Struktura zasobów ludzkich:
Zatrudnieni na podstawie stosunku pracy (na czas określony lub na czas określonej pracy / zatrudnieni na czas nieokreślony) - w pełnym wymiarze czasu pracy, w niepełnym wymiarze czasu pracy. Zaangażowani do pracy na podstawie umów cywilnoprawnych - osoby fizyczne, firmy (umowa o wykonanie robót i usług, umowa leasingu pracowniczego).
Założenia modeli:
Zatrudnienia etatowego - ludzie wykonujący pracę na rzecz firmy są z nią trwale powiązani, działają na pdst stosunku pracy, są etatowymi pracownikami. Badana jest ich przydatność zawodowa, ustalane precyzyjnie zasady współpracy, określa perspektywę rozwoju, zapewnia stabilność wynagrodzeń i świadczeń.
Zatrudnienia kontraktowego - ludzie powiązani w sposób ludźny, nietrwały, możliwość optymalizacji zatrudnienia, minimalizację kosztów pracy.
Zatrudnienia elastycznego - 3 grupy zasobów (podstawowe, uzupełniające, pomocnicze).
Zalety i wady etatowego i kontraktowego modelu
Etatowe - nieracjonalne ekonomicznie - duże koszty, konieczność zwalniania w fazach przestoju, ograniczone są też swobody pracowników np dodatkowa działalność zarobkowa, służy interesom pracobiorców.
Kontraktowe - zmniejsza ryzyko funkcjonowania na konkurencyjnym rynku, możliwość pogodzenia pracy ze sprawami prywatnymi. Pracownik może w każdej chwili zrezygnować, ryzyko równoczesnej pracy dla konkurencji, nie podlega poleceniom służbowym, trudniejszy jest nacisk, nie warto szkolić i doskonalić, ryzyko utraty stałego zatrudnienia dla pracownika.
Istota i cele ZZL
ZZL jest współczesnym podejściem do realizacji funkcji personalnej w organizacji. Polega na kształtowaniu i stosowaniu zasobów ludzkich w taki sposób, aby osiągnąć cele firmy, przy uwzględnieniu celów pracodawcy i pracobiorców.
Cel nadrzędny - efektywne i skuteczne osiąganie celów przeds,
Cel techniczny - osiągnięcie stanu optymalnego dostosowania ludzi do stanowisk
Cel humanistyczny - zapewnienie właściwych warunków pracy
Struktura ZZL
Polityka personalna, strategi personalna, funkcje i narzędzia ich realizacji, organizacja
Różnica pomiędzy polityką pers a strategią pers
Pol pers to zespół ogólnych zasad zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Wyraża preferencje kierownictwa co do zasad, reguł, metod i narzędzi ZZL.
Strat pers to długofalowy plan, który zawiera ogólne sprecyzowanie celów w obszarze zasobów ludzkich oraz zadań, metod i środków ich realizacji.
Założenia modeli pol pers
Sita - zasadniczym instrumentem kształtowania zasobów ludzkich jest szeroko rozumiana selekcja - zatrudniani najlepsi na rynku specjaliści, rywalizacja pracowników, minimalizacja wydatków na szkolenia.
Kapitału ludzkiego - zasadniczym instrumentem kształtowania zasobów ludzkich jest rozwój pracowników, testuje się osobowość, uzdolnienia, a nie tylko wiedzę i doświadczenie. Nacisk na budowanie zespołu, przyjęci kandydaci są intesywnie szkoleni.
Zadania realizatorów ZZL
Analiza pracy - zbiorowe stosunki pracy i partycypacja pracownicza, zwalnianie
Wartościowanie pracy - dobór i szkolenie
Planowanie zasobów ludzkich - wynagradzanie, ocenianie
Analiza zasobów ludzkich - rozwój indwidualny, kształtowanie warunków pracy
Wpływ wielkości przeds na organizację ZZL
Mała - tylko dyrektor, Średnia - Dział Kadr, Duża - Menedżer ds. Personalnych, Bardzo Duża - Dyr. Ds. Personalnych (pod nim np. dział kadr, szkoleń, zatrudnienia i płac)
Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne determinujące ZZL:
Wew: Przedmiot działalności, Wielkość zatrudnienia, Jakość posiadanych zasobów ludzkich
Zew: Społeczność lokalna, Klienci, Konkurenci
Rynek pracy
Ogół relacji pomiędzy podażą a popytem na pracę.
Sytuacje: 1. podaż pracy>popyt na pracę (bezrobocie), 2.podaż pracy=popyt na pracę (pełne zatrudnienie), 3.podaż pracy<popyt na pracę (rynek pracobiorcy).
Podaż i popyt na rynku pracy.
Podaż: czynniki demograficzne, kulturowe, ekonomiczne, formalnoprawne, socjalne, międzynarodowe i polityczne.
Popyt: czynniki ekonomiczne, techniczne, organizacyjne, społeczne, kulturowe, infrastrukuralne, polityka gospodarcza państwa.
Zatrudnienie pełne a racjonalne
Pełne: państwo głównym pracodawcą, zapewnione miejsce pracy, wynagrodzenia limitowane przez państwo, przymus pracy, polityka socjalna realizowana przez przedsiębiorstwo. Brak bezrobocia oficjalnego, każdy ma pracę. Niskie zarobki, motywacja, morale, wyniki, duże koszty firmy, bezrobocie ukryte.
