15. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ĆWICZENIA 1 (organizacyjne), 8 października 2003 r.:

Rozwój dziedziny nastąpił pod koniec XIX wieku. Zainteresowanie zarządzaniem zasobami ludzkimi nastąpiło w wyniku rozwoju przemysłu.

Negatywne aspekty z jakimi boryka się organizacja:

a) Syndrom przypadkowego pracownika (brak kontroli przepływu pracowników, np. dobrzy odchodzą z pracy, źli są przyjmowani);

b) Niejasne kryteria wynagradzania (przyznawane uznaniowo, tendencyjnie) - powoduje to nienawiść, brak funkcji motywującej;

c) Niska dyscyplina i niskie morale - np. strajki;

d) Brak wrażliwości na koszty (syndrom lawinowego marnotrawienia) - brak należnej uwagi na koszty związane z funkcjonowaniem organizacji;

e) Syndrom braku odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach - potencjał pracowników nie jest w pełni wykorzystywany;

f) Syndrom szefa orkiestry - szef zajmuje się zbyt wieloma sprawami naraz.

Od człowieka zależy funkcjonowanie organizacji - jacy są ludzie, taka jest organizacja.

Definicje zarządzania zasobami ludzkimi:

Listwan - to zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój pracowników).

Armstrong - to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

Storeg - to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych robotników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi:

a) Pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze motywowanych pracowników;

b) Podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

c) Stworzenie klimatu sprzyjającego utrzymywaniu produktywnych, zharmonizowanych relacji pomiędzy kadrą kierowniczą a pracownikami w duchu wzajemnego zaufania;

d) Stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

e) Zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

f) Uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji, zapewnienie wszystkim równych szans, utrzymywanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników, a także przyjęcie etycznych zasad zarządzania zasobami, opierającej się na trosce o ludzi, na sprawiedliwości i przejrzystości.

Dwa aspekty celów organizacji:

a) Sprawnościowy - uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku i firma nastawiona jest na to, by pracownik uzyskał nowe umiejętności i wzrosła wydajność pracownika (poprzez szkolenia);

b) Humanistyczny - związany z podmiotowym traktowaniem pracowników (wdrożenie pracowników do życia w organizacji).

Oba aspekty muszą się równoważyć (humanistyczny równoważy sprawnościowy).

Cztery prawa etycznych zasad Winstanley'a i Stuarta-Smitha:

a) Szacunek dla człowieka - wyraża się w przyznawaniu ludziom prawa głosu;

b) Wzajemny szacunek - rozwiązywanie konfliktów wynikających ze złego komunikowania się;

c) Proceduralna sprawiedliwość - zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi;

d) Przejrzystość - otwartość i wyjaśnienie pracownikom propozycji decyzji kadry kierowniczej.

Fazy rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Faza operacyjna (1900-1945) - rola działu kadr ogranicza się do administrowania płac i pełnienia funkcji pomocniczych;

2. Faza taktyczna (1945-1980) - rola działu personalnego to odpowiedzialność za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i odpowiedzialność za rekrutację;

3. Faza strategiczna (lata 80-te do dzisiaj) - dział personalny na szczeblu centralnym jest odpowiedzialny za formułowanie strategii personalnej (w połączeniu ze strategią organizacji).

Modele zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Tradycyjny - człowiek traktowany jako wykonawca zadań (trybik w maszynie), pozyskanie ludzi w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich cechach fizycznych i zapewnienie im podstawowych warunków pracy; na stanowiskach kierowniczych potrzebni są ludzie kierujący się zasadą „dziel i rządź”;

2. Stosunki międzyludzkie (human relactions) - podejście socjologiczne; człowiek istotą społeczną. Uwaga ukierunkowana na stosunki międzyludzkie, na klimat, cechy osobowości przełożonych i ich styl kierowania;

3. Zasoby ludzkie (humans resorces system) - dewiza „człowiek zadowolony jest bardziej wydajny” nie sprawdziła się i nie zawsze przynosi oczekiwane skutki. Okazało się bowiem, że postulaty ludzi i ich zaangażowanie w proces pracy jest znacznie bardziej skomplikowany, dlatego też stworzono złożone systemy oddziaływań.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi - uwzględnienie powiązania personelu ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą; uwzględnienie wpływu otoczenia (konkurencja i rynek pracy); ludzie traktowani jako aktyw (podstawowy kapitał firmy); uwzględnienie całej populacji pracowników, a nie tylko kadry kierowniczej.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które donoszą się do pracowników i które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej oraz mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji.

Kierownictwo, formułując strategię zarządzania zasobami ludzkimi, ma na celu udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

a) gdzie jesteśmy (jaki jest stan organizacji pod względem zasobów ludzkich);

b) gdzie chcemy być (jaki stan zasobów ludzkich chcemy uzyskać w długim okresie czasu); c) jak to osiągnąć.

Modele zarządzania zasobami ludzkimi:

Stoner:

Planowanie zasobów ludzkich (1) ⇒⇒ rekrutacja (2) ⇒⇒ dobór (selekcja) (3) ⇒⇒ wprowadzenie do pracy (4) ⇒⇒ szkolenie i doskonalenie (5) ⇒⇒ ocena efektywności (6) ⇒⇒ awansowanie; przeniesienie; zwolnienie (7)

(1) Planowanie służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych, następuję poprzez analizę: czynników zewnętrznych (rynek pracy) i wewnętrznych (istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, rozbudowa bądź też zmniejszenie działów).

(2) Rekrutacja służy do zainteresowania kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich.

(3) Dobór to zapoznanie się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzeniem rozmów kwalifikacyjnych, testów, referencji, w celu wstępnego ocenienia doboru kandydatów.

(4) Wprowadzenie do pracy to pomoc nowym pracownikom w dostosowaniu się do organizacji poprzez zaznajomienie się z kolegami, obowiązkami, kulturą organizacji, poinformowaniu o oczekiwanych zachowaniach pracownika.

(5) Szkolenie to zwiększenie umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy. Doskonalenie to przygotowanie pracowników do awansu. Pracownicy w większym stopniu mają się przyczyniać do zapewnienie efektywności tej organizacji.

(6) Ocena efektywności - wyraża się w porównaniu czynników pracy danego pracownika z normami czy też celami wyznaczonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska i odpowiednia rekompensata odnosząca się do wyników oceny efektywności. Jeśli ocena nie jest zadowalająca, można powrócić do szkoleń i doskonalenia.

(7) Awansowanie, przeniesienie, zwolnienie - wynika z przydatności pracownika dla organizacji (z tego wynika powrót do planowania zasobów ludzkich).

Model Michigana:

Dobór ⇒⇒ efekty pracy ⇒⇒ ocenianie ⇒⇒ wynagradzanie; rozwój

ĆWICZENIA 2 (pozyskiwanie pracowników: planowanie zasobów ludzkich):

Pozyskiwanie pracowników (proces zdobywania i wykorzystania zasobów ludzkich w organizacji) składa się z kilku zharmonizowanych ze sobą specjalistycznych działań, które mają zapewnić zasoby ludzkie w odpowiedniej ilości i jakości, niezbędne do osiągnięcia ogólnych celów przedsiębiorstwa. Te specjalistyczne działania to:

a) planowanie zasobów ludzkich

b) rekrutacja

c) selekcja.

Punktem wyjściowym planowania zasobów ludzkich jest oszacowanie przyszłych potrzeb organizacji dotyczących pracowników, uwzględniające pożądany zestaw kwalifikacji.

Planowanie zasobów ludzkich jest częścią systemu ustalonego w procesie interakcji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi i strategii organizacji. Planowanie zasobów ludzkich jest zainteresowane aktywnym analizowaniem otoczenia zewnętrznego i jak najlepszym wykorzystaniem pracowników. Natomiast tradycyjne planowanie siły roboczej było związane głównie z zapewnieniem właściwej liczby pracowników we właściwym miejscu, o właściwym czasie.

Podstawa planowania zasobów ludzkich obejmuje następujące aspekty:

a) popyt na zasoby ludzkie, o którym można się dowiedzieć z dotyczącego ich strategicznego planu;

b) skuteczne wykorzystywanie zasobów ludzkich w sposób uwzględniający minimalizację kosztów i maksymalizację efektywności;

c) podaż zasobów ludzkich, objawiająca się obecną liczbą pracowników (podaż wewnętrzna) oraz potencjalna pula odpowiednich kandydatów spoza organizacji (podaż zewnętrzna).

Popyt na zasoby ludzkie:

Jest to liczba pracowników potrzebna do zaspokojenia przyszłych potrzeb organizacji, jak również skład siły roboczej w kategoriach koniecznych kwalifikacji.

Przykłady:

a) rozszerzenie działalności pewnej organizacji - może to spowodować potrzebę zatrudnienia dodatkowych pracowników, wykazujących się odpowiednimi umiejętnościami.

b) organizacja może planować zmniejszenie poziomu zatrudnienia z powodu przewidywanego spadku popytu na produkty przez nią wytwarzane.

c) siły konkurencyjne pochodzące z otoczenia zewnętrznego mogą mieć istotny wpływ na wielkość popytu na zasoby ludzkie. Może to znaleźć odzwierciedlenie w zmniejszeniu poziomu zatrudnienia, jak również w zmianie charakteru i kwalifikacji związanych z miejscami pracy w nowym układzie organizacyjnym.

Tradycyjnym podejściem do obliczenia popytu na zasoby ludzkie jest zastosowanie wskaźników. Jednym z nich może być wskaźnik „4:1”. Najlepiej opisać go na przykładzie - pewna organizacja zatrudnia 4 naukowców i do ich obsługi potrzebny jest 1 technik. Jeżeli zdecyduje się na zatrudnienie większej liczby naukowców, należy w tym samym momencie zatrudnić więcej techników (np. 8 naukowców to 2 technicy; 16 naukowców to 4 technicy, itd.). Ten wskaźnik może znaleźć zastosowanie także w wykazywaniu stosunku liczby potrzebnych pracowników do projektowanego popytu na produkcję (np. 4 pracownicy naukowi na 1 milion jednostek produkcyjnych na rok i gdyby produkcja miałaby być zwiększona z 4 milionów do 6 milionów, pełna obsada pracowników naukowych musiałaby wzrosnąć z 16 do 24 - tam, gdzie został zastosowany wskaźnik stały).

Stosowanie wskaźników w obliczaniu popytu na zasoby ludzkie było bardzo powszechne wtedy, gdy związki zawodowe miały bardzo silną pozycję - posługiwano się nimi wtedy podczas negocjacji dotyczących poziomu zatrudnienia w organizacji.

Kiedyś w technikach planowania zasobów ludzkich brakowało wyrafinowania i dokładności, a cały proces wydawał się być przesiąknięty pragmatyzmem.

Obecnie, jeżeli planowanie ma przynieść sukces, musi się charakteryzować szybkością i umiejętnością reagowania.

Wykorzystanie zasobów ludzkich:

Ustalenia popytu na zasoby ludzkie nie można dokonać bez rozważenia sposobu, w jaki będą wykorzystane umiejętności i talenty pracowników. Sposoby, w jakie będzie się to dokonywało, wpływają bezpośrednio na wielkość popytu pracowników.

Przykład:

Jakieś przedsiębiorstwo usprawnia swoje systemy pracy w ramach programu mającego na celu lepsze wykorzystanie pracowników. Okazuje się, że zatrudnionych jest więcej osób niż to konieczne do realizacji zadań. Końcowym skutkiem może się okazać redukcja zatrudnienia, prowadząca do zwolnień. Można wyobrazić sobie inne rozwiązanie, gdy istnieją możliwości (gdzieś wewnątrz przedsiębiorstwa) przesunięcia wszystkich lub niektórych pracowników do innych działań.

Stosowanie pracy zespołowej - małe grupki pracowników biorą na siebie odpowiedzialność za całość produkcji towarów lub usług tam, gdzie w przeszłości poszczególne osoby specjalizowały się na niewielkich odcinkach procesu produkcji. Wpływa to na wymagany poziom umiejętności pracowników, jako że w celu przeprowadzenia tego procesu muszą oni podołać realizacji szerszego zasięgu zadań w zespole. Ten typ wykorzystania zasobów ludzkich łączy się z podejściem jakościowym i przekazanie odpowiedzialności przez kontrolerów i kierowników średniego szczebla zespołom, które w rzeczywistości wykonują pracę.

W 1947 roku Taylor (twórca naukowego zarządzania) zaczął badać zadania, jakie podejmowane były przez pracowników, żeby ustalić, jak można wyeliminować marnotrawstwo czasu oraz lepiej wykorzystać ludzkie wysiłki i techniki pracy. Jego metoda polegała na obserwacji pracowników zaangażowanych w wykonywanie zadań oraz na dokumentowaniu i analizowaniu ich posunięć. W efekcie, zaproponował on strategie działania mające na celu usprawnienie technik wykorzystania czasu pracy. Wprowadził również szkolenia i bodźce, których celem było zwiększenie wydajności. Taka metoda sprzyjała interesom kierownictwa, a była szkodliwa zaś dla interesów pracowników.

„Dobrze za pierwszym razem” (right first time) - pojęcie użyte w odniesieniu do redagowania tekstu i poprawiania błędów przez sekretarki w pewnej firmie (kazus opisany w książce).

Podaż zasobów ludzkich:

Oszacowanie podaży siły roboczej dokonywane jest przez odniesienie się do potrzebnej liczby pracowników, wynikającej z obliczenia popytu na nią. Podejście do podaży zasobów ludzkich uwzględnia podaż wewnętrzna i zewnętrzna.

Podaż wewnętrzna:

Mając na myśli termin podaży wewnętrznej, myślimy o pracownikach zatrudnionych już w organizacji.

Pierwszym posunięciem jest sprawozdanie uwzględniające kluczowe cechy podaży wewnętrznej, czyli:

a) wiek

b) szczebel służbowy

c) kwalifikacje

d) doświadczenie

e) umiejętności

Zanim podejmie się powyższe działania, powinno się mieć na uwadze podjęte przez organizację decyzje dotyczące wzrostu lub ograniczenia działalności.

Przykład:

Jak myśli się o zmniejszeniu wielkości przedsiębiorstwa, można rozważyć odesłanie na wcześniejszą emeryturę pracowników mających powyżej 50 lat. W związku z tym konieczne jest nakreślenie profilu personelu według wielu i szczebla służbowego. Może się okazać, że takie osoby zajmują w większości stanowiska kierownicze, a zwolnienie takich pracowników może negatywnie odbić się na organizacji, bo straci ona doświadczonych pracowników (w takiej sytuacji należy ponownie przemyśleć, czy będzie się odsyłało osoby w wieku 50 lat na wcześniejszą emeryturę).

Przykład:

Jeżeli warunki wskazują na to, że potrzebny jest wzrost podaży kierowników pochodzących z wnętrza organizacji, wtedy organizacja musi zwrócić uwagę na „planowanie sukcesji” (jest to poszerzenie wiedzy i doświadczenia kandydata na kierownicze stanowisko oraz szkolenie związane z umiejętnościami na poziomie technicznym i poziomie stosunków międzyludzkich).

Należy jednak zwrócić uwagę, by panowała równość ocen różnych kierowników. Świadome lub nieświadome uprzedzenia żywione przez kierownika mogą doprowadzić do sytuacji, gdzie pewne grupy będą dyskryminowane (np. ze względu na płeć).

Przykład:

Tradycyjnie ruch ku górze był cechą rozwoju kariery (podejście linearne). Kiedy w organizacji zmniejsza się liczba stanowisk kierowniczych, maleje możliwość przesuwania się ku górze i zaczyna się rozważać przesuwanie się w bok (przesunięcia na różne miejsca pracy w grupie na tym samym poziomie). Może to doprowadzić do większej wszechstronności pracowników, ponieważ opanowują oni nowe umiejętności.

Drabina kariery ustępuje strukturom kariery, w których cechą rozwoju pracownika w ramach organizacji coraz bardziej stają się przesunięcia w bok, a czasami nawet w dół.

Przykład:

Organizacja może rozważać zmniejszenie wewnętrznej podaży siły roboczej z powodu zmniejszonego popytu na usługi wszystkich obecnie zatrudnionych osób (np. wprowadzono nowe technologie, które nie wymagają aż tylu zatrudnionych pracowników). Nie zawsze można liczyć na naturalne ubytki w liczbie pracowników, dlatego też opracowuje się program redukcji. Dla kierownictwa równie ważną sprawą jest kontrola odpływu z organizacji osób z określonymi umiejętnościami, doświadczeniem i wiedzą. Raczej nie powinni o tym decydować jedynie pracownicy, ponieważ rezultatem może być utrata osób z ważnymi kwalifikacjami oraz zatrzymanie pracowników, którzy nie są aż tak cenni dla organizacji.

