę konkurencyjną.

3. Zmienia się hierarchia i model kariery struktury ulegają spłaszczeniu.

4. Podstawowym efektem struktury stają się zespoły.

5. Współczesne organizacje są otwarte na nowe pomysły kierunki działania i informacje w otoczeniu.

Głównymi czynnikami współczesnych zachodzących w organizacjach:

1. Globalizacja gospodarki światowej

2. Dostęp i upowszechnianie nowych technologii

3. Zjawisko przeskoków technologicznych

Etapy rozwoju współczesnych organizacji:

• organizacja inteligent

• wysoko zintegrowany system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa

• zintegrowany system zarządzania systemami

• reeinginering - procesów biznesowych

• kompleksowe zarządzanie jakością

• standaryzacja procesami i dokumentacji

POJECIE I DETERMINATORY ORGANIZACJI PROCESOWYCH

Proces jako obiekt budowy organizacji.

Podstawową zasada, która stosuje się do budowy konfiguracji działań zespołowych jest podział na elementy tak, aby stały się zrozumiałe i możliwe do opanowania przez człowieka takim elementem obiektem jest proces, wokół którego buduje się system relacji wewnątrz organizacyjnych.

Zasadniczo zakładane cele podejścia procesowego dla zarządzania organizacją nie zmieniły się - uzyskanie wysokiej efektywności i niezawodności w działaniu. Zmianom uległy sposoby interpretacji metodologii podejścia procesowego, a także poszerzone kompetentny organizacji określanej jako organizacja procesowa.

PODEJŚCIE PROCESOWE

PODEJŚCIE PROCESOWE do zarządzania polega na tworzeniu struktury organizacji uwzględniającej aspekty przyczynowo-skutkowy.

Istotą pojęcia procesu gospodarczego jest:

1. Proces jako łańcuch sekwencji czynności, które transferują mierzalne wejścia i mierzalne wyjścia.

2. Proces ma niezależny cel najogólniej jest nim tworzenie wartości uznawanej zweryfikowanej przez odbiorcę zawartej w produkcie usłudze informacji.

3. Proces na dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granicę są wyznaczalne poprzez zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wyrobu.

4. Proces może być powtarzalny, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów.

DEF. PROCESU:

PROCES - jest zbiorem sekwencyjnych czynności powiązanych zależnościami przyczynowo-skutkowym w tym sensie, że realizacja działań poprzedzających są wejściami działań następujących po nich.

ZARZĄDZANIE PROCESAMI - jest działaniem polegającym na optymalizacji struktury elementów organizacji ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Innymi słowy jest to dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udział operacji nieefektywnych.

W praktyce oznacza to poszukiwanie takiej struktury operacji, czyli składników procesu, która maksymalnie byłaby ukierunkowana na tworzeniu wartości dodanej dla całego systemu organizacyjnego, a więc i jego poszczególnych części.

Uzupełnieniem rozumienie kategorii procesu jest sformułowanie pojęcia, „że dane” C.B. Aari i B. A. Morray stwierdzają, że pojecie proces wyklucza w sposób jednoznaczny zadania wykonywane przez indywidualnych pracowników.

ZADANIE - to fragment pracy - działalność gospodarcza z reguły wykonywana przez jedną osobę. Proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta.

Głównymi kryteriami ukierunkowania procesów na tworzenie wartości jest stopień koncentracji na:

1. Na produktach

2. Klientach

3. Rynkach

ORGANIZACJA PROCESOWA jest to system ukierunkowany na relację między realizatorami zadań i działania zawarte w zaprojektowanych procesach.

STRUKTURA TAKIEJ ORGANIZACJI PROCESOWEJ jest skoncentrowana na procesowym charakterze jej działania i konfiguruje elementy systemu uwzględniając procesy, a nie tylko funkcje.

Organizacja procesowa powinna być budowana na podstawie następujących założeń:

1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjne obszary są z zasady równoważone ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych.

2. Każdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma możliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy.

3. Każdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i może lokować swoje usługi na rynku wewnętrznym jak i zewnętrznym.

4. Procesy w organizacji są konfigurowane w perspektywie klientów.

5. Stałym elementem systemu działania jest możliwość negocjacji warunków dostaw usług wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości.

6. System organizacyjny w tym struktura powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy.

WYKŁAD 2

13.04.2008

ORIENTACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KIERUNKU PROCESÓW

Logistyczny łańcuch dostaw:

Dostawcy → Zarządzanie → Składowanie → Działalność → Składowanie → Dystrybucja → Klient

Zasilanie (zakupy) na wejście podstawowa na wejście dla klienta sprzedaż

zasobów

Kreowanie wartości dla klienta

Powody dla których firmy decydują się na reorientację wizyt działania swojej firmy w kierunku rozwiązań procesowych to:

1. Realizowane zadania nie dotyczą budowy wartości firmy.

2. Większości firm nikt nie kieruje procesami, nikt nie jest za nie odpowiedzialny.

3. W firmach panuje znaczny poziom biurokracji który utrudnia sprawne działanie.

4. W firmach powstaje wiele różnorodnych procedur instrukcji co sprawia że wiedza o funkcjonowaniu organizacji jest rozproszona.

