GENEZA

Termin reengineeringu został stworzony przez M. Hammer'a i J. Champy'ego, którzy są autorami książki „Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution”.

Według wspomnianych twórców reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Już na samym początku prezentacji swojej koncepcji M. Hammer i J. Champy zalecają, aby wszelkie zasady obowiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu wyrzucić za burtę. Kierownicy powinni pozbyć się ciasnego gorsetu starych przyzwyczajeń po to, aby przygotować się do konkurencji w nowym, globalnym świecie. Zdaniem autorów, ten nowy świat to zupełnie odmienne produkty i usługi, sposoby sprzedaży i zakupu. Dlatego nie mają już żadnej wartości pomysły rodem z XIX wieku, takie jak zasada podziału pracy A. Smitha, w myśl której pracę (działalność przemysłową) należy rozłożyć na proste i podstawowe zadania. "Reengineering sprawia, że przestają mieć znaczenie stare stanowiska pracy i schemat organizacyjny firmy (działy, grupy itp.). To twory poprzedniej ery"2. Należy więc całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez tego nie jest możliwy reengineering - radykalna kuracja przedsiębiorstwa.

M. Hammer i J. Champy opisują na łamach swej książki, jak rodziła się ich koncepcja. Otóż od wielu lat obserwowali przedsiębiorstwa, które próbowały radykalnie zmienić swój sposób działania. Nie miały one odwagi wejść na nowe obszary, nie potrafiły wyzwolić się z ciasnych szablonów myślenia branżowego. W końcu jednak niektóre z nich rozpoczęły daleko idące zmiany w swych dotychczasowych procesach lub przestawiły się na zupełnie nowe. Pracując z tymi przedsiębiorstwami, autorzy starali się, aby nabrały one nowych doświadczeń, które pozwoliłyby im przeżyć, a nawet rozwijać się w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. M. Hammer i J. Champy zauważyli, że prawie zawsze zmianom procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze organizacyjnej i stylu kierowania.

Z biegiem czasu obserwacja wielu przedsiębiorstw i zebrane doświadczenia pozwoliły autorom na opisanie pewnego wzoru działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian. Ostatecznie nadali mu nazwę Business Process Reengineering (BPR). M. Hammer i J. Champy są zdania, że reengineering jest ostatnią deską ratunku dla wielu przedsiębiorstw. Pozwala na pozbycie się mało efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania.

DEFINICJA

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)

Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe, które wymagają objaśnienia, a mianowicie:

• fundamentalne przemyślenie,

• radykalne przeprojektowanie,

• dramatyczna poprawa,

• procesy.

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? " W odpowiedzi nic chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie to drugie pojęcie kluczowe. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących

Trzecie pojęcie kluczowe to dramatyczna poprawa. Oznacza to, że reengineering nic interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi- Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć, jak stwierdzają autorzy koncepcji, „metodami konwencjonalnymi". Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.

Ostatnim pojęciem kluczowym są procesy. Autorzy koncepcji definiują proces jako wiązkę aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów — występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy

Rys. 1 Związki między hierarchią procesów a wydajnością

Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wy­dajności. Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określo­nego poziomu wydajności. W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności (mówiąc inaczej, w rezultacie ulepszenia procesów głównych powinien nastąpić wzrost wydajności). Na pozio­mie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie —wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców).. Liczba megaprocesów nie jest wielka — jest ich zaledwie kilka, zaś liczba procesów głównych dochodzi do około dwu­dziestu. Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsię­biorstwa z funkcji na proces. W literaturze istnieje pogląd, iż taka zmia­na optyki umożliwia systemowe myślenie i działanie, zmianę orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów.

Rys. 2 Reengineering: od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji

PODSTAWOWE ZASADY

Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces. Dzięki reengineeringowi zostanie zarzucona idea A. Smitha i H. Forda — idea daleko posu­niętego podziału pracy, a przywrócona będzie ranga pracy zespołowej: „okazuje się, że zespoły procesowe — grupy ludzi pracujących wspólnie nad realizacją całego procesu — stanowią logiczną formę organizowania ludzi do wykonywania określonych zadań. Dzięki temu skraca się czas re­alizacji zamówienia i klienci kontaktują się tylko z jednym zespołem, a nie z wieloma pracownikami, jak ma to miejsce w organizacji funkcjonalnej

Proste zadania będą zastępowane przez pracę wielowymiarową. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy - współodpowiedzialność wymusi zmianę po­strzegania procesu. Będąc odpowiedzialnym za cały proces, członek ze­społu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, kiedy nie jest to zgod­ne z jego zdolnościami i kwalifikacjami. Dzięki temu reengineering jak gdyby uaktywnia ludzi podczas tego procesu.

W reengineeringu zmienia się rola pracowników wskutek ograni­czenia kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii). W tradycyjnym przedsiębiorstwie oczekuje się, iż podwładny będzie przestrzegał for­malnych reguł obowiązujących w danym zakładzie. Reengineering przynosi uwolnienie od tych sztywnych przepisów, pracownik bowiem, przyjmując odpowiedzialność za proces, musi być upoważniony do sa­modzielnego podejmowania decyzji.

Równocześnie zmienia się sposób przygotowania do wykonywania zadań. Nie wystarczy przyuczenie pracownika do zawodu — potrzebne jest pełne wyszkolenie go, a następnie dalsze dokształcanie. W takich przedsiębiorstwach znikają granice współdziałania pracowników i dlatego potrzebni stają się tacy ludzie, którzy łatwo przy­stosowujące do różnych sytuacji

Reengineering wprowadza zmianę zasad wynagradzania. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności. M. Hammer i J. Champy proponują, aby wynagrodzenie człon­ków zespołu zależało od ich wydajności. Ponadprzeciętna wydajność powinna być nagradzana za pomocą premii.

Pracownicy powinni być przeświadczeni o tym, że pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych. W tym zakresie reengineering wnosi następujące zasady:

• tylko klienci dają wynagrodzenie - trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,

• w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko — również konkretnego pracownika,

• sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,

• pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowie­dzialność,

• pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i ra­zem z nią traci,

• ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika

W swej koncepcji M. Hammer i J. Champy przewidują inną rolę prze­łożonego - traci na znaczeniu rola nadzorcy, a zyskuje rola polegająca na stwarzaniu odpowiednich warunków.

Nastąpi również zmiana struktury organizacyjnej z hierarchicznej na płaską. Zarządzanie procesami charakteryzuje się tym, że uprawnienia decyzyjne zostają przeniesione na podwładnych, którzy uczestniczą w realizacji procesów. W reengineeringu strukturze organizacyjnej nic nadaje się większego znaczenia.

W nowej strukturze następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników generujących wartość dodaną. Według reengine­eringu skuteczność pracy w większej mierze zależy od nastawienia pod­władnych do pracy i troski o nią, w mniejszej zaś od menedżerów funk­cjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach. Właśnie dlatego kierownicy powinni wpływać na osobowość podwładnych, oddziaływać na ich nastawienie i przekonania oraz wspierać je.

W reengineeringu duże znaczenie przypisuje się nowym technolo­giom informacyjnym, które są warunkiem wprowadzenia go w życie.

Podsumowując, można stwierdzić, że wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyj­nym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i na­stawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagradza­nia, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określo­nymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidło­wą realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reen­gineeringu związki występujące między wymienionymi elementami mo­delu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-sku­tkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie dopasowane — w prze­ciwnym razie przedsiębiorstwo nic będzie sprawnie funkcjonowało.

Rys. 3 System działania firmy

GŁÓWNE POSTACIE REEINGINEERINGU

M. Hammer i J. Champy objaśniają w swej pracy role pięciu grup osób. Są to główni aktorzy lub współ wykonawcy reengineeringu w przedsiębiorstwie:

• Lider - kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania. Z jego pole­cenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengine­eringu

• Menedżer - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie

• Zespół - współpracuje z menedżerem, jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, za­projektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie

• Komitet kierowniczy - w jego skład wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa. Głównym zadaniem komitetu jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu

• Komórka sztabowa - jej zadaniem jest pomoc kierownikowi i zespołowi re­engineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie. Szef komórki sztabowej nazywany jest przez autorów koncepcji carem reen­gineeringu

WPROWADZENIE REENGINEERINGU

Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfi­kacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. Chodzi tu raczej o przedstawienie pewnej ogólnej wizji niż konkretnych celów. Autorzy zajmujący się tą sprawą uważają, że posiadanie wizji jest tajemnicą sukcesu przedsiębiorstwa. Wizja powinna być w miarę konkretna, lecz równocześnie zachować coś, co przyciąga i mobilizuje.

Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu re­engineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych proce­sów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyj­nego. Równolegle jednak rozwijana jest wizja. W serii zebrań robo­czych - czyli tzw. warsztatów - uzyskuje się obraz możliwości tech­nicznych, organizacyjnych i kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo.

Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu. W tej fazie najważniejszą rolę odgrywają komórki zajmu­jące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na dostarczeniu zespołowi, zajmującemu się wprowadzeniem reengineeringu, wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp służy do oce­ny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy ryzy­ka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji.

Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji. Za­czyna się ono od podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie i rozwijanie projektu itd. Wielką wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu i do zarządzania zmianami. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać do­radcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realiza­cji kompletnych projektów informatycznych

Rys. 4 Etapy wprowadzania reengineeringu

REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU

W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na ra­dykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania pro­duktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni. Z. Martyniak cy­tuje wyniki zastosowania reengineeringu w koncernie ABB - tutaj czas wprowadzenia na rynek nowych wyrobów skrócił się o połowę. W koncernie Ciba-Geigy obroty zwiększyły się o 5%, a w przedsię­biorstwie Rank Xerox czas realizacji zamówienia zredukowano z 33 do 6 dni.

Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą, że uda­ne zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:

• skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,

• redukcję kosztów o minimum 40%,

• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,

• podniesienie rentowności o minimum 40%,

• rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%

Przyznać trzeba, że powyższe efekty są zachęcające i dlatego nic należy się dziwić, że liczne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej próbowały wprowadzić w czyn zalecenia, słyn­nych już, doradców. Okazało się jednak, że „około jedna czwarta przed­siębiorstw próbujących reengineeringu uzyskała minimalne rezultaty przy znacznych niekiedy kosztach

SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ REENGINEERINGU

Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydo­wanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu.

Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:

• całościowe, ponad resortowe myślenie i działanie,

• wzrost wydajności,

• skrócenie czasu trwania procesów.

Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak:

• autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,

• pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji,

• wysokie koszty wprowadzenia w życie,

• zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeń­stwo powstania silnego oporu wobec zmian

Okazuje się, że zaniedbywanie funkcji i subprocesów, a koncentra­cja wyłącznie na procesach nie przynosi spodziewanych efektów. Właśnie dlatego proponuje się, aby reengineering był jak gdyby uzupeł­niony przez ewolucyjne podejście do zmian. Sięganie po innowacje z mo­cą reengineeringu wymaga gruntownej restrukturyzacji zarówno proce­sów, jak i całej organizacji, restrukturyzacji przeprowadzonej rewolu­cyjnie

Analizowane cechy	Reengineering	Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany	zmiana radykalna — skok ilościowy	kontynuacja zmian
Przedmiot zmian	dotyczy megaprocesów	dotyczy subprocesów i proce­sów funkcjonalnych
Punkt wyjścia	proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur	dotychczasowe funkcje lub subprocesy
Czas	horyzont zmian krótki do średniego	horyzont ulepszania — długi
Stopień ryzyka	celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie	indywidualne, ciągle uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów i funkcji; ryzyko — umiarko­wane
Zaangażowanie pracow­ników	udział pracowników ogra­niczony	wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego rozwi­jania nowego wzoru postępo­wania
Inicjatywa zmian	wychodzi od kierownictwa	wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Tablica 1 Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie

Specjaliści od poziomej organizacji procesów zauważają, że reengi­neering nic stanowi recepty na rozwiązanie bieżących problemów fir­my. Ich zdaniem, aby firma mogła wprowadzić tę koncepcję w życie, musi spełniać następujące warunki:

• posiadać określoną strategię,

• opierać się na silnych fundamentach finansowych,

• dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwa­lifikacjach,

• skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach świato­wych

Przedsiębiorstwa, które nie spełniają powyższych kryteriów, nie mają szans na wprowadzenie reengineeringu.

Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i z pewnością przystaje do realiów tamtej gospodarki. Wiadomo, że w modelu amerykańskim podstawowa rola pań­stwa polega na obronie rynku i mechanizmów nim rządzących oraz na wymuszeniu przestrzegania reguł gry rynkowej. Wszelkie dobra są pod­dane grze rynkowej, a subsydia udzielane są tylko w szkolnictwie, ochronie zdrowia i ochronie środowiska, przy czym państwo stara się wycofać z subsydiowania lub ograniczyć je. Taki model gospodarki kapitalistycznej wpływa na sposób myślenia obywateli, a przede wszystkim menedżerów. W centrum ich uwagi znajduje się klient ze swoimi potrzebami i życzeniami. M. Hammer i J. Champy są zdziwieni, a nawet oburzeni, gdy Eu­ropejczycy mówią o społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw czy menedżerów. W Europie obowiązuje jednak inny model gospodarki ka­pitalistycznej - model społecznej gospodarki rynkowej. W modelu tym podstawowym zadaniem państwa jest prowadzenie takiej polityki, aby zabezpieczyć także biedniejsze grupy społeczne. Natomiast stosu­nek amerykańskiego menedżera do pracownika streszcza się w trzech słowach: zatrudnić — wyeksploatować — wyrzucić. Różnice kulturowe mają wyraźny wpływ na ak­ceptowanie i adaptowanie tej koncepcji zarządzania

ROZCZAROWANIE

Publikacje z zakresu zarządzania zdają się potwierdzać dobrą kon­dycję reengineeringu i dobre samopoczucie jego twórcy. M. Hammer w 2001 r. nawet odwiedził Polskę, aby propagować swoją koncepcję. Tymczasem moda na reengineering przemija. Wielkie oczekiwania związane z tą koncepcją nie sprawdziły się. Mimo dużego sukcesu na rynku wydawniczym, sama koncepcja właściwie od początku była krytykowana. Na przykład, w 1996 r. zespół doradców firmy konsultingowej Price Waterhouse stwierdził, że takie me­tody jak reengineering nie spełniły nadziei menedżerów. W literaturze niemieckiej także nie brakowało uwag krytycznych. Oka­zało się bowiem, że projekty reengineeringu w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw spełzły na niczym.

W odniesieniu do reorientacji przedsiębiorstwa z funkcji na proce­sy pojawia się wiele wątpliwości. Po pierwsze, systemy poziome wpro­wadzają niepewność i niejasność, kto jest szefem, a kto podwładnym (kto komu podlega). Po drugie, pojawia się niebezpieczeństwo, że firma stanie się zbyt „cienka”, a przez szczeliny i pęknięcia może coś ujść uwadze. Po trzecie, organizacja pozioma uniemożliwia myślenie global­ne. Przedsiębiorstwo nastawione na zaspokojenie potrzeb dzisiejszego klienta, może stracić klienta jutrzejszego

To, że reengineering nie ma jasno zakreślonych granic jest kolejną przyczyną rozczarowania koncepcją.Wykazano, że wielu menedżerów kojarzyło reengineering z innymi pomysłami na za­rządzanie, jak lean management lub TQM. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii i Brazylii wykazały, że brakuje jasnych kryteriów odróżnienia istotnych elementów reengineeringu od innych koncepcji. Oka­zało się też, że występują znaczne różnice w sposobie pojmowania reengi­neeringu przez poszczególnych menedżerów. Było to przyczyną wielu nie­porozumień. W rezultacie wskazuje się na duże zamieszanie terminolo­giczne występujące w literaturze. Uniemożliwia to praktyczne stosowanie reengineeringu. Różnice interpretacyjne osłabiły wiarygodność tej koncep­cji i zmniejszyły jej przydatność w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Reengineering rozczarował również dlatego, że zaniedbał czynnik ludzki i cały dotychczasowy dorobek w tej dziedzinie - oferuje wyłącznie wzrost efek­tywności ekonomicznej, spychając człowieka na drugi plan, nic mówiąc już o tym, że całkowicie pomija milczeniem skutki społeczne radykal­nych zmian (redukcji zatrudnienia) w przedsiębiorstwie.

Badania wskazują, że występowała przepaść między życzeniami, nadzieją na sukces dzięki za­stosowaniu reengineeringu a rzeczywistością. Według tychże autorów przyczyną niepowodzeń tej koncepcji była nadmierna koncentracja na funkcji produkcji, a pomijanie innych funkcji, jak rachunkowość, kontroling, badania i rozwój, administracja, kadry, finanse.

W swojej kolejnej książce Reinżynieria i jej następstwa M. Ham­mer przyznał, że jego koncepcja poniosła klęskę. Wycofał się z rady­kalności reengineeringu, natomiast skoncentrował się na procesie, uzna­jąc go za sedno reengineeringu

Business Process Reengineering

Reengineering oznacza radykalną zmianę koncepcji procesów przedsiębiorstwa zmierzającą do zdecydowanej poprawy jego efektywności.

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)

Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe:

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? " W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących

Dramatyczna poprawa oznacza, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.

Procesy - wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Podstawowe zasady:

• Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces

• Proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową

• Ograni­czenia kontroli pracowników na rzecz zwiększenia autonomii

• Przyuczenie pracownika do zawodu zastąpione przez pełne wyszkolenie go, a następnie dalsze dokształcanie

• Zmiana zasad wynagradzania (wyniki pracy zamiast aktywności)

• Przeświadczenie pracowników o tym, że pracują dla klientów

• Przełożony ma stwarzać odpowiednie warunki a nie nadzorować

• Płaska struktura organizacyjna

• Odpowiednie nastawienie podwładnych do pracy

Wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyj­nym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i na­stawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagradza­nia, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określo­nymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidło­wą realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reen­gineeringu związki występujące między wymienionymi elementami mo­delu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-sku­tkowymi.

Rys. 1 Związki między hierarchią procesów a wydajnością

Rys. 2 Reengineering: od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji

Rys. 3 System działania firmy

Rys. 4 Etapy wprowadzania reengineeringu

WYKONAWCY REENGINEERINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE

• Lider - kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania. Z jego pole­cenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengine­eringu

• Menedżer - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie

• Zespół - współpracuje z menedżerem, jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, za­projektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie

• Komitet kierowniczy - w jego skład wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa. Głównym zadaniem komitetu jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu

• Komórka sztabowa - jej zadaniem jest pomoc kierownikowi i zespołowi reengineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie. Szef komórki sztabowej nazywany jest przez autorów koncepcji carem reen­gineeringu

SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ REENGINEERINGU

Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydo­wanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu.

Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:

• całościowe, ponad resortowe myślenie i działanie,

• wzrost wydajności,

• skrócenie czasu trwania procesów

Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak:

• autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,

• pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji,

• wysokie koszty wprowadzenia w życie,

• zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeń­stwo powstania silnego oporu wobec zmian

Aby firma mogła wprowadzić koncepcję reengineeringu w życie, musi spełniać następujące warunki:

• posiadać określoną strategię,

• opierać się na silnych fundamentach finansowych,

• dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwa­lifikacjach,

• skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach świato­wych

Przedsiębiorstwa, które nie spełniają powyższych kryteriów, nie mają szans na wprowadzenie reengineeringu.

Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i z pewnością przystaje do realiów tamtej gospodarki. Różnice kulturowe mają wyraźny wpływ na ak­ceptowanie i adaptowanie tej koncepcji zarządzania

Analizowane cechy	Reengineering	Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany	zmiana radykalna — skok ilościowy	kontynuacja zmian
Przedmiot zmian	dotyczy megaprocesów	dotyczy subprocesów i proce­sów funkcjonalnych
Punkt wyjścia	proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur	dotychczasowe funkcje lub subprocesy
Czas	horyzont zmian krótki do średniego	horyzont ulepszania — długi
Stopień ryzyka	celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie	indywidualne, ciągle uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów i funkcji; ryzyko - umiarko­wane
Zaangażowanie pracow­ników	udział pracowników ogra­niczony	wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego rozwi­jania nowego wzoru postępo­wania
Inicjatywa zmian	wychodzi od kierownictwa	wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Tablica 1 Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie

ROZCZAROWANIE KONCEPCJĄ

• projekty reengineeringu w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw nie powiodły się

• organizacja pozioma wprowadza niepewność i uniemożliwia myślenie global­ne

• reengineering nie ma jasno zakreślonych granic

• zaniedbano czynnik ludzki

(strony 9-15 to wersja skrócona na potrzeby foliogramu - „na upartego” może być streszczeniem)

Business Process Reengineering

- 6 -

Ciągłe ulepszanie wydajności

Celowe ulepszenie wydajności

Radykalna reorganizacja procesu

MEGAPROCESY

PROCESY GŁÓWNE

SUBPROCESY

Kierownictwo

Sprzedaż

Produkcja

Marketing

Zaopatrzenie

B + R

Realizacja usług

Zintegrowana logistyka

Procesy gospodarcze

Produkcja/usługi

INPUT

OUTPUT

Dostawcy

Klienci

SUBROCESY

IDENTYFIKACJA PROCESÓW PODLEGAJĄCYCH PRZEBUDOWIE

DIAGNOZA I OCENA PROCESÓW PRZED-SIĘBIORSTWA, ROZWIJANIE WIZJI

OPRACOWANIE I PRZESTAWEINIE PROJEKTÓW NOWYCH PROCESÓW

Wartości

i poglądy

Proces funkcjonowania firmy

Stanowiska pracy i ich struktura

System zarządzania i oceniania

WDROŻENIE W ŻYCIE

USTALENIE CELU

PROCESY GŁÓWNE

MEGA - PROCESY

Radykalna reorganizacja procesu

Celowe ulepszenie wydajności

Ciągłe ulepszanie wydajności

Kierownictwo

B + R

Zaopatrzenie

Marketing

Produkcja

Sprzedaż

Realizacja usług

Zintegrowana logistyka

Procesy gospodarcze

Produkcja/usługi

INPUT

OUTPUT

Dostawcy

Klienci

System zarządzania i oceniania

Stanowiska pracy i ich struktura

Proces funkcjonowania firmy

Wartości

i poglądy

USTALENIE CELU

WDROŻENIE W ŻYCIE

OPRACOWANIE I PRZESTAWEINIE PROJEKTÓW NOWYCH PROCESÓW

DIAGNOZA I OCENA PROCESÓW PRZED-SIĘBIORSTWA, ROZWIJANIE WIZJI

IDENTYFIKACJA PROCESÓW PODLEGAJĄCYCH PRZEBUDOWIE

---