Racjonalne: zatrudnienie w przedsiębiorstwach, wykorzystanie kwalifikcji i predyspozycji ludzi, polityka socjalna prowadzona przez państwo, koszty dostosowane do potrzeb firmy, wyższe zarobki, morale, motywacja, wyniki, prawidłowa alokacja zasobów, bezrobocie, negatywna motywacja, przeeksploatowanie pracowników
Przyczyny i skutki bezrobocia
Niski poziom rozwoju gosp, postęp techniczny i organizacyjny, zła koniunktura, duży przyrost naturalny, import taniej siły roboczej
Skutki: psychologiczne, społeczne, ekonomiczne
Modele państwowej polityki rynku pracy
Aktywna - zwiększanie popytu na siłę roboczą (nowe miejsca pracy, szkolenia, ulgi itp.)
Pasywna - zmniejszanie podaży siły roboczej (zasiłki, dłuższa nauka, wojsko, szybsza emerytura)
Prawo pracy i jego źródła
Są to przepisy kodeksu pracy oraz innych ustaw i aktów wykonawczych, określające prawa i obowiązki pracowników i pracodawców, a także postanowienia układów zbiorowych pracy i innych opartych na ustawie porozumień zbiorowych, regulaminów lub statutów, określających prawa i obowiązki stron statusu pracy.
Źródła: prawo międzynarodowe, Konstytucja, kodeks pracy/inne ustawy, przepisy wykonawcze, układy zbiorowe pracy/porozumienia, regulaminy, statuty
Indywidualne a zbiorowe prawo pracy
Ind: umowa o pracę - jej zawarcie/rozwiązanie, wynagrodzenie, prawa i obowiązki, odpowiedzialność, czas pracy, urlopy, BHP, młodociani i kobiety
Zb: związki zaw, organizacje pracodawców, spory zbiorowe, układy zbiorowe, porozumienia, samorząd pracowniczy i zawodowy
Zasady prawa pracy w Polsce
Prawo do pracy, minimalnego wynagrodzenia, dobrowolności stosunku pracy, poszanowanie godności i dóbr osobistych pracownika, zakaz dyskrymiancji, godziwe wynagrodzenie, wypoczynku, do zabezpieczenie w ramach BHP, zrzeszania się, współudział w zarządzaniu zakładem pracy.
Równe traktowanie w zatrudnieniu
Zakaz dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawnośc, rasę, religię, narodowość, przekonania polit, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie i orientację.
Analiza pracy w przedsiębiorstwie
Polega na zbieraniu informacji o procesie pracy, opracowywaniu opisów stanowisk pracy i zestawień wymagań kompetencyjnych na te stanowiska.
Przebieg: potrzeba analizy pracy, zapoznanie się z pracą, opracowanie metody analizy pracy, zbieranie informacji o pracy, opracowanie wyników analizy pracy, wykorzystanie wyników
Źródła analizy
Proces pracy, człowiek (pracownik, kierownik, specjalista), produkt pracy, dokumentacja przedsiębiorstwa (techniczno-technologiczna, organizacyjna, ekonomiczna, osobowa)
Metody obserwacji pracy
Obserwacja ciągła (pozwala ustalić zakres czasowy czynności, łatwa i prosta, choć uciążliwa i często niemiarodajna (np. podczas obserwacji pracuje szybciej)
Obserwacja migawkowa (uproszczenie procedury w stosunku do ciągłej, krótszy czas, złożoność procedury, konieczność znajomości statystyki, wymaga kwalifikacji i przestrzegania założeń).
Samoobserwacja (zapis nie na bieżąco, prowadzenie opisu zakłóca przebieg pracy, pracownik niedbale ją wykonuje, potrzeba weryfikacji).
Sposoby wykorzystania wyników analizy
Ocena i wartościowanie pracy, planowanie zasobów pracy, rekrutacja i selekcja, alokacja, szkolenie i doskonalenie, awanse i ścieżki karier, BHP i ochrona zdrowia, projektowanie organizacyjne
Sumaryczne metody wartościowania pracy
Dokonując oceny trudności pracy na danym stanowisku, nie wnika się w szczegółowe aspekty pracy, lecz traktuje się stanowisko jako całość. Pozwalają na jednoczesną ocenę dla pracy umysłowej i fizycznej, są prostsze od analitycznych, zastosowanie łatwiejsze i mniej kosztowne. Prowadzą do uzyskania mniej dokładnych wyników. Stosowane są w firmach małych i średnich (20-30 rodzajów stanowisk).
Elementy konstrukcyjne analityczno-punktowej metody
Oceny dokonuje się przyjmując określoną wagę do konkretnego kryterium. Nie wykorzystuje ona rankingów w ramach poszczególnych kryteriów, lecz wynik końcowy jest sumą punktów uzyskanych w ramach wszystkich kryteriów. Przykładem tej metody jest opracowana przez polskich specjalistów metoda UMEWAP-95 (kryteria: złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość, warunki pracy).