5. Nikt nie potrafi skoordynować jednego całego procesu.

6. Procesy podzielone na fragmenty i wyspecjalizowane struktury są z reguły za mało elastyczne aby firmy mogły reagować na istotną zmianę zewnętrzną.

7. Brak kontroli efektywności procesów koszty, jakość, czas.

Obecnie podejście procesowe jest przeciwstawne podejściu procesowemu myślenie w kategoriach funkcji ogranicza:

1. Możliwość integracji działań w zespołach formach organizacyjnych.

2. Skrawanie dróg przepływu informacji poprzez ich zastosowanie do przebiegów działań, a nie układów hierarchicznych

3. Przenoszenie uprawnień decyzyjnych do miejsc wykonania działań

4. Rozwój innowacyjności pracowników i poszerzenia zakresu kompetencji

5.Przezwyciężanie sprzeczności wynikających z braku komunikacji między zadaniami uprawnieniami i odpowiedzialnością.

Rodzaje myślenia w kategorii procesów ułatwia:

1. zrozumienie własnej roli w strategicznym działaniu w całej organizacji

2. sytuacje członka organizacji w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w relacji jednorodnych zadań komórki

3. przemiany dostosowawcze przez wspieranie członków organizacji w zakresie gromadzenia zasobów wiedzy i uczenia się.

KLASYFIKACJA PROCESÓW

Cechy procesu związane jest w tym że ma wyznaczoną granice przestrzenią między początkiem transformacji zasileń, a sprzedażą efektu - kreuje wartość i klienta jako punkt odniesienia w konstrukcji procesu.

Procesy dzielimy na:

1. operacje dodające wartość

2. operacje nie dodające wartości bezpośrednio dla klienta ale niezbędne do wykonania operacji dodające wartość.

3. operacje nie dodające wartość ani nie umożliwiające jej wytworzenia

Hierarchia podziału układu procesów organizacji dzielimy na:

1. Mega procesy

2. Procesy główne

3. Subprocesy

Integracja procesów w łańcuchu dostaw

Dostawca - Producenci - Hurtownicy - Detaliści - Klienci

Przepływ w informacji

Przepływ produktów

Przepływ pieniędzy

Procesy w przedsiębiorstwie dzielimy na:

PROCESOWE:

• w efekcie ich działania powoduje produkt (wyrobów, informacja) związany bezpośrednio z podstawowym rodzajem działania danej organizacji

• procesy te tworzą wartość dodaną co się wraża udziałem procesów w łańcuchach wartości którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny

• najczęściej zalicza się do nich procesy bezpośrednie wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa np. projektowanie produktów, sprzedaż wytworzenia, relacje z klientem, serwis, logistyka.

POMOCNICZE

Powstają w celu sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów podstawowych. Mają bezpośrednio wpływ na kreację wartości dla klienta wewnętrznego (inny obszar).

Procesy podstawowe i pomocnicze w organizacji:

PROCESY PODSTAWOWE: 1. Badanie rynku i oczekiwania klientów

↕

2. Pozyskiwanie kontrahentów

↕

3. Projektowanie produktów i usług

↕

4. Wytwarzanie i logistyka

↕

5. Sprzedaż i fakturowanie

POMOCNICZE: Zarządzanie zasobami ludzkimi

↕

Zarządzanie strategią i informacją

↕

Zarządzanie finansowe

↕

Zarządzanie zasobami rzeczowymi

↕

Zarządzanie zmianą i doskonalenie

Typologia procesów w organizacji:

WSTĘPNA PROJEKCJA - ZBIÓR OTWARTY

S Procesy podstawowe Procesy główne-kluczowe

U Zaopatrzenie

K Rozwój kultury Pomocnicze Rozwój produktu

C

E Obsługa klienta

S Zarządzanie Proces Strategia i marketingu

Techniczne produkcji zarządzanie

P

R

Z Procesy pomocnicze

E Procesy zabezpieczające

D

S Remonty Inwentaryzacja

I Zarządzanie jakością

Ę

B

I Zarządzanie środkami

O trwałymi

R Controling operacyjny

S

T

W

A

OCZEKIWANIA KLIENTÓW

Orientacja na klienta jako podstawowa projektowania procesu.

