431


1. Miejsce nauki organizacji i zarządzania w systemie ergologicznym.

Nauki zarządzania są naukami ergologicznymi (ergo-dzieło, logo-nauka). Wszystkie nauki ergologiczne można uporządkować w trójkącie nauk. Występuje w nim pięć nauk ergologicznych. Im wyżej w trójkącie tym nauka jest bardziej ogólna, abstrakcyjna, mniej praktyczna. Na samym szczycie piramidy znajduje się prakseologia, czyli nauka o sprawności działania. Drugie miejsce zajmuje ogólna teoria systemów, zajmuje się badaniem funkcjonowania i organizacją systemów złożonych. Trzecie miejsce to teoria czynów zajmuje się analizą zasad obowiązujących przy czynach, działaniach indywidualnych lub grupowych.

Czwarta pozycja to teoria organizacji systemów (zespołów) ludzkich zajmuje się zasadami działania i organizacją zespołów pracowniczych bez względu na ich stopień zorganizowania. Piąte miejsce to teoria organizacji i kierowania zajmuje się organizacją i zasadami kierowania wszelkich instytucji sformalizowanych tzn. takich, które opierają swoje funkcjonowanie o formalne przepisy.

Organizacja i administrowanie zajmuje się zasadami funkcjonowania i administracją instytucji działających w sferze pozagospodarczą.

Organizacja i zarządzanie zajmuje się zasadami działania i funkcjonowaniem organizacji i instytucji działających w sferze gospodarczej,.

Organizacja i dowodzenie zajmuje się zasadami działania i funkcjonowaniem organizacji i instytucji działających w warunkach zagrożenia.

Niezależnie od uszczegółowiania nauk zarządzania od abstrakcji do szczegółu nauki zarządzania dzielą się również w poziomie tzn. nauki organizacji i zarządzania wyodrębniają się wraz z czasem samodzielne dyscypliny o odrębnym węższym obszarze zainteresowań. Należę do nich m.in. informatyka, zarządzanie finansami, zarządzanie marketingowe, konfliktem, czasem, strategiczne. Zarządzanie należy do nauk społecznych. W postaci naukowej ma niewiele ponad 100 lat.

2. Podstawowe pojęcia zarządzania.

Zarządzanie to sztuka osiągania celów.

Definicja funkcjonalna zarządzania to proces planowania, organizowania, motywacji, kontroli, ukierunkowany na zasoby po to by zrealizować cele. Proces ten realizowany jest przez kadrę kierowniczą, działania powodowane przez podejmowanie decyzji.

Zarządzać to znaczy określać cele i powodować ich realizację. Zarządza ten, kto ma prawo do ustalania, określania celów, nie ten kto je sobie uświadamia.

Kierowanie to powodowanie sytuacji w wyniku których kierowani zachowują się zgodnie z wolą i celami kierującego. Cele kierującego powinny być zbieżne z celami organizacji i się z nimi przyczyniać.

Zarządzanie to szczególny przypadek kierowania, taki, w którym źródłem władzy organizacyjnej jest prawo własności lub prawo dysponowania zasobami w działaniu.

Prawo własności dotyczy zasobów finansowych i rzeczowych, dysponowanie dotyczy zasobów kadrowych.

3. Modelowe ujęcie zarządzania…………Duży okrągły rysunek :-)

4. Model funkcji zarządzania według Terry'ego.

Model funkcji zarządzania według Terry'ego wskazuje na wagę znaczenia oraz ilości czasu poświęconą przez kadrę kierowniczą różnych szczebli zarządzania poszczególnymi funkcjami zarządzania. Na wyższych szczeblach zarządzania największe znaczenie mają funkcje planowania i organizacji. Podobnie dotyczy to ilości czasu poświęconego tym funkcjom w stosunku do pozostałych funkcji oraz do ilości czasu na te funkcje na niższych szczeblach kierowania. Błędy popełnione przez najwyższe szczebla kierowania w zakresie kwestii planowania i organizowania skutkują m.in. niewłaściwymi celami oraz źle zorganizowaną firmą. Są to zatem błędy krytyczne decydujące o przetrwaniu organizacji. Funkcja motywacji i kontroli jest najbardziej istotna i zabiera najwięcej czasu na niższych szczeblach kierowania. Wynika to z faktu, iż podwładnych jest wielu, ilość poświęcona na motywację i kontrolowanie przez również dość liczną kadrę kierowniczą niższego szczebla musi być duża. Błędy popełnione w tym zakresie skutkują jednak na część organizacji.

