Lidia Śliz

Wydział OiZ

Lic. Dzienny

Rok III, sem.V

Nr albumu 97332

UWARUNKOWANIA SPRAWNEJ ORGANIZACJI

PRACY KIEROWNICZEJ

Spis treści

Wstęp 3

I. Podstawowe zasady sprawnej organizacji pracy kierowniczej 4

1. Organizacja pracy kierowniczej 4

2. Odpowiedni podział pracy 4

3. Warunki planowania pracy kierowniczej 5

4. Preparacje działań kierowniczych 6

II. Typologia struktur organizacyjnych 7

1. Struktura liniowa 9

2. Struktura funkcjonalna 10

3. Struktura liniowo-sztabowa 11

4. Struktura dywizjonalna 13

5. Struktura projektowa 14

6. Struktura macierzowa 15

III. rola komórek sztabowych i pomocniczych 17

IV. Udział sekretariatu 19

V. Decentralizacja zarządzania 21

Zakończenie 23

Literatura 24

Wstęp

Sprawna organizacja pracy kierowniczej jest jednym z podstawowych warunków wysokiej efektywności działania kierowników. Należy rozumieć przez to taki dobór i powiązanie elementów działalności kierowników (zadań, funkcji, kompetencji i czasu pracy), który zapewnia wysoką efektywność zarządzania i funkcjonowania jednostek im podległych - pracowników, komórek organizacji, firm itp.

Niedociągnięcia w pracy kierownika powodują „reakcję łańcuchową” i mogą wywołać „nieład” organizacyjny w zwielokrotnionej skali, wyznaczonej liczbą stanowisk pracy.

W pracy chcę zaprezentować rozwiązania Metody usprawnienia pracy kierownictwa naczelnego, poprzez dobór odpowiedniego układu i proporcji poszczególnych czynności, odpowiednia kolejność działań oraz metody pracy, optymalne wykorzystanie dnia pracy. Wszystko to pozwoli na sprawną pracę i skoncentrowanie się na rzeczach ważnych.

Można zauważyć, iż praca menadżera pełna jest zmian, nieciągłości i słabo ze sobą powiązanych działań. W wyniku przeprowadzonych pewnych badań, stwierdzeni, ze w ciągu tygodniowego dnia pracy dyrektorzy naczelni prawdopodobnie spędzają 95% swojego czasu na zaplanowanych zebraniach, 22% za biurkiem, 10% na spotkaniach nie zaplanowanych, 6% na rozmowach telefonicznych, 3% na terenie firmy.

I. Podstawowe zasady sprawnej organizacji

pracy kierowniczej.

Najważniejszym czynnikiem wzrostu sprawności zarządzania jest organizacja pracy własnej i gospodarka czasem kierowników:

• Właściwy układ i promocje poszczególnych czynności kierownika,

• Odpowiednią kolejność następujących po sobie działań

• Sposób wykorzystania dnia pracy kierownika.

Brak czasu na wykonywanie podstawowych funkcji i na terminowe podejmowanie decyzji, nadmierne rozdrobnienie dnia pracy, koncentrowanie się na sprawach mało istotnych lub pozornych, powoduje nieprawidłową organizację pracy kierownika.

Nie dociągnięcia w pracy kierownika powodują „reakcję łańcuchową” i mogą wywołać „nieład” organizacyjny w zwielokrotnionej skali, wyznaczonej liczba stanowisk pracy.

Występujące w teorii i praktyce definicje organizacji można przyjąć określenie „organizacji pracy kierowniczej” i zasady jej usprawniania.

1. Organizacja pracy kierowniczej polega na takim doborze i powiązaniu elementów działalności kierowników (zadań, funkcji, kompetencji, czasu pracy itp.), które zapewnią wysoką sprawność zarządzania i efektywność funkcjonowania podległych jednostek (pracowników, komórek organizacyjnych, przedsiębiorstw itp.)

Podstawowe czynniki określające organizację pracy kierowniczej

• Podział czasu pracy,

• Planowość pracy,

• Kolejność wykonywania działań,

• Preparacja działań kierowniczych,

• Plan dnia pracy.