Proces analitycznego wartościowania pracy
Przygotowanie firmy do AWP (szkolenie kadry i specjalistów, powołanie specjalnego zespołu), Analiza pracy (opracowanie opisów stanowisk, opracowanie specyfikacji wymogów), Wybór metody AWP (wybór znanej metody, przeszkolenie pracowników), Wycena punktowa stanowisk (organizacja sesji wyceny, opracowanie rankingu, weryfikacja końcowa), Wykorzystanie wyników AWP
Taryfikator pracy
Dokument składający się z zestawu kart taryfikacyjnych oraz tabeli podsumowywującej, tzw. Taryfikatora kwalifikacyjnego (zawiera on zestawienie stanowisk pracy wg uzyskanych wyników wartościowania pracy). Każde stanowisko jest przyporządkowywane kategorii (grupę płacy zasadniczej)
Taryfowy system wynagradzania
Zakłada on, że w skład wynagrodzenia pracownika wchodzi cześć stała (płaca zasadnicza) i może być ona uzupełniana o dodatki. Z taryfikatora pracy pochodzi przyporządkowanie stanowisk do kategorii. Ostatni element to tabela stawek płac zasadniczych z kategoriami stanowisk oraz ze stawką płacy zasadniczej
Argumenty za i przeciw wartościowaniu pracy
Za: obiektywizacja wynagrodzeń, wynagrodzenie wg zasady „równa praca - równa płaca”, stałość płac zasadniczych, możliwość uzasadnienia relacji płac wobec związków, wpływ na nastroje i zaufanie pracowników. Przeciw: nie uwzględnia rynkowych realiów, pracochłonne, czasochłonne, powoduje spłaszczenie płac, narzędzie podatne na manipulację.
Analiza zasobów ludzkich
Jest to badanie stanu oraz tendencji, jakim podlegają zasoby w przedsiębiorstiwe.
Cele: dostarczenie informacji, ułatwienie planowania zasobów, realizacja działań kadrowych, pomaga przygotować i realizować decyzje personalne, porównanie systuacji kadrowej w czasie, z innymi firmami.
Analizy statyczne - badanie stanu rzeczy na dany moment, dynamiczne - zmiana stanu w czasie; ilościowe (dane bezwzględne) i jakościowe (ogólne kierunki i czynniki), rutynowe (systematyczne) i okazjonalne (w sytuacji problemu czy konkretnej potrzeby).
Analiza struktury zasobów ludzkich
Strunktura rodzajowa - czas pracy, podstawa prawna, czas zatrudnienia
Struktura kwalifikacyjno-zawodowa - podział ze względu na wykształcenie, staż pracy, stanowisko, zawód
Struktura społeczna - płeć, wiek, zarobki, stan cywilny i rodzinny, miejsce zamieszkania.
Płynność i stabilność zasobów ludzkich
Płynność (fluktuacja) oznacza ogół zmian ilościowych w stanie zatrudnienia. Wymiania się płynność dośrodkową (przyjęcia do pracy), odśrodkową (zwolnienia i odejścia) oraz łączną (suma). Do jej pomiaru wykorzystuje się współczynniki przyjęć, zwolnień, ogólny współ płynności.
Stabilność to tendencja trwałości zatrudnienia w firmie. Im niższa płynność, tym wyższa stabilność. Pomiaru dokonuje się za pomocą współczynników stabilności.
Koszty pracy i ich składowe
Koszty wynagrodzeń netto, Narzuty na wynagrodzenia, koszty rekrutacji i zwalniania, koszty szkolenia i doskonalenia, koszty socjalne i bytowe, koszty BHP, koszty dojazdów do pracy, koszty związków zawodowych, odszkodowania, koszty utrzymania służby pracowniczej, koszty doradztwa personalnego, koszty strajków i przerw w pracy
Mierzenie efektywności zasobów ludzkich
Efektywność - stosunek wyników finansowych do zaangażowanych czynników produkcyjnych. (np. zysk brutto na jednego zatrudnionego, zysk netto na jednego zatrudnionego).
Mierzenie produktywności zasobów ludzkich
Produktywność - stosunek efektów użytecznych do zaangażowanych zasobów (np. ilość produkcji na jednego zatrudnionego, wartość produkcji na jednego zatrudnionego, wydajność na jednego zatrudnionego [/czas], wskaźnik pracochłonności).
Pomiar wykorzystania czasu pracy
Czas pracy - zużywany przez człowieka w procesach realizacji zadań, okres w którym wydatkuje swoją siłę roboczą w procesie wytwarzania usług i dóbr.
