1.Definicyjne ujęcia terminu zarządzanie. F.W.Tylor: dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi (załogi, pracowników), a następnie dopilnowanie by wykonali to w najlepszy sposób. Galiński: działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu lub realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nami. W.Griffin: zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) skierowany na zasoby organizacji (ludzie, finanse, rzeczy, informacje) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. Kamiński: swego rodzaju wędrówki przez chaos w której jest opanowanie, przekształcenia konfliktu we współpracę lub „kontrolowanie rzeczywistości” z dostępnych w organizacji zarządzania elementów. 2.Funkcje zarządzania i realizowane w ramach każdej z nich czynności. Planowanie: gromadzenie informacji, analizy i diagnozy, -programowanie ( ustalenie środków organizacji celów), - bilansowanie potrzeb, - koordynowanie i optymalizacja treści planów, -zastosowanie i uzgadnianie planów; Organizowanie: -grupowanie czynności i pracowników w komórki organizacyjne i zespoły, -przydzielanie zadań, pracy, narzędzi. Materiałów, -kształtowanie więzi współpracy i podległości między komórkami, -delegowanie i rozgraniczanie uprawnień, -dobór kierowników i ich rozstawienie w komórki; Motywowanie: -informowanie i instruowanie, -mierzenie wkładu pracy i wyników, -uruchamianie bodźców płacowych i pozapłacowych; Kontrolowanie: -identyfikacja obowiązujących celów i zadań oraz miar ich spełnianie, -ustalenie procedur kontrolowania, -faktyczne czynności kontrolne, -formułowanie zaleceń pokontrolnych po to by móc usprawniać, -pozostałe funkcje zarządzania; 3. Definicyjne ujęcia terminu organizacja. - w ujęciu czynnościowym to procesy organizowania, które stanowią rodzaj działania zorganizowanego skierowanego na osiągnięcie określonych celów np. wycieczki, konferencje.- w ujęciu atrybutowym to cecha, rzeczy czyli ustrój lub układ powiązanych ze sobą elementów składających się na określona całość, w tym znaczeniu organizacja to tyle co budowa, układ. np. organizacja przedsiębiorstwa - w ujęciu rzeczowym (instytucjonalnym)to rzecz zorganizowana, której szczególnym przypadkiem jest jednostka organizacyjna np. urząd gminy stacja sanitarno -epidemiologiczna 4.Modele organizacji i ich składniki. model 4 elementowy i model 5 elementowy 5.Podsystemy organizacji i ich elementy. Społeczny: obejmuje pracowników wraz z kwalifikacjami, doświadczeniem, kompetencjami. Dzieli się on na dwa poziomy: - menedżerski(zarządzania):stanowią kierownicy każdego szczebla. - wykonawczy: pracownicy fizyczni i umysłowi. Pracowniczy:zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących w wykonaniu zadań. Obejmuje maszyny,urządzenia, technologię Techniczny: (stanowiska, wydziały, zakłady) Informacyjny:stanowią komórki gromadzące, organizujące i przekazujące informacje Ekonomiczny:stanowią wszystkie miejsca powstawania kosztów organizacji. 6.Rodzaje organizacji z punktu widzenia różnych kryteriów.komercyjne: celem głównym są korzyści materialne przynoszące właścicielom, członkom; niekomercyjny: niezarobkowy charakter działalności ale nie oznacza, że nie zarabiają; non-profi: skupia się na wspieraniu prywatnego lub publicznego dobra nie kierując się osiągnięciem zysku (np.: ZHP, PCK) Społeczny: obejmuje pracowników wraz z kwalifikacjami, doświadczeniem, kompetencjami. Dzieli się on na dwa poziomy: menedżerski(zarządzania) :stanowią kierownicy każdego szczebla. *wykonawczy: pracownicy fizyczni i umysłowi. Pracowniczy:zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących w wykonaniu zadań. Obejmuje maszyny, urządzenia, technologię Techniczny: (stanowiska, wydziały, zakłady) Informacyjny: stanowią komórki gromadzące, organizujące i przekazujące informacje Ekonomiczny: stanowią wszystkie miejsca powstawania kosztów organizacji 6.Funkcje pełnione przez organizację i jej cechy. 1).Podział na grupy (pierwszy podział Henry Favol ): techniczne: (produkcja, przeróbki), finansowe: (kształtowanie kapitałów i obrót nimi), handlowe: (kupno, sprzedaż, wymiana), ubezpieczeniowe: (ochrona majątku mienia),rachunkowe: (inwentaryzacja, sprawdzanie, kontrola), administracyjne: (przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacja i kontrola) 2).W zależności od hierarchii zadań realizowanych w organizacji wyróżnia się: a) podstawowe (związane z główną działalnością organizacji) podażowa: wyraża się na sprzedaży, popytowa: wyraża się w nabywaniu z zewnątrz, logistykę na wejściu: (przepływy do organizacji), produkcję, logistykę na wyjściu: (przepływy z organizacji do odbiorcy), handel i świadczenie usług b) pomocnicze (wspomagają działalność organizacji) tworzenie infrastruktury, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwijanie technologi, zaopatrzenie, obieg informacji 3)Ze względu na strefę działania wyróżnia się: zarządzania, produkcyjne, handlowe, socjalne, informatyczne 4).Funkcja społeczna: Wyraża się kształtowaniem nawyków, kultury organizacyjnej, powstawaniem relacji między członkami załogi. Funkcja społeczna nie zalicza się do innych wymienionych funkcji wcześniej.7.Etapy i fazy cyklu życia organizacji i ich cechy. 