5. Umiejętności i role kierownicze.

Umiejętności kierownicze - niezależnie od szczebla zarządzania każdy kierownik musi posiadać trzy podstawowe typy wiedzy i umiejętności: 1. techniczne związane z podstawowym najważniejszym obszarem działania (branżowym) którym zajmuje się dany kierownik. Są to zatem umiejętności dotyczące technicznego sposobu wykonywania określonej, przydzielonej pracy. 2. społeczne dotyczą wiedzy z zakresu stosunków międzyludzkich, relacji i interpretacji, czyli kierowania zwłaszcza ludźmi. Role kierownicze- dla sprawnego pełnienia ról kierowniczych niezwykle pomocne jest, aby kierownik charakteryzował się i posiadał pewne cechy osobowościowe ułatwiające kierowanie. Należą do nich potrzeba władzy, potrzeba kierowania, charyzma, empatia, doświadczenie w praktyce kierowania, dobre wzorce, przykłady do naśladowania.

6. Czynniki sprawności zarządzania.

Na sprawność zarządzania wpływ mają takie grupy czynników jak:

  1. struktura zarządzania: styl zarządzania, metody i techniki, organizacja i struktura organizacyjna, procesy i procedury, zasady,

  2. warunki zarządzania: warunki pracy (fizyczne i socjalne), ilość i jakość, stopień trudności zadań, grupy formalne i nieformalne i ich struktura, podział ról, układ władzy, układ konfliktów i negocjacji, systemy informacyjne,

  3. czynniki motywujące: płace (zasadnicze i część ruchoma), kary, nakazy, bodźce, sankcje, motywatory finansowe i pozafinansowe,

  4. osobowość kierownika i podwładnych: wiedza, umiejętności, kwalifikacje, kompetencje, motywy, właściwości zdolności, doświadczenie, proces uczenia się, wzajemne oczekiwania i nastawienie,

  5. czynniki i otoczenie nie dające się jednocześnie określić.

7. Charakterystyka klasycznej szkoły zarządzania (charakterystyka pracownika, kierownika i organizacji).

Początki nauki zarządzania to początek XIX wieku. Rozwój gospodarczy największy był w Stanach Zjednoczonych. Pierwszą szkołą była szkoła klasyczna. Trwała ona do końca rewolucji przemysłowej (lata 40-50 II wojny światowej). Głównym prekursorem był F. Taylor. Była nierównowaga między nierozwiniętymi technologiami i finansami. Uzyskano niską wydajność pracy z powodu nieracjonalnych metod pracy, niewłaściwego doboru kadry i niesprawnych systemów operacyjnych.

Motywacja według klasyków:

  1. standaryzacja i porównywanie pracy,

  2. wydajność pracy, norma wydajności powinna być określona na poziomie wydajności najlepszego z pracowników,

  3. kary, aż do zwolnienia włącznie w przypadku nie osiągnięcia normy,

  4. wysoka płaca za osiąganie normy i możliwość jej wzrostu nawet o 40% w przypadku przekroczenia normy.

Klasyczna koncepcja pracownika:

  1. pracownik z natury nie lubi pracować,

  2. jest mało ambitny i małotwórczy,

  3. reaguje wyłącznie na bodźce ekonomiczne,

  4. musi być rygorystycznie nadzorowany,

  5. przystosowuje się do reguł obowiązujących w organizacji.

Klasyczna koncepcja kierownika:

  1. jest jedynym twórczym elementem organizacji,

  2. dobiera naukowo pracowników,

  3. musi dokonać podziału pracy i opracować każdy element podzielonej pracy w sposób naukowy,

  4. dokonuje szczegółowego instruktażu pracy,

  5. w motywacji posługuje się oddziaływaniem ekonomicznym,

  6. musi rygorystycznie kontrolować sposób wykonania i osiągane wyniki.

Klasyczna koncepcja organizacji:

  1. jest układem statycznym,

  2. kieruje swoją aktywność głównie do wewnątrz,

  3. oddziaływuje na pracowników poprzez sprawny system bodźców ekonomicznych,

  4. musi następować normowanie i kontrolowanie pracy,

  5. jedność jednoosobowa kierownika,

  6. równowaga na odcinku zadania, uprawnienia, odpowiedzialność,

  7. nadzór i kontrola pełni kluczową rolę w powodzeniu działań i zarządzaniu.