2. Odpowiedni podział pracy można sformułować według następujących zasad:

* Zainteresowanie i czas pracy kierownika powinien być w miarę równomiernie rozłożone na

wszystkie obszary działalności kierowanej jednostki organizacyjnej, niezależnie od specjalizacji kierownika; pomijanie określonych dziedzin może powodować pojawienie się niedociągnięć w ich funkcjonowaniu i spadek ich rangi.

* Należy zachowywać odpowiednie proporcje pomiędzy pracą koncepcyjną (nastawioną na cele strategiczne), a pracą operatywną ukierunkowaną na bardziej szczegółowe, bieżące zadania; brak czasu na pracę koncepcyjną jest symptomem złej organizacji pracy.

* Działania kierowników powinny być skoncentrowane przede wszystkim na podstawowych funkcjach i rolach kierowniczych; wykonywanie czynności technicznych, porządkowych i innych prac nie związanych z zarządzaniem powinno być przeniesione na personel wykonawczy.

* Należy ograniczyć czas poświęcony na czytanie korespondencji, zbyt czasochłonne rozmowy telefoniczne oraz niezapowiedziane wizyty, spotkania i rozmowy; zdając sobie sprawę z konieczności występowania takich elementów w strukturze czasu pracy, trzeba ograniczać skalę ich występowania.

* Dokonując podziału czasu należy pamiętać o klasycznej reguła Pareto, która mówi, iż 80% efektów działalności menedżerskiej powstaje w okresie pracy stanowiącym 20% całkowitego czasu.

* Czas przeznaczony na konferencje, narady i zebrania powinien być wykorzystywany do celów tych posiedzeń z uwagi na np. wysokie koszty.

Ogromną rolę odgrywa planowanie pracy kierownika:

* Pozwala utrzymać właściwe proporcje pomiędzy segmentami czasu.

* Ułatwia pracę podległych pracowników i jednostek organizacyjnych.

* Umożliwia zastosowanie reguł higieny; zapobiega przemęczeniu, stresom i chorobom zawodowym.

3. Warunkiem poprawnego planowania pracy kierowniczej jest:

• Ciągłość planowania oznaczająca sporządzanie planów pracy ( dziennych, tygodniowych, miesięcznych, kwartalnych).

• Realność planowania wiąże się z zakładaniem realizacji tylko takich czynności, które można wykonać w ramach posiadanych zasobów czasowych, informacyjnych i techniczno-organizacyjnych.

Poniższy rysunek przedstawia klasyfikacje działań kierowniczych według kryterium planowości.

4. Preparacje działań kierowniczych :

Przez preparacje działań kierowniczych rozumie się odpowiednie wcześniejsze przygotowanie i zapewnienie niezbędnych środków (informacji, materiałów itp.) do pracy menedżera. Chodzi tu o odpowiednią pomoc ze strony personelu pomocniczego(sekretariat, asystent)oraz ze strony pracowników podwładnych i osób zatrudnionych w komórkach sztabowych.

Czynności odciążające kierownika od spraw „drobnych” to:

• Segregacja i porządkowanie pism, dokumentów i korespondencji,

• Sporządzanie notatek i protokółów,

• Przygotowywanie wyjazdów,

• Przygotowywanie rozmów z kontrahentami.

Plan dnia pracy wiążę się z ilością czynności wykonywanych przez kierownika i częstotliwością zmiany działań w trakcie pracy.

II. TYPOLOGIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

 

Organizacja jest to świadomy, przemyślany i celowy typ współpracy między ludźmi a zwłaszcza system świadomie koordynowanej działalności dwóch lub więcej osób. Jej podstawowe elementy to:

1.      Wspólny, bezosobowy cel

2.      Motywy indywidualne

3.      Procesy komunikacji, dzięki którym między 1 i 2 elementem występuje lub przynajmniej może występować dynamiczna równowaga.