Sposób przeprowadzenia identyfikacji procesów w organizacji:

1. Tworzenie modelu klientów.

2. Miary oceny oraz analiza cyklu wykonania

3. Tworzenie modelu procesu

4. Programy integracji oraz współpracy z dostawcami

5. Analiza przebiegu pracy

6. Tworzenie mapy organizacji

7. wykorzystywanie metody ABC

8. Analiza wartości dodanej tworzony przez proces.

Metody ankietowania klientów wewnętrznych i zewnętrznych

1. OPERACJE BEZPOŚREDNIE - obserwacja użytkowników produktu i/lub usługi.

2. GRUPY ZORGANIZOWANE - dyskusje w małych grupach ma temat istotnych wartości

3. ROZMOWA BEZPOŚREDNIA - sformułowanie rozmowy bezpośrednio

4. ROZMOWY TELEFONICZNE - dokładnie zaplanowanie rozmowy telefonicznej

5. ANKIETY W FORMIE PISEMNEJ - dokładnie zaplanowanie pytania w formie pisemnej

6. GRUPY UŻYTKOWNIKÓW - dyskusje na temat wartości w których uczestniczą wybrani użytkownicy

Dobrym przykładem benchmarkingu stosowanego w praktyce jest wieloetapowy sposób postępowania w firmie Renault:

1. Wybranie procesu który zostanie podatny benchmarkingowi.

2. Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu

3. Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w relację danego procesu

4. Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porównania

5. Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do potencjalnych partnerów.

6. Złożenie partnerowi wizyt.

7. Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów

8. Przeanalizowanie rozbieżności i luk ustalenie celów dokonanie wyboru najlepszych procesów oraz zaadoptowanie ich do własnych potrzeb

9. Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie akceptacji

10. Wdrożenie nowego rozwiązania

Relacje rynkowe wewnętrzne organizacji:

Istota problemu relacji rynkowych wewnątrz organizacji o charakterze gospodarczym polega na tym że w przypadku każdego strukturalnego elementu przedsiębiorstwa stosuje się zasada świadczenia usług wzajemnych.

Relacje rynkowe, wewnętrzne oznaczają swobodę podmiotów - obszarów w wyborze zawierania kontraktów dotyczy to takich elementów kontraktu jak:

1. ceny

2. jakość

3. termin

4. warunki płatności

5. warunki dostawy itp. ...

Najczęściej wkład w relacje wewnątrz organizacji jest szacowany i opiera się na zasadzie ekstrapolacji (wartość zmiennych) poziom przenoszonych kosztów na osiągnięcie wyniku.

Ze względu na zasięg świadczonych usług dzielimy je na dwie kategorie:

1. Centra serwisowe

2. Centra kosztowe - to obszary działania organizacji które nie dotyczą bezpośrednich wymiernych usług np.: controling, informatyka, zarządzanie zasobami, finansami.

3. Centrum zysku - to wyodrębnione obszary organizacji o znacznej samodzielności zakresu działania. Samodzielność ta wynika z założenia w systemie działania organizacji pomiaru wyników. Przewiduje się zatem możliwość określenia wymogów ekonomicznych takiej jednostki na podstawie uzyskanych przychodów i ponoszonych kosztów

MIARY PROCESÓW

Ocena zdolności procesów do dostarczania produktów i usług o pożądanych przez odbiorców - rynek charakterystyka może być dokonana tylko przez pomiar głównych atrybutów procesu są to:

1. koszty procesu

2. długość czasu realizacji procesu

3. elastyczność procesów

4. jakość procesu

5. znaczenie dla organizacji

6. znaczenie dla klientów

WYKŁAD 3

19.04.2008

Pomiar procesów jest zarówno podstawą zarządzania procesami - systemowego zarządzania, organizacja procesowa jak i elementem infrastruktury konieczne do ciągłego doskonalenia procesu.

Najważniejszymi komponentami pomiaru procesu są:

1. Sposoby komunikowania kierunku działania

2. Bodowy wiarygodności

3. Definiowania ról i stanowisk

4. Alokacja zasobów

5. Monitorowania i ocena wyników

Materialne i nie materialne mierniki (rezultaty)

Poziom zarządu

Poziom jednostki biznesu

Poziom operacyjny

Produktywność

↕

Poziom zarządzania

↕

Obszary działania przedsiębiorstwa
Logistyka wewnętrzna	Zasoby wewnętrzne		Produkcja	Marketing i sprzedaż
Technologia	infrastruktura		Zasoby ludzkie

Mierniki Materialne: - efektywność alokacji zasobów

- racjonalność inwestycji

- spójność podejmowania decyzji

- efektywna ocena ilościowa zdarzeń przeszłych

- poziom kosztów

- poziom zasobów

- wielkość sprzedaży

- poziom zysku

- zwrot zaangażowanego kapitału

- zwrot akcji

- udział w rynku

- stopy zaspokojenia indywidualnych potrzeb zainteresowanych grup

Mierniki Niematerialne: - przekonania i motywacja

- wiedza i umiejętności i doświadczenie

- zrozumienie oraz aprobata misji strategicznych

- kultura organizacji

- komunikacja wewnętrzna

- ocena jakościowa zdarzeń przyszłych

- elastyczność organizacji

- jakościowe uwarunkowania zewnętrzne

- marka produktu (usługi)

- wizerunek przedsiębiorstwa

- reputacja prestiż

- atrybuty jakościowe

- motywacja jako czynnik wtórny

- satysfakcja zainteresowanych grup

Zarządzanie procesami polega w istocie na ocenie efektywności ich funkcjonowania z perspektywy klientów, odbiorców rezultatu oraz możliwości wyznaczonych przez potencjał i jakimi dysponują zespoły procesowe.