(wskaźnik wykorzystania czasu nominalnego [czas przepracowany/czas nominalny pracy], wskaźnik wykorzystania maksymalnie możliwego czasu pracy, wskaźnik efektywnego czasu pracy, wskaźnik absencji, wskaźnik strat czasu pracy [niebecności nieuspr, przestoje])
Stan zdrowotny załogi
(wskaźnik absencji chorobowej, wskaźnik chorób zawodowych, wskaźnik wypadkowości)
Poziom dyscypliny pracy w zespole
(wskaźnik spóźnień, wskaźnik absencji nieusprawiedliwionej, wskaźnik kar dyscyplinarnych)
Rutynowe a okazjonalne analizowanie zasobów
Rutynowa (systematycznie - co pewien okres, śledzenie stanu i zmian zasobów ludzkich
Okazjonalna (konkretna potrzeba lub problem, na ogół siły zewnętrzne, trudniejsza, wiele technik, oczekuje się propozycji rozwiązania problemu)
Czynniki określające popyt na zasoby
Naciski ze strony związków zawodowych, dobór, umowy zlecenia, umowy o dzieło, obecne zatrudnienie, popyt na produkty i usługi, cele organizacji, wymagania techniki i technologii
Przebieg procesu planowania zasobów
Zapotrzebowanie na zasoby ludzkie <>porównanie<>posiadane zasoby
Popyt=podaż (brak działania)
Popyt>podaż (niedobór ludzi, alternatywy wobec doboru, dobór)
Popyt<podaż (nadmiar ludzi, alternatywy wobec zwolnień, zwolnienia)
Źródła informacji w planowaniu zasobów
Akta personalne, analizy zasobów, przeglądy i oceny kadrowe, plany rozwojowe firmy (inwestycyjny, marketingowy, finansowy, produkcji), normy i wskaźniki, informacje z rynku pracy (płace, porównanie z innymi), obowiązujące przepisy (np. min.stawki płac)
Alternatywy wobec zwolnień
Ograniczenie naboru z zewnątrz, redukcja godzin nadliczbowych, nieprzedłużanie umów czasowych, zmniejszenie wymiaru godzin pracy, wcześniejsze emerytury (w trudnej sytuacji firmy)
Alternatywy wobec doboru
Godziny nadliczbowe, poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych, usprawnienie organizacji pracy, dozbrojenie stanowisk pracy, angażowanie do pracy na umowy cywilnoprawne, angażowanie na umowy czasowe, leasing pracowniczy.
Strategiczny a operacyjny plan zasobów
Strategiczny zawiera z reguły jedynie planowane wielkości zatrudnienia na kolejne lata oraz zakładane średnie stawki płac. Plan operacyjny może uwględniać: strukturę kwalifikacyjną i zawodową, strukturę społeczną, plan przyjęć i zwolnień, plan płac w grupach stanowiskowych, plan szkolenia, plan awansów, plan świadczeń socjalnych i bytowych.
Zastosowanie norm pracy
Czasu - określają ilość czasu niezbędnego do wykonania zadania (roboczogodziny)
Wydajności - liczba jednostek zadania możliwa do wykonania w określonym czasie
Obsługi - liczba stanowisk pracy, które powinien obsłużyć pracownik lub zespół
Obsady - liczebność członków zespołu realizujących proces produkcyjny na danym stanowisku
Metody planowania podaży zasobów
Metoda analizy danych osobowych
Metoda sondaży - sondaże, rozmowy, ankiety co do przyszłości
Metoda analizy trendów - dzięki systematycznej analizie zasobów
Metody planowania popytu na zasoby
Metoda porównań (benchmarking zatrudnienia) - porównanie z podobnymi do siebie
Metoda delficka - bazuje na zdaniu ekspertów
Metoda współczynnikowa - wskaźniki procentowe udziału dla administracji, biura, zadań pomocniczych, inżynieryjno-technicznych np. na 500 pracowników jeden od BHP
Metoda planowania według norm pracy - oparta na wskaźnikach norm czasu, wydajności, obsługi, obsady
Metoda planowania według schematu organizacyjnego i planu przestrzennego
Metody bilansowania podaży i popytu
Metoda odgórna - kierownictwo określa zatrudnienie, potem rozdział na komórki
Metoda oddolna - plany tworzone przez kierowników niskich szczebli i idą do góry
Metoda iteracyjna - jak w planowaniu czółenkowym
Metoda wielopoziomowa - konsultacje prowadzone sekwencyjnie
Dobór subiektywny a obiektywny
Dobór subiektywny - obsadzanie stanowiska z góry upatrzonym kandydatem (protekcja, poparcie, znajomości). Np. członek rodziny, znajomy, kolega partyjny
Plusy: posiadanie swoich ludzi. Wady: brak kwalifikacji, złe stosunki i „układy” w firmie, wzajemne zobowiązania
Dobór obiektywny - wyszukanie kandydatów do pracy, ocena, wybór i przyjęcie najlepszego.
Plusy: właściwi, kompetentni ludzie, jawne kryteria (zdrowe stosunki). Wady: czas i koszt
Znaczenie analizy pracy w procesie doboru
Ocena kwalifikacji (zdolność do wykonywania pracy potwierdzona dokumentami) i kompetencji (zdolności do pracy potwierdzone dokumentami i praktyką). Na tej podstawie cztery typy kandydatów do pracy (wykwalifikowany i zdolny do wykonywania zadań)
Źródła rekrutacji kandydatów
Firma sama szuka kandydatów (rekrutacja aktywna), czeka aż kandydat zgłosi się sam (bierna)
Samodzielnie, przez własnych specjalistów (rekrutacja bezpośrednia), korzystając z usług firm doradztwa personalnego lub urzędu pracy (rekrutacja pośrednia)
Techniki rekrutacji wewnętrznej
Rekomendacje wewnętrzne
Ogłoszenia wewnętrzne
Korzystanie z rezerwy kadrowej
Korzystanie z list sukcesorów
Techniki rekrutacji zewnętrznej
Ogłoszenia prasowe, Komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne, Internet, Rekomendacje, Własny bank danych o potencjalnych kandydatach, Współpraca z urzędami pracy, Współpraca z firmami doradczymi, Targi pracy, Dni otwarte, Współpraca ze szkołami, Kandydaci z ulicy
Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej
Zalety: mniejsze ryzyko błędu, skraca do minimum czas adaptacji pracowniczej, umacnia integrację ludzi z firmą, jest tania, podnosi poziom stabilności kadr
Wady: ryzyko stagnacji, skostnienia, ryzyko wejścia człowieka na szczebel niekompetencji, „efekt domina”, ryzyko konfliktów i napięć, trudności z uzyskaniem autorytetu
Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej
Zalety: możliwość pozyskania kwalifikacji, jakich brak w firmie, uzyskanie zewnętrznego, obiektywnego spojrzenia na różne sprawy, zwiększenie podatności firmy na zmiany, rozbijanie niezdrowych układów poprzez nowe osoby.