1).narodziny: (tworzenie, kreacja) Jest ona wówczas mała i prosta, zarządzana zwykle przez jednego osobnika. Charakterystyczne cechy tego etapu to też że: -podejmowane są działania przedsiębiorcze - porządkuje się zasoby, -załoga jest kreatywna, twórcza 2).młodość: (wzrost) Nacechowany elastycznością, adaptacyjnością, kreatywnością oraz szybkością działania. W etapie tym występuje faza zespołowości, wyraża się w tym, że pracownicy są mocno zaangażowani, pracują przez wiele godzin. Komunikacja ma charakter nieformalny. Istnieje poczucie potrzeby wspierania się wzajemnego. 3).dojrzałość:Organizacja ma wypracowana pozycję rynkową, posiada doświadczoną kadrę, dysponuje znacznymi zespołami. W etapie tym występują dwie fazy: a).formalizacji:- instytucjonalizują się procedury - kładziony jest nacisk na sprawność - stabilizuje się struktura organizacyjna (organizacja konserwatywna) b).dopracowania: - dostosowanie organizacji do wymogów otoczenia - następuje decentralizacja zarządzania - rozszerzana jest domena działalności - podejmowane są działania odnawiające (organizacja restrukturyzacyjna) 4).schyłek: Występują w nim kryzysy zarówno natury zewnętrznej jak i wewnętrznej.8.Pojęcie i rodzaje otoczenia organizacji oraz ich składniki. Otoczenie organizacji: - wszystko co jest poza nią i może na nią wpływać; - całokształt zjawisk (np. bezrobocie), procesów (np. starzenie się); - instytucji (np. dostawcy, nabywcy) kształtujących stosunki; - wymienne organizacji, możliwość jej sprzedaży, zakresy działania; - perspektywy działania. Otoczenie organizacji dzieli się: wg grup interesu zewnętrznego: a) finansujące organizacje (akcjonariusze); b) gospodarcze:- współdziałające (dostawcy, odbiorcy); - konkurencyjne (konkurencja); c) polityczne i samorządowe ( np. prezydent); d) władze lokalne (np. sołtys, wójt) e) agendy tych władz (np. rady, sołectwa); f) społeczne:- grupy związków zawodowych (związki zawodowe) - organizacje społeczne (np. PCK) - społeczeństwo (my) wg oddziaływania: a) sterowalne (np. popyt i konkurencja) b) niesterowalne ( np. prawo i realizowana polityka) wg charakteru: a) stałe: (w tych czasach niemożliwe) -zmiany prawie nie występują; -modyfikacje można zaplanować ze znacznym wyprzedzeniem; -popyt niewielkie wahania i łatwy do przewidzenia; -przepisy prawne nie zmieniają się raczej; -nie występują zmiany w technologi; b) zmienne: -zmiany mogą nastąpić w każdej chwili we wszystkich dziedzinach; -technologie są możliwe do przewidzenia; -otoczenie burzliwe; -bardzo aktywnie działa konkurencja; -bardzo szybko zmienia się prawo; -zmiana na charakter gwałtowny i radykalny; c) burzliwe (nieobliczalne) -trudno przewidywalne, rozhuśtane. Warstwy otoczenia: 1.Ogólna (dalsza, wspólna, pośrednia):zespół szerokich wymiarów i sił wśród których działa organizacja i które tworzą ogólny kontrast dla tych działań. Podzielona jest na sfery: -ekonomiczna: ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego w którym działa organizacja (PKB, podatki) - techniczno -technologiczna: obejmuje metody pozwalające przekształcić materiały i surowce w produkty i usługę (np. nowe rozwiązania)międzynarodowa: związek nas z innymi organizacjami poza granicami kraju (np. relacje walutowe) polityczno -prawna: państwowa regulacja działalności gospodarczej oraz stosunków pomiędzy gospodarką, a państwem społeczno -kulturowa: obyczaje, nawyki, panujące systemy wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja, jego zamożność. 2.Celowa (bliższa, bezpośrednia, zadaniowa): tworzona przez konkretne organizacje lub grupy, które wpływają lub mogą wpływać na organizacje konkurenci: organizacje które konkurują klienci: każdy kto płaci dostawcy: organizacje które dostarczają zasoby) grupy interesu, partnerzy strategiczni: (sojusznicy) regulatorzy: (np. związki zawodowe) właściciele organizacji 9.Cechy otoczenia organizacji i zmiany jakie w nim zachodzą. Cechy otoczenia organizacji: Otoczenie organizacji uważane jest za: burzliwe: mocno niespokojne, aktywne; stresujące: działa paraliżująco na organizację; wymagające: , a klient to chce to chce; wrogie: szczególnie nie jest w konkurentach; niepewne: np. nie mamy pewności, że cena będzie taka; rozległe: rozrzucona odległość ze względu na geografię zróżnicowane: np. małe, duże; niestabilne: krótko trwają, zmieniają się; kompleksowe: powiązane procesy, zjawiska, instytucje Zmiany organizacji:W otoczeniu organizacji zachodzą takie zmiany jak: przewaga podaży nad popytem; coraz większe nasycenie wyrobami różnych krajów; zwiększa się złożoność wyrobów; zwiększa się częstość wprowadzania nowości; coraz szerzej do różnych obszarów funkcjonowania organizacji