1. Co rozumiemy pod określeniem „PROJEKT”?

Projekt - model pewnego urządzenia (obiektu) nieistniejącego zaopatrzony w sposób wykonania, który po wykonaniu spełnia z góry zadane wymagania. Projekt zawsze dotyczy czegoś nowego, nieistniejącego; zawsze ma coś na celu- spełnienie potrzeby. Określony projekt musi być wykonalny (projekt bez instrukcji wykonania nie jest projektem, jest tylko fantazją koncepcją). Projekt jest zbiorem informacji. Wykonywanie projektu to projektowanie, czyli proces (a projekt to fakt).

Projekt (wg W. Prussak)- sposób przygotowania i realizacji zmian, a szczególnie tych najbardziej ryzykownych, realizowanych pod presją czasu (przedsięwzięcie prowadzące do zmian).

4. Znaczenie abstrahowania w projektowaniu.

ABSTRAHOWANIE - (def. encyklopedyczna) - jedna z podstawowych operacji myślowych polegająca na pomijaniu pewnych składników, cech lub relacji danego przedmiotu, a wyodrębnianiu innych, uznawanych za istotne.

W górę konkretnie, w dół wiele możliwości. Dla konkretnej funkcji mamy zwykle wiele różnych realizacji fizycznych. Te realizacje różnią się od siebie właśnie tym, że w jednej jest pominięte to, co w innej uznane jest za bardzo ważne.

5. Rodzaje modeli procesu projektowania.

Projektowanie - proces składający się z wielu działań, proces szczególny, specyficzny, polega na tym, że system projektu jest niejednorodny, tzn. są tam komputery, książki, katalogi, ludzie. Procesu projektowania nie da się opisać jednoznacznie, gdyż podmiotem tutaj są ludzie.

Modele procesów projektowania:

1. Preskryptywny (normatywny) - prescription - recepta, modele te zbliżone są do algorytmów, normatywny, bo jest to pewna norma, której trzeba się trzymać. Szkoła niemiecka.

2. Deskryptywny - opisujący, modele deskryptywne opisują jak wyprawny, dobry projektant rozwiązuje problem projektowy; są specjalne metody badania, ( np. nagrania rozmów, wideo, protokoły). Powody użytkowania

- aby na tej podstawie stworzyć model komputerowy

- żeby systemy wspomagające były dobrze zaprojektowane.

Prace nad projektami deskryptywnymi zawdzięczamy Anglikom, Amerykanom i Japończykom.

3. Komputerowy - japończycy założyli, że stworzą inteligentne, komputerowe systemy projektujące. Czynności pracochłonne ma wykonać system komputerowy

4. Atrybutowy - dobry projekt ma cechy niezależne od niego.

1 i 2 rodzaj modeli są najistotniejsze.

6. Cykl życia produktu.

projekt

Potrzebaprojektowaniewytwarzanie

produkt

dystrybucjaeksploatacjawycofanie

Potrzeba: niektóre potrzeby są wyimaginowane, zdarzało się to już w historii i kończy się to stratami. Bywa też tak, że potrzeba była, ale zanim powstał produkt- zmieniła się (spóźniona reakcja). Im szybsza reakcja na potrzeby tym lepiej. Dla producenta ważne jest to, żeby jak najszybciej zaspokoić potrzebę. Potrzeby nie da się zaspokoić tak sobie, potrzebne są działania preparacyjne (zaplanowanie, obmyślenie, zaprojektowanie, itp.)

Projektowanie: kończy się dokumentacją (obecnie najczęściej na nośnikach elektronicznych) i projektem.

Projekt: jest to informacja o obiekcie lub procesie itp., który ma być wykonany, a po wykonaniu ma spełniać wcześniej ustalone wymagania (aby potrzeba była spełniona). Projekt musi mieć sposób wykonania (bez tego to tylko koncepcja). Projekt to model czegoś, co nie istnieje, musi być nowy, oryginalny i użyteczny.

Wytwarzanie: to realizacja; robią to systemy techniczne.