Wady: ryzyko popełnienia błedu w ocenie człowieka, grozi wywołaniem konfliktów, zjawisko „komety kadrowej”, koszt szkolenia, dłuższa faza adaptacji pracowniczej
Kwalifikacje kandydata
Kwalifikacje=oczekiwania i potrzeby - przyjąć/odrzucić
Kwalifikacje>oczekiwania i potrzeby - zdecydowanie odrzucić
Kwalifikacje<oczekiwania i potrzeby - odrzucić lub przyjąć (uzupełnić kwalifikacje)
Modelowy przebieg procesu selekcji
Ocena kandydatów za pomocą przyjętych kryteriów i metod
Porównanie wyników przeprowadzonej oceny
Podjęcie decyzji - wybór najlepszego kandydata
Kryteria w procesie selekcji
Kryteria sformalizowane a niesformalizowane
Kryteria mierzalne a niemierzalne
Kryteria pozytywna a negatywne
Kryteria podstawowe a oboczne
Kryteria obiektywne a subiektywne
Kryteria ogólne a specyficzne
Kryteria legalne a nielegalne
Słabe i mocne strony analizy dokumentów
Metoda prosta, czasochłonna. Pozwala na ocenę kryteriów formalnych, stosowana w początkowej fazie selekcji. Ograniczona wiarygodność dokumentów - czasem są fabrykowane, nie zawsze odzwierciedlają rzeczywistość.
Metody sondażu w procesie selekcji
Znajdują się w nich pytania, których nie można sprawdzić za pomocą dokumentów np.formy pomocy udzielanej kolegom, sukcesy i porażki, kary i nagrody, przyczyny zmiany poprzedniego miejsca pracy. Zawierają wiele pytań (50-100), jest alternatywą dla rozmowy kwalifikacyjnej, wadą - mała wiarygodność informacji.
Przydatność metody testów w procesie selekcji
Testy pisemne, ustne, czynnościowe
Testy psychologiczne (sprawności intelektualnych, osobowości, motywacji), wiedzy, umiejętności (obsługa komputera, językowe, umiejętności kierowniczych)
Problemy - ryzyko błędu, etyka, ryzyko ujawnienia, trudności interpretacji wyników, konieczność angażowania specjalistów.
Niekonwencjonalne metody selekcji
Grafologia - wg pisma cechy osobowościowe (zarzuty - można zmienić charakter, teraz pisze się na komputerze, charakter wynikiem wielu uwarunkowań)
Poligraf - wykrywacz kłamstw (zarzuty - wykrywa emocje, a nie kłamstwa, wydobywa informacje wbrew woli badanego, narusza dobra osobiste pytanego)
Analiza biorytmów - 3 poziomy: fizyczny, emocjonalny, umysłowy
Astrologia, numerologia - kontrowersyjne, nienaukowa wiedza
Argumenty za korzystaniem z usług doradców personalnych
Natury organizacyjnej, natury kompetencyjnej, ekonomiczne, marketingowe
Zasady współpracy doradców z klientem i kandydatem
Z kandydatami: niepobieranie wynagrodzeń od kandydatów, prawo kandydata do uzyskania informacji o celu metod badania i oceny kompetencji, prawo di informacji o wynikach, prawo do odmowy udziału w danym sprawdzianie, zachowanie poufności
Z klientami: poufność o kliencie, zobowiązanie klienta do niezmieniania warunków wynegocjowanych przez firmę doradczą, zobowiązanie doradców do nie prowadzenia rekrutacji kandydatów z firmy klienta przez pewien czas, gwarancja na wyłonionego kandydata
Przebieg procesu doboru pośredniego
Kontrakt na usługę, Zapoznanie się doradców z firmą, Opis stanowiska pracy, Zestawienie wymagań kwalifikacyjnych, Rekrutacja, Selekcja, Przedstawienie klientowi kilku kandydatów, decyzja klienta o wyborze kandydata, rozliczenie zlecenia.
Headhunting
Metoda oparta na bezpośrednim poszukiwaniu kandydatów na stanowisko, stosowana wobec wybitnych menedżerów i specjalistów.
Kontrakt na usługę doradczą, Zdefiniowanie zadania, Strategia rekrutacji, Rekrutacja, Selekcja, Kontakt bezpośredni z kandydatami, Przedstawienie klientowi kilku kandydatów, Wybór kandydata przez klienta, Uzyskanie honorarium, Monitoring pracy kandydata.
Metoda centrum oceny
Wykorzystywana w procesach doboru kandydatów do pracy, ocenianiu potencjału pracowników, budowaniu ścieżek rozwojowych, tworzeniu rezerwy kadrowej.
Organizacja centrum oceny (powołanie i szkolenie zespołu), Przygotowanie sesji centrum oceny, Rekrutacja kandydatów, Sesja centrum oceny, Ocena kandydatów, Wybór najlepszego
Dobór konkursowy i w jakich sytacjach.