8. Poglądy Taylora na pracę.

Poglądy Taylora na pracę:

  1. dokonać precyzyjnego podziału pracy na poszczególne elementy i opracować je naukowo,

  2. dokonać wyraźnego podziału na kierowanych i kierujących,

  3. dobrać sposób naukowy pracowników do każdego elementu wąsko podzielonej pracy,

  4. dokonać szczegółowego instruktażu dotyczącego instruktażu pracy,

  5. zapewnić pracownikom odpowiednie fizyczne i socjalne warunki pracy, 6.zapewnić pracownikom odpowiedni system motywacji do pracy.

9. Cechy organizacji według Fayol'a zwanymi też zasadami zarządzania.

Cechy organizacji według Fayol'a zwanymi też zasadami zarządzania:

  1. Planowanie,

  2. Koordynowanie,

  3. Organizowanie,

  4. Rozkazywanie,

  5. Kontrolowanie

10. Typy działań kierowniczych i funkcje zarządzania według Henry Fayol'a

Henry Fayol zajął się naukowa szkolą zawodowa. Wyodrębnił on typy kierownicze (czynności):

  1. techniczne

  2. handlowe

  3. finansowe

  4. zabezpieczające

  5. inwentaryzacja kosztów

  6. administracyjne

Funkcje zarządzania (z administracyjnych czynności):

    1. planowanie

    2. koordynowanie

    3. organizowanie

    4. rozkazywanie

    5. kontrolowanie

11. Rodzaje władzy kierowniczej według Max Weber'a

Max Weber stworzył tzw. szkole biurokratyczna. Twórcą modelu idealnego biura i typów władzy (i źródła) kierowniczej. Stwierdził, że są trzy typy źródeł i typy kierowników:

  1. Charyzmatyczni - źródła władzy wynikały z osobowości, wynika ona ze źródeł nieformalnych

  2. tradycyjni (produkcyjni) - władza wynika z tradycyjnie pełnionych ról w społeczeństwie np. z urodzenia

  3. racjonalni- władza wynika z wykształcenia, umiejętności, wiedzy, doświadczenia Weber uważał, ze jedynym słusznym typem władzy jest władzą racjonalna. Pozostałe to nieracjonalne.

12. Cechy idealnego biura według Max Weber'a

Cechy idealnego biura według Max Weber'a:

  1. dokładny (absolutny) poziom kompetencji

  2. klasyczne reguły zarządzania

  3. dokładny precyzyjny podział pracy

  4. precyzyjne rozróżnienie miedzy kadra kierownicza a pracownicza

  5. dobór kadry oparty wyłącznie o ocenę ich kompetencji

  6. oddzielenie władzy i działań instytucji od prawa własności

  7. jedność i jednoosobowe kierownictwo

  8. nie emocjonalny sposób kierowania

  9. ścisła rygorystyczna kontrola

13. Szkola stosunków międzyludzkich (human-relations)

Elton Mayo chciał sprawdzić jakie czynniki powodują wydajność pracy - i jej wzrost. Badano wpływ oświetlenia na wydajność pracy. Mayo stwierdził ze musza istnieć inne czynniki techniczne, które wpływają na wydajność. Są to czynniki środowiska pracy, które często silniej niż czynniki techniczne wpływają na wydajność pracy. Mayo stwierdził ze wydajność wzrasta jeśli pracownika pytano jak mu się pracuje itp., czyli wówczas gdy poświęcano mu uwagę.

Źródła niesprawności firmy wg przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich:

Nowa koncepcja pracownika:

Koncepcja kierownika tej szkoły:

Koncepcja organizacji:

14. Szkoła zachowań - szkoła behawioralna.

Szkoła zachowań - szkoła behawioralna - kierunek behawioralny. Pojawił się w latach 50-tych. Kluczem do sukcesu firmy jest sprawny proces zarządzania a głównie proces podejmowania decyzji. Firma musi się szybko adoptować do warunków otoczenia zmieniających się. Problemem jest właściwe określenie celów na różnych płaszczyznach, firmy, grup formalnych i nieformalnych i poszczególnych pracowników. Należy opracować doskonały systemy informacyjne bo decydują o sprawności podejmowania decyzji. Szkoła behawioralna stworzyła 2 teorie: *gier *oczekiwań.