Obszary organizacji który podlegają mierzeniu:

1. Sprzedaż i marketing

2. Zaopatrzenie

3. Projektowanie produktów badania rozwoju

4. Produkcja

5. Logistyka i dystrybucja

6. Finanse i administracja

ZESPOŁOWE FORMY ORGANIZACJI PROCESOWEJ

ZESPÓŁ - to niewielka grupa ludzi uzupełniających się wzajemnie, którzy są zaangażowani w realizację wspólnego celu i zadań, do którego wykonania prezentują podobne podejście do pracy i którzy są odpowiedzialni za wyniki działania wobec samych siebie.

Zespoły powołujemy po to aby poprowadzić całe procesy lub ich podprocesy a więc czynności powtarzalne nie jednorazowe.

Istota działania zespołu podlega na szybkim i samodzielnym ocenie atrakcyjności kontraktu który dotyczy wypracowywanego obszaru działania oraz na reakcji decyzyjnej i realizacyjnej.

Samodzielność decyzyjna na szczeblu zespołu do spraw realizacji procesu podlega na zlokalizowaniu na tym poziomie organizacji kompetencji do:

1. negocjowania warunków realizacji kontraktu z klientem wewnętrznym i zewnętrznym

2. Projektowania przebiegu procesu i oceny jego efektywności

3. pobierania realizatorów procesu

4. podziału gratyfikacji zespołem na podstawie zasad przyjętych w całym przedsiębiorstwie

5. kreowanie rozwoju potencjału pracowników

Nowa terminologia dotyczy takich określeń jak:

1. właściciel obszaru procesu

2. menadżer procesu

3. kierownik zespołu

Prerogatywy właściciela procesu i kierownika zespołu ds. realizacji procesów

PREROGATYWY WŁAŚCICIELA PROCESU

PREROGATYWY KIEROWNIKA ZESPOŁU

1. Definiowanie procesów referencyjnych i ich granic 2. projektowanie operacji należnych do procesów w układzie referencyjnym 3. projektowanie stanowisk pracy w procesie ze względu na zakres wykonywanych czynności wyposażenia i umiejętności realizatorów 4. określenie i zatwierdzenie na wniosek dostawców i klientów procesu 5. negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaż wytworu procesów 6. dobór kierowników procesów wchodzących w skład nadzorowanego obszaru 7. monitorowanie procesów i pomiar ich efektywności

1. projektowanie zmian dostosowawczych w procesach referencyjnych 2. szacowanie pracochłonności operacji w procesie oraz niezbędne liczby i składu i ich realizatorów 3. negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaży wytworu procesu ( w warunkach dojrzałej organizacji procesowej) 4. Badanie potrzeb odbiorców wytworów procesu 5. kreowanie rozwoju pracowników 6. podział gratyfikacji między członków procesu 7. pomiar, ocena efektywności i wnioskowanie zmian w przebiegu procesów referencyjnych

Proregatywem właściciela w zarządzaniu procesowym ma zarząd przedsiębiorstwa w odniesieniu do menażerów procesu.

Zarząd oprócz proregatyw do podejmowania decyzji definiuje zbiór spójnych mierników oceny procesów dla całej organizacji.

Działanie zespołów w organizacjach wymaga uwzględnienia następujących perspektyw ich efektywności:

1. należy uwzględnić sposób doboru osób do zespołu wg kryterium zróżnicowanych umiejętności jego członków

2. nie wszyscy członkowie zespołu są w stanie wykonać wszystkie operacje w procesie. Kierownik powinien mieć umiejętności identyfikacji ich potencjału realizacyjnym.

3. Należy opracować nowy charakterystyczny dla pracy zespołowej systemy satysfakcji stymulujący dążenie do wzrostu wydajności a także transferu potencjału wiedzy między członkami zespołu.

4. Doskonalenie możliwości oraz potencjału wiedzy powinno mieć charakter ciągły i być stale wpierane przez kierownictwo organizacji, transfer wiedzy ma znaczenie strategiczne

5. mierniki procesów muszą być dla członków zespołów na tyle przejrzyste aby zapewnić pożądany poziom samokontroli i zdolność do ich stałego usprawnienia.

6. w warunkach potrzeby integracji funkcji i procesów należy ukierunkować działanie członków zespołu na preferowany wariant współpracy

7. tylko praca oparta na procesach integruje zespół i tworzy klimat zaufania oraz tolerancji wiedzy jako głównego zasobu organizacji nie da się dobrze wykorzystać jeśli pracownicy konkurują między sobą ukrywając zdobywanie informacji i nie dzieląc się umiejętnościami. Współpraca zespołowa pomaga w podnoszeniu kwalifikacji łatwiej jest pracownikom wzajemnie zastępować co upraszcza organizacje pracy.