Metoda wyłaniania kandydata na stanowisko w drodze rywalizacji uczestników według z góry określonych zasad przed specjalnie powołaną komisją. Cechy: jawność, złożoność procedury. Konkursy zamknięte/otwarte oraz jednoetapowe i wieloetapowe.
Pracochłonny, długotrwały i kosztowny - rekrutacja praktycznie tylko kierowników i specjalistów, na ogół w sektorze publicznym.
Model procedury przyjmowania do pracy.
Selekcja, złożenie dodatkowych dokumentów, negocjacje warunków zatrudnienia, podpisanie umowy o pracę, zaprowadzenie akt osobowych, zapoznanie pracownika z firmą, wprowadzenie pracownika na stanowisko, uroczystość przyjęcia do pracy, adaptacja pracownicza.
Pojęcie i cechy stosunku pracy.
Relacja zachodząca między pracodawcą a pracownikiem, przez nawiązanie której pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem, a pracodawca zobowiązuje się do zatrudnienia pracownika i wypłaty mu wynagrodzenia.
Cechy: osobiste świadczenie pracy, odpłatność pracy, organizacyjne podporządkowanie pracownika, ryzyko pracodawcy (gospodarcze, techniczne, osobowe)
Typowe sposoby nawiązywania stosunku pracy.
Umowa o pracę, powołanie (kierownicy, potrzeba zgody powołanego, powołuje i odwołuje organ uprawniony), wybór (do samorządu terytorialnego, związki zawodowe, fundacje, wygasa z chwilą utraty mandatu lub powołany/odwołany przez uprawniony organ), mianowanie (nauczyciele, sędziowie, administracja, organ uprawniony), spółdzielcza umowa o pracę (pomiędzy spółdzielnią a jej członkiem)
Umowa o pracę.
Miejsce i data, Strony umowy, charakter umowy (czas określony lub nie, próbny), Wymiar czasu pracy, rodzaj stanowiska, rodzaj pracy, miejsce pracy i termin jej rozpoczęcia, wynagrodzenie (wysokość, składniki, sposób płatności), podpisy obu stron
Rodzaje informacji udostępniane pracownikom na etapie przyjmowania do pracy.
Historia firmy, struktura organizacyjna, profil działalności, klienci, dostawcy, kooperanci, przepisy wewnętrzne, kultura organizacji.
Pojęcie i płaszczyzny adaptacji pracowniczej.
Proces przystosowania pracowników do warunków pracy w przedsiębiorstwie (powierzonych zadań:stałe okresowe; warunków techniczno-organizacyjnych: miejsce, wyposażenie, warunki pracy, tempo pracy, zakres kooperacji, zasady wynagordzenia przepisy wewnętrzne; warunków społecznych: stosunki społeczne, styl kierowania, klienci, prestiż zawodu/firmy
Proces adaptacji pracowniczej.
Poznanie, uzyskanie informacji; zrozumienie procesów, uwarunkowań, nauczenie się, nabycie umiejętności, zaakceptowanie, polubienie, identyfikacja, werbalne i czynne utożsamianie się.
Podmioty adaptacji pracowniczej
Nowi pracownicy (brak przystosowania) i pracownicy już zatrudnieni (utrata przystosowania)
Wszyscy kierownicy, opiekunowie, służba pracownicza, doradcy zewnętrzni.
Adaptacja spontaniczna a kierowana.
Spontaniczna: pozostawienie pracownika własnemu losowi, nie programowana, brak kosztów, dłuższy czas, duże ryzyko niezaadaptowania. Kierowana: podejmowanie zaplanowanych działań adaptacyjnych, programowana, koszty uzależnione od programu adaptacji, krótszy czas adaptacji, małe ryzyko.
Elementy zakładowego programu adaptacji pracowniczej.
Cel (kierowanie procesem adaptacji), autor (służba pracownicza/doradcy zewnętrzni), realizatorzy (kierownicy, opiekunowie, służba pracownicza, doradcy), Przedmiot (nowi/starzy pracownicy), narzędzia (działania informacyjne, szkoleniowe, integracyjne), monitoring adaptacji, koszty adaptacji, harmonogram adaptacji.
Symptomy adaptacji pracowniczej.
Do zawodu (długi staż w zawodzie, zadowolenie, identyfikacja z zawodem, profesjonalizm, chęć podnoszenia kwalifikacji, niechęć do zmiany zawodu).
Do warunków techniczno-organizacyjnych (brak zmęczenia, zadowolenie z warunków, niechęć do ich zmiany, znajomość przepisów, znajomość firmy, długi staż w firmie, identyfikacja z firmą, postawa współgospodarza firmy)
Do warunków społecznych (długi staż w zespole, niechęć do jego zmiany, akceptacja norm społ, kontakty koleżeńskie poza miejscem pracy, życzyliwy stosunek wobec klientów)
Wynagrodzenie i typowe rodzaje wynagrodzeń
Świadczenie przedsiębiorstwa na rzecz pracownika za wyykonanie pracy
Ze względu na: formę (finansowe, niefinansowe), adresata (indywidualne, zespołowe), terminy świadczenia (bieżące, odroczone), sposób ustalania (bez możliwości wyboru, kafeteryjne), liczbę elementów (jedno i wieloelementowe), zasady przyznania (z góry określone, uznaniowe), sposób informawania (jawne, utajnione).