15. Teoria gier

Teoria gier - zarządzanie jest gra. Tworzący reguły gry musza je tak dobrać aby gra miała charakter konstruktywny. Gracze maja rożne cele i interesy. Celem gry jest odniesienie zwycięstwa a nie utrzymanie się w grze. Teoria oczekiwań - parametrem procesu decyzyjnego jest oczekiwanie. Oznacza to ze decydent musi antycypować skutki podejmowanych przez siebie decyzji. Ta antycypacja jest wynikiem doświadczenia jak i zestawu informacji decyzyjnych. Decydent na rynku działa zawsze w oparciu o niepełny zestaw informacji, niepewność i ryzyko. Decydent zachowuje zatem rezerwę bezpieczeństwa. Nie jest wiec skłonny do podejmowania gospodarczo-optymalnych decyzji

16. Szkoła analizy systemowej

Szkoła analizy systemowej - była próba połączenia wszystkich dotychczasowych teorii. Wykorzystuje się w zarządzaniu ogólną teorię systemów. W teorii tej występuje tzw. druga zasada termodynamiki. Wszelki systemy otwarte podlegają prawu entropii tzn. będąc nieregulowanymi wykazują tendencje do wpadania w chaos. System składa się z podsystemów, które kooperują nawzajem. Każdy system ma wejście i wyjście. Na wejściu są zasoby i informacje, na wyjściu produkt i informacje. Na rynku wygrywają firmy które potrafią eliminować prawo entropii, czyli potrafią broniąc się przed chaosem. Receptą jest równowaga dynamiczna organizacji. Organizacja podlega wpływom otoczenia jej zadaniem jest stworzenie zabezpieczeń, głownie informacyjnych przed wpadaniem w chaos. Należy wiec: *określić najważniejsze podsystemy *cele i warunki działania każdego podsystemu i całego systemu *określić procesy, które integrują cele podsystemu z celami całego systemu.

17. Charakterystyka szkoły współczesnej. Współczesne spojrzenie na organizacje

Charakterystyka szkoły współczesnej. Współczesne spojrzenie na organizacje

I przejawy niesprawności organizacji:

      1. niska i nierosnąca wydajność pracy

      2. niesprawne procesy decyzyjne i informacyjne

      3. niespójność celów wew. organizacji

      4. brak informacji zwrotnych

      5. nadmierna absolutyzacji reguł i zasad działania

      6. niedoskonałość reakcji na zmiany wynikające głownie z ciągłego traktowania organizacji jako układu zamkniętego

      7. różnice miedzy celami indywidualnymi i grupowymi i celami firmy, trudności w ich integracji.

II koncepcja pracownika:

  1. pracownik ma naturę zmienna

  2. różnie reaguje na rożne lub te same bodźce w rożnym czasie

  3. motywy działania pracowników są różne i zmienne w czasie

  4. może zabezpieczać swoje cele nie tylko w grupie formalnej i nie zawsze jednak w grupie nieformalnej

  5. człowiek zadowolony to nie znaczy człowiek wydajny

  6. jest jedynym twórczym elementem organizacji

  7. możliwości oddziaływania na pracownika powinny uwzględniać ze jest on nie tylko przedmiotem oddziaływania, ale także podmiotem.

III koncepcja kierownika:

  1. ma pełnić role decydenta

  2. ma tworzyć obowiązek integracji celów pracowniczych z celami firmy

  3. zadaniem jest tworzenie właściwych warunków pracy tj. określił cele, cześć organizacji, dobrać właściwy styl kierowania, zapewnić niezbędne techniczne i socjalne warunki pracy, kontrolować wynik a nie sposób realizacji.

IV koncepcja organizacji:

  1. jest układem otwartym, wymienia z otoczeniem zasoby

  2. formalizacja jest czynnością racjonalizującą działanie w czynnościach rutynowych

  3. musi dążyć do zmniejszenia ryzyka w działaniu

  4. podlega prawu entropii

  5. proces decyzyjny jest kluczowy dla organizacji z jednej strony kształtuje jej oblicze, z drugiej sam jest przez nią kształtowany

  6. należy dążyć do humanizacji pracy

  7. konieczne jest tworzenie warunków do integracji celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji

  8. niesprzeczność celów

  9. należy dążyć do tworzenia warunków i zachowań organizacyjnych, aby sprawnie i szybko dostosować do zmieniających się warunków otoczenia, zapewnić przebieg komunikacji zew i wew. oraz podejmować właściwą decyzje.

18. Planowanie jako funkcja zarządzania

Planowanie jako funkcja zarządzania: planowanie to ustalenie tego co trzeba zrobić, kiedy i jak, oraz kto ma to zrobić. To określenie przyszłości i celów przyszłości oraz metod, sposobów realizacji tych celów. Składa się z 2 czesci:

  1. określenie celów;

  2. określić metody i sposoby realizacji celów wg. P. Druckera „w planowaniu nie chodzi o precyzje w określaniu lecz o takie podejmowanie decyzji w teraźniejszości, aby w ogóle tę przeszłość mieć”.