wkracza automatyzacja, robotyzacja i komputeryzacja; następuje przestawienie (zmiana funkcjonowania) na produkcje mniej materiałową energochłonną; rośnie znaczenie informacji, marketingu, logistyki, zarządzania strategicznego (szuka się oszczędności); rosną wymagania co do wykonawstwa i niezawodności oraz terminowości; zmieniają się przepisy prawne; pogarszają się warunki uzyskiwania kredytów; zmieniają się kursy walut; spada znaczenie podstawowych narzędzi walki konkurencyjnej (cena, jakość) na rzecz przystosowania się do potrzeb klienta.10. Pojęcie i rodzaje celów. Cel to przyszły stan, który zamierza się osiągnąć. Wyraża on sens istnienia organizacji stanowiąc wzór wzajemnie powiązanych wartości, dążeń, aspiracji o różnym stopniu konkretności. Rodzaje celów: Ze względu na horyzont czau w którym mają być osiągnięte: krótkookresowe (do 1 roku) średniookresowe (od 1 do 3 lat) długookresowe (powyżej 3 lat) strategiczne (wyrażają podstawowe kierunki funkcjonowania organizacji) taktyczne ( koncentrują się na sposobie przygotowywania działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych) operacyjne (koncentrują się na działaniach związanych z realizacją celów taktycznych) Ze względu na charakter: obiektywne; subiektywne Ze względu na interferencję: zgodne; konfliktowe 11.Wymagania stawiane celom i ich rola w funkcjonowaniu organizacji. Cele organizacji powinny być oparte na regule: ZMORA albo SMART Z - zdefiniowanie (czytelne) M - mobilizujące O - określona w czasie R - realizowalne A - ambitne S - ściśle sformułowane M - mierzalne A - ambitne R - realne T - terminowe Cele działalności organizacji odgrywają istotne znaczenie gdyż: stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania załogi; pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego ich osiągnięcie jest istotne; sprzyjają dobremu planowaniu; mogą być źródłem motywacji do efektywniejszej pracy; są skutecznym mechanizmem oceny, kontroli 12.Definicja planowania i pytania, na które poszukuje się odpowiedzi w tym procesie. Planowanie: proces polegający na ustaleniu kierunków działania na podstawie celów, faktów, dobrze przemyślanych ocen. Planowanie dotyczy przyszłości, a więc stanów, które będą kształtowane przez inne czynniki niż te które ukształtowały stan obecny (tymczasowy). Planowanie poszukuje odpowiedzi na następujące pytania: dokąd zmierzam ? w jakim otoczeniu się znajduję ? co może wydarzyć się na tej drodze ? jak pokonać drogę ? 13.Etapy planowania i jego znaczenie dla organizacji.1.Określenie tego co chcemy osiągnąć 2.Dokonanie oceny sytuacji w jakiej znajduje się organizacja zarówno zewnętrznej jak i wewnętrznej w kontekście szans i zagrożeń oraz atutów i własności własnej. 3.Ustalenie procedury, zmiany zasobów w rezultaty.4. Ustalenie harmonogramu działań czyli terminów ich rozpoczęcia i kończenia. 5. Określenie osób odpowiedzialnych za poszczególne zadania 6. Sprawdzenie wykonalności planu. 7. Oszacowanie kosztów realizacji planu. Planowanie posiada istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji gdyż: pozwala wpływać na kształt jej przyszłości; redukuje poziom niepewności w działaniu; skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami; harmonizuje działalność; ułatwia pracownikom orientacje w celach organizacji w jej hierarchii i powiązaniach; umożliwia przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów 14.Rodzaje planów wyodrębnionych według różnych kryteriów.Ze względu na podmiot: plan dla całej organizacji; plan dla poszczególnych komórek organizacji, pionów, ogniw. Ze względu na przedmiot (czego dotyczy?) plan kompleksowy ujmujący wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji; plan wycinkowy ujmuje wybrane aspekty (np. działalność społeczna) Ze względu na problemy Ze względu na horyzont czasu krótkookresowe (do 1 roku) średniookresowe (od 1 do 5 lat) długookresowe (powyżej 5 lat) Ze względu na ważność: strategiczne - określają ogólne ramy działalności organizacji w długim czasie, taktyczne - przewidują działania umożliwiające realizację elementów planu strategicznego, operacyjne - zawierają działania konieczne do zrealizowania planów taktycznych. Szczególnym rodzajem planów jest BIZNES-PLAN. 15.Istota biznes planu i stawiane mu wymagania. Zawiera on opis określonego przedsięwzięcia na okoliczność pozyskania środków finansowych z zewnętrznych źródeł, którymi mogą być: fundacje, fundusze, agencje, stowarzyszenia, banki. Z jego opracowania adresaci powinni dowiedzieć się jakie będą wykorzystane środki pieniężne, zasoby materialne i ludzkie w celu uzyskania przewidzianych w nim rezultatów. Wobec tego BIZNES-PLAN powinien: być napisany jasno i czytelnie jasnym językiem; opisywać przedsięwzięcie zwięźle i dokładnie bez powtórzeń i wyjaśnień rzeczy rzeczywistych; mieć atrakcyjną formę graficzną; eksponować optymizm wskazujący na przekonanie możliwości zrealizowania przedsięwzięcia 16.Cechy dobrego planu i