REENGINEERING JAKO ISNTRUMENT ZMIANY W KIERUNKU PROCESU

1. Doskonalenie procesu w działaniu organizacji

Reengineering w terminologii polskiej określamy jako techniczną reorganizację procesów działania. Jest podejściem według którego celem jest prowadzenie uprawnień są więc projektowanie organizacji.

Punktem wyjścia do reengineeringu jest założenie że współczesne przedsiębiorstwa, a zwłaszcza sposoby zarządzania nimi są nieadekwatne do potrzeb i w związku z tym należy je radykalnie zmienić.

4 zasady opisujące podejście do przebudowy organizacji:

1. wychodzić od potrzeb klienta

2. analizować procesy w przedsiębiorstwie

3. uwzględniać istniejące ograniczenia

4. myśleć inaczej - przebudowa mentalności

Doskonalenie procesów w działaniu organizacji:

1. Doskonalenie powinno się organizować wokół wyników a nie zadania

2. Korzystający z rezultatu procesu powinno być jego organizatorami

3. rozproszenie przestrzennie zasoby należy traktować tak jakby znajdowały się w jednym ujściu

4. Równolegle przebiegające procesy należy koordynować w czasie ich wykonywania

5. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a naczelne kierownictwo zaskakuje jedynie prawo do kontroli decyzji.

6. Informacje gromadzone w różnych ogniwach organizacji powinny spływać do jednego ogólnie dostępnie w banku danych.

2 odmiany reengeineringu 2 perspektywy historycznego rozwoju:

1. Reengineering radykalny (klasyczny)

2. Reengineering łagodny

Reengineering radykalny i Reengineering łagodny:

ANALIZOWANE CECHY	REENGINEERING RADYKALNY	REENGINEERING ŁAGODNY
Zakres zmian	Zmiana radykalna - efekt ilościowy	Zmiana stopniowa
Przedmiot zmian	Wszystkie procesy	Wszystkie procesy
Obszar projektowania	Proces jako punkt wyjścia zarówno do przebiegu jak i kształtowania struktur	Dotychczasowe funkcje lub procedury
Czas zmiany i wdrażania	Horyzont zmiany od krótkiego do średniego	Horyzont ulepszania - długi
Poziom ryzyka związanego ze wdrożeniem	Celem projektowanych jest osiągnięcie maksymalnych , efektywności wysokie	Indywidualne ciągłe uczenie się przynosi w doskonaleniu dotychczasowych funkcji ryzyko- niskie i umiarkowane
Zaangażowanie pracowników	Udział pracowników ograniczony - znacząca rola ekspertów zewnętrznych	Wszyscy pracownicy włącznie do procesu tworzenia i ewolucyjnego udoskonalenia nowych wdrożeń
Inicjatorzy zmian	Zmiana wychodzi od kierownictwa	Zmiana wychodzi od wszystkich pracowników

WYKŁAD 4

24.05.2008

TEORIA X ENGNEERING - dotyczy harmonizacji procesów w skali ponad organizacyjnej harmonizacja ta polega na tworzeniu reguł i systemów podobnych do siebie lub wzajemnie zgodnych w różnych współpracujących ze sobą podmiotach.

W X-engneering zwraca się uwagę na analizę trzech obszarów:

1. Procesy firmy - to wszystkie czynności, które wykonuje się w celu wytworzenia i sprzedaży swoich produktów, usług, w tym także procesy związane z różnorodnymi transakcjami handlowymi między firma a podmiotami zewnętrznymi: klientami, dostawcami, sprzedawcami, partnerami itp.

2. Propozycje dla klienta - 7 uniwersalnych propozycji wartości:

Indywidualizacja, innowacja, cena, jakość, obsługa, szybkość, różnorodność

3. Zakres partycypacji firmy - w tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami, w tym z głównymi zewnętrznymi uczestnikami swoich procesów: klientami i dostawcami.

W prawdziwym X-engneeringu chodzi nie tylko o sprzedaż produktów lub usług, lecz także o przekonanie partnerów i klientów żeby przyłączyli się do wspólnej zmiany procesów, które ich łączą. Ponadto X-engneering poszerza reengneering o także kluczowe sprawy jak łączenie różnych podmiotów biznesu za pomocą wspólnych (zgodnych) procesów oraz zwiększanie wydajności własnych procesów i wartości dla klientów.

Ten rodzaje reengneering wprowadza nową jakość w projektowaniu procesów różnych podmiotów:

KIEROWNICTWO

↓

PROCEY OBSŁUGI KLIENTA

↓

ZINTREGOWNA LOGISTYKA

↓

PROCESY WYTWÓRCZE

↓

PROCESY WSPARCIA

B + R Zaopatrzenie Produkcja Marketing Sprzedaż

POZIOM DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ ORGANIZACJI:

Działalność procesowa organizacji wyraża się zakresem, w jakim procesy są formalne:

1. Zdefiniowane

2. Zarządzane

3. Elastyczne

4. Mierzone

5. Efektywne

Cechy dojrzałości organizacji procesowej:

1. Zdolność do budowy i usprawniania produktu lub usługi

2. Procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana pracownikom

3. Prace związane z projektowaniem procesów są planowane

4. Procesy obserwuje się i usprawnia

5. Podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowane w ramach organizacji i poszczególnych projektów

6. Jakość produktów i usług

7. Obiektywna i ilościowa baza do oceny jakości produktów i usług działania

Cechy niedojrzałości organizacji procesowej:

1. Improwizacja procesów przez pracowników i menedżerów

2. Wyspecjalizowane proces nie są przestrzegane

3. Reakcyjne zarządzanie

4. Harmonogram i budżet są przekraczane, ponieważ nie oparte są na stabilnym przebiegu procesów

5. Przy niezmiennych ograniczeniach harmonogram i budżetu odbywa się to kosztem jakości i funkcjonalności produktu lub usługi

6. Nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów oceny produktu jakości i procesu.

Poziomy dojrzałości procesowej organizacji:

1. Początkowy chaos - ogólna charakterystyka: nieprzewidywalność doraźna modyfikacja procesów, duże uzależnienie od możliwości indywidualnych pracowników, efektywność procesów może być przewidywalne najwyżej na poziome indywidualnego projektu a nie w ramach całej organizacji

2. Praktykowana powtarzalność - praktyka i eksperymentowanie w celu poszukiwania zdolności do powtarzania działań w ramach procesów uzyskiwanie możliwości poprawiania procesów i dokumentowania ich głównych parametrów.

3. Standaryzacja - prace projektowane w ramach procesów są standaryzowane, stabilne i powtarzalne

4. Zarządzanie procesami - stosowanie pomiarów efektywności procesów umożliwia identyfikacji zagrożeń i podejmowanie skutecznych działań korygujących dostosowania strukturalne.

5. Ciągłe doskonalenie - ciągłą poprawę i optymalizacji i procesów osiąga się poprzez zarówno udoskonalenie bieżących konfiguracji procesów jak i wprowadzenie nowych metod i technologii realizacyjnych.

PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ

Projektowanie procesów wg modelu SIPOC

Dostawcy Dane Proces Dane Odbiorcy

wejściowe wyjściowe

Poziom

zadowolenia

Projektowanie organizacji procesowej odbywa się według charakterystycznej dla niej konwencji projektowania organizacji w kierunków procesów wg modelu SIPOC.

W projektowaniu procesów wg modelu SIPOC zakłada się, że projekt działania jest w pełni zgodny z oczekiwaniami odbiorców i klientów.

Identyfikacja wejść i wyjść procesów:

Dostawcy	Dane wejściowe	Proces	Dane wyjściowe	Odbiorcy
Klient	Specyfikacja produktu oraz dokumentacja	Przyjęcie zamówienia	Wyrób skonfigurowany wg specyfikacji klienta	Odbiorca (klient)
Dział marketingu	Umowa	Plan realizcji	Harmonogram	Dział produkcji, dział zaopatrzenia
Dostawcy części	Zamówienia na części	Zakupy	Materiały faktura	Dział produkcji księgowość
Dział technologiczny	Konstrukcja prace instalacyjne	Produkcja wyrobu / dostaw wyrobu	Informacja o zakończeniu produkcji	Dział sprzedaży

W celu przeprojektowania organizacji należy określić:

ETAPY:

I Weryfikacja stanu istniejącego:

W celu przeprojektowania organizacji należy określić:

1. Dalszą przydatność obecnego efekty końcowego lub produktu finalnego procesu

2. Najbardziej użyteczne dla klienta charakterystycznych efektu końcowego

3. W jakim kierunku zmienić ten efekt poprzez alternatywne propozycje zwieszające poziom zadowolenia klientów

4. Określić grupy docelowe klientów ze względu na ich oczekiwania

5. Określić poziom oceny przez klientów dotychczasowego procesu na podstawie badań

II Przeprojektowanie procesu w kierunku oczekiwań odbiorców produktów i usług:

Zbadanie istniejącego potencjału pod kontem przydatności i zadowolenia klienta

III w konwencji projektowania SIPOC polega na określeniu danych wejściowych do procesu, czyli materiałów, półproduktów, pól fabrykatów, informacji, wiedzy, umiejętności, kwalifikacji ( zasoby ludzkie) maszyny urządzenia, narzędzia

Na tym etapie należy dokładnie określić dostawców tych zasileń.

PROJEKTOWANIE PROCESÓW ORGANIZACJI

Projektowanie wewnętrznej struktury procesów w organizacji, czyli zbiorów działań, w których się ona składa wymaga transformacji realizowanych funkcji i zadań na sekwencyjne zbiory operacji ( czynności) powiązanych ze sobą łańcuchem następstwa.

Projektowanie od zera odbywa się wg następującego programu postępowania:

1. Pełne zrozumienie istniejących procesów - krok ten obejmuje analizę czynników, jakie firma uzyska w efekcie działania procesów

2. Zastosowanie metody porównania z konkurencja Benchmarking i burza mózgów

3. Projektowanie procesów od zera polega na wielokrotnej analizie związanych z procesami i zarządzaniem zasobami ludzkimi i technologią

4. Ocena końcowa - należy przystąpić do oceny zaprojektowanych nowych procesów poprzez symulacje jego przebiegu w rzeczywistości w celu zapewnienia projektanta, że zaprojektowane procesy zagwarantują organizacji odpowiedni poziom wydajności, efektywności i możliwości przystosowawczych.