CECHY DOBREGO PLANU:

  1. Celowy - zawierający określony cel o charakterze mierzalnym wymiernym.

  2. Wykonalny.

  3. Zgodny.......

  4. Operatywny - zawierający łatwość realizacji i wszyscy musza wiedzieć o co chodzi.

  5. Elastyczny.

  6. Szczegółowy w odpowiednim stopniu.

  7. Zupełny - zawierający wszystko co niezbędne do realizacji celu.

  8. Racjonalny.

  9. Sprawny -zakładający max sprawności działania.

  10. Komunikatywny -zrozumiały dla tych którzy będą go realizować.

  11. Okresowy -zawierający okresy realizacji.

  12. Terminowy -zakładający końcowy i cząstkowe terminy realizacji.

RODZAJE PLANÓW:

  1. plany wg horyzontu czasowego:- krótko okresowe (do 1 roku) -średnio okresowe (1-5) -długo okresowe (powyżej 5 lat),

  2. ze względu na znaczenie: -operacyjne (o niewielkim znaczeniu), -strategiczne (o dużym znaczeniu, kluczowe dla organizacji)-plany taktyczne(o średnim znaczeniu),

  3. ze względu na powtarzalność :-powtarzalne (wielokrotnego sterowania) -niepowtarzalne (unikatowe, jednorazowe).

  4. ze względu na to czego dotyczą (przedmiot planowania).

FILOZOFIE PLANOWANIA:

  1. Filozofia wystarczającego minimum. (minimalizacyjna, kosztowa) -najczęściej stosowana wśród firm, -lepszy jest plan wykonalny niż ”optymalny” netto,-„osiągnąć powinien stopień satysfakcji niekoniecznie najwyższy”, -filozofia bazuje na zasadzie racjonalnego gospodarowania w wariancie minimalizacyjnym, kosztowym tj. min. nakładów na dany efekt, -przewiduje się niewielkie, nieistotne zmiany w warunkach funkcjonowania firmy w otoczeniu, -niezbyt duże są również oczekiwania i działania w zakresie zmian w zasobach i sposobie funkcjonowania wewnątrz organizacji, -plan, cel stanowi ekstrapolacje trendu z poprzednich okresów planowania i działania na rynku.

  2. Filizofia optymalizacyjna: -stosowanie zasady racjonalnego gospodarowania w wariancie optymalizacyjnym lub wariancie max tj. efektu z danych zasobów, -filozofia stosowana tylko w niektórych działach, częściach organizacji produkcji gospodarce zasobami ,gospodarce magazynowej, finansowej.-cel jest funkcją dwóch typów zmiennych zależnych i niezależnych, jedna grupa zmiennych w jednoznaczny i pewny sposób wpływa na wartość celu, druga grupa zmiennych wpływa na wielkość celu z określonym prawdopodobieństwem C=f(Z2 Zn), -stosowanie metod matematycznych do konstrukcji celu oraz modeli komputerowych.

  3. Filozofia adaptywna ; -większą wartością niż cel w planowaniu jest sam proces planowania, -planista powinien najpierw przeanalizować i wyeliminować błędy i niedociągnięcia z przeszłości zanim zacznie wyznaczać cele na przyszłość, -cele na przyszłość nie powinny stanowić przedłużenia dotychczasowego trendu, -firma musi elastycznie i szybko reagować na zmiany w otoczeniu zmiany te powinna kreować, należy przeanalizować kluczowe obszary wyników realizowane w firmie zarówno od strony produktowej jak i grupy klientów, -należy przerzucić główne działania firmy na obszary o najwyższej stopie zysku, -firma musi posiadać silne działy marketingu i wykazywać się dużą aktywnością w tym obszarze.

ZASADY PLANOWANIA:

ETAPY (FAZY) PROCESU PLANOWANIA

Etap 1. Ustalenie celu lub zbioru celów -decyzja o tym czego organizacja chce lub potrzebuje, jasne określenie celów.

Etap 2. Określenie istniejącej sytuacji-jak odległe są cele organizacji, jakie są zasoby do realizacji celów, opracowanie dalszego opracowania.

Etap 3. ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów-jakie czynniki środowiska wew. i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągniecie jaj celów, jakie czynniki mogą stwarzać problemy przewidywanie przyszłych sytuacji problemów. Etap 4. opracowanie planów lub zbiorów działań prowadzących do osiągnięcia celu.