Przykład:

Organizacja musi wziąć także pod uwagę przepisy prawa dotyczące zwolnień z pracy. W sytuacji, gdzie organizacja zmniejsza poziom zatrudnienia w jednym dziale, a zwiększa w innym, w pierwszej kolejności na nowo utworzone stanowisko powinny być rozpatrzone kandydatury tych osób, których miejsca pracy są likwidowane, zanim rozważy się możliwość zatrudnienia osób spoza organizacji.

Przykład:

Podczas procesu zbierania i opracowywania danych o wewnętrznej podaży siły roboczej, nieunikniona jest analiza wskaźnika fluktuacji kadr (wskazywany procentowo, ile osób odeszło z pracy w danym okresie czasu), który może sygnalizować, że organizacja ma problemy.

Zawsze dobrym pomysłem jest ustalenie przyczyn, dla których wskaźnik fluktuacji kadr jest taki, a nie inny. Wysoka fluktuacja kadr może być spowodowana ofertą lepszych warunków i zarobków, pochodzącą od miejscowej konkurencji lub też ogólnym niezadowoleniem panującym w danym dziale, wynikającym na przykład z braku gwarancji zatrudnienia lub bardzo słabego zarządzania.

Exit interview - najlepiej, jak przeprowadza je osoba wyspecjalizowana w stosunku do personelu lub do zasobów ludzkich. Odchodzący pracownik jest często w stanie wyrazić uwagi krytyczne dotyczące wielu aspektów organizacji i jej kierownictwa (uwagi mogą być oczywiście także pozytywne), co może dostarczyć wielu pożytecznych informacji trudno dostępnych z innych źródeł.

Podaż zewnętrzna:

Jeśli organizacja nie może skorzystać z wewnętrznej podaży siły roboczej, kiedy potrzebny jest dodatkowy personel, musi przeprowadzić rekrutację na rynku pracy. Podaż siły roboczej musi uwzględniać następujące czynniki:

Niewystarczająca podaż:

Niewystarczająca podaż siły roboczej pojawia się wtedy, kiedy jest stosunkowo niewielu kandydatów z zewnątrz, wykazujących wymagane zdolności potrzebne do wykonywania danej pracy.

Przeciwstawną sytuacją jest „swobodna” podaż oznaczająca dostępność dużej liczby odpowiednich kandydatów.

Alternatywą dla rekrutacji osób z odpowiednimi kwalifikacjami jest rekrutacja potencjalnie odpowiednich osób i szkolenie ich, by uzyskały wymagane na danym stanowisku standardy. Pociąga to za sobą koszty szkolenia oraz ryzyko, że cele nie zostaną zrealizowane. Szkolenie może być czasochłonne, a w dodatku bardzo kosztowne dla tych firm, które jeszcze nie wypracowały własnych systemów szkoleń. Istnieją jednak korzyści płynące ze szkolenia personelu wewnątrz firmy - może ono prowadzić do zwiększonego przywiązania do organizacji ze strony pracowników. Szkolenie jest także formą inwestowania w ludzi i traktowania ich jako kapitału.

Czynniki demograficzne:

Zmiany demograficzne (np. liczba młodych osób wchodzących na rynek pracy) mają wpływ na zewnętrzną podaż siły roboczej. Zmiana taka będzie miała największy wpływ na organizacje, które tradycyjnie rekrutują młodych ludzi oraz uczą ich i pomagają im się rozwijać przez zastosowanie procesu szkolenia i wystawianie na działanie etosu lub kultury organizacji.

W strukturze dostępnej na rynku siły roboczej może również dokonać się zmiana pod względem proporcji kobiet i mężczyzn. Tendencja wzrostu proporcji zatrudnionych kobiet będzie wywierać nacisk na organizację, by stały się bardziej „przyjazne dla rodziny”.

Innym wartym odnotowania czynnikiem jest zmiana w legislacji UE, która zwiększyła potencjalną mobilność siły roboczej w granicach krajów członkowskich (każdy obywatel UE może pracować, gdzie chce).

Aspekty społeczne/geograficzne:

W każdym państwie są miejsca, gdzie nastąpił gwałtowny spadek różnych gałęzi przemysłu. Spowodowało to pojawienie się dużych zasobów wykwalifikowanej siły roboczej. Taka sytuacja może skłonić np. przemysłowców do przeniesienia swoich operacji na takie tereny.

Przykład:

Firmy japońskie w Wielkiej Brytanii budowały swoje zakłady pracy od zera w rejonach kraju, w których bezrobocie było bardzo wysokie. Przedsiębiorstwa te nie były zainteresowane kwalifikacjami siły roboczej. Interesowała ich rekrutacja osób niedoświadczonych. Pracodawcom zależało na zdolności przyszłych pracowników do pracy zespołowej i ich stosunku do współpracy z innymi ludźmi, jak również umiejętnościami związanymi z liczeniem oraz zdolności manualnych.

Typ pożądanego pracownika:

Absolwenci szkół wyższych i pracownicy wykształceni są w większym stopniu gotowi do zmiany miejsca ze względu na pracę, niż wykwalifikowani lub półwykwalifikowani pracownicy fizyczni.

Przemieszczanie się pracowników w ramach UE występuje, ale dotyczy praktycznie kierownictwa i wykształconych pracowników, ze względu na propozycje atrakcyjnych wynagrodzeń. UE podjęła inicjatywy mające na celu zwiększenie mobilności na rynku pracy. Inicjatywy te obejmują propagowanie wspólnych standardów dla poszczególnych zawodów, możliwość podnoszenia kwalifikacji i wymianę studentów.

Co przemawia za podażą wewnętrzną:

a) osoby zatrudnione znają sposób, w jaki się pracuje

b) wiedzą, jak różne części organizacji są do siebie dopasowane

c) doceniają charakter kultury organizacji

d) znane są ich osiągnięcia i przebieg kariery zawodowej

Co przemawia za podażą zewnętrzną:

a) informacja o kandydatach wolna jest od uprzedzeń

b) kandydaci mogą ukryć informacje o przeszłych niepowodzeniach i trudnościach

c) kandydaci nie są przesiąknięci kulturą organizacji (gdy od kandydata wymaga się innowacyjności i podejmowania inicjatyw, a kultura nie sprzyja podejmowaniu ryzyka i jest konserwatywna)

d) łatwiej wprowadzać świeże pomysły w realizacji zadań.

Występuje podejście twarde (przedmiotowe) i miękkie (podmiotowe) do pracownika zatrudnionego w organizacji.

Firmy przyjmują różne strategie przy zatrudnianiu pracowników:

a) model sita - firma myśli, że ludzie przychodzący do pracy są dobrzy i ostatecznie ukształtowani (nie interesują się szkoleniami), a konkurencja pomiędzy pracownikami może wyzwolić lepszą pracę (ciągła rywalizacja napędza pracowników do pracy). Taki model stosowany jest szczególnie przez branżę spożywczą.

b) model kapitału ludzkiego - człowiek jest czymś, co można obrobić (można nad nim popracować i ukształtować na potrzeby firmy)

Przy swobodnej podaży liczy się jakość i ilość.

Pozyskiwanie wykwalifikowanych pracowników odbywać się może poprzez podkradanie ich innym organizacjom.

ĆWICZENIA 3 (pozyskiwanie pracowników: rekrutacja i selekcja), 22.10.2003:

Rekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja styka się z zewnętrzną podażą pracy. Rekrutacja to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, a selekcja jest techniką wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów.

Zewnętrzna rekrutacja jest formą komunikowania się, w której organizacja przedstawia swój wizerunek potencjalnym pracownikom, klientom i innym osobom spoza niej.

Wstępne warunki rekrutacji:

Rekrutacja i selekcja powinny być poprzedzone solidnymi pracami przygotowawczymi dotyczącymi analizy pracy na danym stanowisku oraz specyfikacji pracy.

Analiza pracy:

Proces analizy ma na celu określenie, co składa się na pracę na stanowisku, które jest aktualnie wolne. Analiza może być przeprowadzona w formie wywiadów z osobą poprzednio zajmującą to stanowisko, z jej przełożonym i związanym z nią personelem podczas naturalnego toku pracy (następuje opisanie zadań wykonywanych na aktualnie wolnym stanowisku, podkreśla stosunek podległości - do przełożonego osoby zajmującej dane stanowisko - oraz inne formy łączności (np. z kolegami).

Istnieje również tradycja analizy pracy (osoba zajmująca dane stanowisko prowadzi dziennik pracy - ma to na celu ukazanie rzeczywistego czasu poświęconego na pracę, jak się go wykorzystuje.

Analiza pracy ma zazwyczaj miejsce, gdy zwolni się stanowisko. Jednakże może przyjąć stałą tendencję wówczas, gdy budowana jest większa elastyczność organizacji (potrzebne jest to do wzmacniania zdolności przystosowania się organizacji do otoczenia).

Analiza pracy dostarcza informacje, które zastosuje się przy formułowaniu opisu pracy i jej specyfikacji, tj. informacji dotyczącej przeprowadzanych zadań oraz umiejętności i cech potrzebnych do wykonywania danej pracy z powodzeniem.

Opis pracy:

Jest to kolejny etap rekrutacji, który polega na przygotowaniu opisu pracy. Powinien on zawierać krótką charakterystykę dla danego stanowiska, składające się na nią zadania, odpowiedzialność oraz oferowane warunki.

Opis pracy jest niezmiernie ważny dla wielu procedur związanych z zasobami ludzkimi, począwszy od selekcji, skończywszy na określaniu płac i szkoleń. Jest on jednak zastępowany podejściem elastycznym, które charakteryzuje się jedynie zarysowaniem charakteru zadań i określeniu kompetencji i umiejętności wymaganych na danym stanowisku (na wzór japoński - np. zatrudniony w fabryce pracownik musi być elastyczny - to z poprzednich ćwiczeń).

Nowy trend zmierzający w kierunku podkreślenia znaczenia kompetencji odchodzi od bliższego wyszczególnienia zadań, które należy wykonać na rzecz sprecyzowania jedynie zdolności i umiejętności wymaganych od osób zajmujących dane stanowisko (chodzi o to, żeby pracownik był w miarę elastyczny i umiał szybko dostosować się do wymogów i sytuacji pracy).

Specyfikacja pracy:

Specyfikacja pracy jest stosowana do opisu procesu realizacji zadań na danym stanowisku. Informacja zawarta w opisie pracy jest wykorzystywana w celu stworzenia wizerunku osoby, która będzie w stanie z powodzeniem wykonywać zadania związane z daną pracą.

Plan Rodgera (pomoc w łączeniu starających się o pracę kandydatów z pracą):

1. Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny)

2. Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenia)

3. Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne)

4.Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub komunikacyjne)

5. Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itd.)

6.Usposobienie (rokujący nadzieje, odpowiedzialny, przekonywający)

7. Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste wyjazdy służbowe, itd.)

Wdrożenie tego planu oznaczałoby określenie podstawowych i pożądanych cech charakterystycznych i umieszczenie ich pod każdą z wymienionych kategorii.

Bardziej nowoczesne interpretacje położyłyby większy nacisk na umiejętności, stosunek do pracy i zainteresowania danej osoby.

System oceny Munro Frasera (alternatywa dla Rodgera):

1. Duży wpływ na innych (poprzez konstytucję fizyczną, wygląd zewnętrzny, sposób wyrażania się)

2. Zdobyte kwalifikacje (wykształcenie, szkolenie, doświadczenie)

3. Wrodzone talenty (szybko chwyta zagadnienia, wykazuje chęć nauki)

4. Motywacja (wytacza cele i jest zdecydowany je osiągnąć)

5. Przystosowanie (wykazuje stabilność z wysoką odpornością na stres, dobrze odnosi się do innych).

Przygotowanie specyfikacji pracy jest zasadniczym etapem w procesie poprzedzającym rekrutację, ponieważ określa cechy osoby potrzebnej do zajęcia wolnego stanowiska. Stanowi ona punkt orientacyjny skierowany na pożądane umiejętności i ważne kwalifikacje, poniżej których organizacja nie powinna schodzić.

Obszary kluczowych rezultatów:

Podejście do tworzenia obszarów kluczowych rezultatów podkreśla osiąganie wyników i dlatego nacisk położony jest na rezultaty (wyrażone w formie jakościowej, ilościowej, czasu i kosztów), a nie wkład pracy.

Cecha charakterystyczna obszarów kluczowych rezultatów - cele nowej rekrutacji są wytyczane w zgodzie ze sprecyzowanymi kryteriami (np. jakość / ilość rezultatów) i to może stanowić bazę dla kolejnej oceny pracy.

Organizacje przywiązują coraz więcej uwagi do kompetencji. Jest to ważny element dotyczący procesu rekrutacji i selekcji, ponieważ wiąże się z dobrze wykonywaną pracą w ramach roli przypisanej przez organizację.

Definicja kompetencji stworzona przez Agencję ds. Szkolenia - jest to zdolność do podejmowania działań w ramach zawodu lub funkcji zgodnych z oczekiwanym poziomem wymagań pracodawcy.

Kładzie się nacisk na to, aby wykonywana praca miała odpowiedni poziom zgodny z pożądanym standardem i kwalifikacjami w całym kraju (dla osób przeprowadzających selekcję może to stanowić narzędzie weryfikacji i potwierdzenie odpowiedniego standardu) - np. będzie wiadomo, że dana osoba ma sprawdzone kompetencje w wielu dziedzinach.

Podczas rekrutacji ważne jest, aby każdy starający się o pracę miał równe szanse zademonstrowania swoich umiejętności, niezależnie od płci, pochodzenia etnicznego, ułomności czy wieku tam, gdzie czynniki te uważane są za nie związane z wykonywaną pracą.

Rekrutacja:

Rekrutacja zawiera w sobie reklamę, upowszechnianie informacji i korespondencję z członkami społeczeństwa, w związku z tym musi być wdrażana w sposób, który wspiera wizerunek organizacji.

Przyciąganie osób starających się o pracę:

Organizacja ma już opracowaną koncepcję dotyczącą wizerunku kandydata odpowiedniego na wolne stanowisko. Teraz należy przyciągnąć uwagę odpowiednich osób poszukujących pracy. Specyfika pracy będzie służyła za bazę do stworzenia podstaw wizerunku idealnego kandydata.

Podobnie opis pracy będzie stosowany w celu wyeksponowania informacji na temat obowiązków i odpowiedzialności osoby zajmującej dane stanowisko pracy. Wówczas ta informacja zostanie wykorzystania do reklamowania danego stanowiska i wysyłana osobom starającym się o pracę w postaci „pakietu informacji”.

Jest to ważny etap procesu, ponieważ podstawowym celem organizacji jest przyciągnięcie wystarczającej liczby odpowiednich kandydatów.

Należy zwrócić uwagę, że przyciągnięcie zbyt dużej liczby kandydatów nie jest korzystne, ponieważ w tych warunkach selekcja jest czasochłonna i kosztowna.

Również niekorzystne jest zainteresowanie wakatem niewielu starających się o pracę, ponieważ wówczas organizacja stoi w obliczu niewystarczającej liczby kandydatów, co ogranicza wybór.

Źródła rekrutacji:

Najpierw musi zapaść decyzja, gdzie odbywać się będzie rekrutacja - wewnątrz organizacji czy poza nią.

Przykłady, w których organizacja posługuje się agencjami z zewnątrz:

Centra zatrudnienia - takie centra oferują darmowe usługi, które mogą być bardzo przydatne dla organizacji. Biuro tego typu reklamuje wolne stanowiska pracy i pomaga w sporządzeniu listy odpowiednich kandydatów. Może okazać się to najbardziej pomocne w sytuacji, gdy mamy dużą pulę osób zainteresowanych daną pracą.

Agencje rekrutacyjne - takie agencje mają w swoich bazach danych listy odpowiednich kandydatów na dane stanowiska, ale za wyświadczoną przysługę obciążają klienta pewną sumą stanowiącą procent pensji jaka oferowana jest na wolnym stanowisku. Dla organizacji poszukującej pracownika to oczywista oszczędność czasu (organizacje, które nie posiadają odpowiedniego personelu czy funkcji zasobów ludzkich z chęcią korzystają z pomocy fachowców). Minusy - do nich należą koszty z tym związane i fakt, że kontrolowanie tak ważnego procesu, jak rekrutacja, odbywa się poza organizacją oraz agencje nie realizują w pełni polityki organizacji dotyczącej równych szans.

Agencje poszukujące wysoce wyspecjalizowanych osób (organizacja szuka osoby na wysokie miejsce w swojej hierarchii i rynek jest wąski w tym zakresie) - mają one wygórowane stawki za swoją pracę, lecz organizacje, które korzystają z ich usług uważają, że korzyści wynikające z tego tytułu przewyższają koszty. Odniesienie korzyści wymaga dostarczenia HH dokładnej specyfikacji pracy związanej z wolnym stanowiskiem.

Przypadkowe zgłoszenia telefoniczne - są to kandydaci, którzy czytają ogłoszenia dotyczące wolnych stanowisk pracy (nie są one zamieszczane w gazetach, tylko np. na murach zakładu pracy). Osoby takie wykazują niechęć do zarejestrowania się w ośrodku pracy lub agencji i niechętnie odpowiadają na ogłoszenia prasowe.