BENCHMARKING - polega na porównaniu procesów i praktyk własnych w naszym przedsiębiorstwie ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa do analizowania i doskonalenia procesów biznesowych.

Cele procesów opierają się na 3 źródłach:

1. Celach organizacji

2. Wymagania klientów

3. Porównanie się do najlepszych w poszczególnych dziedzinach działalności

Sposób formułowania strategii wokół procesu polega na:

1. Intensyfikacji, czyli określeniu i usprawnieniu najlepszych wyprzedzających możliwości konkurencji procesów w celu utrwalenia przewagi

2. Przedłużanie - dotyczy stałego poszukiwania nowych zastosowań procesów

3. Uzupełnianie polega na synchronizacji procesów własnych z procesami klientów

4. Przekształcenie jest to strategia oferowana na rynku procesów, których efektywność jest na tyle atrakcyjna, że może być oferowana jako usługa na rzecz innych przedsiębiorstw

5. Dywersyfikacja polega na tworzeniu nowych procesów w celu inspirowania rozwoju kolejnych segmentów działania.

WYKŁAD 5

07.06.2008

Selekcja celowa procesów:

1. Badanie rynku

2. Tworzenie nowych usług

3. Dostarczenie usług

4. Planowanie i rozbudowanie sieci

5. Utrzymywanie sieci

6. Marketing

7. Sprzedaż

8. Obsługa klienta

9. Rozliczanie

Procesy podstawowe - łańcuch wartości:

10. Strategia

11. Planowanie

12. Zarządzanie finansami

13. Zarządzanie zasobami ludzkimi

14. Monitorowanie i ocena działalności operacyjnej

Procesy zarządzania

15. Obsługa finansowa księgowa

16. Wsparcie logistyczne

17. Obsługa kadrowa i szkoleniowa

18. Wsparcie informatyczne

Procesy pomocnicze

Poszukiwania specyfikacji procesu występujących w organizacji oraz granic między nimi ułatwia mapa relacji jest ona budowana na poziomie organizacji i przedstawia:

1. Zasilenia

2. Podstawowe relacje dostawca, odbiorca, klient.

Mapa relacji - jest uzupełniającym w stosunku do schematu organizacyjnego obrazem relacji wewnątrz organizacyjnych z kontrachentami zewnętrznymi.

Mapa procesów - jest szczegółowym obrazem przebiegu działań w organizacji budowanym na poziomie operacyjnym jak i bardzo ważnym narzędziem projektowania procesów. Prezentuje ona fazy przebiegu procesu czyli działania lub ich operacje oraz realizatorów tj. komórki stanowiska.

CYKL ŻYCIA PROCESU:

- tworzenie

- innowacyjne uprawnianie

Faza przystosowania - załamanie

- zbyt ścisła kontrola

- Instytucjonalna dojrzałość

Proces wykazuje odchylenie Istnienie problemów jest

W stosunku do zaplanowanego niezaprzeczalne:

Przebiegu - częste sprawdzanie

- ponowne wykonywanie

Standaryzacja procesów organizacyjnych - oznacza sposób ujednolicenia wybranych rodzajów zachowań i działań w organizacji procesowej wg tych samych formuł obowiązujących wszystkich członków.

Zalety i wady standaryzacji procesów organizacyjnych:

ZALETY:

1. Ujednolicenie sposobów zachowań wykonawców według formuł uznanych za najlepsze

2. Możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach organizacji

3. Lepsza koordynacja działań wykonawców

4. Korzystniejsze warunki kontroli efektów

5. Większa pewność uzyskania oczekiwanych rezultatów

6. Ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych

7. Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji konfliktów na tym tle

WADY:

1. Ograniczenie możliwości kreowania działań i zachowań innowacyjnych

2. Pomijanie niesformalizowanych lecz ważnych elementów działań.

3. Osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie zadań i procedur

4. Osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych

5. Wysoki poziom standaryzacji ogranicza podatność organizacji na zmiany.

!!! Wyróżniamy 5 poziomów standaryzacji:

1. Brak regulacji

2. Regulacja oparta na zasadach działania

3. Regulacja ramowa

4. Szczegółowa regulacja alternatywna

5. Szczegółowa regulacja tzw. Sztywna.

Wybór odpowiedniego dla danej organizacji poziomu standaryzacji procesów organizacyjnych zależy od:

● założonego poziomu elastyczności procesów: im wyższy wymagany poziom podatności procesów na zmiany tym niższy poziom ich standaryzacji

● projektowanego poziomu samodzielności realizatorów im wyższe zakładany poziom samodzielności tym mniejszy poziom standaryzacji

● zakładanego poziomu bezpieczeństwa i stałości procesu, im wyższy postulowany poziom stałości procesu tym wyższy poziom standaryzacji np. szczegółowa regulacja alternatywna)

● złożoności procesów (procesy proste- wysoki poziom standaryzacji, procesy złożone- niski poziom standaryzacji)

● poziomu kwalifikacji realizatorów (im niższy poziom kwalifikacji tym wyższy poziom standaryzacji procesów co wynika z zakładanej małej zdolności realizatorów do samodzielnego działania)

Zarządzanie organizacją procesową - powinna uwzględnić zarówno różnorodne jaki i zróżnicowane i zmienne poziomy ich standaryzacji dostosowane głównie do poziomu dojrzałości procesowej organizacji.