PODSTAWOWE POJĘCIA PLANISTYCZNE:

Misja przedsiębiorstwa to zestaw wartości akcentujący specyficzną rolę danej organizacji na rzecz otoczenia, tym samym uzasadniających istnienie danej jednostki. Misja jest ukonkretnieniem pomysłu na przedsiębiorstwo. Misja tworzy osobowość organizacji. Powinna odpowiadać na pytania: - po co istnieje przedsiębiorstwo, - do czego dąży, - określenie zbioru klientów, - jakie zaspokaja potrzeby

Strategia przedsiębiorstwa - strategia pokazuje, jak dotrzeć do wytyczonego celu. Wybór określonej strategii dokonuje się poprzez opracowanie różnych wariantów działania, następnie dokonanie ich oceny po wnikliwej analizie i na końcu następuje wybór najlepszej strategii uwzględniającej warunki przedsiębiorstwa, jak i warunki zewnętrzne, dotyczące np. konkurencji.

Strategia rozwoju - kompleksowy dokument (plan), który określa podstawowe kierunki rozwoju jednostki, uwzględnia najlepsze walory w jednostce, największe szanse w otoczeniu oraz minimalizuje lokalne słabości i zewnętrzne zagrożenia. Zawiera ona analizę stanu obecnego w sferze społecznej, gospodarczej, rolnej, infrastruktury technicznej, środowiskowej. Analiza relacji między tymi sferami pozwala na określenie podstawowych mechanizmów rozwoju, identyfikację stanu obecnego oraz szans i zagrożeń rozwoju. Wskazuje założenia rozwoju miasta, cele oraz zadania i projekty wdrożeniowe. Ważnym elementem strategii jest tworzenie wizji rozwoju. Posiadanie strategii rozwoju dostarcza władzom lokalnym podstaw do racjonalnego działania w długim okresie, znacznie obniża poziom ryzyka dla potencjalnych inwestorów, a to jest większa konkurencyjność miasta od innych, uwiarygodnia władze w oczach partnerów zewnętrznych i wewnętrznych. Posiadanie strategii rozwoju jest to podstawowy i konieczny wymóg potrzebny do ubiegania się o krajowe oraz zagraniczne pomocowe środki finansowe. Istotą strategii jest określenie zasad działania jej podmiotu. Strategia jest formą procesu planowania wykonywaną, aby osiągnąć poważne korzyści drogą formułowania polityki. Formułowanie strategii jest odnoszone do procedur i technik planowania strategicznego, podmiotu oraz przedmiotu strategii. Region administracyjny (województwo) ze swoim potencjałem ludnościowym, gospodarczym i przyrodniczym oraz zbiorowość regionalna są przedmiotem strategii regionalnej. Nie ma jednego podmiotu realizującego strategię. Występuje pluralistyczna struktura wielopodmiotowa, w której rolę odgrywają administracja rządowa oraz podmiot samorządowy. Szczególna rola strategii dotyczy optymalizacji celów ponadregionalnych, ponadlokalnych i lokalnych. m.in. do identyfikacji uwarunkowań środowiskowych odnosi się funkcje identyfikacji uwarunkowań polityki przestrzennej państwa.

Cel - świadome lub podświadome w danej chwili przyszłe stany rzeczy uważane za pożądane do których zmierzamy w naszym działaniu. Cele przedsiębiorstwa :

- zysk
- wysoka marża handlowa
- wzrost sprzedaży
- wzrost udziału w rynku
- zmniejszenie ryzyka działania
- zmniejszanie kosztów handlowych
- innowacyjność w zakresie metod prezentacji i sprzedaży towarów
- kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy, czyli wzrostu zaufania klientów i innych podmiotów do firmy i jej znaku firmowego.

Projekty - są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programu. Każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu.

Procedury - zawiera zbiór szczegółowych instrukcji dotychczas sposobu wykonania serii czynności realizowane często bul systematycznie. Reguły stanowią że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie albo że nie wolno takiego działania. są najkonkretniejszą formą trwale obowiązujących planów i nie są wytycznymi co do sposobu myślenia lub podejmowania decyzji.

Budżet:

  1. Ilość określonego zasobu (np. czasu, wody, energii, roboczogodzin), która pozostaje do dyspozycji osoby albo organizacji.

  2. Ilość określonego zasobu (np. jw.) przeznaczona na określone działania, cel, bądź przedsięwzięcie, np. budżet kancelarii prezydenta, budżet gminy, budżet marketingowy, inwestycyjny, budżet na określony projekt.