Przyjaciele lub krewni obecnych pracowników - korzyści wynikające z zatrudnienia takich osób wynikają ze znajomości charakterystyki i warunków pracy przez te osoby (znajomi im powiedzieli). Ważne jest, aby pamiętać o równości szans.

Szkoły i uniwersytety - organizacje, które tradycyjnie dokonują naboru młodych ludzi bezpośrednio z różnego rodzaju szkół, mają odpowiednio zorganizowany proces rekrutacji dla czerpania korzyści z tego źródła kadr. W skład tych procesów wchodzi „runda drenażowa” (milk round) - pracodawcy odwiedzają uniwersytety propagując swoje wolne stanowiska i przeprowadzając wywiady ze studentami ostatniego roku.

Niektóre organizacje finansują wykształcenie studentów pod warunkiem, że absolwenci posiadający dyplomy będą pracowały w organizacji zaraz po ukończeniu nauki.

Reklamy - umieszczanie ogłoszeń o naborze w gazetach różnego typu. Organizacja może być także w kontakcie ze środkami masowego przekazu lub korzystać z usług agencji reklamowych - otrzymują one prowizje od mediów i mogą udzielać porady na temat egzemplarza reklamowego i wyboru środka przekazu informacji. Znajdują się oni w korzystniejszym położeniu niż typowa organizacja, co ułatwia zarezerwowanie miejsca na reklamę z krótkim wyprzedzeniem.

Ważna jest treść takiej reklamy - na co ma być położony nacisk.

Reklama skutecznie kreuje wizerunek firmy i stanowi dokument będący podstawą sprzedaży. Sprzedaje ona firmę i pracę w celu uzyskania prawidłowej reakcji. To, co powinno znaleźć się w reklamie powinno pomóc kandydatowi w podjęciu decyzji dotyczącej tego, czy jest on zainteresowany przystąpieniem do organizacji czy też nie (należy pamiętać, że szukający pracy ma zawsze wybór).

„Gorące” linie telefoniczne - zazwyczaj pierwszym kontaktem pomiędzy organizacją a kandydatem na dane stanowisko jest CV. Może jednak to być także „gorąca linia”. Może być ona reklamowana w ogłoszeniu, które będzie zachęcało kandydatów do skontaktowania się z organizacją w celu omówienia wolnych etatów, warunków pracy, itp. Korzyść - możliwość otrzymania szybkiej informacji i przyciągnięcie dużej grupy kandydatów (może być to ważne, jeśli istnieje ograniczona zewnętrzna podaż siły roboczej).

Dni otwarte - potencjalnych kandydatów zaprasza się do organizacji w celu spotkania z kierownikami lub liderami zespołów oraz przyjrzenia się, jaki jest zakres pracy na rzecz organizacji (pozwala to ludziom zdecydować, czy wolne stanowiska i organizacja są dla nich atrakcyjne). Kiedy jest to przydatne - istnieje wiele podobnych wolnych stanowisk i dość ograniczona podaż siły roboczej.

Sporządzenie listy odpowiednich kandydatów:

W wyniku proces rekrutacji powinno się uzyskać listę odpowiednich kandydatów. Przy dużej liczbie starających się o pracę, może to okazać się procesem czasochłonnym.

Niektórzy kandydaci będą proszeni o przedstawienie swojego CV zamiast wypełnienia uprzednio wydrukowanego formularza.

Korzyści wynikające z CV jest to, że kandydaci mogą wypowiedzieć się na temat swoich kwalifikacji, doświadczenia, itp.

Minusy CV - kandydat podaje takie informacje, jakie chce, a w formularzu należy wypełnić wszystkie pola i organizacja wymaga informacji stosownych do swoich potrzeb. Na formularzu można bardziej polegać, ponieważ wszyscy kandydaci zmuszeni są do podania określonych informacji umieszczając je w odpowiednich rubrykach.

Niezależnie od tego, jakie podejście zostanie przyjęte, organizacja będzie dążyła do uzyskania informacji na temat: wieku, stanu cywilnego, narodowości (co może być związane z otrzymaniem zezwolenia na pracę), wykształcenia, kwalifikacji, szkoleń, doświadczenia, aktualnej pensji, szczególnych cech charakteru, stanu zdrowia, zainteresowań związanych z wolnym czasem i powodów odejścia kandydata z poprzedniego miejsca pracy.

Selekcja:

Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Decyzja o wyborze kandydata powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą technik selekcyjnych:

Wywiady:

Jedna osoba przeprowadza wywiad z jednym respondentem (lub wywiad panelowy) - jest to jedna z najpowszechniejszych technik selekcyjnych. Dostarczają one wielu cennych informacji, których na pewno byśmy się nie dowiedzieli tylko z CV, czy innego źródła.

Wywiady uważa się za małowartościowe, ponieważ są niewłaściwie przeprowadzane.

Dysfunkcjonalne aspekty wywiadów selekcyjnych:

Subiektywne niesprawiedliwe sądy (wydawane przez niewyszkolone osoby przeprowadzające wywiad)

Tendencja do kształtowania swych sądów zbyt wcześnie podczas wywiadu (rzutują na dalsze pytania i ogólne zachowanie się przeprowadzającego wywiad)

Niekorzystne uprzedzenia dotyczące respondentów na początku wywiadu (następuje uwypuklenie negatywnych danych tak, aby pasowały do tych uprzedzeń). Efekt halo (halo effect) - przeprowadzający wywiad są pozytywnie nastawieni w stosunku do respondentów, którzy podobają się i wydają się atrakcyjni (przepytujący patrzą na wypowiedzi łagodniej, zamiast analizować samą ich treść). Efekt rogu (horn effect) - przeprowadzający wywiad chcą usłyszeć najgorsze w wypowiedziach kandydata do pracy, jednakże podczas wywiadu panelowego istnieje nadzieja, że te uprzedzenia będą zredukowane.

W wywiadach panelowych nie można często dojść do porozumienia, gdyż każdy zwraca uwagę na inne cechy charakteru.

Wzmocnienie rangi wywiadu (dodatkowo złagodzenie jego najgorszych skutków):

Uruchomić program szkoleniowy dla przeprowadzający wywiady (niezależnie od tego, na jakim stanowisku osoba przeprowadzająca wywiad pracuje)

Odpowiednia dokumentacja (CV, formularze, itp.) powinna być przekazana przeprowadzającemu wywiad odpowiednio wcześnie, żeby miał czas na zapoznanie się z treścią dokumentów

Miejsce spotkania powinno być odpowiednie do przeprowadzania wywiadów (meble powinny być dobrze ustawione)

Jednakowa ilość czasu dla każdego respondenta (ma to być rozsądna ilość czasu)

Zadawanie pytań otwartych związanych z pracą (żeby nie tylko odpowiadał tak lub nie)

Respondent powinien mieć możliwość zadania własnych pytań i wyrażenia własnych opinii

Uzupełnić otrzymane informacje wynikami testów psychologicznych i referencjami (najlepiej pisemnymi)

Wywiad panelowy lepszy od wywiadu przeprowadzonego przez jedną osobę - redukuje to stronniczość (efekt halo i rogu). Liczba panelistów od 3 do 5 (więcej może speszyć kandydata).

Wywiad sytuacyjny:

Podstawę tego wywiadu stanowi opis krytycznych przypadków odnotowanych na danym stanowisku i zarejestrowanych przy przeprowadzaniu procedury analizy pracy. Następnie przygotowywane są pytania mające na celu zdobycie opinii respondentów na temat tych wydarzeń.

Opisowy wywiad wzorców zachowań (patterned behaviour description interview - PBDI):

Jest to udoskonalony wywiad selekcyjny. Przeprowadzający wywiad sonduje główne wydarzenia związane ze zmianą w życiu kandydata, aby ustalić powody, dla których obiera on deklarowany kierunek kariery. Ma to na celu stworzenie pewnego obrazu na przestrzeni czasu, aby móc przewidzieć prawdopodobne reakcje kandydata na przyszłe wyzwania związane z karierą i zmianami.

Przeprowadzanie wywiadów w oparciu o kompetencje:

Zamiast spojrzenia na to, co kandydat osiągnął, uwaga skierowana jest na to, w jaki sposób osiągnął zamierzone rezultaty, do których się przyznaje. Przeprowadzający wywiad szuka w ten sposób konkretnych cech, które widoczne są w poprzednich osiągnięciach. Przeprowadzający wywiad muszą zwracać wtedy uwagę na STAR (situations - sytuacje; tasks - zadania; actions - działania; results - rezultaty) - należy najpierw zbadać specyfikację pracy w celu ustalenia czego ona wymaga (np. praca kierownika wymaga cech przywódczych). Teraz kandydaci są pytani, czy odgrywali takie role (sytuacje). Teraz trzeba poznać zadania, za które kandydat był odpowiedzialny, potem rozpoznaje się działania, które podejmował, a na końcu jaki rezultat miały te działania.

Testy psychologiczne:

Uzasadnieniem do stosowania testów podczas selekcji jest wiara w to, że punkty zdobyte w tych testach pozwalają przewidzieć sposób wykonywania pracy w przyszłości.

Testy na inteligencję:

Testy związane z umiejętnościami numerycznymi, z pytaniami dotyczącymi słownictwa, podobieństw, przeciwieństw, obliczeń arytmetycznych są często nazywane testami na ogólną inteligencję. Gdy ludzie otrzymują wysoką punktację w tych testach, uważa się, że mają dużą zdolność przyswajania nowych informacji, zdawania egzaminów i szybkiego uczenia się oraz dobrego wywiązywania się z obowiązków w pracy. Jednakże należy pamiętać, że konkretny test może być przydatny jedynie dla konkretnego typu pracy czy działalności.

Są też testy badające wrodzone zdolności oraz testy badające nabyte zdolności (tzw. testy osiągnięć) (np. orientację w przestrzeni, sprawność manualna, zdolności numeryczne, zdolności werbalne), czyli mierzą już ukształtowane zdolności lub umiejętności, np. szybkość pisania na klawiaturze komputera.

Testy osobowościowe:

Udowodniono, że osobowość ma związek ze zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności.

W szerokim sensie osobowość można określić jako tę część nas, która jest wyraźnie wyodrębniona i dotyczy bardziej naszej strony emocjonalnej oraz tego, jak odzwierciedla się ona w naszym zachowaniu.

Test osobowościowy Catella - składa się z 16 czynników, z czego tylko jeden dotyczy inteligencji. Inne związane są głównie ze stabilnością emocjonalną, uległością, kontrolą, bojaźliwością, ryzykiem, szorstkością, pewnością siebie (cechy osobowościowe).

Kwestionariusz osobowościowy związany z zawodem OPQ (Saville'a i Holdswortha) - po ocenie osobowości, przy wykorzystaniu ogólnie dostępnych testów, następny etap polega na porównaniu otrzymanego obrazu z pewnym standardowym wizerunkiem uważanym za użyteczny lub odpowiedni do pracy, do której rozważa się kandydaturę danej osoby.

Cechy charakterystyczne dobrego testu psychologicznego:

1. Narzędzie pomiaru jest w stanie rozróżnić poszczególne osoby

2. Test jest rzetelny i użyteczny (rzetelność testu jest stopniem, w jakim mierzy on w sposób logiczny to, co ma zmierzyć, tj. jeśli wszyscy kandydaci na dane stanowisko przechodzą przez te same testy, są przepytywani przez tych samych panelistów wywiadu i zachowane są takie same procedury, metody selekcji uważane są za rzetelne).

3. Test jest właściwie wystandaryzowany, posłużono się nim w znaczącej próbie badawczej w grupie, do której się odnosi. Podczas interpretacji wyników punktacja indywidualna jest porównywalna z normami wywodzącymi się z tej grupy.

Zlecanie testów podparte jest założeniami:

1. Uważa się, że istnieją znaczące różnice dotyczące stopnia posiadania pewnych cech charakterystycznych przez jednostki, np. stabilności emocjonalnej, inteligencji, motywacji i zdolności manualnych

2. Istnieje bezpośrednia i ważna relacja między posiadaniem jednej lub więcej takich cech charakterystycznych i zdolności danej osoby do wykonywania pewnych czynności

3. Wybrane cechy charakterystyczne mogą być mierzone w sensie praktycznym i można dokonać oszacowania relacji pomiędzy wynikami testów i wykonaniem pracy

Testy bazujące na pracy:

Kiedy organizacja musi oszacować poziom kompetencji kandydata w konkretnych dziedzinach, można posłużyć się testami behawioralnymi (testy „na tacy”) - kandydatowi przedstawia się reprezentatywną próbkę pracy, którą będzie wykonywał w przyszłości, jeśli zostanie zatrudniony i wymaga się od niego podjęcia typowych zadań związanych z przyszłą pracą. Wówczas oceniania jest jakość jego działania. Czas na taki test jest ograniczony, a kandydaci muszą określić priorytety według kolejności, ważności działań i wykonać maksymalnie dużo zadań.

Testy bazujące na pracy są cenne, ponieważ dostarczają dowodów związanych z kompetencjami kandydata, który rzeczywiście wykonuje konkretne zadania. Są jednak pewne czynniki, które mogą wpłynąć na wykonywaną przez kandydata pracę - zdenerwowanie, brak informacji dotyczącej przeszłości przedsiębiorstwa i doświadczenia, jakie mógłby zdobyć, gdyby rzeczywiście tam pracował.

Ośrodki oceny:

Ośrodki oceny stosują cały wachlarz metod selekcji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo podjęcia dobrej decyzji. Stosowane metody obejmują wywiad, testy psychometryczne oraz ćwiczenia indywidualne i grupowe polegające na odgrywaniu ról i symulacje zadaniowe, łącznie z ćwiczeniami „na tacy”.

Ocena zakłada formę indywidualną, gdy zlecone są testy psychometryczne i przeprowadza się indywidualne wywiady z kandydatami. Jednakże ważną częścią środka oceny jest ewaluacja interaktywnych i interpersonalnych umiejętności kandydatów podczas ćwiczenia wykonywanego w grupie. Ocenę przeprowadza kilka wyszkolonych osób. Jednym z powodów, dla których zatrudnia się więcej niż jedną osobę oceniającą, jest zminimalizowanie stronniczości.

Zazwyczaj można znaleźć ośrodki oceny, z których korzystają duże organizacje w celu wyselekcjonowania podstawowego personelu i może on również obejmować kandydatów będących absolwentami. Koszty zorganizowania ośrodka oceny w celu przeprowadzenia selekcji są uzasadnione, jeżeli efektywnie kanalizują napływ kompetentnych pracowników do organizacji.

Dane biograficzne:

Podstawowym założeniem tego podejścia jest to, że jeżeli wiemy wystarczająco dużo na temat historii życia danych osób, możemy usprawnić selekcję przez dokładniejsze przewidzenie tego, w jaki sposób najprawdopodobniej będzie wykonywana przez kandydatów określona praca.

Korzyści związane z danymi biograficznymi - jest to technika użyteczna wówczas, gdy konieczne jest przeprowadzenie wstępnej selekcji dużej liczby kandydatów, którzy odpowiedzieli na ogłoszenie.

Ujemna strona - długi czas potrzebny w pierwszym rzędzie do ustalenia kluczowych biograficznych informacji ważnych dla organizacji, jak również koszt takiego przedsięwzięcia.

Przy korzystaniu z danych biograficznych pojawiają się pewne niebezpieczeństwa - cechy związane z osobistą przeszłością, które harmonizują ze statusem wysoko ocenianych pożądanych cech, mogą być uznane za tendencyjne w stosunku do pewnych grup mniejszościowych (np. jeżeli pewnym kandydatom się w czymś powiodło i przypadkowo łączy ich jakiś typ pochodzenia społecznego, to posłużenie się nim jako czynnikiem wyróżniającym wprowadziłoby tendencyjność w porównaniu z innymi kandydatami, którzy mają inne pochodzenie, ale powiedzmy osiągnęli podobne sukcesy).

Referencje:

Jedną z funkcji referencji stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazana przez kandydata jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru.

Forma referencji, na której można polegać to taka, która została przygotowana specjalnie na prośbę potencjalnego pracodawcy w odpowiedzi na listę pytań postawionych przez niego.

Ujemną stroną referencji jako narzędzie selekcji jest to, że osoba starająca się o pracę wyznacza osoby udzielające referencji i prawdopodobnie nie wybierze osoby, która oceni ją negatywnie.

Generalnie trafność i rzetelność referencji są raczej niewielkie (osoby udzielające referencji często wahają się, czy mają wyrazić pisemną negatywną opinię na temat danej osoby, chociaż niektórzy mogą odczuwać mniejsze zahamowania, jeśli poprosi się ich o udzielenie referencji przez telefon).