Wynagrodzenie bieżące a odroczone
Bieżące: płaca zasadnicza, dodatki, premie, prowizje, nagrody.
Odorczone: programy emerytalne, odroczone udziały w zysku, akcje, opcje ich zakupu
Rodzaje wynagrodzeń niefinansowych
Szkolenia, bonusy (nagrody rzeczowe), deputaty (wypłaty w naturze), Świadczenia socjalne (wczasy, wypoczynek dzieci, działalność oświatowa i sportowa, imprezy okolicznościowe, pomoc rzeczowa, pożyczki zwrotne i bezzwrotne, opieka nad emerytami i rencistami, finansowanie obiektów socjalnych), swiadczenia bytowe (posiłki, napoje, żywienie zbiorowe, zakwaterowanie, ochrona zdrowia, dojazdy do pracy, samochody służbowe, odzież ochronna)
Funkcje wynagrodzeń
Z punktu widzenia firmy: kosztowa, motywacyjno-integracyjna
Z punktu widzenia pracownika: dochodowo-konsumpcyjna, akumulacyjno-kapitałowa
Z punktu widzenia społeczeństwa: społeczna, dystrybucyjna
Postulaty wobec płac
Płaca godziwa - zapewnia pracownikowi i jego rodzinie godziwe warunki życia, starcza na utrzymanie
Płaca sprawiedliwa - odpowiadająca rodzajowi, ilości i jakości pracy, równa płaca za taką samą pracę
Czasowe a akordowe wynagrodzenie
Czasowe: uzależnienie wysokości płacy od czasu przepracowanego i stawki za godzinę tego czasu. Zastosowanie: tam, gdzie trudno normować pracę (biuro), gdzie nie jest potrzebny pośpiech, a staranność. Wady: brak związku z wydajnością, konieczność rejestracji czasu.
Akordowe: uzależnienie zarobku od ilości wykonanej pracy i stawki za jednostkę pracy. Zastosowanie: tam, gdzie łatwo mierzyć ilość pracy, możliwe jest normowanie. Wada: brak związku z jakością pracy.
Prowizyjne a zadaniowe
Prowizyjne: pracownik ma określony udział procentowy w wytworzonych przez siebie efektach. Zastosowanie: cele motywacyjne. Wady: trudność określenia rozsądnej stopy udziału. Nie funkcjonuje samodzielnie, uzupełniona stałą stawką.
Zadaniowe: wynagrodzenie ustalane jest za wykonanie zadania. Zastosowanie: cele motywacyjne i gwarancja wyniku. Wady: brak gwarancji wynagrodzenia, konieczność stałego wymiarowania zadań i szacowania stopnia realizacji. Uzupełnienie form czasowych.
Od czego zależy poziom i struktura płac
Możliwości finansowe firmy, potrzeby pracowników - minimum socjalne, naciski ze strony związków, przepisy podatkowe, przepisy o ubezpieczeniach społ, przepisy w sprawie płacy min, narzuty obligatoryjne, otoczenie - konkurencyjność płacowa.
Składniki wynagrodzenia pieniężnego
Płaca zasadnicza (część stała płacy), Wynagrodzenia obligatoryjne w przypadku niewykonania pracy z powodu choroby, urlopu, pełnienia dyżuru, przestoju niezawinionego przez pracownika; Dodatki obligatoryjne (za nadgodziny, za pracę w porze nocnej, dodatki wyrównawcze - kobiety w ciąży lub choroba zawodowa), świadczenia pieniężne (ekwiwalenty - niewykorzystane urlopy, używanie własnej odzieży roboczej, podróże służbowe; odszkodowania - skrócony okres wypowiedzenia, niezgodne rozwiązanie umowy o pracę, z tyt umowy o zakazie konkurencji; odprawy pieniężne - emerytalna, pośmiertna, wojskowa), dodatki nieobligatoryjne (funkcyjny, stażowy, trudne warunki, druga zmiana, niedziele i święta, znajomość języków, deputaty, rabaty na używanie samochodu służbowego), nagrody uznaniowe, premie regulaminowe, prowizje (od sprzedaży, zysku).
Zasady budowy racjonalnych systemów wynagradzania
Wynagrodzenia: odpowiednio zróżnicowane, godziwe, sprawiedliwe, zasady skonsultowane z pracownikami, motywujące, stabilne. Sposób ustalania zrozumiały, prosty w realizacji, wynagrodzenia zewnętrznie konkurtencyjne.
Opcje polityki płacowej
Wysokie płace zasadnicze (>70%), niskie składki ruchome i dodatki
Niskie płace zasadnicze (<70%), wysokie składki ruchome i dodatki.
Płaca zasadnicza 70%, składki ruchome i dodatki 30%.
Kafeteryjny i pakietowy system wynagradzania.
Kafeteryjny: pracownik ma możliwość wyboru formy, w jakiej uzyskuje wynagrodzenie.
Zalety: oszczędność dla pracownika i firmy, możliwość uzyskania efektu skali, ściślejsze związanie pracownika z firmą, odciążenie czasowe pracownika od uciążliwych czynności.
Wady: pracochłonność i czasochłonność administrowania systemem, złożoność systemu, niepełne zadowolenie pracowników.