Produkt: produkty dzielimy na:

- przeznaczone na rynek dla nieznanego odbiorcy (np. telewizory, rowery);

- dla określonej grupy odbiorców

- wykonywane na zamówienie (np. duże statki, specjalne maszyny, turbiny wodne).

Inny podział:

- produkty trwałego użytku (wielokrotnego)

- produkty jednorazowego użytku (np. produkty konsumpcyjne)

Eksploatacja: to użytkowanie, utrzymywanie w ruchu, konserwacja, naprawy, żeby produkt był zawsze gotowy do wykorzystania, ale wszystko się zużywa i starzeje.

Wycofanie: formy wycofania z obiegu- złomowanie, recykling, renowacja, regeneracja, itp.

8. Abstrakcja i szczegółowość w opisie obiektu technicznego.

Abstrakcja - (def. encyklopedyczna) kategoria, pojęcie ogólne, pojęcie oderwane, będące rezultatem czynności abstrahowania (dokonywania abstrakcji), potocznie także pogląd, twierdzenie oderwane od rzeczywistości, nie oparte na faktach, lecz wyprowadzone z przyjętych z góry założeń.

Zagadnienie to najlepiej przedstawia tabela (rys. 2 ksero). Przedstawione są w niej 3 poziomy abstrakcji w opisie obiektu technicznego oraz uwzględnione są 2 stopnie szczegółowości: mały i większy.

1. Poziom „czarnej skrzynki” - na tym poziomie abstrakcji obiekt techniczny ukazany jest jako czarna skrzynka (np. na rys siłownik hydrauliczny) w której nie ukazane są żadne procesy (mały stopień szczegółowości) a tylko wejścia (X, olej, ciśnienie) i wyjścia (siła F, olej, niskie ciśnienie). Uwzględniając większy stopień szczegółowości siłownik hydrauliczny został „podzielony” na 2 czarne skrzynki: zawór rozdzielczy i cylinder hydrauliczny, między którymi uwzględniony już został pewien przepływ (oleju).

2. Poziom oddziaływań fizycznych- na tym poziomie obiekt techniczny jest opisany zależnościami fizycznymi. Przy małym stopniu szczegółowości przedstawione są tylko te najważniejsze zależności, a przy większym- już bardziej skomplikowane i zaawansowane, uwzględniające więcej zmiennych i powiązań między nimi.

3. Poziom opisu sposobu realizacji technicznej- w przypadku małego stopnia szczegółowości obiekt przedstawiony jest schematycznie, ogólnikowo, zarysowo, a w przypadku większej- bardziej specjalistyczny rysunek.

9. Etapy i fazy procesu projektowania technicznego.

Etapy i fazy występują w procesie projektowania preskryptywnym (normatywnym). Proces został umownie podzielony na 4 fazy, z których każda składa się z dwóch etapów.

I Faza: Formułowanie problemu.

1) Etap: Formułowanie problemu (określenie stanu wejściowego i wyjściowego)

2) Etap: Analiza problemu (zebranie informacji, założenia i zmienne stanu wejściowego i wyjściowego, określenie zmiennych rozwiązania, określenie ograniczeń, wielkości produkcji, kryteriów oceny, wstępna ocena wykonalności urządzenia).

Pierwsza faza polega na zrozumieniu problemu, o co właściwie chodzi i co jest potrzebne. Pierwszy etap nie dotyczy środka technicznego, ale tego co ma być zrobione, do czego to ma służyć, jaką funkcje dany projekt (obiekt) ma spełniać. W drugim etapie dogłębnie sprawdzamy wszystkie szczegóły dotyczące procesu (a nie maszyny która ten proces wykonuje). Określamy wymagania i kryteria na które trzeba się powołać, aby wybrać najlepszy wariant. Kryteria wyprzedzają poszukiwanie koncepcji (czyli szukamy koncepcji na podstawie określonych wcześniej kryteriów).

