Jak zdiagnozować kompetencje i umiejętności pracowników

Narzędzia psychometryczne wykorzystywane są czasem w procesie rekrutacji jako jeden z elementów oceniających. Mogą też być elementem bardziej złożonych procesów, takich jak: badanie potrzeb rozwojowych, wyłanianie pracowników z dużym potencjałem czy też podczas opracowania planów sukcesji.

Przykład:

Firma działająca w branży FMCG, miała ugruntowaną pozycję na rynku, jednak dotychczas nie prowadziła ekspansywnej polityki handlowej. Opierała raczej swoje działania na sile mocnej marki i wysokiej jakości produktów i usług dla klientów instytucjonalnych.

W firmie został zatrudniony nowy dyrektor sprzedaży, który miał za zadanie wzmocnić dział sprzedaży.

Co było do zrobienia:

W tracie konsultacji zostały ustanowione trzy podstawowe cele projektu:

- poznanie zespołu, zidentyfikowanie jego silnych stron, a także obszarów, które należy wzmocnić;

- sprawdzenie, czy gorsze wyniki finansowe niektórych z kierowników są spowodowane wyłącznie uwarunkowaniami biznesowymi obszaru, czy też związane są z niedopasowaniem niektórych z pracowników do stanowisk, jakie zajmują;

- zbudowanie w zespole atmosfery współpracy i uświadomienie wszystkim, iż mimo istnienia oddziałów terenowych, wszyscy stanowią jeden zespół pracujący na sukces firmy na rynku.

Niezbędne kompetencje

W firmie postanowiono zrealizować dwudniowe warsztaty, w których mieli wziąć udział wszyscy kierownicy regionalni. Moderatoratorami całej sesji byli konsultanci firmy zewnętrznej oraz dyrektor sprzedaży. Podczas pierwszego dnia spotkania zespół w trakcie burzy mózgów miał za zadanie stworzyć profil „Idealnego Kierownika Regionalnego”. Miały go wyróżniać cechy, takie jak: punktualność, samodzielność, komunikatywność. Powinien być również dobrym negocjatorem, umieć koncentrować się na wielu zadaniach, potrafić planować pracę sobie i innym, jasno wyznaczać cele i priorytety.

Następnie grupa wypracowała kilka kluczowych obszarów, przypisała im konkretne cechy i nadała im priorytety. Na przykład w obszarze określonym jako poziom energii pojawiły się: efektywność, samomotywacja, umiejętność realizowania wielu zadań jednocześnie. Dzięki wspólnej pracy wszyscy kierownicy regionalni byli zgodni co do najistotniejszych kompetencji i zdolności, jakie powinien posiadać kierownik.

Każdy z uczestników spotkania w ciągu około 20-30 minut miał wypełnić kwestionariusz analizy stanowiska Profile XT.

Po wprowadzeniu do systemu danych z ankiet otrzymaliśmy raport analizy stanowiska. 20 kategorii rozdzielono na trzy kluczowe obszary: styl myślenia, cechy behawioralne i zainteresowania zawodowe.

Raport, zarówno w formie graficznej, jak i opisowej, dostarczał informacji dotyczących poziomu wymagań stawianych kandydatowi w obszarze poszczególnych kategorii.

Analiza stanowiska

Drugiego dnia warsztatów profil stanowiska (20 kategorii) poddano analizie po raz kolejny, aby uzyskać pełną zgodność w zespole. To był ostatni etap „negocjacji”, zmiany, choć kosmetyczne, okazały się ważne. Wszyscy członkowie grupy czuli się współtwórcami i w pełni zgadzali się z trafnością profilu.

Dlatego można było przejść do kolejnego etapu prac. Wszyscy byli podekscytowani, wiedzieli bowiem, że teraz staną „twarzą w twarz” z ideałem, który sami stworzyli. Każdy z kierowników otrzymał hasło dostępu do strony, na której znajdował się kwestionariusz oceny Profile XT. Przez prawie 90 minut mieli wypełniać test. W pierwszej kolejności odpowiadali na pytania z obszaru definiującego osobowość, następnie na dotyczące zainteresowań oraz umiejętności analitycznych zarówno liczbowych, jak i słownych.

Następnie został wygenerowany raport, w którym poza opisem uczestnika można było znaleźć zestawienie cech osoby badanej w odniesieniu do profilu „Idealnego Kierownika Regionalnego”. W raporcie tym znajdowało się również wiele wskazówek dotyczących metod wspierania rozwoju pracownika. Dla bezpośredniego przełożonego były to wskazania dotyczące tego, jak prowadzić coaching oraz jakie szkolenia warto jest zapewnić badanemu.

Wnioski i zalecenia

Wyniki raportów przekazano kierownikom podczas indywidualnych spotkań z konsultantami. W trakcie rozmów zostały omówione ich mocne strony oraz obszary wymagające rozwoju z uwzględnieniem zajmowanych przez nich stanowisk.

Dzięki zastosowaniu tej metody nowy dyrektor sprzedaży miał szansę poznać swój zespół, umocnić w nim atmosferę współpracy, zidentyfikować mocne strony oraz obszary do rozwoju. W trakcie rozmów indywidualnych oraz dzięki raportom udało się ustalić przyczyny gorszych wyników sprzedażowych niektórych kierowników. Wszystkie cele postawione na początku projektu zostały więc osiągnięte.

Opis profilu dopasowania do stanowiska (fragment)

6-8 pracownicy dobrze reagujący na wymagania dotyczące ich czasu i inwestowanej energii, ogólnie pracujący w dość dużym tempie.

4-7 Pracownicy działający w stałym tempie i potrafiący efektywnie wykorzystać czas podczas podejmowania decyzji.

7-9 Pracownicy osiągający najlepsze wyniki, kiedy podlegają minimalnym ograniczeniom struktur i mają możliwość swobodnego podejmowania decyzji.

Dopasowanie profilu kandydata do stanowiska - regionalny kierownik sprzedaży (fragment)

W skali „poziom energii” okazało się, że:

- Można polegać na Panu X w kwestii punktualnego wykonania zadań.

- Tempo jego pracy umożliwia mu konsekwentne osiąganie wyników i przeciętną wydajność pracy.

- Nawet pod presją potrafi działać ze świadomością, że wykonywane zadania są pilne.

- Pan X zwykle pracuje w efektywnym tempie.

W skali „podejmowanie decyzji” wyniki Pana X znajdują się poniżej profilu dopasowania do stanowiska. Sugeruje to, że może on wykazywać się większą rozwagą przy podejmowaniu decyzji, niż jest to zazwyczaj wymagane na tym stanowisku, i że może brakować mu wyczucia pilności spraw. W rozmowach z nim należałoby uwzględnić ewentualność, że może go niepokoić potrzeba szybkiego podejmowania decyzji. Dlatego, aby poprawić ten obszar, należy podjąć następujące działania:

- Trzeba zachęcać pracownika do podejmowania ryzyka w sytuacji, kiedy należy zadecydować na czas. Rozwijać jego umiejętność akceptacji ryzyka, umożliwiając mu udział w decyzjach, gdzie to ryzyko jest niewielkie, a następnie coraz bardziej rozwijać tę umiejętność.

- Przeszkolić Pana X w zakresie zarządzania ryzykiem i radzenia sobie ze stresem. Powinno to skrócić czas, jakiego on potrzebuje, aby podjąć szybkie decyzje.

- Rozwijać u niego chęć podejmowania działań, służąc własnym przykładem ze świadomością, że zadania, którymi Pan X się zajmuje, są pilne.

- Pan X woli podejmować decyzje niespiesznie, należy zatem podkreślać znaczenie terminów i podejmowania decyzji bez dogłębnych analiz.

W skali „samodzielność” Pan X osiągnął, co prawda, wyniki porównywalne z wynikami większości ludzi, znajdują się one jednak poniżej profilu dopasowania do stanowiska. Sugeruje to, że jest on mniej zaradny, niż zazwyczaj jest to wymagane na tym stanowisku, ale może sobie poradzić z samodzielnym podejmowaniem decyzji. Rozmowy z nim powinny uwzględniać możliwość, że w warunkach stresu to stanowisko może okazać się dla niego zbyt trudne. Należy zatem wziąć pod uwagę następujące wskazówki:

- Pan X może przejawiać tendencję do wahania się w sytuacjach, kiedy konieczne są bardziej pomysłowe działania. Szkolenie w twórczym rozwiązywaniu problemów pozwoli mu wykazać się większą efektywnością.

- Aby odwrócić jego tendencję do postępowania według przewidywalnych wzorców, należy stworzyć środowisko pracy o mniej regularnej strukturze i zapewnić mu wsparcie oraz informacje zwrotne, pozwalające osiągnąć większą samodzielność.

- Pod presją terminów lub innego rodzaju stresu, Pan X może szukać u przełożonego wskazówek. Należy zapewnić mu umiarkowany nadzór, ale też zachęcać do samodzielności. Można to uczynić, zwracając na niego uwagę po tym, jak postara się on samodzielnie podjąć decyzję.

- Pan X ceni sobie strukturę ustalonych procedur. Aby przełamać tę zależność, trzeba zachęcać go do tworzenia własnych procedur umożliwiających wykonanie zadań.

---