GENEZA
Termin reengineeringu został stworzony przez M. Hammer'a i J. Champy'ego, którzy są autorami książki „Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution”.
Według wspomnianych twórców reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Już na samym początku prezentacji swojej koncepcji M. Hammer i J. Champy zalecają, aby wszelkie zasady obowiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu wyrzucić za burtę. Kierownicy powinni pozbyć się ciasnego gorsetu starych przyzwyczajeń po to, aby przygotować się do konkurencji w nowym, globalnym świecie. Zdaniem autorów, ten nowy świat to zupełnie odmienne produkty i usługi, sposoby sprzedaży i zakupu. Dlatego nie mają już żadnej wartości pomysły rodem z XIX wieku, takie jak zasada podziału pracy A. Smitha, w myśl której pracę (działalność przemysłową) należy rozłożyć na proste i podstawowe zadania. "Reengineering sprawia, że przestają mieć znaczenie stare stanowiska pracy i schemat organizacyjny firmy (działy, grupy itp.). To twory poprzedniej ery"2. Należy więc całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez tego nie jest możliwy reengineering - radykalna kuracja przedsiębiorstwa.
M. Hammer i J. Champy opisują na łamach swej książki, jak rodziła się ich koncepcja. Otóż od wielu lat obserwowali przedsiębiorstwa, które próbowały radykalnie zmienić swój sposób działania. Nie miały one odwagi wejść na nowe obszary, nie potrafiły wyzwolić się z ciasnych szablonów myślenia branżowego. W końcu jednak niektóre z nich rozpoczęły daleko idące zmiany w swych dotychczasowych procesach lub przestawiły się na zupełnie nowe. Pracując z tymi przedsiębiorstwami, autorzy starali się, aby nabrały one nowych doświadczeń, które pozwoliłyby im przeżyć, a nawet rozwijać się w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. M. Hammer i J. Champy zauważyli, że prawie zawsze zmianom procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze organizacyjnej i stylu kierowania.
Z biegiem czasu obserwacja wielu przedsiębiorstw i zebrane doświadczenia pozwoliły autorom na opisanie pewnego wzoru działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian. Ostatecznie nadali mu nazwę Business Process Reengineering (BPR). M. Hammer i J. Champy są zdania, że reengineering jest ostatnią deską ratunku dla wielu przedsiębiorstw. Pozwala na pozbycie się mało efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania.
DEFINICJA
Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)
Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe, które wymagają objaśnienia, a mianowicie:
fundamentalne przemyślenie,
radykalne przeprojektowanie,
dramatyczna poprawa,
procesy.
Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? " W odpowiedzi nic chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.
Radykalne przeprojektowanie to drugie pojęcie kluczowe. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących
Trzecie pojęcie kluczowe to dramatyczna poprawa. Oznacza to, że reengineering nic interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi- Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć, jak stwierdzają autorzy koncepcji, „metodami konwencjonalnymi". Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.
Ostatnim pojęciem kluczowym są procesy. Autorzy koncepcji definiują proces jako wiązkę aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.
W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów — występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy
Rys. 1 Związki między hierarchią procesów a wydajnością
Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wydajności. Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określonego poziomu wydajności. W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności (mówiąc inaczej, w rezultacie ulepszenia procesów głównych powinien nastąpić wzrost wydajności). Na poziomie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.
Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie —wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców).. Liczba megaprocesów nie jest wielka — jest ich zaledwie kilka, zaś liczba procesów głównych dochodzi do około dwudziestu. Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsiębiorstwa z funkcji na proces. W literaturze istnieje pogląd, iż taka zmiana optyki umożliwia systemowe myślenie i działanie, zmianę orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów.
Rys. 2 Reengineering: od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji
PODSTAWOWE ZASADY
Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces. Dzięki reengineeringowi zostanie zarzucona idea A. Smitha i H. Forda — idea daleko posuniętego podziału pracy, a przywrócona będzie ranga pracy zespołowej: „okazuje się, że zespoły procesowe — grupy ludzi pracujących wspólnie nad realizacją całego procesu — stanowią logiczną formę organizowania ludzi do wykonywania określonych zadań. Dzięki temu skraca się czas realizacji zamówienia i klienci kontaktują się tylko z jednym zespołem, a nie z wieloma pracownikami, jak ma to miejsce w organizacji funkcjonalnej
Proste zadania będą zastępowane przez pracę wielowymiarową. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy - współodpowiedzialność wymusi zmianę postrzegania procesu. Będąc odpowiedzialnym za cały proces, członek zespołu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, kiedy nie jest to zgodne z jego zdolnościami i kwalifikacjami. Dzięki temu reengineering jak gdyby uaktywnia ludzi podczas tego procesu.