Ponieważ w organizacji występują przynajmniej 2 elementy, nieodzowne jest ustalenie ich wzajemnych relacji. Określenie budowy wewnętrznej organizacji nazywamy strukturą. Jej elementami składowymi są:

-         stanowiska pracy

-         stanowiska organizacyjne

-         komórki organizacyjne

-         jednostki organizacyjne

Pomiędzy elementami struktury zachodzą zależności organizacyjne:

-         służbowe

-         funkcjonalne

-         techniczne

-         informacyjne

Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to statyczna strona struktury organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji. Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, czyli logicznym i czasowym podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania.

Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja czyli porządkowanie. Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a także piony i komórki organizacyjne. Dokonywana jest także strukturyzacja działań organizacyjnych.

Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji.

Na kształt struktury organizacyjnej wpływają czynniki, które podzielone zostały na 3 grupy:

-         strategia

-         czynniki zewnętrzne

-         czynniki wewnętrzne

Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć charakter:

-         pośredni (określone czynniki wytyczają obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań)

-         bezpośredni (jednoznaczna zależność pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem strukturalnym).

Struktura organizacyjna musi godzić własne cechy z właściwościami kultury organizacyjnej instytucji.

Podstawą wyróżniania modeli struktur organizacyjnych są kryteria rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział pracy.

Do najczęściej stosowanych kryteriów zalicza się:

 

* KRYTERIUM FUNKCJONALNE: - Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według wyodrębnionych, celowych obszarów działań (funkcji):

-         pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi

-         pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi

-         badania i rozwój

-         produkcja

-         sprzedaż

 

* KRYTERIUM OBIEKTOWE: (dywizjonalne i regionalne) - Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według:

-         produktów lub ich grup

-         odbiorców lub ich grup

-         regionu geograficznego

 

* KRYTERIUM CZYNNOŚCIOWE: - Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według trzech podstawowych faz występujących w każdym procesie rozwiązywania problemów:

-         planowania (formułowanie celu)

-         realizacji

-         kontroli

 

* KRYTERIUM PROJEKTOWE: - Rozczłonkowanie następuje według projektów, czyli przedsięwzięć charakteryzujących się następującymi cechami:

-         cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie sprecyzowany

-         jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia i zakończenia prac

-         osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i ryzykiem

-         w realizację przedsięwzięcia zaangażowanych jest wiele osób o różnych specjalnościach

-         przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny i innowacyjny

-         środki niezbędne do realizacji celu są ograniczone

 

Projektując strukturę organizacyjną, kryteria te uwzględniane są w określonej kolejności. Jest to równoznaczne z przydzieleniem rang tym kryteriom. Oznacza to, że na każdym szczeblu można zastosować inne kryterium. Obecnie rosną tendencje do wprowadzania na szczeble średnie oraz niższe hierarchii organizacyjnej kryterium projektowego, zaś na szczeblu naczelnego kierownictwa - kryterium czynnościowego.

Z zastosowaniem kryterium funkcjonalnego na II szczeblu hierarchii organizacyjnej wiąże się wybór następujących modeli struktur:

-         liniowej

-         funkcjonalnej

-         liniowo - sztabowej

 

1. STRUKTURA LINIOWA

historycznie najstarsza. Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika.

Droga służbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji.

 

Zalety struktury liniowej:

-         prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności

-         jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna

-         łatwa koordynacja i kontrola

-         szybkość podejmowania decyzji

-         poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach

-         możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych

-         efektywność w rozwiązywaniu konfliktów

Wady struktury liniowej:

-         pomijanie zasady specjalizacji

-         mała elastyczność i podatność na zmiany

-         skłonność do biurokracji

-         niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych

-         nadmierna centralizacja

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. STRUKTURA FUNKCJONALNA

opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru.

 

Wady struktury funkcjonalnej:

-         nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności

-         częste sytuacje konfliktowe

-         skomplikowana sieć komunikacyjna

-         trudności w koordynacji i kontroli

-         brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach

 

Struktura funkcjonalna w swej czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schemat struktury funkcjonalnej.