STRUKTURA ORGANIZACJI PROCESOWEJ

Koncepcja rozwiązań strukturalnych w obszarze projektowania procesów:

Większość współczesnych formułowanych koncepcji dotyczących konfiguracji strukturalnych zawiera założone budowy relacji wewnątrz organizacyjnych na podstawie dynamicznych elementów wyznaczających działanie organizacji.

Koncepcja struktury organizacji procesowej wg M. Hammera:

1. Procesy (właściciel procesu)

2. Centra doskonalenia

Wizja struktury procesowej dzieli organizację na dwie części:

1. Operacyjną (zespół procesów)

2. Obszar nie doskonalenia w którym przygotowuje się potencjał niezbędny do działania.

Struktura procesowa wiąże się z ogromnym zaangażowaniem wysokimi kwalifikacjami profesjonalnymi i interpersonalnymi jej członków.

MODEL STRUKTURY ORGANIZACJI PROCESOWEJ

Do charakterystyki struktury procesowej wykorzystujemy uniwersalne cechy struktury organizacyjnych takich jak:

● konfiguracja

● centralizacja

● specjalizacja

● formalizacja

● standaryzacja

Formalizacja - ma na celu działania w organizacji procesowej i ułatwić opracowanie wskazówek dla realizatorów tworząc obrazy o charakterze referencyjnym.

Standaryzacja w strukturze procesowej dotyczy w zasadzie ogólnych zasad jej działania, a zwłaszcza metod których upowszechnienie zapewni realizatorom procesu większy zakres swobody i sprawności wykonawczej.

Model struktury organizacji procesowej:

a) megaproces pomocniczy

● zespół do procesu rozwoju kadr i zarządzania wiedzą

● zespół procesu rozwoju strategii i zarządzania informacją

● zespół do procesu wsparcia administracyjnego

b) megaproces podstawowy:

● zespół do procesu obsługi klienta

● zespół do procesu rozwoju produktu

● zespół do procesu wytwarzania

Pierwszy z megaprocesów podstawowy składa się z procesów których głównym celem jest realizacja oczekiwań klientów zewnętrznych.

Drugi megaproces pomocniczy jest ukierunkowany na wspieranie i obsługę działania procesu podstawowych jest on dostawcą zasileń w obszarach:

1. Rozwój kadr

2. Zarządzania wiedzą

3. Strategii

4. Zarządzania informacją

5. Wsparcia administracyjnego

Etapy ewolucji struktur w kierunku procesów:

Ewolucja organizacji funkcjonalnej w kierunku procesowym jest naturalnym efektem ogólnych zmian w organizacji charakterystyczny dla obecnego przebiegu zmian cywilizacyjnych.

Kroki do urzeczywistnienia przedsiębiorstwa procesowego:

- strategia przedsiębiorstwa

- rozwój organizacji

- kształtowanie i optymalizacja procesów

- planowanie kwalifikacji(doskonalenie zawodowe ukierunkowane na procesy)

- rozwój personelu

- struktury kierownicze i organizacyjne

Celem przebudowy struktury funkcjonalnej w kierunku procesu:

1. Zwiększenie zadowolenia klientów

2. Redukcja kosztów

3. Skrócenie czasu realizacji zadań

4. Wzrost zadowolenia pracowników

Ogólna wizja kolejności zadań niezbędnych do uzyskania efektu zmiany to:

1. Rozwój koncepcji procesów w organizacji

2. Przygotowanie przyszłych realizatorów

3. Przebudowa struktur kierowniczych i organizacyjnych

Od funkcji do procesu - fazy ewolucji strukturalnych:

1. Organizacja funkcjonalna z doraźnymi zespołami zadaniowymi

2. Organizacja funkcjonalna + zarządzanie projektami

3. Organizacja procesowo macierzowa

4. Organizacja procesowa

Główne parametry zmiany w kierunku organizacji procesowej:

● Parametry zmiany - praca, środowisko, struktura, jednostka, personel, środek ciężkości, oś, pomiar, kariera

● Organizacja funkcjonalna - prosta, kontrola, hierarchiczna, departament, pracownicy i menedżerowie, szef

● Organizacja procesowa: złożona, płaska, zespół, specjaliści, klient, proces, rezultat, rozwój, wartość, trener

1

C

O

P

I

S

---