  3. Propozycja, prognoza albo plan wyszczególniający ilość środków potrzebnych w określonym okresie na sfinansowanie zamierzeń wraz z propozycjami źródeł finansowania, np. plan przychodów i wydatków na dany okres. Plan alokacji ograniczonych środków w określonym okresie.

  4. Zestawienie planowanych na dany okres (np. tydzień, miesiąc, najczęściej rok) dochodów i wydatków jednostki gospodarującej. Celem sporządzania budżetu jest racjonalizacja wydatków. Budżet stanowi podstawę finansowego planowania przedsięwzięć oraz dostarcza najważniejszych informacji potrzebnych do kontroli prowadzonej działalności.

Budżet może dotyczyć dowolnej skali - od budżetu domowego przez budżet przedsiębiorstwa do budżetu państwa.

Budżet pełniący rolę prognozy może wykazywać nadwyżkę przychodów nad wydatkami, może być zrównoważony (bilansować się) albo wykazywać deficyt.

Budżet pełniący rolę planu buduje się najczęściej opierając się na danych o wykonaniu budżetu w poprzednim roku (danych historycznych) i dopasowując wzajemnie sumę wydatków i przychodów, aby uzyskać określony wynik docelowy (np. zysk docelowy). Szczególną metodą budowania budżetu jest tzw. zero budżetowania. W metodzie tej nie bierze się pod uwagę danych historycznych, a budżet powstaje "od zera", poprzez dodawanie kolejnych zadań bądź pozycji wydatków i jednoczesne określanie źródła ich finansowania. W niektórych przedsiębiorstwach budowany jest budżet podwójny, składający się z budżetu kapitałowego dotyczącego środków trwałych oraz budżetu operacyjnego.

Budżet operacyjny, zazwyczaj roczny, zawiera informacje o zadaniach, które mają być sfinansowane oraz o koordynacji i harmonogramie przychodów i wydatków umożliwiającej realizację planu. Jednym z zadań wewnętrznej kontroli finansowej w przedsiębiorstwie jest badanie odchyłek od budżetu oraz analizowanie przyczyn odchyłek większych od ustalonej odchyłki progowej.

W przedsiębiorstwach mających niskie koszty zmienne można stosować budżet sztywny, który nie uwzględnia możliwych wahań poziomu aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa. W pozostałych przypadkach bardziej trafny jest budżet elastyczny.

Harmonogram to rozkład, rozplanowanie przebiegu czynności w czasie. Harmonogram może wskazywać tylko następstwo, kolejność czynności, może być uzupełniony o przewidywany (bądź oczekiwany) czas trwania, może też zawierać wymagane (lub wyliczone) terminy (data, godzina) początku i końca czynności. Harmonogram pomaga uświadomić zakres czynności oraz zależności między nimi, ułatwia też nadzorowanie i wczesne wykrywanie zagrożeń realizacji. Postać graficzna znakomicie ułatwia korzystanie z harmonogramu. Najpopularniejszym sposobem graficznego przedstawienia harmonogramu jest wykres Gantta (oparty na pracach Karola Adamieckiego. Odmianą prezentacji wizualnej jest tablica kontrolna, na której elementy harmonogramu przedstawia się (najczęściej) za pomocą kolorowych sznurków i znaczników. Przy złożonych projektach utworzenie harmonogramu nie jest łatwe, szczególnie ze względu na możliwość ustalenia wielu wariantów następstwa czynności. Powstaje zatem problem optymalizacji harmonogramu. Zajmuje się tym programowanie sieciowe, dziedzina programowania matematycznego. Najpowszechniej używaną metodą jest PERT/CPM.

Harmonogram projektu to zaplanowany rozkład zadań projektu w czasie. Harmonogram projektu powinien zostać wyliczony na podstawie rzeczywistych zależności pomiędzy zadaniami projektu, czasu trwania zadań oraz wynikać ze zbilansowania przydziałów uczestników projektu. Datę początkową i końcową harmonogramu projektu określa ścieżka krytyczna projektu, która jest sekwencją zadań projektu.