II Faza koncepcyjna

3) Etap: Poszukiwanie rozwiązań (wybór metod poszukiwania rozwiązań, określenie zasady działania urządzenia, poszukiwanie rozwiązań)

4) Etap: Ocena i wybór rozwiązań (wstępna selekcja, sprawdzenie możliwości realizacji fizycznej, wstępna ocena rozwiązań, selekcja ze względu na kryteria dominujące, analiza i ocena rozwiązań ze względu na funkcję wartości, wybór wariantów do [projektowania wstępnego)

Kiedy już mamy określone dokładnie o co chodzi to poszukujemy koncepcji (idei) rozwiązania tego problemu (wybór najlepszy). W etapie 3 poszukujemy koncepcji rozwiązań. Metoda poszukiwania musi być dobrana do problemu. Koncepcji trzeba znaleźć tyle, aby wśród nich była ta najlepsza. Mając już kilka rozwiązań dokonujemy wyboru. Nieraz musimy przenieść najlepsze cechy z kilku koncepcji i stworzyć nową, najlepszą. W etapie 4 wybieramy takie rozwiązanie, którego cechy są najlepsze.

III Faza: Opracowanie projektu

5. Etap: Projektowanie wstępne (podstawowe obliczenia i dobór elementów, wykonanie modeli-matematycznych, analogowych, itd., badanie modeli pod względem kryteriów jakości i ograniczeń, modyfikacja i optymalizacja rozwiązań)

6. Etap: Projektowanie szczegółowe (szczegółowy opis zespołów i elementów, uściślenie modeli).

Już po wybraniu najlepszej koncepcji (tzn. takiej, która rokuje, że będzie najlepsza) przystępujemy do projektowania, które kończy się projektem. Projektant wstępny w przeciwieństwie do szczegółowego nie zagłębia się w szczegóły, wykonuje tylko ogólny zarys.

IV Faza weryfikacji

7. Etap: Wykonanie prototypu (program badań prototypu, wykonanie dokumentacji technicznej prototypu, nadzór nad jego wykonaniem)

8. Etap: Badanie prototypu (wykonanie badań, porównanie wyników badań z przewidywanymi).

W tej fazie trzeba wykonać prototyp i sprawdzić go zanim przystąpimy do serii próbnej, a potem do produkcji masowej. Nieraz trzeba coś poprawić.

10. Wybrane metody wspomagające wykonanie projektu.

Narzędzia i metody stosowane w zarządzaniu projektami można umownie podzielić na twarde, miękkie i mieszane.

Metody „twarde”, oparte na technikach analitycznych:

• Estymacja czasu realizacji i kosztów

• Analiza czasowa projektu (CPM, PERT)

• Harmonogramowanie

• Śledzenie realizacji projektu

Metody „miękkie”, dotyczące relacji międzyludzkich:

• Zarządzanie zespołem (budowa i rozwiązanie zespołu, motywowanie, krytykowanie, usuwanie konfliktów)

• Negocjacje (z klientem, sponsorem i podwykonawcami)

Metody mieszane:

• Zarządzanie komunikacją

• Zarządzanie ryzykiem

• Zarządzanie jakością

• Zarządzanie zmianami.

Metody twarde, zwłaszcza te wspomagane komputerowo, są stosowane w ujednoliconej formie przez wszystkich i według niektórych opinii, przewagę rynkową buduje się głównie stosując umiejętnie odpowiednie metody miękkie, w tym zwłaszcza te, które stanowią środowisko projektu.

Rysunek 5.1 przedstawia systematykę metod zarządzania projektami. Widać na nim główny (inny niż powyższy) podział na metody ogólne i szczegółowe (a te z kolei dzielą się na kompleksowe i wycinkowe). Przykłady tych metod znajdują się w tablicy 5.2.

Metoda kompensacyjna (addytywna):, jeśli mamy cząstkowe kryterium wartości i mamy 2 warianty (2 koncepcje), i jeśli pierwszy wariant jest lepszy pod względem dwóch kryteriów a drugi jest lepszy pod względem dwóch następnych kryteriów to musimy przyporządkować wagę każdemu kryterium cząstkowemu. Następnie wszystko sumujemy (stąd nazwa metody) i otrzymujemy wartość całego naszego wariantu koncepcji. V=(suma od i=1 do n)w_i*V_i . Powtarzamy to dla pozostałych wariantów, jest to metoda decyzji wymuszonych.

Metoda iloczynowa; różni się od addytywnej tym, że oceny mnożymy a nie dodajemy.

Metoda alternatywna; suma odwrotności.

To były metody punktowe, w których określamy wagi punktów i dajemy ocenę. Metody te służą do analizy słabych i mocnych stron naszych koncepcji w celu wybrania jednej, tej najlepszej. Ale istnieje szereg innych metod.

11. Istota i znaczenie metody QFD.

Metoda QFD - Quality (jakość) Function (funkcje) Deployment (umieszczenie, rozłożenie w przestrzeni, wprowadzenie funkcji jakości do produktu). Metoda polega na tym, że kiedy rozpatrujemy nowy (lepszy) produkt (usługę) orientujemy się w potrzebach tych użytkowników, do których to adresujemy (rozpatrujemy rynek i jego potrzeby). Klienci korzystają z właściwości produktu, personel techniczny musi dążyć do zadowolenia klientów (parametry techniczne są podporządkowane upodobaniom rynku), ale także doprowadzić do zmartwienia konkurencję (rozpoznać konkurentów). Kiedyś wyrób był tym lepszy, im był lepszy technicznie a teraz użyteczność jakościową określa użytkownik, Parametry techniczne pełnią rolę usługową. Pierwszym problemem rozwiązywanym przez tą metodę jest to, że parametry techniczne są podporządkowane upodobaniom rynku; drugi to rozpoznanie konkurentów. Nazwa metody QFD przyjęła się na całym świecie. Amerykanie nazwali tę metodę „house of quality” (dom jakości). Jednym z wariantów metody QFD jest dom jakości (macierz korelacji QFD - system „top down” od ogółu do szczegółu) - rys 10.8 ksero. Pola:

1 - CO - wymagania, potrzeby, oczekiwania użytkowników. W wymaganiach tych są zawarte kryteria jakości. Podstawowy problem to przetransformować wymagania odbiorców na parametry techniczne, tabela jest wynikiem a nie rzeczywistym działaniem - to produkt uboczny, który wynika z naszych rozważań.

2 - JAK - co zrobić aby klient był zadowolony (parametry techniczne np. ciężar, hałaśliwość).

9- DLACZEGO - porównanie z rynkiem, porównanie z konkurencją; które życzenia użytkownika są lepiej i gorzej zaspokojone przez konkurencję, szukamy możliwości, swojego miejsca.

7 - ILE - Obiektywne parametry docelowe przedstawiamy inżynierom.

8 - TECHNICZNA OCENA KONKURENCJI - czy damy radę wszędzie pokonać konkurentów.

11 - WAŻNOŚĆ, - które z parametrów są ważniejsze, które mniej ważne, co będzie dla nas trudne a co łatwe.

4 - MACIERZ KORELACJI - każdy parametr techniczny krzyżuje się z każdym; w polu tym wstawiamy wpływ jednego na drugi (jeśli poprawa jednego poprawia drugi - stawiamy plus „+”, jeśli przynosi pogorszenie - stawiamy minus `-„, jeśli obojętny - nie wstawiamy nic). Jeśli mamy same plusy (taka sytuacja bardzo rzadko się zdarza a w dzisiejszych czasach takiej sytuacji nie ma), to mamy ogromne rezerwy, konkurencja jest słaba. Jeśli same minusy to wyrób jest na skraju wykorzystania wszystkich możliwości i musimy się zastanowić, co się opłaci poprawić. Macierz jest ważna, wiąże się z poszukiwaniem koncepcji.

13. Struktura metodyki zarządzania projektami.

Struktura metodyki zarządzania projektami według Project Management Institute (Instytutu Zarządzania Projektami) składa się z 9-ciu zakresów zarządzania (9 obszarów problemowych), rys. 5.2.

Zarządzanie projektami:

1). Zarządzanie integracją projektu:

• Opracowanie planu projektu

• Wykonanie planu projektu

• Ogólna kontrola zmian

2). Zarządzanie kosztami projektu:

• Planowanie zasobów

• Określanie kosztów

• Budżetowanie kosztów

• Kontrola kosztów

3). Zarządzanie komunikacją projektu:

• Planowanie komunikacji

• Dystrybucja informacji

• Raportowanie wyników

• Zamknięcie administracyjne

4). Zarządzanie zakresem projektu:

• Inicjowanie

• Planowanie zakresu

• Definiowanie zakresu

• Weryfikacja zakresu

• Kontrola zmian zakresu

5). Zarządzanie jakością projektu:

• Planowanie jakości

• Zapewnienie jakości

• Kontrola jakości

6). Zarządzanie ryzykiem projektu:

• Identyfikacja ryzyka

• Kwantyfikacja ryzyka

• Ograniczenie ryzyka

• Kontrola ryzyka

7). Zarządzanie czasem projektu:

• Definiowanie działań

• Określenie kolejności działań

• Określenie czasu trwania działań

• Rozwój terminarza

• Kontrola terminarza

8). Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu:

• Projektowanie organizacji

• Pozyskiwanie pracowników

• Rozwój zespołu

9). Zarządzanie zleceniami projektu (kontakty z otoczeniem):

• Planowanie zleceń

• Planowanie ofertowania

• Ofertowanie

• Selekcja dostawców

• Administrowanie kontraktami

• Zamykanie kontraktów

12. Zastosowanie metody morfologicznej i drzewa rozwiązań w projektowaniu.

Steward Pugh jako pierwszy poszerzył kontekst projektowania o problemy wytwarzania, zarządzania itp. (sens szeroki). Całe otoczenie wpływa na proces projektowania, tez ekologia czy organizacja. Nazwał ten kontekst: total design.

Podstawową metodą w zarządzaniu projektami jest podział złożonego problemu na podproblemy (problemy częściowe), tzw. dekompozycja celu. Służą temu:

- metoda morfologiczna:

W tablicy morfologicznej mamy dwupoziomową hierarchię celów, w 1 kolumnie w poszczególnych wierszach znajdują się podproblemy, które składają się na cały problem, czyli „what?”. Natomiast w pierwszym wierszu, w poszczególnych kolumnach mamy propozycje rozwiązań, czyli „how?”. Projektując urządzenie do pisania (cały problem) tablica morfologiczna będzie wyglądała w następujący sposób:

	HOW
WHAT	1	OŁÓWEK	DŁUGOPIS	RYSIK	PIÓRO
		2	RĄCZKA	TRZONEK	KLAMKA	ITD
		3	OKRĄGŁY	KWADRATOWY	ITD	ITD
		4

Cyfry oznaczają:

1- jak robić znaki na papierze (czym)? ;

2- jaki uchwyt do trzymania

3-jaki pojemnik na tusz

4-jaka obsługa.

Następnie decydujemy się na określone rozwiązania cząstkowe, np. 1długopis-2rączka-3kwadratowy-itd i z nich mamy rozwiązanie całego problemu. Wybraliśmy tzw. ścieżkę rozwiązania.

-drzewo rozwiązań:

W tym przypadku mamy wielopoziomową hierarchię celów. Główny problem znajduje się na samej górze na 1 poziomie, dzieli się on na podproblemy (2 poziom), a te z kolei na kolejne podproblemy (3 poziom) itd.

Dekompozycja na cele cząstkowe umożliwia zdefiniowanie wymagań , dokładniejszy opis istoty problemu i stopniowe formułowanie kolejnych zadań.

14. Współczesna interpretacja jakości produktu.

Instrumenty napędzające jakość:

- konkurencja

- koszt jakości (determinuje koszty sprzedaży)

JAKOSC WYROBU - (def. słownikowa) - jest stopniem spełnienia wymagań odbiorcy w wyrobach przemysłowych. Jest wypadkową jakości projektu, jakości wykonania i jakości eksploatacji.

JAKOŚĆ PROJEKTU - nazywana również jakością konstrukcji, jest to pewien model wyrobu o określonym zbiorze cech, który ma być produkowany czyniąc zadość wymaganiom odbiorców.

JAKOŚĆ PRODUKCJI - nazywana również jakością wykonania, jest to stopień zgodności poszczególnych jednostek wytworzonego wyrobu z przyjętym jako podstawa wzorcem (projektem).

JAKOŚĆ WYROBU - zespól cech wyrobu, które wpływają na jego zdolność zaspokojenia określonych potrzeb (słownik języka polskiego).

Cechy przedstawiające jakość:

1. mierzalne:

- cechy techniczne: wymiary geometryczne, stan powierzchni, własności fizykochemiczne, parametry charakterystyczne działania wyrobu (prędkość, wydajność, moc, itd.).

- cechy ekonomiczne: koszt wytwarzania, koszt nabycia, koszt eksploatacji wyrobu.

b) niemierzalne:

- cechy estetyczne: wygląd zewnętrzny, kompozycja, kolorystyka, zgodność z wymaganiami mody, staranność wykonania.

- cechy użytkowe: trwałość, niezawodność, naprawialność, BHP.

Z przytoczonych definicji wynika, że jakość wyrobu stosuje się w odniesieniu do konkretnego przeznaczenia użytkowego. Oznacza to, że dany wyrób może w różnym stopniu zaspokajać potrzeby różnych odbiorców.

15. Szczególne cechy zarządzania projektem.

Cechy zarządzania projektem:

• Jest zadaniem kierowniczym

• Jest realizowany w sposób systematyczny

• Wymaga wiedzy o technikach i metodach

• Wymaga umiejętności negocjacji i rozwiązywania konfliktów

• Jego realizacja wiąże się z ryzykiem

• Wymaga fachowej koordynacji

Zarządzanie projektami odbywa się przez celowe planowanie, sterowanie i nadzorowanie procesów i korzystanie z zasobów w odniesieniu do przedsięwzięcia, które ze względu na jego wielkość (pracochłonność), złożoność i długotrwałość realizacji zostało podzielone na odrębne, systematycznie rozwiązywane zadania cząstkowe. Zarządzanie projektami obejmuje zatem czynności kierownicze i koordynacyjne w ramach danego projektu. Sztuka zarządzania projektem polega na działaniu „na miarę”, w zależności od specyfiki branży, w jakiej powstaje projekt oraz od celu, jaki należy osiągnąć.

20. Co to jest lista wymagań i jak się ją wykonuje.

Lista wymagań dzieli się na wymagania SZTYWNE (ograniczenia wynikające np. z przepisów) oraz ELASTYCZNE (można je spełnić w większym lub mniejszym stopniu). Listę wymagań bierzemy z przewidywanego cyklu życia obiektu, identyfikując, kto ma wpływ na obiekt i na kogo wpływa obiekt itd., Jeśli się projektuje to trzeba wymyślić kilka wariantów (alternatyw), aby był wybór. Trzeba stworzyć kilka kryteriów, które pomogą nam jak najszybciej wybrać koncepcję. Kryteria to przygotowanie miary.

Sposób przygotowania miary - formułowanie oceny całościowej przy kilku kryteriach. Kryteria muszą być wybrane pod cel.

Z punktu widzenia ważności dla osiągnięcia sukcesu wymagania można podzielić na:

- wymagania KRYTYCZNE (koniecznie trzeba spełnić)

- wymagania WAŻNE (istotne dla uznania projektu za udany)

- wymagania MNIEJ WAŻNE (których spełnienie jest pożądane).

21. Opisać metody sieciowe planowania: CPM, PERT, i inne.

Metody sieciowe planowania oparte są na teorii grafów. Pojęciem metod sieciowych obejmuje się metody planowania i kontroli, które do przedstawienia współzależności między poszczególnymi fragmentami przedsięwzięcia wykorzystują sieć składającą się z czynności i zdarzeń. Istnieje obecnie duża liczba odmian metod sieciowych, z bardziej popularnych w Polsce należy wymienić: PERT, CPM, PERT-COST, RAMPS, ADK, MPM. Istnieje niewiele metod z dziedziny techniki zarządzania, które okazały się tak skuteczne i zdobyły sobie tak wielką popularność na świecie w okresie kilku lat od momentu ich opracowania i pierwszych praktycznych zastosowań, jak metody sieciowe.

Czynności i zdarzenia w grafach sieciowych przedstawiają pewne wartości liczbowe czasów. Pod względem charakteru podawanych wartości rozróżnia się:

- sieci deterministyczne (wartości czasów trwania poszczególnych czynności oraz czasy zdarzeń podawane są jako wartości pewne, jednoznaczne czyli zdeterminowane)

- sieci stochastyczne (wartości czasów czynności i zdarzeń podawane są jako wartości zmienne losowe, o pewnym znanym lub przyjętym rozkładzie gęstości prawdopodobieństwa).

Główne elementy sieci to węzły i strzałki. Trzy główne rodzaje sieci:

1. Czynności są opisywane za pomocą strzałek, a zdarzenia za pomocą węzłów

2. Czynności są opisywane za pomocą węzłów, a zdarzenia za pomocą strzałek

3. Węzły obrazują zdarzenia a strzałki - podporządkowanie.

DEFINICJE: Zadanie (czynność) jest to praca lub grupa prac, które są wykonywane w określonym celu, dodają jakiś produkt, jakieś wyjście. Charakteryzuje się początkiem i końcem procesu działania. Zadanie wiąże się ze zużyciem zasobów (ludzkich materialnych, finansowych). Zadanie może być uwarunkowane zakończeniem innych zadań.

Zdarzenie moment uzyskania określonego rezultatu, po prostu fakt. Zdarzenie nie wiąże się ze zużyciem zasobów w przeciwieństwie do zadania.

Sieć jest kombinacją zdarzeń lub zadań połączonych strzałkami określającą zadania podejmowane w projekcie z uwzględnieniem relacji przyczynowo-skutkowych.

Ścieżka seria połączonych zadań prowadząca od początku do końca projektu.

Ścieżka krytyczna seria połączonych zadań prowadząca od początku do końca projektu o najdłuższym okresie realizacji (najdłuższa ścieżka). Critical Path, zespół zdarzeń i czynności tworzących drogę, która ma najmniejszą (algebraicznie) wartość zapasu czasu (luzu).

Czynność krytyczna -czynność leżąca na drodze krytycznej.

3 podstawowe techniki planowania sieciowego:

1) CPM metoda drogi krytycznej, charakteryzuje się tym, że w węzłach są zdarzenia a na strzałkach są procesy

2) MPMMetral Potential Methode, charakteryzuje się tym, że węzły opisują procesy a na strzałkach są przyporządkowania

3) PERTw węzłach zdarzenia a na strzałkach przyporządkowania.

Pierwsza historycznie powstała w 1957 r. w USA metoda zwana Critical Path Method: CPM - metoda krytycznej ścieżki. Opracowali ją specjaliści wielkiego koncernu chemicznego Du Ponta oraz Sperry Rand Corp. dla celów planowania przeglądów i napraw instalacji aparatury chemicznej, przy daleko posuniętej automatyzacji. Przy opracowaniu terminów poszczególnych czynności stosowano wartości deterministyczne. Wprowadzenie metod planowania sieciowego CPM dało poważne oszczędności, np. przez skrócenie czasu wykonywania inwestycji skutkiem lepszej organizacji i koordynacji poszczególnych czynności, ograniczenie przestojów itp. Jest to metoda spełniająca te same funkcje, co ADK (Analiza Drogi Krytycznej, CPA) oraz ponadto uwzględnia ona:

- koszt skrócenia realizacji od terminu obliczonego do terminu żądanego

- optymalne skrócenie czasu trwania czynności w stosunku do założonego cyklu (minimum kosztów bezpośrednich).

ADK (CPA - Critical Path Analysis): Metoda i technika pozwalająca na ustalenie i stosowanie efektywnego planowania i kontroli wykonania zadań przy zarządzaniu przedsięwzięciami. W metodzie tej stosuje się:

- graficzne przedstawienie sieci, która w potrzebnym stopniu szczegółowości prawidłowo szereguje i uzależnia czynności i zdarzenia w przedsięwzięciu,

- oszacowania czasu

- wyznaczone krytyczne wartości i terminy wzdłuż dróg w sieci,

- analizę sieci i wartości zapasów czasu (luzów) jako podstawę ciągłej oceny aktualnego i planowanego stanu przedsięwzięcia,

- analizę oceny słuszności korekt dokonywanych przez zarządzających w celu zabezpieczenia osiągnięcia przedsięwzięcia w odpowiednim czasie.

Jako druga historycznie powstała ta, która zdobyła sobie największą popularność, a kryptonim jej - PERT - stał się najbardziej znaną nazwą, ogólnie używaną (nieściśle) w odniesieniu do niemal wszystkich metod analizy sieci zależności. PERT powstał w 1958 roku dla zupełnie określonego celu, a mianowicie dla opracowania harmonogramu i dla kontroli realizacji prac nad rakietą balistyczną „Polaris”. W zastosowaniu tym PERT okazał się tak sprawnym narzędziem (według źródeł amerykańskich przewidywane zakończenie przedsięwzięcia udało się przyspieszyć o ponad 2 lata), że przyczyniło się to do ogromnego zainteresowania metodyką analizy sieci i do gwałtownego rozwoju metod i technik oraz ich zastosowań. Toteż w krótkim czasie, jak grzyby po deszczu, narodziło się kilkadziesiąt odmian metod analizy sieci zależności, o kryptonimach: CPS, CPPS, LESS, CPA, RAMPS i wiele innych.

PERT - Program Evaluation and Review Technique. Jest to metoda probabilistyczna. Metoda CPM rozszerzona o wykorzystanie statystyki matematycznej i rachunku prawdopodobieństwa, ale nieuwzględniająca kosztu przedsięwzięcia. W metodzie tej czas trwania czynności ustalamy na podstawie trzech ocen: optymistycznej, najbardziej prawdopodobnej i pesymistycznej. Metoda ta jest przeznaczona przede wszystkim do planowania wielkich projektów, w których bierze udział wielu wykonawców i podwykonawców ( w projekcie „Polaris” ponad 3000), konstruowana jest zasadniczo wokół pewnych wyodrębnionych specyficznych etapów, osiągnięć w programie, zwanych „kamieniami milowymi” (milestones). Tak więc sieć PERT jest zorientowana na zdarzenia w przeciwieństwie do sieci CPM zorientowanej na działania.

MPM - opracowana została we Francji i zastosowana do planowania budowy elektrowni jądrowych. Metoda ta opiera się na teoretycznych pracach B. Roya, dotyczących potencjałów grafów, stąd nazwa „metoda potencjalna METRA”. Jest ona rozpowszechniona w Europie zachodniej, we Francji, Anglii, Niemczech, Belgii i Włoszech. Jest to metoda deterministyczna. W porównaniu z CPM wykazuje ona szereg zalet, jest prostsza i umożliwia przedstawienie w postaci grafo-analitycznej pewnych zależności między poszczególnymi czynnościami, które przy użyciu innych metod planowania sieciowego trudno byłoby wyrazić.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Konkretyzacja

Realizacja materialna

Funkcja

Poziom zjawisk fizycznych

Abstrakcja

problem

1 poziom

2 poziom

3 poziom

4 poziom

podproblemy

podproblemy

podproblemy

---