ich istota. realność; kompletność; skuteczność; spójność (działania nie mogą przeszkadzać sobie wzajemnie); operatywność (plan jest czytelny); elastyczność (w różnych warunkach plan można zrealizować); terminowość ( muszą być określone terminy); perspektywiczność (wybiegać ma w przyszłość) 17.Przyczyny niepowodzeń w planowaniu i sposoby ich przezwyciężania. niewłaściwe cele (nieprawidłowo określono zamierzenia); niechęć do ustalania celów (niechęć do robienia innych rzeczy); niewłaściwy system wynagrodzenia angażujących się w proces planowania; dynamiczne i złożone otoczenie; opór wobec zmian (niechęć do odmienności, przyzwyczajenie do tego co było). Niepowodzenie to można i należy ograniczać między innymi przez: przegląd i aktualizację celów; powodowanie zrozumienia roli celów i planowania dla funkcjonowania organizacji i zatrudnionych pracowników; opracowanie skutecznych systemów wynagradzania; monitorowanie otoczenia; angażowanie pracowników w proces planowania 18.Pojęcie decyzji, jej cechy i stawiane wymagania. Podejmowanie decyzji: proces w którym dokonuje się świadomego wyboru jednego z pośród co najmniej dwóch uznanych za możliwe do realizacji wariantów działania. Jest ono następstwem planowania oraz bieżącego funkcjonowania organizacji warunkującym jej sprawność, rozwój i kontakty z otoczeniem Cechy decyzji: *są wyborem nielosowym *obejmują tylko warianty, które dają pozytywne wyniki 19.Rodzaje grup angażowanych w proces decyzyjny i ich specyfika Decyzje mogą być podejmowane w warunkach: pewności: występują wtedy gdy decydent zna z rozsądnym zakresem dostępne możliwości wyboru i związane z nim sytuacje. Wobec tego niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest niewielkie. ryzyka: sytuacje w której dostępność poszczególnych możliwości oraz związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacowanym prawdopodobieństwem. W związku z tym niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest średnie. niepewności: podejmujący decyzje nie zna możliwości oraz ryzyka związanego z każdą z nich ani też konsekwencji. Prawdopodobieństwo podjęcia decyzji jest wysokie. Decyzje mogą być podejmowane: a) indywidualnie: podejmuje jedna osoba zwykle kierownik z stąd też nazywane są kierowniczymi. Dotyczą one wszystkich aspektów zarządzania, a mianowicie: kierunków i sposobów działania organizacji; doboru i łączenia części organizacji w określonej całości; skłaniania pracowników do działania zgodnego z ustalonymi kierunkami i zasadami; oceny funkcjonowania organizacji pod kontem zgodności z przyjętymi kierunkami i zasadami. b) grupowo: podejmuje w rezultacie również jedna osoba ale zasięga opinii określonych gremiów, które stanowią różne osoby pochodzące z organizacji bądź poza niej. Stąd określane są jako różne grupy, a mianowicie: interaktywne: stanowią osoby z organizacji wywodzące się z różnych komórek funkcjonalnych w których na okoliczność naświetlenia problemu powołuje się. delfickie: składają się z ekspertów niezwiązanym stosunkiem pracy z organizacją do których zmierzający podjąć decyzję zwraca się z prośbą o propozycje rozwiązań problemu. nominalne: stanowią osoby jak w poprzedniej grupie z tą różnicą, że na okoliczność podjęcia decyzji zaprasza się na wspólne spotkanie, którego przebieg jest następujący: przedstawienie ogólnego zarysu problemu; zgłoszenie propozycji możliwych rozwiązań; dyskusja nad zgłoszonym problemem; przeprowadzenie głosowania nad zgłoszonymi wariantami i podjęcie wspólnej propozycji, która uzyskała najwięcej głosów 20. Etapy procesu podejmowania decyzji. etapy procesu podejmowania decyzji *rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji *identyfikacja *ocena każdego wariantu *wybór wariantu *wprowadzenie wariantu 21. Bariery utrudniające podejmowanie decyzji i ich istota. posłusznego myślenia: związane z przeświadczeniem, że podejmujący decyzję musi znać i wiedzieć więcej niż pozostali pracownicy; własnej niepewności: bazowane na przeświadczeniu, że decyzja zespołowa jest zawsze rozsądna; interesu osobistego: wyraża się w tym, że decydent ukrywa rzeczywiste cele i prowadzi decyzje zwodząc oponentów; pozornych kompetencji: polega na wyborze spośród możliwych takiego wariantu, który zadowoli przełożonego („uległość nie popłaca”); ograniczona racjonalność: dążenie do przyjmowania rozwiązań satysfakcjonujących ale niekoniecznie optymalnych panika: działanie pod presją (naciskiem); ambicje menadżerskie: silna chęć wykazania się sukcesem wtedy nie wystarcza wiedzy i umiejętności. spowodowane (emocje i stres): trudnościami i napięciami w stosunkach z przełożonymi i podwładnymi, kłopoty rodzinne i towarzyskie, kłopoty z samym sobą. 22. Błędy popełniane w procesach decyzyjnych. zwlekanie (odkładanie w czasie); niezdecydowanie (nieumiejętność wykonania wyboru); spychanie (zrzucanie decyzji na inne osoby); błąd (przyjmowanie postawy „mi się to nie przydarzy”); syndrom strusia (chowanie „głowy w piach” w obliczu zagrożenia); pośpiech (pochopność w wyborze wariantu); uprzedzenia; obawa przed popełnionym błędem; obawa przed zmianą (niechęć do zakłócenia „świętego spokoju”) 23.Pojęcie struktury organizacyjnej i jej części składowe. Struktura organizacyjna: Układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych. Graficzny obraz powiązania stanowisk kierowniczych i wykonawczych obrazujący podległość i zwierzchność. organy zarządzające: kolegialne: walne zgromadzenia o uprawnieniach uchwałodawczych, rada nadzorcza i komisja o uprawnieniach kontrolnych, zarząd o uprawnieniach kierowniczych (są one typowe dla spółdzielni niektórych spółek) - jednoosobowe:występują w przypadku niektórych spółek, własności własne komórki organizacyjne są nimi grupy wyposażone w odpowiednie środki wykonujące zadania podobne co do rodzaju przedmiotu lub rodzaju czynności (wydziały, oddziały, zakłady filie, sekcje) - główne zadania organizacji: (np. hurtownia, wydział produkcji) - pomocnicze: świadczą usługi na rzecz podstaw podstawowych (np. dział transportu) - funkcjonalne i organizacyjne: pomagają w kierowaniu organizacją (np. dział kadr,dział kontroli jakości, oddział zaopatrzenia i zbytu) - socjalne: świadczenie usług pracownikom (np. hotel pracowniczy) - komórki niepodlegające: samodzielne stanowiska pracy, stanowiska kierujące działaniami organizacji (np. dyrektor, prezes) Piony organizacji: stanowią, realizują tą samą funkcję, komórki pod porządkowane zarządzającemu najwyższego szczebla lub kolejnemu z hierarchii zarządzania Poziomy organizacyjne (ogniwa): ogniwo zarządzające: stanowią zarządzający najwyższego szczebla, jego zastępcy i komórki bezpośrednio im podległe ogniwo wykonawcze (ruch): stanowią komórki produkcyjne i pomocnicze. Stanowisko pracy: odpowiednio wyposażone miejsce w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje jednorodne zadania: stanowisko pracy umysłowej; stanowisko pracy fizycznej; stanowisko kierownicze; stanowisko administracyjne; stanowisko obsługowe 24. Pojęcie rozpiętości kierowania i czynniki wpływające na jej rozmiary. Ustalenie relacji podporządkowania wymaga także określenia liczby osób bezpośrednio podległych jednemu przełożonemu czyli rozpiętości zarządzania. Może być ona ustalana w sposób: jakościowy:(czynniki) - kompetencje przełożonych i podwładnych - geograficzne położenie podwładnych na terenie organizacji - zakres pracy przełożonego innej niż nadzoru - zakres występowania standardowych procedur - podobieństwo - częstość występowania nowych problemów - stopień pożądanej interakcji pomiędzy członkami zespołu ilościowy (wzór Gracjusza): Z = N (2 n-1 + n-1) Z - liczba możliwych zależności N - liczba podległych pracowników. Za optymalną liczbę przyjmuje się tej której odpowiada ok. 5000 relacji tych zależności 25. Rodzaje struktur organizacyjnych oraz ich zalety i wady. klasyczne: liniowa - funkcjonalna - sztabowo liniowa nowoczesne:(elastyczne) - dywizjonalna - projektowa - kolegialna - macierzowa - tensorowa - łańcuchowa - zadaniowa - sieciowa - kołowa - zespołowa 26. Typy struktur organizacyjnych i ich cechy. płaskie: mała ilość szczebli zarządzających, duża rozpiętość zarządzania, duże komórki organizacyjne wysmukłe: wiele szczebli zarządzania, komórki są niewielkich rozmiarów, mała jest rozpiętość zarządzania mechaniczne: mała podatność na zmiany w otoczeniu elastyczne: łatwo ulegają przeobrażeniu pod wpływem zmieniającego się otoczenia z centralizowane: duży stopień skoncentrowania decyzyjności na najwyższym stopniu zarządzania zdecentralizowane: duży stopień delegowania władzy na niższe szczeble formalne:takie, które zostały wyraźnie określone w regulaminie organizacyjnym nieformalne: które funkcjonowały w rzeczywistości ale nie zostały wyraźnie określone na piśmie proste: mało rozbudowane zarówno w pionie jak i poziomie złożone: rozbudowane dosyć istotnie pionowo i poziomo 27. Rodzaje metod zarządzania i ich cechy. Zarządzanie przez konflikt: oddziaływanie na członków organizacji środkami przeciw działającymi niskiej aktywności, apatii, zniechęcenia i marazmowi poprzez wywołanie konfliktu, a następnie przez zapanowaniem nad nim. Sytuacja konfliktowa objawia się z reguły wzajemnym niedowierzaniem, niechęcią, brakiem dobrej woli oraz tendencją do rywalizacji. Wdrażając tę metodę wprowadza się tzw zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych a) konflikty mogą być: u danej osoby (sama ze sobą); między osobami; między osobą, a grupą; między grupami; między organizacjami. b) konflikty mogą być: niesprawiedliwe dzielenie zasobów; zdarzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów; różnice w interpretacji zjawisk, procesów; różnice wartości i światopoglądu; niejasna odpowiedzialność; słabość w koordynacji komórek organizacyjnych c) zarządzanie konfliktem obejmuje: stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji; rozważenie wariantów wywołania konfliktów; pobudzanie konfliktów (celowe i świadome wywołanie); kontrola rozwoju konfliktów (czy się nie wymknęło spod kontroli); ocena przebiegu i skutków konfliktu (czy cele zostały osiągnięte - efekty); wyciszanie konfliktów; Zarządzanie przez cele: polega na wspólnym opracowaniu przez przełożonego i podwładnych zadań oraz przydzielaniu indywidualnych odpowiedzialności za ich wykonanie. Cele wyznaczone pracownikom powinny być sformatowane jednoznacznie tak by rozumieli czego się od nich oczekuje. Cele mogą być: realne; wewnątrz zgodne; zhierarchizowane; zoperacjonalizowane; mierzalne; określone czasowo; adekwatne do ich odpowiedzialności Zarządzanie przez cele - zalety: angażuje kadrę kierowniczą i wykonawczą zwiększając jej przedsiębiorczość; kładzie nacisk na prace zespołową; poprawia relację przełożony podwładny zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie Zarządzanie przez cele - wady: znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją; wymaga rozbudowanej dokumentacji dotyczącej sprecyzowania planów przedsięwzięć; rejestrowania celów, ustalenia wyników poglądów i ocen; koncentrowanie uwagi jedynie na celach wymiernych, a pomijanie niewymiernych Zarządzanie przez partycypację: ma na celu wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb (przynależności, uznania, samorealizacji) poprzez dopuszczenie do podejmowania decyzji Zarządzanie przez cele - zalety: stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian; uaktywnienie załogi pod względem innowacyjnym; demokratyzacja stosunków międzyludzkich; spadek fluktuacji (odchodzeń, zwalniania się) Zarządzanie przez cele - wady: konieczność przygotowania podwładnych do pracy zespołowej; potrzeba wyzwolenia w nich aktywności , innowacyjności oraz poczucia współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne; konieczność długotrwałych dyskusji, uzgodnień, prowadzenia sporów pomiędzy rzecznikami różnych opcji decyzyjnych. 4) Zarządzanie przez delegowanie uprawnień: polega na przekazywaniu innym osobom będących na niższym szczeblach zarządzania części władzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych zdań. Zarządzanie przez delegowanie uprawnień - zalety: odciążenie przełożonych wyższych szczebli od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązania problemów strategicznych; poprawa jakości podejmowanych decyzji ze względu na podejmowanie nich przez stanowiska usytuowane przez bliżej realizowanych procesów; przyśpieszanie procesów podejmowania decyzji Zarządzanie przez delegowanie uprawnień - wady: podejmowanie konfliktowości wynikające z niechęci delegowania uprawnień; niechęć podwładnych do przejmowania odpowiedzialności; zbiurokratyzowana organizacja 28. Pojęcie kierowania i jego składniki jest ono zespołem działań polegającym na: doborze właściwych pracowników, pobudzeniu pracowników do działania, koordynacji działalności zespołu, kontrolowaniu wyników, ocenianiu, stymulowania, kształcenia i rozwoju pracowników, promowaniu ich karier, dokonywaniu trudnych wyborów, wariantów działania Kierowanie powinno być efektywniejsze czyli prowadzić do porządnego stopnia realizacji celów. Efektywność kierowania zależy od szeregu czynników w tym przede wszystkim związanym z 1) osobą kierownika: wiedza fachowa i organizatorska, umiejętności kierownicze, kompetencje zawodowe, uzdolnienie, temperament 2) przełożeni kierownika: oczekiwania, wymagania, zadania 3) pracownikami: postawy, aspiracje, nastawienia, motywacje, zachowania 4) organizację: filozofia, kultura, sprawność systemu informacji 5) otoczeniem 29. Role pełnione przez członków zespołu pracowniczego i ich cechy. 30. Pojęcie stylu kierowania i jego rola w zarządzaniu. Styl kierowania: uwzględnia utrwalony całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją; sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych; utrwalony indywidualny sposób zarządzania kierownika w stosunku do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenia do działania w procesie realizacji celów organizacji; praktycznie ukształtowany i względnie trwały sposób oddziaływania kierownika na podwładnych by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonej realizacji celów. Styl kierowania może: wywierać wpływ na atmosferę pracy; wpływać na innowacyjności i przedsiębiorczość; sprzyjać intergracyjności załogi; być okolicznością stymulując funkcjonowanie organizacji (pozytywnie, negatywnie) 31. Rodzaje stylów kierowania i ich cechy oraz czynniki wpływające na wybór.Rodzaje stylów: Potencjalny: to racjonalnie przemyślany wzorzec zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie spełniał role kierownicze. Będzie nim każdy styl z istniejących, możliwy do zastosowania w organizacji. Rzeczywisty: to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i narzędzi oddziaływania na podwładnych dostosowany do: założonych celów, realizowanych zadań, konkretnych warunków działania. 32.Szczeble i obszary zarządzania. Szczebel: poziom na którym realizowany jest poziom zarządzania. Wyróżnia się szczeble: a) najwyższy: zajmują prezesi dyrektorzy i zastępcy, których podstawowe zadania sprowadzają się do: wyznaczania celów organizacji, jej ogólnej strategii i polityki operacyjnej; reprezentowania organizacji w konkretach zewnętrznych; budżet czasowy przedstawia się następująco: 59% - planowanie zebrania 22% - praca za biurkiem 10% - nieplanowane spotkania 6% - rozmowy telefoniczne 3% - pobyt wśród załogi b) średni: zajmują różnego rodzaju pracownicy, którzy odpowiadają za: realizacja polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu; zarządzanie zapasami; kontrolę jakości; bezawaryjna pracę sprzętu; nadzorowanie pracy c) najniższy: są to mistrz, majster, brygadzista którzy zajmują się bezpośrednim koordynowaniem pracy wykonawców Obszar: wycinek rzeczywistości bądź część organizacyjna albo grupa zadań realizowanych przez osobę Wyróżnia się obszary a) marketing b) zasoby ludzkie (kadrowcy) c) produkcyjni (eksploatacyjni) d) badania i rozwój e) finanse f) publikacje (kontakty z opinia publiczną) 33. Role i umiejętności zarządzających. interpersonalna: związana jest z współdziałaniem pracowników między sobą i innymi organizacjami. Role: reprezentant, przywódcy, łącznik informacyjna: związana jest z przepływem informacji Role: obserwator, propagator, rzecznik decyzyjna: związana z przesądzanie faktów. Role: przedsiębiorcy, przeciw działający zakłóceniom, dysponent na zasoby, negocjator Istotnym warunkiem prawidłowej realizacji procesu zarządzania jest posiadanie przez zarządzających określonych umiejętności: technicznych: są niezbędne do wykonywania i zrozumienia zadań za, które zarządzający odpowiada umiejętność społeczna: wyraża zdolność współpracy z innymi i nawiązywania z nimi kontaktów i ich motywowaniu koncepcyjne: zdolność do abstrakcyjnego myślenia i projektowania najwłaściwszych relacji w danej sytuacji. 34.Istota motywowania i czynniki wpływające na jego efektywność. Motywowanie: pobudzanie członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiągnięcie jej celów. Motywowanie: - informowanie i instruowanie - mierzenie wkładu pracy i wyników - uruchamianie bodźców płacowych i pozapłacowych 35.Teorie motywacji, których dorobek jest wykorzystywany w motywowaniu i ich cechy. Teoria modyfikacji zachowań. Odruchy człowieka można podzielić na bezwarunkowe i warunkowe (patrz: teoria Pawłowa). Założono, iż odruchy warunkowe poprzez częste powtarzanie mogą stać się bezwarunkowymi. Zatem motywacja będzie polegała na uczeniu zachowań właściwych i nie uczeniu nieporządanych. (Skinner 1971) Teoria Maslowa. Maslow opracował hierarchię potrzeb człowieka wskazując, że zaspokojenie wyższych jej szczebli jest możliwe dopiero po zaspokojeniu niższych. Szczeble te to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. (Maslow 1954) Teoria ERG. Inna hierarchia potrzeb, która wskazuje na trzy poziomy hierarchii: egzystencja, przynależność oraz rozwój. Wskazuje, inaczej niż Maslow, że poziomy te mogą być realizowane jednocześnie. (Alderfer 1972) Teoria X i Y. Wyróżnia dwie postawy ludzi. Teoria X - praca jest traktowana jako przymus, ludzie unikają pracy i odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy. Cenią sobie bezpieczeństwo. Kierownictwo musi stosować kary, aby przymuszać ludzi do pracy. Teoria Y zakłada natomiast, że praca jest naturalnym zachowaniem człowieka. Ludzie angażują się w realizację zadań, biorą na siebie odpowiedzialność. (McGregor 1960) 36.Grupy narzędzi motywowania i ich składniki. Motywacja finansowa to motywacja pieniężna oraz inne rodzaje motywacji materialnej, czyli różnego rodzaju dodatkowe świadczenia dla pracowników . Pula najczęściej stosowanych świadczeń jest zróżnicowana, jeżeli chodzi zarówno o koszt, jak i atrakcyjność dla pracowników. Każda firma , niezależnie od wielkości, powinna znaleźć wśród nich coś odpowiedniego dla siebie. Motywacja pozafinansowa, to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności, że są częścią całej firmy i nie można się bez nich obejść, oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery pracy . Narzędzie motywacji pozafinansowej to przede wszystkim elementy mające silnie motywujący charakter, ale bezpośrednio nieprzeliczalne na pieniądze. Odwołują się one do bardziej złożonych potrzeb człowieka, takich jak potrzeba osiągnięć przy przynależności. Bardzo często potocznie motywację pozafinansową nazywa się żartobliwie „uściskiem dłoni prezesa”. Pracowników docenia się poprzez odpowiednią komunikację ich osiągnięć w firmie, pochwały, umożliwienie im rozwoju. Motywacja pozafinansowa zależy w dużej mierze od doświadczenia w zarządzaniu ludźmi kadry menedżerskiej oraz od systemów HR, które posiada firma (np. ścieżki kariery , model kompetencji). 