Wczesny i zgrubny harmonogram projektu może powstać na początku projektu na etapie tworzenia wizji projektu, a następnie jest modyfikowany na podstawie etapu oceny wykonalności projektu oraz uszczegóławiany do finalnej postaci na etapie planowania projektu. Harmonogram projektu powinien zostać ustalony na podstawie analizy wielu alternatywnych scenariuszy projektowych i wybranie tego, który jest najbardziej optymalny i realny. Finalna postać harmonogramu projektu po zatwierdzeniu przez sponsora projektu jest nazywany planem bazowym projektu, ponieważ służy w trakcie realizacji i na zakończenie projektu do oceny negatywnych lub pozytywnych odchyleń od założeń postawionych przez sponsora projektu.

Polityka przestrzenna jest strefą działania mającego za zadanie ustalanie celów i środków kształtowania, zagospodarowania i użytkowanie przestrzeni. Planowanie przestrzenne uznaje się za jedno z jej podstawowych narzędzi zaraz przy normowaniu, i egzekwowaniu realizacji zgodnej z planem. Planowanie przestrzenne w swoim zakresie musi objąć wszystkie cele polityki przestrzennej. Planowanie przestrzenne ma charakter wielostopniowy i zalicza się do niego planowanie przestrzenne kraju, planowanie regionalne oraz miejscowe.

BIZNES PLAN DEF FUNKCJE - biznes plan-jest zestawem dokumentów analiz i programów w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji i finansowej oraz danych historycznych i prognostycznych zawarta jest projekcja celów firmy oraz metod sposobów ich osiąganie przy wszystkich istniejących uwarunkowaniach i ograniczeniach natury prawnej, finansowej, technologicznej, rynkowej, itd. Biznes plan obejmuje działalność bieżącego oraz realistyczne plany produkcji i sprzedaży najczęściej na okres od 3 do 5 lat.

Zalety i funkcje biznes planu: „jest swoistą mapą, przewodnikiem organizacji na najbliższy okres funkcjonowania” stanowi on (funkcje zalety):

      1. strategiczną wizję organizacji.

      2. Jest dokumentem pozwalającym na pozyskanie środków finansowych zewnątrz, najczęściej z banku, najczęściej na działalność inwestycyjną w postaci środków obrotowych.

      3. stanowi narzędzie pomiaru efektywności działanie organizacji i jej poprawy.

      4. narzędzie kierowania jest podstawą podejmowania rozsądnych, racjonalnych decyzji.

      5. stanowi narzędzie motywacyjnego oddziaływania na pracowników.

      6. jest narzędziem kontrolowania poprzez możliwości porównywania stanu realizacji z założeniami biznes planu.

Funkcje składowe biznes planu. Przeciętny biznes plan powinien składać się z następujących części:

        1. streszczenie biznes planu,

        2. historia przedsiębiorstwa i charakterystyka właściciela.

        3. charakterystyka rynku na którym działa firma,

        4. charakterystyka produktu lub usługi,

        5. marketing w szczególności lokalizacja, promocja, cena, dystrybucja,

        6. charakterystyka produkcji i zapasów,

        7. charakterystyka kierownika firmy,

        8. zarządzanie i zabezpieczenie przed ryzykami,

        9. załączniki (bilanse firmy za poszczególne lata rachunek przepływu)

19. MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI.

Model klasyczny - normatywne podejście do podejmowania decyzji określające w sposób w jaki menadżerowie powinni podejmować decyzje, decyzje zawsze służą interesom firmy.

Założenia: podejmujący decyzje mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach; Istota decyzji i decydowania.

Definicja. Jest to proces wyboru określonego działania jako rozstrzygnięcia wcześniej zdefiniowanego problemu podejmowanie decyzji składa się z dwóch części:

analiza problemu -pozwala na dokonanie przeglądu uwarunkowań których problem ma miejsce przyczyn powstania

kierunków ogólnych związanych z rozwiązaniami.

Wybór decyzyjny powinien następować wcześniej określonych alternatywnych metod i sposobów rozwiązania (z wariantów). Decydent przy podejmowaniu decyzji w warunkach gospodarki rynkowej planuje, podejmuje decyzje i działa zawsze w oparciu o niepełny zestaw z informacji decyzyjnych niepewność i ryzyko. Podlega więc uwarunkowaniu decyzyjnym zgodnym z teoria oczekiwań.

Rodzaje decyzji:

          1. ze względu na podmiot decyzyjny: a)indywidualne, b) grupowe, zespołowe

          2. ze względu na znaczenie decyzji: a)strategiczne, b) taktyczne, c) operacyjne,

          3. ze względu na powtarzalność, a) unikatowe, b) powtarzalny.

ISTOTA STRUKTURY PRZEDMIOTOWEJ TECHNOLOGICZNEJ I MIESZANEJ.

  1. przedmiotowa: