1. Zarządzanie menadżerskie

Zarządzanie (kierowanie) rozumiane jest rozmaicie. Najczęściej mówi się że jest sztuką realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi.

Zarządzanie według:

• Steinmanna (1992), oznacza kompleks zadań kierowniczych, świadczonych w systemach opartych na podziale pracy. Zagadnienia i trudności pojawiają się na każdym stanowisku kierowniczym i trzeba je rozwiązywać niezależnie od szczebla kierowania, przedsiębiorstwa czy resortu, chociaż ich natężenie i zakres są odmienne;

• Koźmińskiego i Piotrowskiego (1995), jest rozumiane dwutorowo: instytucjonalnie oraz funkcjonalnie. W instytucjonalnym zarządzaniu ma się na myśli wszystkie stanowiska kierownicze, uprawniające do wydawania poleceń, a więc te którym przydzielono zadania kierownicze. Poprzez zarządzanie funkcjonalne rozumie się kompleks zadań i obowiązków które muszą być spełniane zgodnie z celami. Czyli w tym rozumieniu zarządzanie jest niezależne od stanowiska, obejmuje działania które służą przedsiębiorstwu, a ściślej jego organizacji. Nie chodzi tu o osoby ale o zbiór zadań i obowiązków, które muszą by realizowane aby system sprawnie funkcjonował.

• Griffina (1996) jest zestawem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), który jest skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne) i wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Ponadto dodaje, że sprawny to wykorzystujący zasoby mądrzej, bez zbędnego marnotrawstwa, a skuteczny to działający z powodzeniem. Uważa on również, że menadżer to osoba której podstawowymi zadaniami jest realizacja procesu zarządzania i która odpowiada przede wszystkim za jego właściwą realizację.

• Stonera, Freemana i Gilberta (1997) określa się jako praktykę świadomego i ustawicznego kształtowania organizacji. Organizacja wpływa na przyszłość, lecz opiera się na teraźniejszości i przeszłości. W każdej organizacji wyróżnia się ludzi, którzy są odpowiedzialni za pomaganie w osiąganiu celów. Nazywa się ich kierownikami, menadżerami.

W odniesieniu do czasu oraz stosunków między ludzkich należy przytoczyć kilka ważnych stwierdzeń dotyczących zarządzania:

• Dzięki zarządzaniu kreuje się pożądaną przyszłość, której fundamentem są przeszłość oraz teraźniejszość. Stąd wynika potrzeba myślenia strategicznego i systemowego,

• Zarządzanie różnych okresów historycznych i jest ich odbiciem. Stąd wynika zmienność stylów i metod zarządzania, które muszą być dostosowane do odpowiednich wymagań i sytuacji,

• Zarządzanie jest czynnością ciągłą, wywołującą skutki i zjawiska, które zwykle pojawiają się dopiero po jakimś czasie,

• Relacje są dwukierunkowe: menadżerowie oddziałują na podwładnych i odwrotnie,

• Kierownicy działają w strukturach organizacyjnych,

• Kierownicy manipulują podwładnymi za pomocą rozmaitych środków oddziaływania.

Reasumując, zarządzanie menadżerskie polega na ciągłym i kierowniczym działaniu strategicznym jak i systemowym sterowanym przez menadżera (kierownika), mającym na celu osiągnięcie oczekiwanych wyników w przyszłości (realizacja celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny), poprzez zestaw działań skierowany na zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne.

2. Style kierowania wg różnych autorów

Każdy kierownik na swój sposób działania, preferuje odmienne formy zachowania w stosunku do swoich podwładnych. Ma on swój styl działania, kierowania.

Styl kierowania to pewien powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych, który ma ich zachęcić do pracy zespołowej, której głównym zadaniem jest realizacja celów stojących przed organizacją.

Styl kierowania rozumiany jest jako całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych, w celu skłonienia ich do wypełnienia pożądanych ról organizacyjnych. Jest to proces w dużej mierze uzależniony od cech kierującego, jego osobowości, kwalifikacji.

Teoretycy skonstruowali wiele klasyfikacji stylów zarządzania:

Angielski psycholog J. A. C. Brown wyróżnia trzy style kierowania:

• Styl autokratyczny - kierownik sam ustala cele organizacji oraz zadania prowadzące do ich osiągnięcia, sam dokonuje podziału pracy , nie pyta nikogo o zdanie

• Styl demokratyczny - kierownik zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań, podziału pracy, często kontaktuje się z pracownikami, stara się eliminować bariery utrudniające współpracę

• Styl nieingerujący - kierownik pozostawia swojej załodze dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań, sam stara się nie podejmować rzadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, jest nie zdolny do sprawowania kontroli nad swoimi podwładnymi

Amerykański teoretyk Renis Likert opracował cztery style kierowania, a mianowicie:

• Styl autokratyczny - tak jak wyżej, kierownik dyktuje co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowego wykonania,

• Styl autokratyczno - życzliwy, kierownik reprezentuje tą samą postawę co w stylu autokratycznym, z tą różnicą że nie okazuje tego na zewnątrz czyli stara się być dobrym kolegą pracowników,

• Styl konsultacyjny - kierownik zasięga opinii pracowników na temat danego problemu, konsultuje się z nimi i często bierze pod uwagę wysunięte przez nich propozycje w procesie podejmowania decyzji,

• Styl demokratyczny - tak jak u J.A.C Browna.

Amerykański teoretyk G. S. Sergie odniósł styl kierowania do osobowości kierownika i wyróżnił pięć styli:

• Styl osobisty - kierownik jest egocentrystą, jest przekonany o swojej nieomylności, żąda dyscypliny, zwiększa kontrolę, jest zmienny w emocjach i nastrojach, przy czym jest przedsiębiorczy oraz rozsadza go energia

• Styl impulsywny - kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o impulsywnej naturze, nie ptrafi jedna konsekwentnie realizować swoich pomysłów, wprowadza chaos organizacyjny;

• Styl bezosobowy - kierownik nie angażuje się emocjonalnie, zachowuje odpoiedni dystans, zaś podział pracy jest ściśle określony

• Styl zbiorowy - jest odpowiednikiem stylu demokratycznego, kierownik jest członkiem zespołu a decyzje są podejmowane wspólnie w wyniku dyskusji

• Styl spokojny - kierownik to spokojny i uporządkowany człowiek, w organizacji panuje ład i spokój, decyzje są podejmowane rozważnie

Paul Hersey i Kenneth Blanchard proponują cztery style kierowania w zależności od stopnia „dojrzałości” podwładnych, tj:

• Styl autorytarny - podwładnych trzeba uczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i obowiązkami

• Styl integrujący - podwładni nauczyli się już swoich zadań ale nie chcą podejmować pełnej odpowiedzialności

• Styl patrycypacyjny - większa skłonność podwładnych do przejmowania odpowiedzialności, kierownik powinien okazywać więcej życzliwości i udzielać poparcia

• Styl delegujący - kierownik deleguje uprawnienia na podwładnych a sam ogranicz się do sporadycznej kontroli

W. J. Reddin sformułował osiem różnych stylów kierowania:

• Styl bierny - kierownik jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli nad swoimi podwładnymi, jest nieefektywny

• Styl biurokratyczny - kierownik przestrzega zasad i przepisów przyjętych w przedsiębiorstwi, nie jest zorientowany co do zadań ani pracowników a pomimo to jest efektywny

• Styl altruistyczny - kierownik zna swoich podwładnych, przywiązuje większą wagę do stosunków z pracownikami niż do realizacji zadań, zaniedbuje sprawy organizacji pracy

• Styl promocyjny - kierownik w pełni ufa pracownikom, umie ich zachęcić do pracy

• Styl autokratyczny - kierownik dba wyłącznie o wykonanie zadań, bardzo mało uwagi przywiązuje do stosunków międzyludzkich

• Styl kompromisowy - kierownik podejmuje decyzje pod naciskiem faktów bądż pod silną presją otoczenia

• Styl realizacyjny - kierownik dba zarówno o ludzi jak i zadania i efektywność

Amerykańscy autorzy Robert Blake i Jane Mounton sporządzili tzw. siatkę kierowniczą wg kryterium orientacji na ludzi i orientacji na zadania w której wyodrębnili style kierowania:

• Kierowanie zubożone - bardzo mały wysiłek ze strony menadżera wkładany w realizacje niezbędnych zadań, co wystarcza do utrzymania stanowiska

• Kierowanie klubowe - menadżer poświęca bardzo dużo uwagi dobrym stosunkom międzyludzkim dzięki czemu osiąga dobrą atmosferę i wydajną pracę podwładnych

• Kierowanie zrównoważone - utrzymanie równowagi między wysiłkami włożonymi w realizację zadań a zaangażowaniem pracowników prowadzi do efektywności

• Kierowanie autorytarne - efektywność jest wynikiem zmniejszania do minimum wpływu czynników ludzkich

• Kierowanie demokratyczne - Realizacja wspólnych celów prowadzi do stosunków opartych na zaufaniu i szacunku.

Według ustaleń M.Webera wyróżniamy style kierowania:

• patriarchalny -( występuje w małych i średnich przedsiębiorstwach) najważniejszą osobą jest ojciec. Troszczy się o członków całej rodziny, ale w zamian za to oczekuje wdzięczności, lojalności i posłuszeństwa. W takich przedsiębiorstwach struktura organizacyjna jest odbiciem istniejącej szczeblowości, nie ma w niej miejsca na delegowanie uprawnień.

• charyzmatyczny - opiera władzę na szczególnych cechach swej osobowości. Jest on szczególnie doceniany w sytuacjach kryzysowych, gdy wiara współpracowników w to że potrafi rozwiązać problemy daje mu poparcie i władzę,

• autokratyczny - (występuje w dużych przedsiębiorstwach) Przywódca w celu wykonania swej władzy w szerokim zakresie wykorzystuje aparat zarządzania, czyli istniejącą hierarchię kierowniczą, przy pomocy której wprowadza w życie swoje decyzje. W tym stylu nie ma bezpośrednich kontaktów między przełożonym a podwładnym.

• biurokratyczny - jest skrajną formą formalizacji i odhumanizowania organizacji. Dzięki szczegółowym wytycznym, opisom stanowisk i ostrej hierarhii samowola autokraty została zastąpiona kompetencją biurokraty.

3. Trafny i nietrafny wybór stylu kierowania w bankowości

Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych.

Trafny styl kierowania w banku: demokrata - dział marketingu, analiz, dział wdrażania nowych produktów (wszędzie tam gdzie ważna jest praca zespołowa), autokrata - dział sprzedaży (wszędzie tam gdzie decyzje muszą być podejmowane szybko, gdzie nagradzanie i karcenie pracowników wynika bezpośrednio od ich wyników w pracy) 

Nie trafny styl kierowania w banku: demokrata - kierownik placówki, dział sprzedaży (demokratyczne rządy mogą doprowadzić do złych lub bardzo rozbieżnych decyzji, do strat)

4. Zalety i wady autokratycznego i demokratycznego stylu kierowania

W zarządzaniu menedżerskim zazwyczaj wykorzystuje się dwa style kierowania. Są to:

• Styl autokratyczny nazywany również autorytarny

• Styl demokratyczny nazywany integratywnym lub partycypacyjnym

Styl autokratyczny dokładniej oznacza styl w którym kierownik stwarza klimat, w którym pracownicy lub podwładni nie komunikują się z nim, dyktuje on co ma być zrobione i oczkuje natychmiastowego wykonania. W stylu tym występuje system nagród i kar a pomysły pracowników nie są brane pod uwagę. Kierownik wychodzi z założenia że jedynie kontrolowany personel będzie pracował solidnie i zgodnie z poleceniami.