 

 

3. STRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA

ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad. Opiera się na zasadach:

-         jedności kierownictwa

-         specjalizacji czynności kierowniczych

Wyróżnić w niej można dwa zasadnicze elementy. Są to powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym.

 

Zalety struktury liniowo - sztabowej:

-         jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego

-         fachowo przygotowany proces decyzyjny

-         szybkość podejmowania decyzji

-         odciążenie komórek liniowych

-         prosta i przejrzysta konstrukcja

-         względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych

 

Wady struktury liniowo - sztabowej:

-         zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę)

-         skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności

-         zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

 

Struktura liniowo - sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Stosowana w większości polskich przedsiębiorstw.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schemat struktury liniowo - sztabowej ze sztabem kierowniczym i komisją koordynacyjną.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schemat struktury liniowo - sztabowej ze sztabami połączonymi więzami hierarchicznymi.

 

 

4. STRUKTURA DYWIZJONALNA

Zalety struktury dywizjonalnej:

-         jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów

-         odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

-         szybkość i trafność podejmowanych decyzji

-         zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców

-         względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących)

-         duża autonomia decyzyjna

Wady struktury dywizjonalnej:

-         możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością

-         możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami

-         możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe.

 

5. STRUKTURA PROJEKTOWA

Zalety struktury projektowej:

-         wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów

-         bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego

-         krótkie drogi komunikacyjne

-         duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy

-         znaczna aktywność członków zespołu projektowego

-         odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania

Wady struktury projektowej:

-         łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi

-         trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej

-         łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu)

-         trudności w koordynacji działań

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schemat struktury projektowej z kierownikiem - koordynatorem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schemat struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych.

 

 

6. STRUKTURA MACIERZOWA

Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:

-         celowy obszar działań (funkcje)

-         grupa produktów

-         grupa odbiorców

-         region geograficzny

-         projekt

 

Zalety struktury macierzowej:

-         efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników

-         możliwość rozwiązywania złożonych problemów

-         przejrzysta, jasna koordynacja

-         elastyczność i innowacyjność

-         skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego

-         odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

-         motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów

 

Wady struktury macierzowej:

-         wysokie koszty

-         konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji

-         zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych

-         wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń

-         ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa

-         niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Rola komórek sztabowych i pomocniczych w organizacji pracy kierownictwa naczelnego.

Do warunków lepszej pracy kierowniczej można zaliczyć również:

1. Odpowiednia obsługa stanowisk kierowniczych przez personel sztabowy i pomocniczy,

2. Decentralizację procesu zarządzania,

3. Inne uwarunkowania :

1. o charakterze organizacyjnym (np. kultura organizacyjna w danym przedsiębiorstwie),

2. psychospołecznym (np. określenie predyspozycji i cechy osobowości ludzi na stanowiskach kierowniczych).

Rola komórek sztabowych i pomocniczych

Podejmę próbę bardziej szczegółowego określenia znaczenia tego typu komórek organizacyjnych i stanowisk pracy .

Rola ta w organizacji pracy kierowników to wspieranie, doradzanie i pomaganie tym osobom. Głównym zadaniem komórek sztabowych jest doradzanie i ułatwianie podejmowania trafnych decyzji.

Komórki te noszące miano sztabu zajmują się :

• zbieraniem informacji,

• opracowywaniem analiz i ekspertyz o charakterze doradczym,

W praktyce funkcjonowania organizacji wyróżnia się sztab osobisty i sztab specjalistyczny.

Sztab osobisty tworzony jest bezpośrednio przy danym stanowisku. Pracownik tego sztabu występuje z reguły tylko w imieniu swojego przełożonego. Przykładem tego typu stanowisk jest asystent dyrektora.

Szerszą gamę usług świadczy sztab specjalistyczny. Obejmuje on zazwyczaj zespół doradców z zakresu danej dziedziny(np. prawa gospodarczego, marketingu), świadczących usługi na rzecz większej grupy kierowników liniowych czy tez pracowników.

Komórki sztabowe z uwagi n profesjonalizm działania mogą pomóc w uniknięciu wielu nietrafnych decyzji kierownictwa liniowego i stąd też zarząd naczelny firmy powinien tworzyć warunki do jak najszerszego wykorzystania sztabu w działalności strategicznej i operatywnej.

R.A.Webber podaje następujące rozwiązanie pozwalające zwiększyć stopień wykorzystania specjalistycznej wiedzy sztabu:

• Prawo wejścia na teren jednostek liniowych (np. wydziałów produkcyjnych) w celu obserwacji i oceny określonych, stosowanych tam zmian,

• Obowiązkowa konsultacja, czyli uzależnienie decyzji o rozpatrywaniu propozycji kierowników liniowych niższych szczebli od wcześniejszego ich przekonsultowania ze sztabem,

• Prawo do współdecydowania z kierownictwem liniowym w ustalonych sprawach.

W trakcie powyższych możliwości wykorzystania pracy komórek sztabowych, można zauważyć, że zadania te sprowadzają się do odpowiedniego przygotowania specjalistycznego decyzji kierowniczych. Chodzi tu przede wszystkim o odciążenie pracy kierowników od osobistego załatwiania czynności specjalistycznych i długotrwałych prac związanych z preparowaniem decyzji.

Poniższy rysunek przedstawia jednostki sztabowe wspomagające prace dyrektor przedsiębiorstwa.

R y s . 2. Jednostki sztabowe

IV. Udział sekretariatu w przygotowaniu i organizowaniupracy własnej.

Znaczenie sekretariatu wiąże się tradycyjnie z obsługa stanowisk dyrektorskich w zakresie powtarzalnych czynności o charakterze manipulacyjnym ( parzenie kawy, przyjmowanie telefonow, obsługa telefaksu, odbieranie poczty, itp.).

Jednak funkcje sekretariatu obejmują szerszy zakres dzialan:

• Udzal w przygotowanu i organizowaniu pracy własnej dyrektora,

• Selekcjonowanie, przechowywanie i dostarczanie informacji,

• Przygotowanie i pomoc w organizowaniu narad i negocjacji,

• Uczestniczenie w procesie przekazywania decyzji,

• Załatwianie spraw biezacych i wykonywanie czynności pomocniczych.

Sekretariat powinien zmniejszać udział czynności nieprzewidzianych w pracy szefa, np. poprzez wczesniejsze ustalanie terminów wizyt, przypominanie o naradach i spotkaniach, a także w regulowaniu rytmu pracy dyrektora poprzez przestrzeganie ustalonego wcześniej czasu przerw, posiłków i odpoczynku.

Sekretariat powinien ustalać termy wizyt oraz pośrednio czas ich trwania. Zamknięta lista interesantów, zawierająca terminy przyjęcia, nazwiska, nazwy reprezentowanych instytucji, pełne stanowiska oraz przedmiot wizyty powinna być przedstawiona dyrektorowi i po jego akceptacji traktowana jako wyłącznie obowiązująca. Przy przyjmowaniu telefonow powinny obejmować podobne zasady.

Przekazywanie korespondencji powinno następować po dokonaniu wstępnej selekcji i podziału pism oraz przesyłek według odpowiedniego przyjętego kryterium (np. pilności załatwiania sprawy). Przy prawidłowo ustalonych zasadach współpracy sekretarka powinna sporządzać w porozumieniu z dyrektorem plan jego pracy i pilnować ich wykonywania. Musi także żnąc miejsce pobytu dyrektora i jego najbliższych współpracowników. W jej posiadaniu powinien być tzw. „karnet dyrektora”, czyli zbiór podstawowych informacji z rożnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, obrazujący kierunki i zakres zmian w sferze produkcji, sprzedaży, spraw ekonomicznych, kadrowych i innych. Ułatwia to planowanie przyszłych zajęć, a także organizowania pracy własnej w powiązaniu z bezpośrednimi współpracownikami.

W sekretariacie cały zbiór dokumentów należy przechowywać według ustalonego systemu uzależnionego od charakteru i wielkości przedsiębiorstwa, ilości i rodzaju dokumentów oraz wyposażenia w urządzenia do przechowywania akt.

Do żądań sekretariatu należy również zaliczyć organizowanie narad i negocjacji, polegające na przygotowywaniu materiałów konferencyjnych, rozsyłanie ich wraz z zawiadomieniami do uczestników, dopilnowanie odpowiedniego przygotowania pomieszczeń, w których będą odbywać się narady i rozmowy. Obok prac organizatorskich istotnym zadaniem sekretarki jest także sporządzanie zapisu ( protokołów, opracowań) z przebiegu narad i negocjacji.

Do obowiązków sekretariatu należy także prowadzenie spraw porządkowych (np. zapewnienie czystości, i porządku w gabinecie dyrektora, dostarczanie materiałów biurowych, itp.) oraz innych- pojawiających się na bieżąco- spraw, związanych z obsługą stanowisk kierowniczych.

Podsumowując te cześć opracowania, należy zwrócić uwagę na fakt, iż w nowoczesnym zarządzaniu trzeba patrzeć na role komórek pomocniczych w sposób bardziej kreatywny, umożliwiający pełniejsze ich wykorzystanie dla podniesienia sprawności pracy kierowników.

]

V. Decentralizacja zarządzania

Decentralizacja zarządzania to proces przekazywania przez szczebel naczelny w organizacji określonych żądań usprawnień do podejmowania decyzji i odpowiedzialności na szczeble średnie i niższe. Wywiera ona istotny wpływ na organizację pracy kierowniczej i sprawność całego procesu zarządzania. Wpływ ten należy wiążąc z następującymi skutkami procesów decentralizacyjnych:

• Umożliwienie koncentracji kierownictwa naczelnego na decyzjach strategicznych i zewnętrznych,

• Usprawnienie w procesie podejmowania decyzji

• Usprawnienie w procesie przepływu informacji i przekazywania decyzji,

• Stworzenie szerszych możliwości działania dla całej kadry kierowniczej,

• Umożliwienie pełniejszego wykorzystania specjalistycznych umiejętności pracowników wykonawczych,

• Tworzenie warunków do konkurencji wewnątrz przedsiębiorstwa,

• Obniżenie kosztów zarządzania w przedsiębiorstwie poprzez zmniejszenie liczby personelu zarządzającego na szczeblu naczelnym wraz z włączeniem określonych kompetencji w zakres grecy niższych szczebli,

Chcąc wykorzystać decentralizacje dla podniesienia sprawności dzialan kierowniczych, należy wiec dążyć do racjonalnego jej zastosowania w praktyce zarządzania.

Przedmiotem są określone obszary zadań, usprawnień i odpowiedzialności, np.:

• W odniesieniu do danych produktów lub linii produkcyjnych,

• W zakresie obsługi poszczególnych rynków, regionów geograficznych lub grup klientów,

• W zakresie funkcji i procesów zarządzania.

Przykłady rozwiązań decentralizacyjnych:

Decentralizacja zespołowa, dokonywana w stosunku do wyodrębnionych organów i jednostek organizacyjnych. Do tej formy należy zaliczyć m.in. procesy partycypacyjne wyrażające się we wzroście udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem poprzez rady pracownicze oraz procesy autonomizacji zespołów roboczych.

Decentralizacja szczeblowa, wyraża się we wzroście zakresów samodzielności określonych szczebli zarządzania organizacją.

Decentralizacja indywidualna, dokonywana przez przełożonego w stosunku do konkretnego podwładnego. Zasięg decentralizacji mówi jak daleko w dół hierarchii organizacyjnej są przekazywane uprawnienia do podejmowania decyzji ze szczebla naczelnego

Podsumowując, w opinii wielu praktyków skuteczność decentralizacji zależy w większym stopniu od przyjmującego niż od dającego. W związku z tym postuluje się przestrzeganie określonych wymogów w stosunku do osób, którym deleguje się konkretne zadania, uprawnienia i odpowiedzialność. Według A.K.Kożmińskiego decentralizacja powinna wiązać się z przsuwaniem decyzji do takich miejsc w strukturze organizacyjnej, w których usytuowane są odpowiednie informacje do ich podjęcia. Podejście takie prowadzi do wskazania, że decyzje należy podejmować tam, gdzie powstają określone potrzeby decydowania i gdzie mogą być one podjęte z największą trafnością ze względu na fachowość i znajomość problemu, czyli na takim szczeblu lub stanowisku , na którym można oczekiwać, że:

• Szybko i właściwie zostanie oceniona sytuacja wymagająca podjęcia decyzji,

• Dobrze znane są możliwości realizacji podjętych decyzji,

• Możliwa jest skuteczna kontrola wykonywanych decyzji i szybka interwencja.

Zakończenie

Praktyka zarządzania prowadzi do stwierdzenia, iż kierowanie jednostkami organizacyjnymi przebiega w warunkach dużej nieokreśloności i ciągłych zmian. Stąd też mówi się często o sytuacyjnym uwarunkowaniu procesu zarządzania, czyli o takich warunkach działania współczesnych menedżerów, w których zmieniające się sytuacje i nieoczekiwane zdarzenia nie pozwalają na stosowanie stałych zasad i rutynowych procedur.

Kierownicy tkwiący w bieżącym toku wydarzeń mają często znaczne trudności z utrzymaniem właściwych proporcji czasu pracy, z planowaniem swojej działalności i z podejmowaniem optymalnych decyzji.

Podsumowując przedstawione zagadnienia dotyczące zakresu pracy kierowniczej należy wskazać na duże zróżnicowanie i złożoność działań kadry kierowniczej. Wniosek ten duże znaczenie podkreśla właściwej organizacji pracy na stanowiskach kierowniczych. Odpowiedni dobór realizowanych zadań i czynności, eliminacja działań zbędnych oraz nadmiernych obciążeń czasu pracy - są to reguły prawidłowej organizacji pracy kierujących i od ich przestrzegania zależy także wysoka efektywność pracy podległego personelu

O uciążliwości pracy decyduje przestrzenne usytuowanie stanowiska, dostępność i wygoda obsługi urządzeń technicznych.

Literatura

1. Bratnicki M. „Doskonalenie procesu zarządzania w przedsiębiorstwie”.

2. Kieżun W. „Podstawy organizacji i zarządzania”

3. Kekin J. „Praca sztabu w przedsiębiorstwie”

4. Seiwert J. „Jak organizować czas"

5. Webber R.A. „Zasady zarządzania przedsiębiorstem”

24

Działania

(czynności)

kierownicze

iDyrektor naczelny

Powtarzalne okresowo

Powtarzalne codziennie

Stałe

Przewidywalne

Sporadycznie

Nieregularne

regularne

Nagłe

DYREKTOR

Zespół

Prawny

Pełno-

mocnicy

Doradcy

Biuro

Dyrektora

Rzecznik

Prasowy

Specja

liści

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji B

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji C

Dyrektor

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. zbytu

Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych

Sztab kierowniczy

Komisja koordynacyjna

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Dyrektor

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych

Sztab

Sztab

Sztab

Sztab

Dyrektor

Kierownik - koordynator Projekt A

Kierownik - koordynator Projekt B

Zastępca dyrektora ds.badawczo-rozwojowych

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Zastępca dyrektora ds.finansowo-księgowych

Wdrożenie

Dyrektor

Zastępca dyrektora ds.badawczo-rozwojowych

Zastępca dyrektora ds.produkcji

Zastępca dyrektora ds.handlowych

Zastępca dyrektora ds.finansowo-księgowych

Kierownik projektu A

Kierownik projektu B

Planowanie

Kontrola

Dyrektor

Kierownik produktu A

Kierownik produktu B

Kierownik produktu C

Kierownik ds. badawczo - rozwojowych

Kierownik ds. produkcji

Kierownik ds. handlowych

Kierownik ds. finansowo - księgowych

---