W reengineeringu zmienia się rola pracowników wskutek ograniczenia kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii). W tradycyjnym przedsiębiorstwie oczekuje się, iż podwładny będzie przestrzegał formalnych reguł obowiązujących w danym zakładzie. Reengineering przynosi uwolnienie od tych sztywnych przepisów, pracownik bowiem, przyjmując odpowiedzialność za proces, musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji.
Równocześnie zmienia się sposób przygotowania do wykonywania zadań. Nie wystarczy przyuczenie pracownika do zawodu — potrzebne jest pełne wyszkolenie go, a następnie dalsze dokształcanie. W takich przedsiębiorstwach znikają granice współdziałania pracowników i dlatego potrzebni stają się tacy ludzie, którzy łatwo przystosowujące do różnych sytuacji
Reengineering wprowadza zmianę zasad wynagradzania. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności. M. Hammer i J. Champy proponują, aby wynagrodzenie członków zespołu zależało od ich wydajności. Ponadprzeciętna wydajność powinna być nagradzana za pomocą premii.
Pracownicy powinni być przeświadczeni o tym, że pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych. W tym zakresie reengineering wnosi następujące zasady:
tylko klienci dają wynagrodzenie - trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,
w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko — również konkretnego pracownika,
sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,
pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowiedzialność,
pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci,
ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika
W swej koncepcji M. Hammer i J. Champy przewidują inną rolę przełożonego - traci na znaczeniu rola nadzorcy, a zyskuje rola polegająca na stwarzaniu odpowiednich warunków.
Nastąpi również zmiana struktury organizacyjnej z hierarchicznej na płaską. Zarządzanie procesami charakteryzuje się tym, że uprawnienia decyzyjne zostają przeniesione na podwładnych, którzy uczestniczą w realizacji procesów. W reengineeringu strukturze organizacyjnej nic nadaje się większego znaczenia.
W nowej strukturze następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników generujących wartość dodaną. Według reengineeringu skuteczność pracy w większej mierze zależy od nastawienia podwładnych do pracy i troski o nią, w mniejszej zaś od menedżerów funkcjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach. Właśnie dlatego kierownicy powinni wpływać na osobowość podwładnych, oddziaływać na ich nastawienie i przekonania oraz wspierać je.
W reengineeringu duże znaczenie przypisuje się nowym technologiom informacyjnym, które są warunkiem wprowadzenia go w życie.
Podsumowując, można stwierdzić, że wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyjnym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i nastawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagradzania, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określonymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidłową realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reengineeringu związki występujące między wymienionymi elementami modelu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-skutkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie dopasowane — w przeciwnym razie przedsiębiorstwo nic będzie sprawnie funkcjonowało.
Rys. 3 System działania firmy
GŁÓWNE POSTACIE REEINGINEERINGU
M. Hammer i J. Champy objaśniają w swej pracy role pięciu grup osób. Są to główni aktorzy lub współ wykonawcy reengineeringu w przedsiębiorstwie:
Lider - kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania. Z jego polecenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengineeringu
Menedżer - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie
Zespół - współpracuje z menedżerem, jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, zaprojektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie
Komitet kierowniczy - w jego skład wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa. Głównym zadaniem komitetu jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu
Komórka sztabowa - jej zadaniem jest pomoc kierownikowi i zespołowi reengineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie. Szef komórki sztabowej nazywany jest przez autorów koncepcji carem reengineeringu
WPROWADZENIE REENGINEERINGU
Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfikacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. Chodzi tu raczej o przedstawienie pewnej ogólnej wizji niż konkretnych celów. Autorzy zajmujący się tą sprawą uważają, że posiadanie wizji jest tajemnicą sukcesu przedsiębiorstwa. Wizja powinna być w miarę konkretna, lecz równocześnie zachować coś, co przyciąga i mobilizuje.
Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu reengineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych procesów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyjnego. Równolegle jednak rozwijana jest wizja. W serii zebrań roboczych - czyli tzw. warsztatów - uzyskuje się obraz możliwości technicznych, organizacyjnych i kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo.
Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu. W tej fazie najważniejszą rolę odgrywają komórki zajmujące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na dostarczeniu zespołowi, zajmującemu się wprowadzeniem reengineeringu, wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp służy do oceny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy ryzyka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji.
Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji. Zaczyna się ono od podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie i rozwijanie projektu itd. Wielką wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu i do zarządzania zmianami. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać doradcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realizacji kompletnych projektów informatycznych
Rys. 4 Etapy wprowadzania reengineeringu
REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU
W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na radykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania produktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni. Z. Martyniak cytuje wyniki zastosowania reengineeringu w koncernie ABB - tutaj czas wprowadzenia na rynek nowych wyrobów skrócił się o połowę. W koncernie Ciba-Geigy obroty zwiększyły się o 5%, a w przedsiębiorstwie Rank Xerox czas realizacji zamówienia zredukowano z 33 do 6 dni.
Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą, że udane zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:
skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,
redukcję kosztów o minimum 40%,
poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,
podniesienie rentowności o minimum 40%,
rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%
Przyznać trzeba, że powyższe efekty są zachęcające i dlatego nic należy się dziwić, że liczne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej próbowały wprowadzić w czyn zalecenia, słynnych już, doradców. Okazało się jednak, że „około jedna czwarta przedsiębiorstw próbujących reengineeringu uzyskała minimalne rezultaty przy znacznych niekiedy kosztach
SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ REENGINEERINGU
Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydowanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu.
Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:
całościowe, ponad resortowe myślenie i działanie,
wzrost wydajności,
skrócenie czasu trwania procesów.
Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak:
autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,
pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji,
wysokie koszty wprowadzenia w życie,
zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian
Okazuje się, że zaniedbywanie funkcji i subprocesów, a koncentracja wyłącznie na procesach nie przynosi spodziewanych efektów. Właśnie dlatego proponuje się, aby reengineering był jak gdyby uzupełniony przez ewolucyjne podejście do zmian. Sięganie po innowacje z mocą reengineeringu wymaga gruntownej restrukturyzacji zarówno procesów, jak i całej organizacji, restrukturyzacji przeprowadzonej rewolucyjnie
Analizowane cechy |
Reengineering |
Systematyczne ulepszanie |
Rodzaj zmiany |
zmiana radykalna — skok ilościowy |
kontynuacja zmian |
Przedmiot zmian |
dotyczy megaprocesów |
dotyczy subprocesów i procesów funkcjonalnych |
Punkt wyjścia |
proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur |
dotychczasowe funkcje lub subprocesy |
Czas |
horyzont zmian krótki do średniego |
horyzont ulepszania — długi |
Stopień ryzyka |
celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie |
indywidualne, ciągle uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów i funkcji; ryzyko — umiarkowane |
Zaangażowanie pracowników |
udział pracowników ograniczony |
wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego rozwijania nowego wzoru postępowania |
Inicjatywa zmian |
wychodzi od kierownictwa |
wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli |
Tablica 1 Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie
Specjaliści od poziomej organizacji procesów zauważają, że reengineering nic stanowi recepty na rozwiązanie bieżących problemów firmy. Ich zdaniem, aby firma mogła wprowadzić tę koncepcję w życie, musi spełniać następujące warunki:
posiadać określoną strategię,
opierać się na silnych fundamentach finansowych,
dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwalifikacjach,
skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach światowych
Przedsiębiorstwa, które nie spełniają powyższych kryteriów, nie mają szans na wprowadzenie reengineeringu.
Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i z pewnością przystaje do realiów tamtej gospodarki. Wiadomo, że w modelu amerykańskim podstawowa rola państwa polega na obronie rynku i mechanizmów nim rządzących oraz na wymuszeniu przestrzegania reguł gry rynkowej. Wszelkie dobra są poddane grze rynkowej, a subsydia udzielane są tylko w szkolnictwie, ochronie zdrowia i ochronie środowiska, przy czym państwo stara się wycofać z subsydiowania lub ograniczyć je. Taki model gospodarki kapitalistycznej wpływa na sposób myślenia obywateli, a przede wszystkim menedżerów. W centrum ich uwagi znajduje się klient ze swoimi potrzebami i życzeniami. M. Hammer i J. Champy są zdziwieni, a nawet oburzeni, gdy Europejczycy mówią o społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw czy menedżerów. W Europie obowiązuje jednak inny model gospodarki kapitalistycznej - model społecznej gospodarki rynkowej. W modelu tym podstawowym zadaniem państwa jest prowadzenie takiej polityki, aby zabezpieczyć także biedniejsze grupy społeczne. Natomiast stosunek amerykańskiego menedżera do pracownika streszcza się w trzech słowach: zatrudnić — wyeksploatować — wyrzucić. Różnice kulturowe mają wyraźny wpływ na akceptowanie i adaptowanie tej koncepcji zarządzania
ROZCZAROWANIE
Publikacje z zakresu zarządzania zdają się potwierdzać dobrą kondycję reengineeringu i dobre samopoczucie jego twórcy. M. Hammer w 2001 r. nawet odwiedził Polskę, aby propagować swoją koncepcję. Tymczasem moda na reengineering przemija. Wielkie oczekiwania związane z tą koncepcją nie sprawdziły się. Mimo dużego sukcesu na rynku wydawniczym, sama koncepcja właściwie od początku była krytykowana. Na przykład, w 1996 r. zespół doradców firmy konsultingowej Price Waterhouse stwierdził, że takie metody jak reengineering nie spełniły nadziei menedżerów. W literaturze niemieckiej także nie brakowało uwag krytycznych. Okazało się bowiem, że projekty reengineeringu w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw spełzły na niczym.
W odniesieniu do reorientacji przedsiębiorstwa z funkcji na procesy pojawia się wiele wątpliwości. Po pierwsze, systemy poziome wprowadzają niepewność i niejasność, kto jest szefem, a kto podwładnym (kto komu podlega). Po drugie, pojawia się niebezpieczeństwo, że firma stanie się zbyt „cienka”, a przez szczeliny i pęknięcia może coś ujść uwadze. Po trzecie, organizacja pozioma uniemożliwia myślenie globalne. Przedsiębiorstwo nastawione na zaspokojenie potrzeb dzisiejszego klienta, może stracić klienta jutrzejszego
To, że reengineering nie ma jasno zakreślonych granic jest kolejną przyczyną rozczarowania koncepcją.Wykazano, że wielu menedżerów kojarzyło reengineering z innymi pomysłami na zarządzanie, jak lean management lub TQM. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii i Brazylii wykazały, że brakuje jasnych kryteriów odróżnienia istotnych elementów reengineeringu od innych koncepcji. Okazało się też, że występują znaczne różnice w sposobie pojmowania reengineeringu przez poszczególnych menedżerów. Było to przyczyną wielu nieporozumień. W rezultacie wskazuje się na duże zamieszanie terminologiczne występujące w literaturze. Uniemożliwia to praktyczne stosowanie reengineeringu. Różnice interpretacyjne osłabiły wiarygodność tej koncepcji i zmniejszyły jej przydatność w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Reengineering rozczarował również dlatego, że zaniedbał czynnik ludzki i cały dotychczasowy dorobek w tej dziedzinie - oferuje wyłącznie wzrost efektywności ekonomicznej, spychając człowieka na drugi plan, nic mówiąc już o tym, że całkowicie pomija milczeniem skutki społeczne radykalnych zmian (redukcji zatrudnienia) w przedsiębiorstwie.
Badania wskazują, że występowała przepaść między życzeniami, nadzieją na sukces dzięki zastosowaniu reengineeringu a rzeczywistością. Według tychże autorów przyczyną niepowodzeń tej koncepcji była nadmierna koncentracja na funkcji produkcji, a pomijanie innych funkcji, jak rachunkowość, kontroling, badania i rozwój, administracja, kadry, finanse.
W swojej kolejnej książce Reinżynieria i jej następstwa M. Hammer przyznał, że jego koncepcja poniosła klęskę. Wycofał się z radykalności reengineeringu, natomiast skoncentrował się na procesie, uznając go za sedno reengineeringu
Business Process Reengineering
Reengineering oznacza radykalną zmianę koncepcji procesów przedsiębiorstwa zmierzającą do zdecydowanej poprawy jego efektywności.
Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)
Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe:
Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? " W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.
Radykalne przeprojektowanie. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących
Dramatyczna poprawa oznacza, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.
Procesy - wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.
Podstawowe zasady:
Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces
Proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową
Ograniczenia kontroli pracowników na rzecz zwiększenia autonomii
Przyuczenie pracownika do zawodu zastąpione przez pełne wyszkolenie go, a następnie dalsze dokształcanie
Zmiana zasad wynagradzania (wyniki pracy zamiast aktywności)
Przeświadczenie pracowników o tym, że pracują dla klientów
Przełożony ma stwarzać odpowiednie warunki a nie nadzorować
Płaska struktura organizacyjna
Odpowiednie nastawienie podwładnych do pracy
Wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyjnym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i nastawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagradzania, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określonymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidłową realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reengineeringu związki występujące między wymienionymi elementami modelu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-skutkowymi.
Rys. 1 Związki między hierarchią procesów a wydajnością
Rys. 2 Reengineering: od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji
Rys. 3 System działania firmy
Rys. 4 Etapy wprowadzania reengineeringu
WYKONAWCY REENGINEERINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Lider - kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania. Z jego polecenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengineeringu
Menedżer - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie
Zespół - współpracuje z menedżerem, jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, zaprojektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie
Komitet kierowniczy - w jego skład wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa. Głównym zadaniem komitetu jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu
Komórka sztabowa - jej zadaniem jest pomoc kierownikowi i zespołowi reengineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie. Szef komórki sztabowej nazywany jest przez autorów koncepcji carem reengineeringu
SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ REENGINEERINGU
Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydowanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu.
Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:
całościowe, ponad resortowe myślenie i działanie,
wzrost wydajności,
skrócenie czasu trwania procesów
Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak:
autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,
pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji,
wysokie koszty wprowadzenia w życie,
zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian
Aby firma mogła wprowadzić koncepcję reengineeringu w życie, musi spełniać następujące warunki:
posiadać określoną strategię,
opierać się na silnych fundamentach finansowych,
dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwalifikacjach,
skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach światowych
Przedsiębiorstwa, które nie spełniają powyższych kryteriów, nie mają szans na wprowadzenie reengineeringu.
Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i z pewnością przystaje do realiów tamtej gospodarki. Różnice kulturowe mają wyraźny wpływ na akceptowanie i adaptowanie tej koncepcji zarządzania
Analizowane cechy |
Reengineering |
Systematyczne ulepszanie |
Rodzaj zmiany |
zmiana radykalna — skok ilościowy |
kontynuacja zmian |
Przedmiot zmian |
dotyczy megaprocesów |
dotyczy subprocesów i procesów funkcjonalnych |
Punkt wyjścia |
proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur |
dotychczasowe funkcje lub subprocesy |
Czas |
horyzont zmian krótki do średniego |
horyzont ulepszania — długi |
Stopień ryzyka |
celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie |
indywidualne, ciągle uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów i funkcji; ryzyko - umiarkowane |
Zaangażowanie pracowników |
udział pracowników ograniczony |
wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego rozwijania nowego wzoru postępowania |
Inicjatywa zmian |
wychodzi od kierownictwa |
wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli |
Tablica 1 Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie
ROZCZAROWANIE KONCEPCJĄ
projekty reengineeringu w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw nie powiodły się
organizacja pozioma wprowadza niepewność i uniemożliwia myślenie globalne
reengineering nie ma jasno zakreślonych granic
zaniedbano czynnik ludzki
(strony 9-15 to wersja skrócona na potrzeby foliogramu - „na upartego” może być streszczeniem)
Business Process Reengineering
- 6 -
Ciągłe ulepszanie wydajności
Celowe ulepszenie wydajności
Radykalna reorganizacja procesu
MEGAPROCESY
PROCESY GŁÓWNE
SUBPROCESY
Kierownictwo
Sprzedaż
Produkcja
Marketing
Zaopatrzenie
B + R
Realizacja usług
Zintegrowana logistyka
Procesy gospodarcze
Produkcja/usługi
INPUT
OUTPUT
Dostawcy
Klienci
SUBROCESY
IDENTYFIKACJA PROCESÓW PODLEGAJĄCYCH PRZEBUDOWIE
DIAGNOZA I OCENA PROCESÓW PRZED-SIĘBIORSTWA, ROZWIJANIE WIZJI
OPRACOWANIE I PRZESTAWEINIE PROJEKTÓW NOWYCH PROCESÓW
Wartości
i poglądy
Proces funkcjonowania firmy
Stanowiska pracy i ich struktura
System zarządzania i oceniania
WDROŻENIE W ŻYCIE
USTALENIE CELU
PROCESY GŁÓWNE
MEGA - PROCESY
Radykalna reorganizacja procesu
Celowe ulepszenie wydajności
Ciągłe ulepszanie wydajności
Kierownictwo
B + R
Zaopatrzenie
Marketing
Produkcja
Sprzedaż
Realizacja usług
Zintegrowana logistyka
Procesy gospodarcze
Produkcja/usługi
INPUT
OUTPUT
Dostawcy
Klienci
System zarządzania i oceniania
Stanowiska pracy i ich struktura
Proces funkcjonowania firmy
Wartości
i poglądy
USTALENIE CELU
WDROŻENIE W ŻYCIE
OPRACOWANIE I PRZESTAWEINIE PROJEKTÓW NOWYCH PROCESÓW
DIAGNOZA I OCENA PROCESÓW PRZED-SIĘBIORSTWA, ROZWIJANIE WIZJI
IDENTYFIKACJA PROCESÓW PODLEGAJĄCYCH PRZEBUDOWIE