ZALETY	WADY
szybkość podejmowania decyzji, działania	brak zaufania kierownika do podwładnych
jednolitość działania	ograniczenie pola swobody podwładnych
wydajność pracy	duży dystans do podwładnych
posłuszeństwo podwładnych względem kierownikami	obecność systemu kar
system nagród	zwalnianie podwładnych z odpowiedzialności
jasno określona odpowiedzialność	brak integracji grupowej
pracownicy postępują według określonych procedur	nie wykorzystany w pełni zakres wiedzy i umiejętności podwładnych

Styl demokratyczny opiera się na partnerstwie, kierownik rezygnuje z jednoosobowego podejmowania decyzji, ustala on bowiem z podwładnymi zakres zadań i obowiązków oraz cele, przenosi na podwładnych współodpowiedzialność za osiągnięte wyniki.

ZALETY	WADY
w pełnym zakresie wykorzystuje kwalifikacje zawodowe podwładnych	brak jednolitości działania
podnosi indywidualne poczucie odpowiedzialności za wykonanie zadań grupowych	brak szybkości działania
sprzyja rozwojowi inicjatywy podwładnych	podwładni są współodpowiedzialni za osiągnięte wyniki
integracja kierownika z podwładnymi	dłuższy czas podejmowania decyzji
	ryzyko powstania chaosu

5. Potencjalny i rzeczywisty styl kierowania

A.Czermiński i inni w publikacji Organizacja i Zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1973, str. 30 rozróżniają dwa style zarządzania:

• potencjalny

• rzeczywisty

POTENCJALNY	RZECZYWISTY
Potencjalny styl zarządzania jest wzorcowym zbiorem metod i technik oddziaływania kierownictwa na podwładnych. Oddziaływanie to powinno być stosowane dla sprawnego wywiązywania się z akceptowalnej roli przełożonego.	Rzeczywisty styl zarządzania to system metod u technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jest faktycznie stosowany ze względu na aktualne cele postawione przez jego zwierzchników oraz warunki, w których przyszło je realizować.

6. Menedżer i sposoby motywowania menedżerów.

Zarządzający jest główną postacią współczesnej firmy. Najczęściej nazywa się go menedżerem.Wyjątkowość roli menadżera - choć zbyt często bywa niedoceniana - nie sposób nie zauważyć. Kapitan jest na statku w trakcie rejsu „pierwszym po Bogu”. Uznaje go cała załoga, stosując się na co dzień do tego prawa. Takie podeście w pełni należy odnieść do menadżera.

Według R.W.Gryffina menadżerowie pełnią trzy podstawowe role:

• rolę interpersonalną - wynikającą z formalnej pozycji menadżera i jego władzy : reprezentant, przywódca, łącznik

• rolę informacyjną - wynikającą z pełniących przez menadżerów ról interpersonalnych: monitor, przekaźnik celów firmy, rzecznik w firmie

• rolę decyzyjną - przedsiębiorca, rozdzielający zasoby, kierujący zaburzeniami, negocjator.

Menadżer jest tylko człowiekiem, ale oczekuje się od niego umiejętności uniwersalnych, grania wielu złożonych ról, a także nieprzeciętnych predyspozycji, składających się na wybitną, nietuzinkową osobowość.

Jakimi umiejętnościami powinien wyróżniać się menedżer aby jako osoba kierująca firmą odnieść sukces?

Są to:

• umiejętności organizacyjne - dobre zorganizowanie i harmonijna współpraca podwładnych.

• umiejętność kooperacji - zdolność współpracy z ludźmi, rozumienie podwładnych, znanie ich potrzeb oraz umiejętność współpracy z przełożonymi, klientami, tworzenie dobrych relacji. umiejętność współżycia, aby realizować cele ponad podziałami.

• umiejętności systemowego lokowania zagadnień - zdolność myślenia globalnego dla działania lokalnego, postrzegania organizacji jako całości dla koordynacji oraz integracji często rozbieżnych i zróżnicowanych interesów i działań członków całej organizacji.

• umiejętności przewidywania przeszłości - przewidywanie jakie skutki będą w przyszłości przy obecnie podjętych decyzjach.

Menedżer ma za zadanie wywoływanie u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych zadań, w postaci pozytywnego nastawienia wewnętrznego przez uruchomienie bodźców, które powodują, wytyczają i podtrzymują pożądane zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku. Takie działanie menedżera nazywamy motywacją.

Podwładni podporządkowują się poleceniom z różnych powodów:

• z chęci uzyskania korzyści

• z obawy przed konsekwencjami

• ze względu na zaufanie do przełożonego

• z powodu akceptacji misji przedsiębiorstwa i utożsamiania się z jej celami

• z wewnętrznej dyscypliny wynikającej z wychowania i etyki zawodowej.

Ich zachowanie jest wzmacniane w wyniku stosowania przez kierownika różnych sposobów oddziaływania, czyli wywierania wpływu. Przełożeni powinni potrafić skutecznie motywować swoich pracowników do osiągania dobrych wyników w pracy. W tym celu wykorzystują swoje umiejętności interpersonalne, wspierając je bodźcami finansowymi przez umiejętne stosowanie takich czynników jak płaca, awanse lub bodźce pozafinansowe.

Są nimi :

SPOSÓB MOTYWOWANIA	OPIS
Nagradzanie	Polega na wykorzystaniu bodźców pozytywnych: przyznawaniu nagród (również pozafinansowych) oraz częstym wyrażaniu aprobaty dla pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty, są aktywni i zaangażowani,
Wymuszanie	Polega na eliminowaniu niepożądanych zachowań przez ich ignorowanie lub wiązanie z bodźcami negatywnymi takimi jak jawnie wyrażona dezaprobata ( w cztery oczy, nigdy przy ogóle pracowników) lub kara,
Władza ekspercka	Wynika z przekonania u podwładnych, że sprawujący ją przełożony jest autorytetem fachowym i w sytuacji współdziałania z nim zostanie zapewniony sukces prowadzonej działalności, z korzyścią dla wszystkich uczestników,
Władza odniesienia	Ma podłoże charyzmatyczne, wynika z podziwu dla wyjątkowych cech tego, kto ją sprawuje i chęci naśladowania go i solidaryzowania się z jego postawą i poczynaniami, co prowadzi do gotowości podporządkowania się jego decyzjom, aby okazać poparcie dla tej osoby

Jeżeli pracodawca chce skutecznie motywować pracownika, powinien poznać i uwzględnić jego indywidualne potrzeby ze wszystkich poziomów potrzeb (Teoria motywacji opartej na tzw. piramidzie potrzeb A.Maslowa). Zgodnie z teorią Maslowa człowiek ma tak długo motywację do działania, dopóki nie osiągnie określonego poziomu zaspokojenia potrzeb. Oznacza to, że w zależności od sytuacji konkretnego pracownika trzeba albo zwiększyć jego wynagrodzenie, jeżeli najważniejsze są dla niego potrzeby podstawowe, albo rozwijać system opieki socjalnej i bezpieczeństwo zatrudnienia lub stworzyć przyjazny system organizacji pracy, lub zapewnić jasne kryteria awansu i możliwości samokształcenia. Jednakże zaangażowanie i motywacja pracowników osiągają wyższy poziom, gdy sami uczestniczą oni w wyznaczaniu tych celów i uznają je za własne.

7. Techniki menedżerskie w organizacji

• Zarządzanie nakazowe - kierownik sam podejmuje decyzje, zapoznaje podwładnych z nimi i egzekwuje ich wykonanie.

• Zarządzanie problemami - Występujące problemy wymagają zbadania. Niezależnie od tego, czy jest to poważny incydent, zbiór podobnych incydentów czy tylko niepokojąca tendencja, zarządzanie problemami nie służy jedynie rozwiązywaniu bieżących problemów, lecz przede wszystkim prewencji. Celem zarządzania problemami jest zminimalizowanie negatywnego oddziaływania incydentów i problemów występujących w organizacji oraz zapobieganie ich ponownemu wystąpieniu w przyszłości.

• Zarządzanie przez wyjątki - Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów. Zarządzanie przez wyjątki może zatem być rozumiane jako interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń i interweniowanie tylko w wybranych obszarach aktywności przedsiębiorstwa.

• Zarządzanie przez cele - Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika

• Zarządzanie przez delegowanie uprawnień - oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie (w odróżnieniu od partycypowania, gdzie nie są udzielane formalne uprawnienia).

• Zarządzanie zasobami ludzkimi -działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem siły roboczej działającej efektywnie.

• Zarządzanie strategiczne -proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

• Zarządzanie czasem - proces ściśle związany z podstawowymi uwarunkowaniami egzystencji ludzkiej. Reguluje go czas zegarowy, biologiczny i jednakowa hierarchia potrzeb. Czas jaki mamy do zagospodarowania jest w miarę stały dla wszystkich i wcale nie jest go tak dużo, jak może sie pozornie wydawać.

• Zarządzanie konfliktami -polega na aktywnym oddziaływaniu na konflikt a w szczególności na rozpoznaniu sytuacji przedkonfliktowej i konfliktowej, wyborze i stosowaniu właściwej strategii opanowywania konfliktu oraz stymulowania konstruktywnych form współzawodnictwa.

• Zarządzanie stresem -stres jest jedną z głównych i najbardziej powszechnych uciążliwości związanych z miejscem pracy. Powodem ograniczania stresu w pracy i niwelowania jego negatywnych skutków są nie tylko jednostkowe koszty ponoszone przez pracowników, dotyczące funkcjonowania psychologicznego, społecznego czy somatycznego. Motywacja podejmowania działań interwencyjnych wynika często z bezpośrednich finansowych kosztów stresu w pracy, z wywołanych przez stres zaburzeń w funkcjonowaniu organizacji lub, coraz częściej, z regulacji prawnych, nakładających na pracodawców obowiązek ograniczania efektów stresu związanego z pracą. Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem.:

8. Techniki menedżerskie w bankowości

• benchmarking,- metoda na zarządzanie jakością, podniesienie poziomu jakości usług na rzecz klientów, ocena pozycji względem innych konkurentów

• outsourcing - możliwość powierzenia firmom zewnętrznym wykonywanych przez siebie czynności. (głownie outsourcing IT ale również i produktów bankowych w granicach prawa)

• kalkulacja dochodowości klientów - analiza dochodowości zawiera model dochodowości oparty o przychody i koszty generowane przez klienta. Umożliwia ocenę bieżącej wartości klienta, jak i jej predykcję w oparciu o estymowaną krzywą przeżycia. Umożliwia przygotowanie strategii marketingowej dla klienta, dopasowanej do jego wartości w kolejnych etapach cyklu życia w relacji z bankiem.

• kalkulacja ceny produktów i usług bankowych, - opiera się na:

- Marży odsetkowej, którą rozpatrujemy jako różnicę między przychodami i kosztami. Wielkość ta pozwala określić czy przychody odsetkowe pokrywają koszty odsetkowe.

Marża odsetkowa powinna umożliwić pokrycie kosztów działania, podatku dochodowego oraz umożliwić uzyskanie przez akcjonariusza satysfakcjonującego zwrotu na kapitale (dywidendy),

- marży procentowej - czyli relację: Zysk/aktywa dochodowe. Wskaźnik ten pozwala dokonać oceny polityki stóp procentowych banku na tle innych banków.

• kalkulacja dochodowości produktów bankowych.- Poprzez analizę sprzedaży produktu, jego konkurencyjność oraz dochodowość bank podejmuje decyzję czy wymagane są zmiany w produkcie lub ewentualnie czy trzeba wycofać dany produkt z oferty. Strategie produktowe mają na celu dostosowanie oferty do potrzeb, budowę przewagi konkurencyjnej, zwiększenie dynamiki dochodów i przyrostu klientów, zwiększenie zyskowności relacji z klientami oraz zmniejszenie odpływu klientów. Oferując dany produkt bank stara się zdefiniować, jakie korzyści powinny być kojarzone przez klientów z danym produktem.

---