Analiza grafologiczna:

Grafologia jest techniką, która w oparciu o analizę pisma odręcznego bada, w jaki sposób określona osoba może wykonywać daną pracę. Grafologia może wykazać ukryte możliwości i zdolności osoby, które nie wynikają w oczywisty sposób ze zwykłego dokładnego badania CV lub wypełnionego formularza dla osoby starającej się o pracę.

Grafolog będzie wymagał od kandydata przedstawienia przynajmniej jednej strony napisanej odręcznie, najlepiej na papierze bez linii. Nie jest ważna treść zapisanej strony, ale informuje się piszącego, aby nie przepisywał fragmentu tekstu, ponieważ hamuje to płynność pisania. Stosowane są precyzyjne zasady do pomiaru wielkości liter, kąt ich nachylenia, układ strony, szerokości liter i nacisku na papier. Parametry te są następnie interpretowane w celu odkrycia emocji i talentów piszącego.

Trafność - mierzy skuteczność przewidywania techniki selekcji dotyczącej wykonywania pracy przez osobę mającą zająć dane stanowisko w przyszłości.

Trafny sposób selekcji mógłby być wyrażony w następujący sposób - osoby, które uzyskują wysoką punktację podczas testu selekcyjnego, wykonują zadania w miejscu pracy lepiej niż te, które otrzymały niższą punktację podczas testu.

Minimalizacja kosztów i maksymalizacja efektywności - ważne jest, aby stosowane techniki selekcji stanowiły minimalizację kosztów przy maksymalizacji efektów. Koszt błędnej decyzji dotyczącej selekcji może być bardzo duży. W konsekwencji wiele organizacji będzie korzystało z ośrodków oceny (kosztowne) dla obsadzenia ważnych, także kierowniczych, stanowisk, lecz nie będą się narażały na takie same koszty dla stanowisk o niższej randze w organizacji. Podobnie dane biograficzne oraz wdrożenie i stosowanie testów psychologicznych może być kosztowne, ponieważ na ogół będą wymagały usług specjalistów. W rezultacie istnieje tendencja do korzystania z nich w stosunku do osób przeznaczonych na stanowiska kierownicze.

ĆWICZENIA 4 (Ocena pracy pracowników) 29 październik 2003 r.

Cele oceny pracy przez osoby zatrudnione:

System oceny pracy wymaga rozpatrzenia następujących celów:

1. Określenie zadań, możliwych do przyjęcia dla tych, których praca będzie oceniana. Odbywa się to w atmosferze otwartego porozumiewania się pomiędzy przełożonym a podwładnym oraz dbałości o partnerstwo w działaniu.

2. Posługiwanie się sprawiedliwym i obiektywnym narzędziem pomiaru pracy, porównywanie wykonanych zadań z zaplanowaną pracą i dostarczenie ocenianemu informacji zwrotnej.

3. Tam, gdzie okazuje się, że wykonywanie pracy stoi poniżej stawianych wymagań, po przejściu przez poprzedni etap należy zasygnalizować potrzebę uszczegółowienia i uzgodnienia planu osobistego rozwoju osoby ocenianej. Plan ten może opierać się na ocenie jej potrzeb szkoleniowych i rozwojowych.

4. Podejmowanie decyzji dotyczących przyznawania zarówno wynagrodzeń zewnętrznych (np. płacy zależnej od poziomu wykonywania pracy), jak i wewnętrznych (np. możliwość poszerzenia umiejętności danej osoby) następujących po procesie oceny.

5. Zaangażowanie w osiągnięcie pożądanych wyników przez samorealizację pracownika, pełne wykorzystanie jego indywidualnych możliwości, zmianę kultury organizacji i osiągnięcie jej celów w warunkach, gdy panuje zgodność celów indywidualnych z celami organizacji.

6. Uznanie, że zarządzanie pracą jest sednem ogólnego procesu zarządzania.

Metody i techniki oceny:

Pisemny raport:

Oceniający przedstawia opis słabych i mocnych stron poprzedniej pracy i ewentualnych możliwości ocenianego. Raport zawiera również sugestie dotyczące doskonalenia. Ważne jest, aby oceniający wykazywał się spostrzegawczością i potrafił przedstawić zarówno ocenę, jak i swoje sugestie na piśmie.

Krytyczne zdarzenia:

Oceniający naświetla incydenty lub kluczowe wydarzenia, które obrazują zachowanie ocenianego jako wyjątkowo dobre lub złe w powiązaniu z konkretnymi wynikami pracy. Taka praktyka bada pożądane zachowania, jak również zachowania, które sygnalizują potrzebę poprawy.

Graficzne skale rankingowe (rating scales):

Ta technika nadaje się do analizy ilościowej i do porównywania danych. Opracowany jest zbiór czynników pracy zawierający takie cechy, jak jej jakość, wiedza techniczna, klimat współpracy, rzetelność, punktualność i inicjatywa. Każdy z tych czynników oceniany jest w jakiejś przyjętej skali, gdzie najwyższa cyfra oznacza najlepszą ocenę. Taka technika jest ekonomiczna z punktu widzenia czasu poświęconego na jej opracowanie i zastosowanie, lecz nie daje głębszej informacji, jakie dostarczają wyżej opisane techniki.

Odmianą graficznych skal rankingowych są „skale rankingowe zakorzenione w behawioryzmie”, gdzie opisany rodzaj zachowania łączony z każdym punktem na skali rankingowej jest jasno sformułowany. W tych skalach oceny zachowania związane z każdym czynnikiem pracy umieszczone są na continuum. Oceniający wybiera odpowiedni punkt dla każdego czynnika pracy, np. kierownik może być oceniony na 4 punkty w rubryce „przywództwo”. Stwierdzenia dotyczące zachowania kojarzone z tym punktem na continuum lub skali brzmi „wyjątkowe zdolności do kierowania innymi”. Gdyby miał 1 punkt, stwierdzenie brzmiałoby „nie jest w stanie sprawować kontroli”.

Wieloosobowe porównanie:

Jest to miara relatywna (a nie absolutna), która stosowana jest do szacowania pracy jednej osoby na tle innego pracownika lub wielu innych pracowników. Łączy 3 podejścia:

rangowanie indywidualne (to podejście porządkuje ocenianych od osoby najlepiej wykonującej daną pracę do robiącej to najgorzej, gdzie ocena remisowa wykluczona jest ze skali),

rangowanie grupowe (podejście to wymaga od oceniającego, aby umieścił ocenianych w konkretnych kategoriach, które są odzwierciedleniem ich pracy, np. osoba, która wykonuje pracę szczególnie dobrze będzie umieszczona w najwyższej grupie stanowiącej 10% całości, natomiast osoba wykonująca pracę bardzo słabo, będzie umieszczona w najniższej 10-procentowej grupie)

porównanie w parach (to podejście pozwala na porównanie pracownika z każdą inną osobą ocenianą. Oceniani są łączeni w pary i każda osoba jest rangowana jako lepszy lub gorszy pracownik. Kiedy zakończony zostanie proces porównywania w parach, z uwzględnieniem wszystkich par, opracowuje się syntetyczną punktację rankingową, która odzwierciedla najmocniejsze punkty każdego pracownika. Takie podejście pozwala na porównanie każdego z każdym w konkretnym otoczeniu organizacji, jednak może być to trudne do przeprowadzenia, kiedy dotyczy dużej liczby ocenianych).

Wieloosobowe porównania mogą być stosowane w połączeniu z innymi technikami w celu otrzymania najlepszej kombinacji cech pomiarów relatywnych i absolutnych, np. graficzna skala rankingowa może być stosowana wraz z indywidualnym podejściem rankingowym.

Multirankingowa porównawcza ewaluacja:

Nazywany jest ośrodkiem rozwoju, gdzie ocena zdolności i umiejętności kierowniczych wraz z ustaleniem, czy dany pracownik powinien awansować, może trwać kilka dni. Na całościowy proces oceny składają się wywiady, testowanie psychometryczne, symulacje odpowiednich działań związanych z pracą, ocena współpracowników i ocena dokonana przez odpowiednio wyszkolone osoby.

Zarządzanie przez cele:

Cele są sformułowane i uzgodnione na początku ocenianego okresu, a oceniani uczestniczy w szkoleniu i otrzymuje konieczną pomoc, co ułatwia osiągnięcie wytyczonych celów. Pod koniec tego okresu następuje ocena pracy i ustala się nowe cele.

Samoocena:

Jest to naturalne uzupełnienie głównych technik, którymi często posługują się przełożeni przy ocenie pracy podwładnych (np. program pilotażowy w firmie produkującej opony Michelin - okazało się, że pracownicy biorący udział w wypełnianiu formularzy, nie byli zadufani, przedstawili obiektywnie samych siebie, a nawet byli bardziej krytyczni od swoich kierowników.

Różne ujęcia:

Istnieją 2 główne ujęcia dotyczące procesu oceny pracy:

Szacujące (ta ocena sprowadza się do osądzenia ocenianego, po czym następuje analiza wykonywanej pracy przez pracownika w danym okresie. Ocenę wydaje się po porównaniu wykonanej pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami i zadaniami lub też w oparciu o wszystkie pozycje umieszczone w opisie pracy. Ten rodzaj oceny pracy może być połączony z przyznaniem określonych wynagrodzeń zewnętrznych, takich jak płaca)

Rozwojowe (ocena ta ma na celu wskazanie i rozwinięcie możliwości ocenianego, ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę. Może być ona powiązana z planowaniem kariery i sukcesji. Głównym celem jest ustalenie, jakiego rodzaju wiedzę dana osoba powinna posiadać i jakie umiejętności rozwinąć. Po wskazaniu potrzeb rozwojowych ocenianego, można ustalić odpowiednie cele rozwojowe. Ponieważ osoba oceniana powinna otwarcie i szczerze podchodzić do spostrzeżonych przez siebie własnych ograniczeń i napotykanych w pracy trudności, kontakty między nią a osobą oceniającą charakteryzować musi duży stopień otwartości i wzajemny szacunek. Należałoby również unikać restryktywnej biurokratycznej kontroli.

Ocena zorientowana na oszacowanie pracy:

Oceniający musi ustalić, jakie aspekty wykonywanej przez pracownika pracy powinny być zbadane i jaka powinna być zastosowana kombinacja celów i technik subiektywnej oceny. W badaniach przeprowadzonych przez Income Data Service stwierdzono, że najczęściej oceniano następujące czynniki pracy: wiedzę, umiejętności i zdolności wykorzystywane w pracy; stosunek do pracy wyrażony przez entuzjazm, zaangażowanie i motywację; jakość pracy opartą na stałych zasadach, ze zwróceniem uwagi na szczegóły; ilość produktywnych wyników; interakcję, jaką na przykład, przedstawiały umiejętności komunikacyjne i zdolność do wchodzenia w relacje z innymi osobami w zespołach.

Osoby zaangażowane w ocenę wykonywanej pracy przywiązują dużą wagę do wyboru zarówno czynników pracy, jak i technik. Są one zainteresowane wynikami pracy ocenianego. Może to być czymś namacalnym, jak zapis ilościowy wyników ocenianego lub mieć charakter bardziej jakościowy, jak uzewnętrznienie stosownego zachowania. Należałoby unikać brania pod uwagę rysów osobowościowych, które nie są związane z faktycznymi zachowaniami w miejscu pracy.

Cechą oceny zorientowanej na oszacowanie pracy jest powiązanie między wynikiem procesu oceny a płacą lub finansowymi korzyściami. Rzecznicy takiego rozwiązania będą skłonni udowadniać, że jest ono sprawiedliwe i ma prawdziwy efekt motywacyjny. Pracownicy mogą rozpatrywać proces oceny jako ważny, ponieważ dobrze wykonana praca jest uznawana i nagradzana, zaś źle wykonana - nie. Takie podejście sprzyja kulturze zorientowanej na poziom wykonywania pracy. Natomiast oponenci procesu łączenia płacy z oceną uważają, że cel oceny wykonywanej pracy jest mglisty, prawie równoznaczny z przeglądem płacy oraz że ocena wykonywanej pracy powinna być oddzielona od tego przeglądu.

Według Andersona płaca z założenia ma decydujące znaczenie wtedy, gdy jest połączona z wykonywaną pracą: oceniani starają się o cele pracy, które są łatwe do osiągnięcia; zachowanie ocenianego zbyt wąsko koncentruje się na tych celach (ukierunkowane jest na otrzymanie dobrej oceny) ze szkodą dla szerszego spojrzenia na wykonywane obowiązki. Oceniani wykazują tendencję do ukrywania negatywnych informacji dotyczących wykonywanej przez nich pracy; a osoby, na których spoczywa jej ocena, dają ocenianym wyższą notę, kiedy wiedzą, że niższa byłaby dla nich finansowo niekorzystna.

Przy omawianiu relacji pomiędzy płacą a pracą należy rozważyć wpływ kultury. W kulturze organizacji popierającej indywidualizm i osiągnięcia, pracownicy mogą oczekiwać, że proces oceny powinien być zbieżny z przeglądem płac (np. maklerzy).

Istnieją okoliczności, gdy na etapie ustalania celów, ocena pracy służy przekazywaniu wartości czy kultury organizacji. Kultura może ulec wzmocnieniu podczas etapu oceny wykonywanej pracy w przypadku, gdy uznawane i nagradzane jest możliwe do zaakceptowania zachowanie, uwzględniające cenne wartości organizacji. Przedsiębiorstwo przyjmujące ten punkt widzenia mogłoby być zainteresowane zachęcaniem do stosownego zachowania (np. odpowiedzialności, współpracy, dobrej frekwencji, itd.), przy czym kładziony byłby mniejszy nacisk na rzeczywiste wyniki.

Ocena zorientowana na rozwój:

W tego typu ocenie największe znaczenie ma wywiad, ze względu na nacisk kładziony na przyszły rozwój ocenianego. Dostarczenie otwartej i konstruktywnej informacji zwrotnej jest stosowane do tworzenia odpowiedniej dyspozycji motywacyjnej. W praktyce oceniany mógłby mieć wgląd w formularze oceniające i wypowiadać się na temat tego, co sądzi o pracy osoby przeprowadzającej ocenę. Takie stanowisko pogłębia partnerstwo pomiędzy kierownikiem i podwładnym w procesie oceny. Silnie akcentowane jest znaczenie osobistych celów, wypływających z celów organizacji, które są uważane zarówno przez oceniającego, jak i ocenianego za realne i stanowiące wyzwanie. Dodatkowo uznaje się, że techniki oceny powinny być odpowiednimi narzędziami mierzącymi faktycznie wykonywaną pracę i powinny być ciągle rewidowane.

Należy podkreślić wzmacniające właściwości informacji zwrotnej podczas sesji oceniającej, kiedy chwali się dobre zachowania i rozpoznaje niedociągnięcia w wykonywaniu danej pracy. Jej oceny powinno się dokonywać okresowo, częściej niż raz do roku. Tam, gdzie odkryto braki, należy podjąć kroki w celu przygotowania planu usprawnienia wykonywanej pracy, aby pomóc ocenianemu w ich usunięciu i wykorzystaniu swoich mocnych storn; w takich okolicznościach powinno się zachęcać do samodzielnego rozwoju.

Nie ma wątpliwości, co do statusu oceny rozwojowej - jest ona integralną częścią procesu zarządzania. Proponuje się, aby doradztwo było połączone z rozważaniami związanymi z przeprowadzaniem procesu oceny.

Proces oceny jest wpisany w rolę odpowiedniego kierownika i nie stanowi już domeny działu personalnego. Kierownik powinien być przeszkolony w zakresie operowania technikami oceny zgodnie z najnowszymi osiągnięciami ZZL. Oczekuje się od kierownika wykorzystywania wiedzy związanej z doradztwem i umiejętnościami komunikacji oraz posługiwania się danymi oceny do zdiagnozowania potrzeb rozwojowych pracowników. Ważną rolą przełożonego jest także efektywne słuchanie i tam, gdzie jest to stosowane, zachęcanie ocenianego do praktykowania oddolnej oceny (przełożeni oceniani są przez podwładnych - warunkiem wstępnym do takiego oceniania jest przekonanie, że można zaufać pracownikom, że będą uczciwi, sprawiedliwi i konstruktywni - inaczej wyniki będą wypaczone i nierzeczywiste).

Problemy z oceną:

1. Źle skonstruowane formularze do oceny skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach.

2. Poświęcanie niewystarczającego czasu na przygotowanie procesu oceny, wypełnienie formularzy oceniających i upewnienie się co do podjęcia koniecznego szkolenia.

3. Informacja zwrotna, jaką otrzymują podwładni, jest pod wieloma względami niepełna.

4. Strategie działania (np. szkolenie), które wyrastają z oceny, nie są traktowane poważnie.

5. Nieodpowiedzialne sądy z powodu subiektywności ze strony oceniającego, mimo wysiłków zmierzających do ich zminimalizowania. Jedynym sposobem na zminimalizowanie podejścia subiektywnego i propagowania obiektywizmu jest upewnienie się co do tego, że istnieją wyraźne, uprzednio ustalone kryteria wykonywanej pracy, w oparciu o które wydaje się sądy. Również kierownik wyższego szczebla mógłby przyjąć na siebie odpowiedzialność za nadzór nad pewną liczbą ocen, aby sprawdzić, czy różnice pomiędzy ocenami uzyskanymi przez poszczególne osoby nie są spowodowane stronniczością oceniającego.

6. Ustalenie celu i zastosowanie technik pozostawia wiele do życzenia.

7. Sytuacja, w której oceniający funkcjonuje jako osądzający i doradca, może spowodować zamieszanie, jak również przysporzyć ocenianemu pewnych trudności, np. pracownik podlega ocenie ewaluacyjnej, podczas której bierze się pod uwagę wykonywaną pracę i określane są wynagrodzenia. Następnie dokonuje się oceny rozwojowej - rozwiązaniem jest przeprowadzenie tych dwóch ocen przez dwie inne osoby.

System ocen pracowniczych można zdefiniować jako każdą procedurę, która pomaga zebrać, sprawdzić, porównać, przekazać i wykorzystać informacje zabrane od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy.

Etapy realizacji procesu oceny:

a) Ustalić standardy wyników

b) Wybór metody oceny

c) Szkolenie osób oceniających

d) Przeprowadzanie oceny

e) Przekazanie informacji zwrotnej do pracownika

f) Wyciągnięcie konsekwencji wobec pracowników

g) Wnioski na przyszłość

Sprzężenie zwrotne o 360 stopni - podwładni oceniają przełożonego biorąc miarę ze swojej osoby.

ĆWICZENIA 5 (wynagrodzenie pracowników), 5 listopada 2003 r.

Celem zarządzania systemem wynagrodzeń w ramach organizacji jest przyciągnięcie i zatrzymanie ludzi potrzebnych organizacji do osiągnięcia swoich celów. Zatrzymanie pracowników i zachowanie wysokiego poziomu wykonywania pracy wymaga zwiększenia motywacji i zaangażowania pracowników.

W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi zarządzanie systemem motywacyjnym nie ogranicza się do wynagrodzeń i bodźców, takich jak płace, premie, prowizje i udział w zyskach, które odnoszą się do motywacji zewnętrznej. System motywacyjny uwzględnia również różnorodność pracy i stawiane przez nią wyzwania, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, możliwość zdobycia kwalifikacji i rozwoju kariery oraz wywieranie większego wpływu na proces podejmowania decyzji. Wynagrodzenia niefinansowe mogą być traktowane jako motywacja wewnętrzna.

Ustalenie wynagrodzeń

Wiele systemów wynagrodzeń ustalanych jest tradycyjnie na drodze negocjacji prowadzonych między pracodawcami a przedstawicielami pracowników (zazwyczaj są nimi działacze związków zawodowych), których celem jest zawarcie układów zbiorowych pracy. Negocjowane są stawki płacowe dla dużych grup pracowników. W Wielkiej Brytanii istnieją ujednolicone stawki (tzw. stawki zaszeregowania), niezależne od zamieszkiwanego regionu (w Londynie przysługuje dodatek drożyźniany). Takie podejście do ustalenia płac ma u podstaw technikę nazwaną oceną złożoności pracy. Można ją opisać jako przebiegający na poziomie przedsiębiorstwa lub branży proces, którego celem jest ustalenie związku między poszczególnymi rodzajami / miejscami pracy oraz ustalenie systematycznej struktury stawek płac za wykonywanie tych prac. W tej technice mamy do czynienia z „wewnętrznymi czynnikami względnymi”, co oznacza, że osoby wykonujące ten sam typ pracy otrzymują równe wynagrodzenie.

Ocena złożoności pracy dotyczy wyłącznie oceny danego rodzaju pracy, a nie sposobu jej wykonywania przez konkretną osobę. Punktem wyjścia dla wprowadzenia systemów tego typu jest przygotowanie rzetelnych opisów danej pracy.

Ocena złożoności pracy mierzy różnice między poszczególnymi rodzajami pracy oraz umieszcza je w odpowiednich grupach, w porządku hierarchicznym.

Systemy oceny złożoności pracy można sklasyfikować jako ilościowe (porównywanie współczynników, ocena miejsca pracy) i nie ilościowe (ranking, klasyfikacja rodzajów pracy).

Porównanie współczynników:

Różne rodzaje pracy są sklasyfikowane w oparciu o uzgodnione czynniki, takie jak minimalny poziom wykształcenia, poziom kwalifikacji, odpowiedzialność związana z pełnionym nadzorem, poziom wyszkolenia oraz odpowiedzialność związana z podejmowaniem decyzji. Czynniki te nazywa się kryteriami, które każde z nich ma skalę od 1 do 5, na której umieszcza się poszczególne rodzaje pracy w porządku hierarchicznym. System oparty na porównywaniu współczynników jest bardziej przydatny do oceny złożoności pracy posad urzędniczych i administracyjnych niż w przypadku wyższych stanowisk, wymagających umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

Ocena miejsca pracy:

Systemy oceny złożoności pracy oparte o ocenę miejsca pracy wymagają analizy czynników wspólnych dla wszystkich jej rodzajów. Czynniki obejmują kwalifikacje, odpowiedzialność, złożoność pracy i podejmowanie decyzji. Każdy czynnik ma zakres, który pozwala na przyznanie maksymalnej liczby punktów. Względne znaczenie czynnika jest określane przez liczbę przyznanych mu punktów i wiąże się ze stopniem obecności odpowiedniego czynnika w danej pracy, np. system Hay-MSL rozpoznaje na różnych poziomach 9 czynników wspólnych dla wszystkich rodzajów pracy (cel - 1, odpowiedzialność - 2, działania -3, podejmowanie decyzji - 4, kontekst - 4, relacje - 4, wiedza -5, kwalifikacje - 5, doświadczenie -5). Poziomy 1, 2, 5 są kluczowymi wskaźnikami dla wyższych stanowisk, zaś poziomy 3, 4, 5 - dla wszystkich rodzajów pracy. Przy zastosowaniu systemu Hay-MSL w ocenie złożoności pracy rozpatruje się 3 cechy: wiedzę (know-how), rozwiązywania problemów i odpowiedzialność. Przyporządkowanie rodzajów pracy tym kryteriom oznacza przyznanie i sumowanie punktów. Ogólnie mówiąc, im ważniejsza jest praca, tym więcej ma punktów.

Wady systemu oceny miejsca pracy: ocena wszystkich miejsc / rodzajów pracy lub nawet „podstawowych” miejsc pracy może być zadaniem złożonym, czasochłonnym i kosztownym. Podstawowe miejsca pracy stanowią niewielką część rodzajów pracy poddanych ocenie i uważanych przez osoby dokonujące oceny za dobry przykład właściwego związku pomiędzy płacą a zakresem pracy; ocena jest statyczna, a nie dynamiczna, ponieważ analiza odnosi się do określonego momentu.

Ranking:

Procedura ta polega na porównywaniu różnych rodzajów pracy w oparciu o takie czynniki jak wiedza / kwalifikacje, określone aspekty procesu podejmowania decyzji oraz złożoność zadań, a później na ustawieniu miejsc / rodzajów pracy według ważności, trudności lub wartości dla organizacji. Kolejność oznacza odpowiedni poziom płac. Na początku wyróżnione zostają najbardziej istotne i najmniej ważne rodzaje pracy, potem zaś, w tak wyznaczonych ramach, umieszcza się pozostałe. W takim hierarchicznym ustawieniu „podstawowe” miejsca pracy znajdują się w punktach kluczowych, wokół nich natomiast umieszczone są pozostałe miejsca pracy. Określenie pozycji najbardziej istotnych i najmniej ważnych rodzajów pracy jest stosunkowo łatwe, ale decyzja o pozycji znajdujących się między nimi jej innych rodzajów może być trudna. Przy ustaleniu rankingu należy mieć świadomość możliwości wystąpienia uprzedzeń ze strony osób dokonujących oceny. Trzeba również unikać niebezpieczeństwa oceny wykonywania danej pracy przez pracownika, przeprowadzanej zamiast oceny samego rodzaju pracy.

Klasyfikacja rodzajów pracy:

Miejsca pracy kwalifikuje się na kilku szczeblach, wyodrębnionych z uwzględnieniem różnic w kwalifikacjach i odpowiedzialności. Różnice te obejmują następujące aspekty: wymagana wiedza, wyszkolenie oraz typ podejmowania decyzji. Definicja szczebla danego rodzaju pracy powinna być wystarczająco zrozumiała, żeby można było porównać z nią rzeczywisty zakres obowiązków. Podejście to jest stosunkowo proste i niedrogie. Jednak zastosowanie takiej klasyfikacji z dużą liczbą szczebli może być czasochłonne. Trudno również poradzić sobie ze złożonymi rodzajami pracy, znajdującymi się na wyższych poziomach i nie dającymi się przyporządkować do jednego szczebla.

Analiza kompetencji i kwalifikacji

Analizuje się wymagania związane z kompetencjami lub kwalifikacjami. Nie ma sensu wynagradzanie pracowników za wiedzę i kwalifikacje, które nie mają żadnego znaczenia operacyjnego dla organizacji, dlatego też podkreśla się znaczenie kompetencji jednostki z punktu widzenia potrzeb organizacji. Podejście to ma szczególną wartość w sytuacjach, gdy wykorzystanie kwalifikacji ma istotny wpływ na rezultaty, tak jak w przypadku pracy personelu naukowego i fachowego. Podejście to może pasować do bardziej nowoczesnych warunków bardziej płaskich struktur organizacyjnych, gdzie nacisk położony jest na elastyczność, różnorodność kwalifikacji pracownika i pracę zespołową. System ten, będący nieanalitycznym podejściem do oceny kwalifikacji, jest trudny do zastosowania w przypadku roszczeń równej wartości i prawdopodobnie nieodpowiedni w organizacjach z silnymi strukturami biurokratycznymi (roszczenie równej wartości pojawia się wtedy, gdy pracownik twierdzi, że jego praca jest równa innej pracy, która otrzymała wyższe miejsce w rankingu).

Zalety i wady oceny złożoności pracy:

Zalety - uważana jest ona za obiektywne, sprawiedliwe (wolne od wpływu kierownictwa) i logiczne podejście do ustalenia struktury płac. Obiektywność może jednak ulec osłabieniu, jeśli opisy pracy zostały przygotowane w sposób subiektywny.

Wady - może nastąpić zakwestionowanie obiektywności osób dokonujących oceny. System ten może być również kosztowny we wprowadzeniu i eksploatacji (następujące po ocenie przeniesienie pracownika na wyższy szczebel może oznaczać dodatkowe wydatki, zaś w przypadku, gdzie istnieje ochrona szczebli służbowych obecnie zatrudnionych osób, mogą nie nastąpić oszczędności związane z przeniesieniem na niższy szczebel).

Wątpliwości budzi również to, czy ocena złożoności pracy jest ważna i czy można na niej polegać. Szczególnym problemem jest arbitralność początkowego wyboru i oceny „podstawowych” miejsc pracy.

Krytykowana jest także sztywność systemów oceny złożoności pracy i stojących za nią postaw. Powodują one wzrost biurokracji, niezgodny z pojęciem elastyczności i gotowości do przystosowania się, charakterystyczny dla myślenia w kategoriach ZZL. Ocena złożoności pracy opiera się na założeniu, że istnieje zbiór zadań wykonywanych przez osobę zajmującą dane miejsce pracy i pozostającą w stałym zależnym stosunku w tradycyjnej zbiurokratyzowanej organizacji. W związku z pojawieniem się nowych form organizacji, charakteryzujących się odwarstwieniem i spłaszczeniem struktur, pracownicy muszą być bardziej elastyczni i wszechstronni. Wyklucza to wydzielenie poszczególnych miejsc pracy, a wprowadza potrzebę jej elastycznego opisu oraz akceptację częstych zmian zakresu obowiązków. W takich warunkach nie zachowuje się już poziomu stabilności, wymaganego przez ocenę złożoności pracy. Może to zwiastować wprowadzenie uproszczonych systemów tej oceny.

Wpływy zewnętrzne:

Przy ustalaniu wynagrodzeń duże znaczenie (nawet większe od czynników wewnętrznych) ma rynek zewnętrzny i warunki panujące w otoczeniu.

Istnieje kilka „źródeł informacji” na temat poziomów płac i warunków zatrudnienia, jakie panują w organizacjach konkurencyjnych na rynku pracy:

a) oficjalne krajowe dane statystyczne dotyczące dochodów i gospodarki;

b) dane o dochodach pochodzące z prywatnych agencji;

c) dane uzyskane przez specjalistów ds. ZZL, którzy zwracają się z prośbą o informacje dotyczące wynagrodzeń tego typu do specjalistów zatrudnionych w innych organizacjach;

d) grupy organizacji zobowiązane do wymiany informacji na temat wynagrodzeń;

e) dane zebrane z ogłoszeń w sprawie zatrudnienia i od zewnętrznych kandydatów.

Ważną rzeczą jest zestawienie porównywalnych ofert, należy więc przygotować opis pracy, a nie opierać się wyłącznie na nazwie stanowiska

Typy systemów wynagradzania:

Stawki czasowe:

Systemem płac opartych o stawki czasowe nazywamy system wynagrodzeń związany z liczbą przepracowanych godzin. Jest on powszechnie stosowany w negocjacjach w sprawie zawarcia układu zbiorowego między pracodawcami a związkami zawodowymi.

Stawki czasowe można podzielić na stawki godzinowe, zarobki tygodniowe i miesięczne (w Wielkiej Brytanii robotnicy fabryczni tradycyjnie otrzymują zarobki tygodniowe, zaś pracownicy biurowi miesięczne), natomiast pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin stawki godzinowe.

W wyniku ocen złożoności pracy poszczególnym miejscom pracy przyporządkowuje się odpowiednie szczeble. Z każdym szczeblem związany jest określony poziom płacy. W ramach jednego szczebla istnieje zazwyczaj skala podwyżek, wzdłuż której pracownicy przesuwają się każdego roku o jeden punkt, dopóki nie dotrą do końca tej skali. System taki nagradza bardziej doświadczenie niż poziom wykonywania pracy. W rezultacie pracownikowi przyznaje się co roku podwyżkę za czas przepracowany w danym miejscu pracy. Stawki czasowe kładą głównie nacisk na wartość zadania (proces systemu pracy), na którą ma wpływ ocena złożoności pracy. Nie ma wyraźnego uwypuklenia wartości kwalifikacji ani możliwości pracownika, czy też jakości wykonywanej pracy.

Zaletą systemu stawek czasowych jest łatwość, z jaką można go poddać kontroli oraz sprawiedliwość w tym sensie, że pracownicy wykonujący tę samą pracę znajdują się na tym samym szczeblu, chociaż mogą wystąpić różnice w dochodach z powodu zajmowania innej pozycji na skali podwyżek.

Korzyści:

a) system ten sprzyja zatrzymywaniu pracowników przez stworzenie stabilności, do czego przyczyniają się stopniowe podwyżki płac w ramach danych szczebli. Uzasadnieniem jest to, że zatrzymanie ludzi i stabilność załogi stwarza możliwość podwyższenia umiejętności i wydajności, co przynosi oczywiste korzyści związane z kosztami;

b) system ten jest stosunkowo łatwy w zarządzaniu i umożliwia przewidywanie kosztów robocizny;

c) system ten nie kładzie nacisku na ilość produkcji kosztem jakości.

Wady:

a) Brak motywacji pracowników do osiągania większej wydajności, mimo że teoretycznie koszty produkcji maleją wraz ze wzrostem kompetencji pracowników.

b) Występuje potrzeba zrewidowania tradycyjnej formy przesuwania się w górę hierarchii z jednego szczebla na następny przez awans, w świetle likwidacji wielu szczebli i tworzenia bardziej płaskich struktur organizacyjnych.

Płaca zależna od wyników pracy:

System ten łączy płace z ilością wykonanej przez jednostkę pracy. Jego zwiastunem był system pracy akordowej, w którym płaca powiązana jest z liczbą wyprodukowanych jednostek pracy. System ten był powszechnie stosowany w przemyśle przetwórczym (Wielka Brytania) - np. za jednostkę stawka akordowa wynosi 1 funt, to robotnik produkujący 200 jednostek zarobi 200 funtów, itd. Innym przykładem jest prowizja otrzymywana przez przedstawiciela handlowego, którego dochód uzależniony jest od obrotów.

Zasadność tego systemu argumentuje się następującą:

a) Pracownik ma motywację, by wkładać w pracę dodatkowy wysiłek, ponieważ oznacza to otrzymywanie dodatkowego dochodu;

b) Chociaż brakuje ogólnej sprawiedliwości w tym sensie, że nie każdy wykonujący tę samą pracę osiągnie ten sam poziom dochodów, istnieje sprawiedliwość w tym, że poziom wynagrodzenia jest związany z poziomem produkcji;

c) Mogą wystąpić korzyści związane z kosztami, ponieważ zarobki są bezpośrednio połączone z produkcją, dzięki czemu można ograniczyć proces kontroli.

Przed wprowadzeniem tego systemu przeprowadza się badania metod pracy, których celem jest ustalenie najlepszych procedur wykonywania obowiązków. Po obliczeniu czasu potrzebnego pracownikowi do wykonania zadań przy odpowiednim lub poprawnym tempie ustala się stawki płac (obliczono, że pracownik wynagradzany w tym systemie zarobi o 1/3 więcej, niż pracownik wynagradzany w systemie stawek czasowych).

Wątpliwości związane z tym systemem:

a) Zwiększenie ilości może odbić się na jakości;

b) Dla niektórych stanowisk trudno jest zmierzyć wyniki pracy (np. ratownik na basenie)

c) Dążenie do zwiększenia produkcji może sprzyjać nieprzestrzeganiu standardów bezpieczeństwa i higieny pracy;

d) Jeśli system płac zależnych od wyników pracy jest postrzegany przez pracowników jako środek skłaniający ich do większego wysiłku bez odpowiedniego wynagrodzenia, między pracownikami a kierownictwem mogą pojawić się silne uczucia negatywne. Mogą pojawić się również w sytuacji, gdy pracownicy są zmuszeni do wykłócania się o pieniądze;

e) W atmosferze podejrzeń i nieufności między kierownictwem a związkami zawodowymi, ich przedstawiciele mogą użyć systemu płac zależnych od wyników pracy jako środka służącego do wywarcia nacisku na kierownictwo i wywołanie konfliktu.

Płaca zależna od poziomu wykonywania pracy:

Płaca ta nie tylko uwzględnia wyniki czy produkcję, ale również zachowania w pracy. Wykonywanie pracy przez jednostkę jest mierzone w kategoriach wcześniej ustalonych celów lub porównane z różnymi zadaniami wymienionymi w opisie pracy, przy użyciu technik oceny jej wykonywania. Po takiej ocenie następuje przydzielenie wynagrodzeń. Wynagrodzenia takie mogą składać się z sumy ryczałtowej lub premii będącej procentem podstawowego wynagrodzenia, gdzie jakość pracy decyduje o wielkości wzrostu procentu; lub alternatywnie może być to przyspieszony ruch do góry na skali płac. W powiązaniu z tym ostatnim wariantem doskonałe wykonywanie pracy może usprawiedliwić ruch w górę skali o dwa punkty, natomiast słaby poziom wykonywania pracy może spowodować pozostanie w tym samym miejscu skali.

Warunki, żeby system był skuteczny:

a) Pomiary poziomu wykonywania pracy będą działaniami sensownymi, jeśli między jednostkami zaistnieją wystarczające różnice w wykonywaniu pracy;

b) Zakres płac musi być wystarczająco szeroki, żeby uwzględnić znaczące różnice w podstawowych płacach pracowników;

c) Pomiary poziomu wykonywania pracy muszą być działaniem obowiązującym i rzetelnym, zaś wyniki tych pomiarów muszą dać się powiązać z płacą;

d) Osoby dokonujące oceny pracy wykazują się umiejętnością w ustalaniu standardów pracy i przeprowadzaniu ocen;

e) Kultura organizacji jest wspierająca;

f) Oferowane wynagrodzenie całkowite jest konkurencyjne i uczciwe, zaś organizacja umiejętnie wiąże płacę z poziomem wykonywania pracy

g) Pomiędzy kierownikami a ich podwładnymi panuje wzajemne zaufanie. Kierownicy są przygotowani do zarządzania uwzględniającego informowanie o kryteriach wykonywania pracy oraz do podejmowania trudnych decyzji.

Warunki wpływające negatywnie na system:

a) Nie podejmuje się żadnej próby powiązania wykonywania pracy przez jednostkę z celami organizacji;

b) Ocena pracy nie jest sprawiedliwa, gdyż trudno jest zmierzyć wyniki pracy lub osoba dokonująca oceny nie ma wystarczających kompetencji;

c) Wprowadzenie tego systemu wpływa negatywnie na otwartość, zaufanie, wspólne rozwiązywanie problemów i poczucie zaangażowania w realizację celów organizacji;

d) Wprowadzenie tego systemu wywołuje wrogą atmosferę, powodując podział na jego zwolenników i przeciwników.

Zalety systemu:

a) Bodźce są powiązane z celami, jak również z jakością wykonywania pracy;

b) Tam, gdzie poziom wykonywania pracy przez pracownika można zmierzyć, a ilość pieniędzy przypadająca na wynagrodzenie tego poziomu jest wystarczająca, by motywować do wysiłku, przeznaczenie dodatkowych wynagrodzeń dla tych, którzy dobrze pracują, oznacza oszczędzanie pieniędzy;

c) Kultury organizacyjne, w których panuje ten system, przyciągają osoby dobrze wykonujące pracę i przekonane, że płaca wiąże się z wysiłkiem dającym efekty, zaś złe wykonywanie pracy nie jest dobrze widziane;

d) Pracownicy otrzymują pożyteczną informację zwrotną o poziomie wykonywanej przez siebie pracy;

e) Nacisk pada na kulturę nastawioną na wyniki, z akcentem na wysiłki zmierzające do działań cenionych przez organizację.

Wady systemu:

a) Nagradza się zachowanie, które i tak by nastąpiło zgodnie z umową o pracę. Istnieje już zabezpieczenie dobrego wykonywania obowiązków, którego się oczekuje; zaś tam, gdzie występuje złe wykonywanie pracy, rozwiązanie tego problemu jest sprawą kierownictwa;

b) Może nastąpić zniechęcenie do otwartego porozumiewania się między kierownikami a podwładnymi, ponieważ podwładni mogą być mniej skłonni do wyjawiania informacji o osobistych niedociągnięciach, na wypadek, gdyby miały one działać na ich niekorzyść;

c) Nagradzanie skupionego na sobie indywidualizmu może zaszkodzić współpracy i pracy zespołowej, które są konieczne do poradzenia sobie z dzisiejszą złożonością i współzależnością;

d) Propaguje się zwiększenie kontroli kierowników nad podwładnymi - może to spowodować izolację jednostki, co z kolei może źle wpłynąć na pracę zespołową;

e) Osoby słabo radzące się ze swoimi obowiązkami są ukarane. Nie jest to trafne, gdyż w interesie organizacji leży motywowanie tej grupy do podniesienia poziomu wykonywania pracy;

f) Istnienie opozycji ze strony związków zawodowych może popsuć stosunki między kierownictwem a przedstawicielami pracowników. Czasami związki zawodowe nie zgadzają się na indywidualny charakter wynagrodzeń, będący w sprzeczności ze zbiorowymi układami pracy. Panuje obecnie pogląd, że zbyt dużą rolę w ustalaniu wynagrodzeń odgrywa subiektywna ocena kierownictwa. Istnieją obawy, że w związku z tym kryteria nie są przykładane obiektywnie w stosunku do wszystkich pracowników.

System płac zależnych od poziomu wykonywania pracy przez grupę:

Uważa się, że systemy, które łączą wynagrodzenia z wynikami, przez brak podkreślenia indywidualistycznego charakteru wynagrodzeń, unikają zagrożeń, jakie stawia dla współpracy system zależny od poziomu wykonywania pracy przez jednostkę. Płaca oparta na pracy zespołowej dąży do eliminacji podziału związanego z systemami płac zależnych od wykonywania pracy przez jednostki.

Systemy zależne od poziomu wykonywania pracy przez grupę obejmują korzystanie z opcji, których przedmiotem są akcje oraz udział w zyskach (system grupowy związany z zyskiem, nazywany jest płacą zależną od zysków):

Przedsiębiorstwa mogą stosować system płac zależnych od zysków w formie premii wypłacanej jako dodatek do istniejących zarobków lub też pracownicy mogą zamieniać część swoich zarobków na płacę zależną od zysków - wiele firm stosuje takie wynagradzanie, ponieważ występuje większa opłacalność pod względem podatkowym przy przyznawaniu premii.

Płaca zależna od zysków nie sprawdza się w takich przedsiębiorstwach, w których pracownicy niewiele zarabiają i płacą w związku z tym mniejsze podatki oraz takie, w których nie można przewidzieć zysków. Niektóre przedsiębiorstwa unikają tego systemu, ponieważ preferują bodźce oparte raczej na poziomie wykonywania pracy przez jednostkę, a nie grupę.

Zalety systemu płac zależnych od grupowego wykonywania pracy:

a) Pracownicy ściślej identyfikują się z sukcesem organizacji, co daje oczywiste korzyści w kategoriach zaangażowania i zwiększonego poziomu wykonywania pracy przez grupę;

b) Przełamuje się lub usuwa barierę między „nami” a „nimi”;

c) Zachęca się do współpracy dla osiągnięcia wspólnych korzyści;

d) Istnieje świadomość zależności między poziomem wykonywania pracy a rentownością organizacji, co prowadzi do większej świadomości kosztów i jej wpływu na wykonywanie pracy. Ta świadomość jest korzystna dla organizacji wtedy, gdy są wysuwane roszczenia dotyczące zarobków;

e) Kiedy organizację dotykają niepomyślne warunki zawierania transakcji (np. recesja), zyski przypadające na płace mogą spaść. Taka ewentualność jest lepszym rozwiązaniem od zwalniania ludzi z pracy;

f) Naciski ze strony grupy mogą podnieść jakość pracy osób charakteryzujących się niskim poziomem wykonywania obowiązków.

Wady:

a) Pracownik może postrzegać wynagrodzenie jako zbyt dalekie od wysiłku jednostki, tym bardziej, że zależy od innych, jak również od czynników zewnętrznych (konkurencja, rynki).

Płaca zależna od kwalifikacji:

Nacisk położony jest na „wsad”, na który składają się wiedza, kwalifikacje i kompetencje pracowników.

Propagowanie różnorodności kwalifikacji wymaga wspierania, zdobywania i wykorzystywania większej niż dotychczas liczby umiejętności przez jednego pracownika. W celu motywowania pracowników do poszerzania swoich umiejętności, niektórzy pracodawcy wiążą wynagrodzenia z nabywaniem umiejętności i ich wykorzystaniem.

Przed wprowadzeniem tego systemu należy go dobrze zaplanować i przekonsultować, w czym powinni brać udział pracownicy. Powinno się również odbyć szkolenie związane z nabyciem nowych umiejętności technicznych i umiejętności przydatnych w pracy zespołowej.

Wynagrodzenia powinny być powiązane zarówno z nabyciem, jak i wykorzystaniem kwalifikacji, a także, jeśli to możliwe, z poziomem wykonywania pracy, związanym bezpośrednio z ich zastosowaniem.

W związku z tym rodzajem płacy, kierownictwo znajduje się w bardzo dobrej sytuacji, umożliwiającej zachęcanie i wspieranie zmian w zachowaniu (tj. nabyciu szerszego zakresu umiejętności).

Działanie tego systemu wymaga również poświęcenia uwagi tym umiejętnościom, które mają być nagradzane, ustalenia właściwej stawki płac, zapewnienia odpowiedniego poziomu szkolenia, wprowadzenia koniecznych procedur oraz zapewnienia, żeby wystarczająca ilość czasu została rozsądnie zainwestowana w ten proces.

„Kafeteria”, czyli elastyczne systemy wynagrodzeń:

Popularność tych wynagrodzeń w USA spowodowana jest przywilejami podatkowymi, które obejmują ubezpieczenie od wypadków na życie, opiekę zdrowotną i dentystyczną oraz opiekę nad dziećmi. Dodatkowo rosnące koszty opieki zdrowotnej stanowią dla wielu przedsiębiorstw motywację do poważnego potraktowania elastycznego wynagradzania. Przedsiębiorstwa dają pracownikom przedpodatkowe „ruchome kredyty”, które mogą być wykorzystane do pokrycia kosztów opieki zdrowotnej.

W Wielkiej Brytanii wynagrodzenia te uważane są za pożyteczne narządzie w rekrutacji i zatrzymaniu zasobów ludzkich. Na wynagrodzenie w tym systemie płac mogą składać się samochód służbowy, prawo do dodatkowego urlopu, prywatne ubezpieczenie zdrowotne, członkostwo w klubach towarzyskich, modyfikacja godzin pracy, specjalne ustalenia dotyczące emerytury, dotacja do kredytu na budowę domu, itp.

Co należy rozważyć przy wprowadzaniu tych rozwiązań:

a) Elastyczność w ustalaniu systemów wynagradzania jest konieczna z powodu zmian demograficznych (np. wykorzystanie pracy większej liczby kobiet i starszych osób);

b) Zbytnie opieranie się na jednostce szkodzi pracy zespołowej;

c) Należy podjąć wszystkie wysiłki mające na celu informowanie o portfelu wszystkich przywilejów;

d) Każdy może wybrać przywilej korzystny dla siebie (lista przywilejów jest ogólnodostępna);

e) Powinno się rozpatrzyć sytuację współmałżonka (partnera) w celu uniknięcia dublowania niektórych przywilejów;

f) Obliczenie wartości elastycznych przywilejów zwiększa świadomość kosztów zatrudnienia pracowników;

g) W zarządzaniu systemami motywacyjnymi powinno się w pełni korzystać z możliwości oferowanych przez technologię informacyjną (celem tego jest utrzymanie kosztów operacyjnych na rozsądnym poziomie);

h) Kiedy pracownicy wybierają przywileje na który jest duży popyt, jako alternatywę dla przywilejów nie w pełni wykorzystanych należy trzymać pod kontrolą systemy płac, a w szczególności zarządzanie tymi systemami;

i) Powinno się rozważyć skutki podatkowe systemów płacowych;

j) Systemy te mogą być bardziej odpowiednie tam, gdzie pracownicy nie należą do związków zawodowych. Istnieje przekonanie, że związki zawodowe mogą uważać takie systemy płac za potencjalne zagrożenie dla standardowych wynagrodzeń. W odpowiednich okolicznościach rozsądne wydaje się zaangażowanie związków zawodowych w rozważanie różnych możliwości;

k) Cechą tych systemów w Wielkiej Brytanii jest elastyczność i nastawienie na jednostkę, natomiast w USA główną korzyścią wydają się być ulgi podatkowe i pokrycie ubezpieczenia zdrowotnego.

Znaczenie teorii motywacji:

Teorie motywacji związane z pracą szukają psychologicznego uzasadnienia tego, co motywuje ludzi w organizacjach formalnych. Istnieje powiązanie pomiędzy motywacją a wynagrodzeniami, które przyznawane są na podstawie niepisanej umowy, zgodnie z którą pracownicy są zobowiązani do wykonywania swojej pracy na zadowalającym poziomie.

Płaca pełni następujące role:

a) Zaspokaja potrzeby osobiste (np. zapewnia ucieczkę od niepewności, stwarza poczucie kompetencji i otwiera perspektywy dla samorealizacji);

b) Dostarcza informacji zwrotnej o tym, jak dobrze pracownik działa na różnych frontach oraz funkcjonuje jako wskaźnik pozycji tej osoby w organizacji;

c) Jeżeli jednostka ma posadę nadzorczą lub kierowniczą, płaca jest wynagrodzeniem za sukces w kontrolowaniu innych;

d) Płaca odzwierciedla siłą nabywczą na rynku konsumenta.

Człowiek ekonomiczny:

Ludzi motywuje perspektywa własnych korzyści i chętnie przyjmują wyzwania mające na celu maksymalizację ich dochodów.

Stosunki międzyludzkie:

Istnienie dobrych stosunków międzyludzkich w pracy ma funkcję motywacyjną, która posiada swój wkład w morale i wydajność pracownika.

Teorie potrzeb:

Potrzeby ludzkie są ułożone hierarchicznie: potrzeby podstawowe (głód, zabezpieczenie bytu i bezpieczeństwo) są na samym dole; następnie jest ego i potrzeby społeczne, a na samej górze- samorealizacja. Kiedy zaspokojone są potrzeby podstawowe, jednostka porusza się w górę hierarchii (dopóki nagląca potrzeba nie zostanie zaspokojona, staje się ona silnym czynnikiem motywującym).

Prawdziwe motywatory - uczucie zadowolenia wynikające z pracy stawiającej wyzwania, dodatkowa odpowiedzialność, osobiste osiągnięcia, uznanie przełożonych i rozwój własnej kariery.

Czynniki higieny - są to czynniki, których poprawienie może zmniejszyć poziom niezadowolenia i negatywnego nastawienia (negatywne uczucia i niezadowolenie wynikające ze złych stosunków z współpracownikami i przełożonymi, niezadowolenie z: polityki przedsiębiorstwa, niesprawnego zarządzania, niskiej płacy, niesprzyjających warunków pracy).

Wzbogacenie pracy - jest to dążenie do uczynienia zadań bardziej interesującymi, angażującymi i satysfakcjonującymi. Uwzględnia się tutaj (czyli podczas planowania i zmieniania miejsc pracy przez wzbogacenie) wyższe potrzeby człowieka, jak i motywatory. Model ten obejmuje 5 wymiarów, które są kluczowymi czynnikami podczas projektowania i przeprojektowania pracy:

a) Różnorodność kwalifikacji (zakres zastosowania różnych kwalifikacji i umiejętności);

b) Tożsamość zadania (stopień, do jakiego praca wymaga ukończenia dającego się określić etapu);

c) Znaczenie zadania (stopień, do jakiego praca ma wpływa na życie innych ludzi);

d) Autonomia (stopień, do jakiego praca oferuje wolność i stosowanie prawa do decyzji przy wykonywaniu zadań);

e) Sprzężenie zwrotne (stopień, do jakiego osoba zatrudniona na danym miejscu pracy otrzymuje informacje na temat poziomu wypełniania swoich obowiązków).

Teoria oczekiwań:

Ludzie podejmują pracę z różnymi oczekiwaniami dotyczącymi prawdopodobnych konsekwencji poszczególnych forma zachowania, wyrażających się w poziomie wykonywania pracy (np. jeżeli ludzie spodziewają się, że podjęcie wysiłku doprowadzi do dobrego wykonywania pracy i stworzy zadowalający wynik w kategoriach cenionych wewnętrznych i zewnętrznych wynagrodzeń, oraz gdy te oczekiwania są realizowane w praktyce, w przyszłości można się spodziewać owocnego wysiłku)

Stawianie celów:

Stawianie celów ma wpływ na motywację jednostki pod warunkiem, że cele są jasne, realne i stanowią wyzwanie, lecz nie przesadnie trudne oraz że jednostka jest w stanie uczestniczyć w ich ustalaniu. Innymi czynnikami branymi pod uwagę są: informacja zwrotna o poziomie wykonywania pracy, akceptacja celów i zaangażowanie w ich osiągnięcie.

Teoria sprawiedliwości:

Teoria ta dotyczy sprawiedliwej natury wynagradzania. Ma ona znaczenie wtedy, gdy pracownik postrzega relacje między wysiłkiem a wynagrodzeniem, tak jak ma to miejsce w zastosowaniu teorii oczekiwań. W sytuacji zatrudnienia można rozpatrywać 2 ważne zmienne: wkłady (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie i wysiłek) i wyniki (zarobki, świadczenia socjalne i rozwój kariery zawodowej). Jeżeli ludzie porównując swoje wkłady i wyniki dostrzegają niesprawiedliwość, mogą zrodzić się w nich odczucia nierówności - mogą one mieć negatywny wpływ na produkcję oraz doprowadzić do absencji i rezygnacji. Jeżeli po przeprowadzeniu porównania dana osoba uważa, że otrzymuje zbyt wysokie wynagrodzenie, może czuć się skrępowana.

Zarządzanie wynagrodzeniami to ustalanie sposobu, w jaki ludzie są wynagradzani w zależności od ich wartości dla organizacji. Zarządzanie to dotyczy finansowych i pozafinansowych wynagrodzeń.

Części składowe wynagrodzeń:

a) wynagrodzenia finansowe (płaca stała, zasadnicza; płaca zmienna);

b) świadczenia pracownicze;

c) wynagrodzenia pozafinansowe.

Świadczenia pracownicze (płaca pośrednia) - zasiłki chorobowe, ubezpieczenia, samochód, emerytura, urlop.

Funkcja rynkowa płac:

a) Lider płacowy

b) Solidny środek

c) Ogon płacowy

Typy kariery:

a) Menedżerska - awansowanie pracownika w górę hierarchii, rozszerzenie zakresu jego odpowiedzialności i władzy, zdobycie prestiżu, kierowanie zespołem pracowników - awans pionowy;

b) Specjalisty - rozwój kwalifikacji danego pracownika w dziedzinie, która jest przedmiotem jego szczególnego zainteresowania - tam, gdzie jest szczególnie uzdolniony. Pracownik jest specjalistą (rzeczoznawcą w danej dziedzinie);

c) Oparta na przedsiębiorczości - kariera pozioma, oparta na samodzielności, z jednej komórki do drugiej;

d) Oparta na autonomii - wyraża się w dążeniu do samodzielności pracownika. Pracownik nie jest zainteresowany objęciem stanowiska kierowniczego, ale źle by się również czuł w roli podwładnego. Osobie takiej chodzi głównie o uwolnienie się od wszelkich ograniczeń.

ĆWICZENIA 6 (szkolenia i rozwój osobisty pracowników), 12 listopad 2003:

Niegdyś rozwój był postrzegany jako działalność związana z pracą kierowników i nastawiona na przyszłość. Natomiast szkolenia mają charakter bardziej doraźny i są związane z poszerzaniem wiedzy i kwalifikacji pracowników zatrudnionych na stanowiskach innych niż kierownicze.

Obecnie, w erze ZZL, istotny jest rozwój wszystkich pracowników (nie tylko kierowników). Jeżeli organizacja chce zatrzymać pracowników i utrzymać ich zaangażowanie na odpowiednim poziomie, zasoby ludzkie muszą podlegać rozwojowi.

Szkolenia i rozwój należy traktować jako procesy współgrające ze sobą i wzajemnie się uzupełniające.

Logicznym posunięciem organizacji jest ułożenie planu rozwoju zasobów ludzkich (tj. szkolenia i rozwoju), pasującego do planu pozyskiwania pracowników (tj. selekcji) i do ogólnego planu strategicznego organizacji.

Rola systematycznych szkoleń:

W podejściu systematycznym do szkoleń wychodzi się od określenia potrzeb pracowników w zakresie szkolenia, tzn. postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań potrzebnych pracownikowi do właściwego wykonywania swojej pracy. Następnie uruchamia się szkolenia niezbędne do zaspokojenia tych potrzeb, prowadzone przez odpowiednie osoby, zaś na końcu dokonuje się oceny szkolenia, mającej na celu zapewnienie jego skuteczności.

Według Armstronga bardziej kompleksowym opisem procesu szkolenia jest koncepcja szkolenia planowanego, które jest zamierzoną interwencją, mającą na celu naukę przynoszącą poprawę poziomu wykonywania pracy.

Jeśli chodzi o szkolenia ważne jest też ustalenie jego celów (tego, co osoba szkolona powinna umieć po zakończeniu kursu szkoleniowego) oraz planowanie programu szkoleń przy użyciu właściwej kombinacji technik szkoleniowych i lokalizacji, służących osiągnięciu określonych celów.

Korzyści płynące ze szkoleń:

1. Szkolenie ułatwia szybkie poradzenie sobie z wymaganiami związanymi z daną pracą. Poszerzenie wiedzy i doskonalenie umiejętności pozwala pracownikowi i poprawić ilość i jakość wyników oraz zmniejszyć liczbę błędów i ograniczyć marnotrawstwo;

2. W przypadku, gdy szkolenie prowadzi do większej sprawności w wykonywaniu zadań przez podwładnych, kierownik jest zwolniony z działań związanych z korektą ich pracy;

3. Szkolenie jest bardzo przydatne, gdy organizacja wprowadza elastyczne metody pracy i gdy chce się ukształtować właściwe postawy umożliwiające pracownikom poradzenie sobie ze zmianą. Szkolenie można zastosować w programie zarządzania zmianą jako środek służący pracownikom do umocnienia pewności siebie. Celem takiego programu jest pomoc pracownikom w zrozumieniu, dlaczego zmiana jest konieczna i w jaki sposób mogą z niej skorzystać. Program daje im również możliwość nabycia umiejętności pozwalających na uczestniczenie we wprowadzaniu zmiany;

4. Szkolenie jest ważne w kategoriach stosunków danej organizacji ze społeczeństwem. Ma swój udział w przekazywaniu właściwego wyobrażenia o pożądanych w firmie cechach i kwalifikacjach ewentualnym przyszłym pracownikom;

5. Pozytywne wyniki w kategoriach zdrowia i bezpieczeństwa w pracy może dać program, którego integralną częścią jest szkolenie obejmujące te zagadnienia;

6. Szkolenie może mieć pozytywny wpływ na zmniejszenie się poziomu fluktuacji kadr. Stosując przeszkolenie personelu można obniżyć koszty związane ze zwalnianiem ludzi z pracy i rekrutacją;

7. Kiedy pracownicy odczuwają, że zostali wyróżnieni wysłaniem na kurs szkoleniowy, widoczne jest działanie motywacyjne. Po szkoleniu pracownicy są motywowani do zdobycia następnych nowych umiejętności, szczególnie, gdy ich zdobycie i zastosowanie pociąga za sobą odpowiednie wynagrodzenie;

8. Wartość szkolenia jest widoczna w kontekście komunikacji. Pracownikom przekazuje się wartości kluczowe, związane przykładowo z jakością produktu i obsługą klienta, w nadziei, że zostaną one zaakceptowane i wzbudzą zaangażowanie w pracownikach;

9. Szkolenie może wspierać utożsamianie się z organizacją, kiedy przez odpowiedni trening osiąga się lepsze zrozumienie jej misji i celów;

Kwestie związane z sukcesem programów szkoleniowych:

1. Szkolenie propaguje wspólną wizję w całej organizacji;

2. Szkolenie uzyskuje wysoki status, kiedy ludzie postrzegają, że zaspokaja ono potrzeby organizacji i jest owocne;

3. Ważną sprawą jest istnienie odpowiednich struktur organizacyjnych, które wspomagają zdobycie i rozwijanie umiejętności w sytuacji, gdy rozwój pracowników przyczynia się do osiągania celów organizacji. Powinny również istnieć wystarczająco elastyczne systemy ekonomiczne, uwzględniające w budżecie inwestowanie w ludzi. Należy także jasno określić cele, w oparciu o które regularnie ocenia się poziom wykonywania pracy. Jest rzeczą oczywistą, że w takich warunkach szkolenie jest integralną częścią strategii organizacji. Z pewnością nie jest ono traktowane jako marginalna działalność, mająca na celu rozwiązanie doraźne, lecz jako mechanizm służący do wspomagania motywacji, wpływający na rekrutację i zatrzymanie pracowników.

Czynniki sprzyjające niepowodzeniu programów szkoleniowych:

1. Kierownictwu nie udaje się określić potrzeb organizacji dotyczących niezbędnych umiejętności w aktualnej sytuacji i w przyszłości (często zdarza się, że kiedy organizacja dąży do oszczędności, zbyt łatwo przychodzi obcinanie wydatków na pewne cele; istnieje przekonanie, że na krótką metę szkolenie nie opłaca się, a także, że gdy pracownicy opuszczają organizację, traci ona środki zainwestowane w szkolenie);

2. W zaspokajaniu potrzeb organizacji związanych z odpowiednimi umiejętnościami na wszystkich poziomach, kierownictwo w zbyt dużym stopniu polega na miejscowych lub krajowych rynkach pracy;

3. Naturalną reakcją na brak wykwalifikowanego personelu jest nieuczciwe pozyskiwanie kluczowych pracowników od innych pracodawców, nawet jeśli takie postępowanie prowadzi do inflacji zarobków. Są to zbyt częste sytuacje.

Szkolenia będące następstwem wdrażania nowych metod zarządzania:

W następstwie działań mających na celu zwiększenie przewagi organizacji nad konkurencją, powstało kilka zewnętrznych i wewnętrznych inicjatyw dotyczących szkolenia:

Zarządzanie przez jakość (TQM):

To podejście do zarządzania podkreśla znaczenie procesu doskonalenia operacji produkcyjnych i wyników pracy. Ostatecznym sędzią jego skuteczności jest klient na rynku. Osoby odpowiedzialne za zarządzanie przez jakość próbują sprawić, aby pojęcie jakości wkomponowane było we wszystkie działania organizacji. Zadaniem każdej funkcji i każdego pracownika jest przyczynianie się do doskonalenia, zaś systemy jakości i jej kultura są warunkami zasadniczymi. Zarządzaniu przez jakość służy szkolenie rozwijające umiejętności pracowników związane z radzeniem sobie ze zmianą i umożliwiające zrozumienie technik monitoringu jakości.

Systemy krajowe:

W Wielkiej Brytanii poważnym problemem stało się to, że 18-latkowie kończyli wcześniej swą edukację, niż ich rówieśnicy z innych krajów (nie mieli wystarczającej motywacji). Na cenzurowanym znaleźli się także pracodawcy za brak inwestycji w szkolenia. Tymi problemami zajęto się na poziomie ogólnokrajowym.

Rząd brytyjski powołał do życia ogólnokrajową strukturę o nazwie Krajowe Kwalifikacje Zawodowe (NVQs). Struktura ta bezpośrednio połączyła możliwości szkoleniowe z kwalifikacjami niezbędnymi do wykonywania określonej pracy. Celem NVQs było ustalenie standardów dla danych zawodów, rozpoznanie kompetencji w miejscu pracy oraz opracowanie hierarchii osiągnięć. Struktura obejmuje kwalifikacje oparte na kompetencjach, odnoszące się do stanowisk na wszystkich poziomach organizacji we wszystkich branżach. Pracownicy mogą zdobyć kwalifikacje podczas wykonywania w miejscu pracy swoich zwykłych obowiązków. Samo szkolenie obserwowane jest przez uprawnioną osobę, zazwyczaj kierownika lub inspektora, mającego kwalifikacje do wykonywania takich zadań. Pracownik powinien być w stanie wykonywać pracę w sposób, który pozwoli ją ocenić. Jeżeli pracownik spełnia wymagania określone przez dany poziom w hierarchii NVQs, otrzymuje ocenę pozytywną. Jeżeli nie spełnia wymagań, dostaje ocenę niedostateczną. Wskazuje to na potrzebę szkolenia.

Agencja ds. Szkolenia zdefiniowała kompetencję jako „zdolność do wykonywania działań w ramach danego zawodu lub funkcji, spełniających oczekiwane standardy”.

Definicja ta obejmuje zdolność przeniesienia wiedzy i kwalifikacji do nowych sytuacji w ramach zatrudnienia oraz uwzględnia takie działania, jak organizacja i planowanie, działania kreatywne i innowacyjne, tolerancja wobec postępowania w nie przewidzianych sytuacjach oraz umiejętności stosowane w nawiązywaniu i utrzymywaniu stosunków ze współpracownikami i klientami.

Podejście kompetencyjne w kontekście szkolenia i rozwoju:

Strategia przedsiębiorstwa dotycząca szkolenia i rozwoju łączy się za pośrednictwem ZZL ze strategią organizacji. Nacisk pada na wartość odpowiednich kompetencji w kontekście przyszłego sukcesu organizacji. Podejście to stosowane jest także na różnych etapach - przy określaniu potrzeb związanych ze szkoleniem, ustaleniu celów szkolenia oraz przy jego ocenie. Przedsiębiorstwo ceni podejście ciągłego rozwoju.

Pod adresem podejścia kompetencyjnego wysuwano zastrzeżenie, że jest ono zbyt ograniczone. Wyrażano wątpliwości co do tego, czy podniesienie kompetencji jednostki podwyższa poziom wykonywania zadań przez organizację. Wątpliwości dotyczyły także tego, że zainteresowanie skupia się na wydzielonych zakresach danej pracy, a nie na ogólnych umiejętnościach, związanych z jej wszystkimi elementami. Krytykowano również to, że zbyt mało uwagi poświęca się złożoności procesu nabywania kwalifikacji i transferowi umiejętności na korzyść organizacji. Istnieje również pogląd, że podejście kompetencyjne nie bierze pod uwagę stylu zarządzania, struktury biurokratycznej, kultury organizacji, otoczenia, ścieżek kariery oraz indywidualnych zdolności uczenia się. Uważa się, że czynniki te są niezbędne przy prowadzeniu rzetelnego programu szkoleniowego.

Kolejna inicjatywa Rady ds. Szkoleń i Inicjatyw (TECs) jest „inwestowanie w ludzi” (IIP). Dąży on do powiązania szkolenia i rozwoju ze strategią ekonomiczną oraz daje przedsiębiorstwom wskazówki dotyczące rozwoju programów szkoleniowych zgodnie z uznanymi ogólnokrajowymi standardami. Kwestią kluczową jest adekwatność i stosowność potrzeb przedsiębiorstwa dotyczących szkolenia w świetle strategii ekonomicznej.

IIP obejmuje następujące zasady:

1. Żeby osiągnąć cele organizacji, naczelne kierownictwo angażuje się w rozwój wszystkich pracowników. Wymaga to sporządzenia na piśmie elastycznego biznes planu. Niezbędne są wskazówki dotyczące jego realizacji przez pracowników;

2. Potrzeby wszystkich pracowników w zakresie szkolenia i rozwoju są poddane regularnemu przeglądowi;

3. Wyszczególnia się dostępne zasoby mogące służyć szkoleniu. Wyznacza się osoby odpowiedzialne za stworzenie możliwości szkolenia;

4. Szkolenie i rozwój zaczynają się od rekrutacji i selekcji. Są one istotną sprawą przez cały okres zatrudnienia danego pracownika w przedsiębiorstwie. Niezbędne jest przeprowadzenie regularnej oceny potrzeb w zakresie szkolenia i działanie oparte na rezultatach tego procesu;

Inwestycję w szkolenie i rozwój poddaje się ocenie, żeby zobaczyć, w jakim stopniu dokonał się postęp i czy ma miejsce poprawa skuteczności organizacji.

Metody szkolenia kierownictwa i reszty personelu:

Rozwój kierownictwa jest działaniem dążącym do zapewnienia organizacji ludzi o wymaganym talencie kierowniczym, którzy umożliwiają firmie zdecydowaną odpowiedź na obecne i przyszłe wyzwania. Jest on związany z podwyższeniem poziomu wykonywania pracy przez obecnie zatrudnionych kierowników, stworzeniem im możliwości wzrostu i rozwoju osobistego oraz przygotowaniem przyszłej wymiany kierowników (tj. sukcesji kierowników).

Do systemu rozwoju kierownictwa zalicza się następujące cele:

1. Rozpoznanie kierowników dysponujących potencjałem i zapewnienie im możliwości nabywania doświadczenia, szkolenia i rozwoju;

2. Stawianie osiągalnych, dających się zmierzyć celów dotyczących podwyższenia poziomu wykonywania pracy, przez jasne określenie obowiązków;

3. Stworzenie atmosfery, w której poważnie traktuje się wprowadzanie regularnie kontrolowanego systemu sukcesji kierownictwa.

Kierowanie karierą:

Działanie to uzupełnia rozwój kierownictwa. Jest ono związane z planowaniem i kształtowaniem drogi, jaką ludzie obierają rozwijając swoją karierę w ramach organizacji. Zazwyczaj sterowanie karierą dotyczy personelu kierowniczego, ale niekoniecznie.

Następuje ono po ocenie zapotrzebowania organizacji na kierowników oraz preferencji pracowników, odnoszących się do rozwoju przedsiębiorstwa. W kierowaniu karierą zakłada się, że w kontekście sukcesji kierownictwa, organizacja powinna być gotowa do zapewnienia osobom zdolnym szkolenia, ukierunkowania i zaczęty, żeby umożliwić im realizację swojego potencjału.

Innym postępowaniem jest awansowanie przy nadarzającej się okazji na wyższe stanowiska ludzi kompetentnych, którzy sprawdzili się w dotychczasowych miejscach pracy. Przedsiębiorstwa postępowe przyjmują jednak przemyślaną politykę długofalową, wprowadzając szczegółowe i wypracowane metody sprawdzania poziomu wykonywania pracy przez personel i jego potencjału oraz, w oparciu o wyniki tych procesów, planując przesunięcia pracowników.

Podejścia do szkolenia i rozwoju:

Siedząc obok Nelly (pokaz):

Doświadczony pracownik pokazuje osobie szkolonej, jak wykonywać pracę, a następnie pozwala jej samej kontynuować realizację zadań. Zaletą tej metody jest bezpośrednie powiązanie szkolenia z pracą. Wadą jest to, że doświadczony pracownik (który nie musi być specjalistą w szkoleniu ludzi) może mieć trudności i wytłumaczeniem, jak wykonywać pracę oraz z odczuwaniem empatii; zaś błędy popełnione przez osobę szkoloną mogą okazać się kosztowne. Ponadto, metoda ta nie daje podstaw do stworzenia struktury procesu szkolenia ani nie zapewnia odpowiedniej informacji zwrotnej niezbędnej do poprawy wykonywania pracy.

Udzielanie lekcji/instrukcji:

Jest to ulepszona wersja pokazu. Zaletą jest interakcja między instruktorem a osobą szkoloną. Zawiera kluczowe składniki, nie związane z pokazem, takie jak struktura, informacja zwrotna i motywacja.

Doradztwo:

Jest to metoda szkolenia w miejscu pracy, szczególnie przydatna dla kierowników mających ambicje awansowania na wyższy szczebel. Osoba szkolona obserwuje umiejętności prezentowane przez doradcę, którym jest zazwyczaj kierownik wyższego szczebla (lecz nie jej bezpośredni przełożony) oraz naśladuje i przyjmuje jego zachowanie.

Doradca oferuje wsparcie i pomoc w wykonywaniu różnych zadań podejmowanych przez osobę szkoloną oraz umożliwia jej (rzecz nie do przecenienie) wgląd w politykę i kulturę organizacji.

W efekcie, doradca przyczynia się do rozwoju kariery osoby znajdującej się pod jego opieką oraz dostarcza jej pożytecznych informacji o nieformalnych relacjach wewnątrz organizacji.

Negatywne strony doradztwa:

1. Osoby, którym odmówiono tego typu szkolenia, mogą wystąpić o oskarżenia o elitarność;

2. Między doradcą a osobą szkoloną mogą wystąpić pewne nieporozumienia;

3. Osoba szkolona może być w dużym stopniu uzależniona od doradcy;

4. Doradca może okazać się niezdolny do pokierowania relacjami między sobą a szkolonym pracownikiem;

5. Z reguły kierownicy liniowi podejrzliwie odnoszą się do tego procesu oraz wykazują niechęć i brak współpracy. Dzieje się tak z powodu zmiany ustalonych stosunków zależności.

Rotacja:

Metoda ta polega na systematycznym przenoszeniu ludzi z jednego stanowiska na drugie, w celu poszerzenia ich doświadczenia. Zaletą tej metody jest wzmocnienie więzi między różnymi wydziałami oraz rozwijanie w pracownikach elastyczności, wypływające z zakresu podejmowanych działań. Wadą jest jednak to, że nie stwarza się ludziom możliwości zastosowania w praktyce całego zakresu umiejętności z powodu ograniczonego czasu spędzonego na jednym stanowisku. Problemy mogą pojawić się również w sytuacji, kiedy przeniesiony pracownik bez doświadczenia popełnia błędy lub kiedy kierownik wyznacza do systemu rotacji słabych pracowników.

Inne doświadczenia związane z wykonywaną pracą:

Do poszerzenia doświadczenia pracownika można zastosować powiększenie zakresu pracy na danym szczeblu hierarchii organizacyjnej (w poziomie). Poprzez zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika wprowadza się urozmaicenie.

Szkolenie formalne:

Stosuje się tu

a) wykłady i dyskusje;

b) analizy przypadków (wykorzystuje się tu z góry ustalone sytuacje, co stwarza możliwość badania danych i zaproponowania rozwiązań bez ponoszenia ryzyka związanego z sytuacjami w rzeczywistym świecie);

c) odgrywanie ról i symulację (dają one osobie szkolonej możliwość działania w sytuacjach imitujących rzeczywistość);

d) nauczanie programowane.

Szkolenie formalne może odbywać się poza miejscem pracy i może mieć formę długoterminowych kursów w szkole wyższej, których celem jest ogólny rozwój pracownika. Takie szkolenie daje pracownikowi możliwość świeżego spojrzenia oraz poznania ludzi z różnym bagażem doświadczeń pozazawodowych.

Istnieją również krótkie kursy, które z natury mają bardziej ogólny charakter; można jednak znaleźć takie, które są nastawione na zaspokojenie potrzeb organizacji.

Samokształcenie / rozwój indywidualny:

W samokształceniu kontrola i kierunek procesu szkolenia skupione są głównie w rękach jednostki, która uczy się w oparciu o doświadczenia.

Dla osiągnięcia lepszych rezultatów, rozwój może być określony w umowie zainteresowanych stron w miejscu pracy.

Cykl szkolenia:

a) Jednostka zdobywa konkretne doświadczenie, planowane lub nie planowane;;

b) Następuje przemyślenie przyczyn danego doświadczenia i jego konsekwencji, itp.;

c) Następuje abstrakcyjna konceptualizacja i generalizacja, w których na podstawie doświadczenia lub wydarzenia jednostka formułuje ogólne zasady;

d) Końcowym etapem jest eksperymentowanie w nowych sytuacjach, co stwarza podstawę dla rozwoju nowych doświadczeń.

Zastosowanie cyklu szkolenia wymaga od kierowników diagnozy napotykanych w pracy sytuacji, oceny dostępnych środków oraz sformułowania strategii osiągnięcia celów. Idealne jest połączenie programu samodzielnego rozwoju z rozwojem kariery personelu kierowniczego. Oba te procesy mogą zostać powiązane z potrzebami organizacji, wynikającymi z jej planów.

Uczenie się przez działania:

Podstawowe składniki samodzielnego rozwoju są zawarte w uczeniu się przez działanie. Dodatkowo ma ono wymiar społeczny. Dana osoba uczy się przez doświadczanie tego, co się dzieje w organizacji, zaś w pracach grupowych przyjmuje jako sposób działania stawianie pytań i poszukiwanie. W uczeniu się przez działania uwaga skupia się na istotnych problemach. Osoba ucząca się zadaje pytania o ich przyczyny i formułuje rozwiązania, które można wprowadzać w życie.

Tworzy się małe zespoły, których członkowie współpracują w procesie polegającym na wzajemnym stawianiu pytań i testowaniu, dopóki nie osiągną pewnego stopnia jakości natury problemu oraz najlepszego sposobu jego rozwiązania.

Kiedy rozważanie problemu dobiegnie końca, grupa rozwiązuje się, a od osób szkolonych oczekuje się zaangażowania w uzgodnione strategie działania, będące owocem pytań i poszukiwań, które miały miejsce w grupie.

Kursy na „świeżym powietrzu” (outdoor courses):

Sesje kursów odbywające się w plenerze mogą służyć rozwijaniu inicjatywy i współpracy oraz rozwiązywaniu problemów. Z tej formy szkolenia mogą skorzystać organizacje zainteresowane rozwijaniem zespołowego działania i umiejętności przywódczych.

Stały rozwój:

Szkolenie powinno być ciągłym procesem, w którym akcent pada na samokształcenie. W krzewieniu atmosfery ciągłego rozwoju szczególnie ważna jest rola naczelnego kierownictwa. Powinno ono przykładać wagę do częstej kontroli działalności szkoleniowej, mającej na celu rozwój kompetencji pracowników.

Organizacja ucząca się:

Powstanie organizacji uczącej się związane jest z potrzebą zapewnienia wewnętrznej odnowy organizacji działającej w konkurencyjnym otoczeniu.

Według definicji jest to podlegająca ciągłym przemianom organizacja, wspierająca uczenie się podejmowane przez wszystkich członków. Panuje przekonanie, że organizacja tego typu ma zdolność uczenia się sama oraz stwarza ludziom przestrzeń i formalne warunki do myślenia, zadawania pytań, refleksji i uczenia się, jak również zachęca do kwestionowania istniejącego stanu rzeczy i proponowania ulepszeń.

Organizacja ucząca się chętnie pomaga ludziom w rozpoznaniu ich potrzeb dotyczących szkolenia, które poddaje regularnej kontroli. Zapewnia także informację zwrotną o dotychczasowym poziomie wykonywania pracy. Organizacja jest ponadto zaangażowana w zapewnienie nowych doświadczeń, na podstawie których ludzie mogą się uczyć oraz w mobilizowanie zasobów szkoleniowych.

Uczenie się od innych można rozciągnąć na porównywanie się do innych (banchmarking), które jest nieustannym procesem badawczym i poznawaniem doświadczeń zmierzającym do rozpoznania, analizy i wprowadzenia w życie najlepszych praktyk istniejących w danej branży.

Ocena sprawności szkolenia:

Organizacja chce wiedzieć, czy jej działania związane ze szkoleniem i rozwojem przynoszą przewidywane wcześniej rezultaty.

Sugestie dotyczące podejść do oceny szkolenia:

Pod koniec sesji szkoleniowej uczestników prosi się o wypełnienie kwestionariusza. Wskazuje się w nim, które części kursu były najbardziej pożyteczne, istotne i interesujące. Wyniki kwestionariusza mogą okazać się pożyteczne dla osoby przeprowadzającej szkolenie, ponieważ mogą prowadzić do udoskonaleń w przyszłości.

Jednakże z tą metodą związane są pewne słabości:

a) Osoby szkolone udzielają odpowiedzi pozytywnych, ponieważ były zadowolone z samej możliwości uczestniczenia w szkoleniu, szczególnie zaś wtedy, gdy instruktor dostarczał im rozrywki. Takie odpowiedzi nie dają żadnego wglądu w skuteczność sesji szkoleniowej;

b) Osoby szkolone odczuwają, że sesja szkoleniowa była pożyteczna i istotna z punktu widzenia ich pracy, ale ten sąd niestety opiera się na niedostatecznej świadomości swoich potrzeb w zakresie szkolenia;

c) Ponieważ oceny dokonuje się pod koniec szkolenia, nie ma informacji dotyczącej wykorzystania nabytych doświadczeń w pracy.

Sposobem na przezwyciężenie słabości braku informacji dotyczącej wykorzystania nabytych doświadczeń w pracy, może być wysyłanie kwestionariuszy do osób szkolonych po upływie pewnego czasu. Zadaje się w nich pytania o stopień wykorzystania wiedzy, umiejętności i postaw nabytych w czasie sesji szkoleniowej. W odpowiedziach można uwzględnić przeszkody stojące na drodze transferu nabytej wiedzy na sytuację w pracy.

Do oceny wyników nauki, szczególnie na dłuższych kursach, zastosować można różne rodzaje testów, takie jak egzaminy, ocena pracy podczas kursu i ocena projektów.

Mniej formalnym rodzajem oceniania jest odgrywanie ról, analiza przypadku lub ćwiczenie „na tacy”. Potem osobom szkolonym daje się możliwość oceny własnych dokonań.

Innym podejściem jest ocena na „poziomie behawioralnym pracy”. W tym przypadku przeniesienie wyuczonych treści może być ocenione przez zwierzchnika osoby szkolonej lub specjalistę ds. szkolenia, który ustala, czy w wyniku odbytego kursu zmieniło się zachowanie danej osoby.

Techniki stosowane do osiągnięcia tego celu:

a) Wyrywkowa kontrola działań i prowadzenie dziennika obserwacji w celu sprawdzenia, do jakiego stopnia osoby szkolone wprowadzają w życie wiedzę, postawy i umiejętności nabyte podczas szkolenia;

b) Wydarzenia krytyczne: poddaje się analizie wydarzenia kluczowe w pracy, żeby ustalić, do jakiego stopnia są w nich obecne „nowe wzorce zachowania”;

c) Samorejestracja: osoby szkolone rejestrują wykonywanie przez siebie pewnych działań.

W końcu, organizacja szuka dowodów na to, czy zmienione zachowanie wpływa na innych pracowników oraz na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznaczałoby to dokonanie pomiaru zmian w ogólnym funkcjonowaniu organizacji, z uwzględnieniem wydajności, wyników i kosztów.

Na etapie przeprowadzania oceny warto również rozpatrzyć powody, dla których w ogóle podjęto szkolenie. Może istnieć kilka powodów, takich jaki zmniejszenie deficytu umiejętności; kreowanie wizerunku odpowiedzialnego pracodawcy; przekazywanie pracownikom przesłania, że organizacja czuje się zobowiązana do działań związanych z ich rozwojem; nagradzanie w formie szkolenia zdolnych pracowników.

Czynniki określające poziomy płacowe dla stanowisk pracy:

1. Zewnętrzna wartość pracy (stosunki rynkowe za pracę, które są uzależnione od czynników ekonomicznych na zewnętrznych rynkach pracy) -

a) popyt;

b) podaż;

c) ekonomia wysokich płac (teoria płacy wydajnej) - firmy płacą więcej, niż wynoszą stawki rynkowe, gdyż wychodzą z założenia, że wyższe poziomy płac przyczynią się do wzrostu produktywności poprzez wzrost motywacji do osiągania lepszych wyników, przyciągnięcie lepszych kandydatów, obniżenie fluktuacji kadr i wyrobienie przekonania, że pracownicy są traktowani uczciwie);

d) teoria mocodawcy i agenta - w większości firm istnieje podział na właścicieli (mocodawcy) i agentów (menedżerowie). Mocodawcy nie zawsze mają kontrolę nad menedżerami. Agenci mogą działać wbrew życzeniom mocodawcy i wiąże się to z tzw. kosztami agenta, czyli jest to różnica między dochodami możliwymi do osiągnięcia, gdyby mocodawcy zarządzali firmą, a dochodami uzyskanymi pod rządami agenta. Aby zmniejszyć koszty agenta, mocodawcy rozwijają sposoby manifestowania i kontrolowania agentów;

2. Wewnętrzna wartość pracy - regulowana, ustalana dzięki formalnym i nieformalnym procesom wartościowania stanowisk pracy;

3. Wartość osoby - wartość pracownika dla organizacji ustalana na podstawie formalnych i nieformalnych ocen oraz procesów zarządzania przez efekty;

4. Wkład jednostki bądź zespołu - wynagradzane są w zależności od osiąganych efektów, umiejętności, kompetencji;

5. Zbiorowe rokowania płacowe - negocjacje płacowe ze związkami zawodowymi.

975

---