37.Pojęcie kontroli, jej rodzaje i funkcje. Kontrola to proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Celem końcowym kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie wszelkich nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych Ze względu na cel kontroli (podział ogólny): funkcja ochronna kontroli (zapobiegająca) - zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr), funkcja kreatywna (inspirująca) - pobudzanie i inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji. Podział szczegółowy: funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) - kontrola dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamia kierownictwo o miejscach powstawania nieprawidłowości i powodach odchyleń od założonych norm i celów, funkcja instruktażowa - kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia i podpowiada rozwiązania, funkcja pobudzająca - stosowanie środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych, funkcja profilaktyczna - zapobieganie niekorzystnym zjawiskom; istnieją trzy elementy tej funkcji: kontrola jako „straszak”, zapobieganie negatywnym skutkom podejmowania decyzji, upowszechnianie wzorców skutecznego działania, funkcja korygująca - przywracanie stanu pożądanego, funkcja kreatywna - skłanianie do lepszych wyników. 38.Etapy procesu kontroli i ich istota. 1.ustalenie norm i metod pomiarów wyników 2.mierzenie wyników, ustalenie stanów rzeczywistych (np.sprawdzanie dokumentacji) 3.porównywanie wyników z normami (stanami wzorcowymi) 4.ocena wyników działania i reagowanie na ten stan (np.wnioski, protokoły, zalecenia pokontrolne) 39.Pojęcie procesu kadrowego i jego etapy. Istota procesu kadrowego - Sprawne zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie wymaga klarownego podziału zadań i kompetencji między uczestnikami tego procesu. Niezbędne jest wskazanie na to czym jest proces kadrowy, jakie etapy on obejmuje i jakie podmioty w nim uczestniczą.Proces kadrowy można zdefiniować jako zespól systematycznych działań nakierowanych na zapewnienie organizacji odpowiednich pracowników w potrzebnym czasie. Etapy: Planowanie kadr. Dobór pracowników. Szkolenie pracowników. Motywowanie pracowników. Ocenianie pracowników. Rotacja pracowników. 40. Pojęcie rekrutacji i selekcji. Rekrutacja jest pierwszym etapem zatrudnienia pracownika. Jej celem jest znalezienie wystarczającej liczby kandydatów, spośród których można będzie dokonać selekcji. Punktem wyjścia do rekrutacji jest analiza potrzeb i braków kadrowych w organizacji. Braki te mogą dotyczyć ilości pracowników lub kwalifikacji. W drugim przypadku można rozważyć szkolenia i przesunięcia (rekrutacja wewnętrzna) zamiast rekrutacji zewnętrznej. Dalszymi etapami jest podpisanie umowy o pracę (lub innej) oraz adaptacja pracowników. Selekcja pracowników - to jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Proces wyboru pracownika poprzez "odsiew" kandydatów ubiegających się o stanowisko w organizacji a nie spełniających wymagań stawianych potencjalnemu pracownikowi. 41. Etapy procesu selekcji i podejmowane w ich ramach działania. RODZAJE STRATEGII SELEKCJI Pracowników 1. Play- Off- polega na wprowadzeniu selekcji na każdym etapie rekrutacji. Ostateczny wybór jest szybki i łatwy, gdyż dokonywany jest wśród małej liczby osób, które przeszły pozytywnie wcześniejsze eliminacje. 2. Kompensacyjna- decyzję o odrzuceniu któregoś z kandydatów stosuje się po przeprowadzeniu wszystkich etapów rekrutacji. Jest to metoda znacznie dłuższa, ale pozwala dobrze poznać wszystkich kandydatów. 3. Mieszana- jak sama nazwa mówi, jest to technika polegająca na połączeniu selekcji play- off i kompensacyjnej. 42.Funkcje i formy wynagrodzeń. Wynagrodzenia pełnią w organizacji funkcję społeczną, kosztową, dochodową i motywacyjną. Funkcja społeczna jest związana z utrzymywaniem realnej wartości wynagrodzenia, wypłacaniem wynagrodzenia nie niższego niż minimalne określone przepisami prawa, zapobieganie konfliktom na tle wynagrodzeń, w tym zbyt dużym nierównościom wynagrodzeń. Funkcja kosztowa jest związana z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów wynajęcia zasobu (podejście zasobów ludzkich), przy czym poziom tych kosztów istotnie wpływa na konkurencyjność organizacji, z czego wynika tendencja do redukcji kosztów. Funkcja dochodowa jest związana z uzyskiwaniem dochodu przez pracownika, który dąży do jego maksymalizacji. Powstaje tu więc konflikt pomiędzy funkcją kosztową a dochodową (pracodawcą i pracownikiem). Sposobem na niwelowanie wpływu tego konfliktu jest powiązanie wzrostu płac z poziomem produktywności. Wówczas pracodawca minimalizuje koszty wytworzenia jednostki produktu, a jednocześnie pracownik może maksymalizować swoje dochody. Ostatnia funkcja dotyczy motywacji - wynagrodzenie ma skłaniać ludzi do pracy i pozostania w organizacji, pobudzać do uzyskiwania dobrych efektów, pobudzać do rozwoju. Należy pamiętać, że poszczególne składniki wynagrodzenia mają różną siłę motywacyjną, która zależy również od fazy życia pracownika.