Pakietowy: dla poszczególnuch pracowników ustala się stałe zestawy składników wynagrodzenia. Zalety: możliwość indywidualizacji wynagrodzeń, podniesienia dochodów, oszczędności w podatkach, ubezpieczeniach, narzutach. Wady: pracochłonność i czasochłonność administrowania systemem, trudne zrozumienie zasad przez pracowników.
Proces szkolenia zawodowego
Przygotowanie ludzi do pracy na konkretnym stanowisku, w konkretnej firmie, głównie w formach pozaszkolnych. Obejmuje przygotowanie do konkretnej pracy, dokształcenie, doskonalenie, przekwalifikowanie.
Potrzeby szkoleniowe firmy
Czynniki zewnętrzne: postęp naukowy, techniczny, organizacyjny, zmiany prawa, problemy na styku firma dostawcy, odbiorcy, kontrahenci.
Wewnętrzne: przyjęcie nowych ludzi, zmiana struktury organ, przeniesienie osoby na inne stanowisko, tworzenie rezerwy kadrowej, nowe przepisy wewnętrzne, inwestycje, problemy wewnętrzne.
Elementy programu szkoleniowego
Założenia organizacyjno-programowe (nazwa, cel, zakres tematyczny, zakres doboru uczestników, czas trwania, sposób sprawdzania efektów).
Plan szkolenia (tytuły zajęć, ich wymiar czasowy, rozkład zajęć)
Program szkolenia (treści szkolenia, wskazówki metodyczne, wykaz literatury, środki dydaktyczne).
Modelowy przebieg przedsięwzięcia szkoleniowego
Otwarcie szkolenia (prezentacja trenerów, programu, sposób zaliczenia)
Część główna (sprawdzanie poziomu wiedzy i umiejętności, podawanie wiedzy i ćwiczenie)
Zamknięcie szkolenia (ocena końcowa słuchaczy, rozdanie zaświadczeń)
Zasady szkolenia
Poglądowości, przystępności (stopniowania trudności), systematyczności, trwałości wiedzy i umiejętności, wiązania teorii z praktyką, świadomego i aktywnego uczestnictwa, operatywności wiedzy i umiejętności.
Podający i poszukujący tok szkolenia
Podający: przygotowanie na przyjęcie nowych treści, podanie materiału informacyjnego, przyswajanie przez słuchaczy wiedzy, podsumowanie, kontrola treści i uzupełnienie braków.
Poszukujący: uświadomienie słuchaczom problemu, sformułowanie problemu, poszukiwanie rozwiązań, analiza i ocena rozwiązań, wybór najlepszego, podsumowanie, kontrola i uzupełnienie ewentualnych braków.
Słowne, eksponujące i praktyczne metody szkolenia
Eksponujące: demonstrowanie, prezentowanie słuchaczom treści, rzeczy, sytuacji, zjawiska i procesu w naturze lub w formi przetworzeń i modeli (rysunków, makiet, zdjęć, filmów). Szkolony dokonuje oglądu, obserwacji, a często pomiaru przedmiotu prezentacji.
Słowne: przekaz słowny treści szkolenia za pomocą słuchu i wzroku.
Praktyczne: zdobywanie wiedzy i umiejętności, kształtowanie postaw odbywa się w trakcie działania tj. w czasie pracy zawodowej lub ćwiczeń symulujących pracę.
Typowe metody szkolenia w miejscu pracy
Szkolenie przywarsztatowe, powierzenie zadań specjalnych, rotacja stanowiskowa, zastępowanie kierownika, asystentura, coaching, mentoring
Typowe metody szkolenia w oderwaniu od pracy
Wykład, dyskusja, case study, metoda przypadków, metoda symulacyjna, gry symulacyjne, inscenizacje, modelowanie zachowań, treningi, trening interpersonalny
Współczesne nietradycyjne metody szkolenia.
Radiowe, telewizyjne (telenauczanie), filmowe (videonauczanie), prasowe, korespondencyjne, elektroniczne (e-learning)
Rodzaje i funkcje środków dydaktycznych.
Funkcje: zwiększenie poglądowości szkolenia, ułatwienie zrozumienia przekazywanych treści, wykonywania ćwiczeń, podniesienie poziomu komunikacji, zastępowanie prowadzącego, ułatwianie przekazu informacji, kontroli szkolenia i jego rezultatów.
Rodzaje: tablice do pisania, flip charty, tablice do umieszczania prezentacji, podręczniki, inne materiały drukowane, eksponaty, plansze, makiety, zdjęcia, urządzenia do projekcji świetlnej, nagłaśniania pomieszczeń, nagrywania, odtwarzania filmów, komputery, sieci komputerowe, telewizje wewnętrzna.
Proces oceny pracowników
Potrzeba oceny pracowników, Kryteria i metody oceny, Zebranie informacji o pracownikach, Identyfikacja cech pracownika, Pomiar natężenia cech, Porówanie z obiektem odniesienia, Wykorzystanie wyników oceny.
Kryteria oceniania
Kwalifikacyjne (ocena wiedzy, doświadczenia, umiejętności), Efektywnościowe (wyniki, efekty pracy), Behawioralne (ocena zachowań), Osobowościowe, Intelektualne
Funckje ocen pracowniczych
Informacyjna, decyzyjna, korekcyjna, motywacyjno-wychowawcza, rozwojowa
Ocena 360'
Przełożony, podwładni, koledzy, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, komisja wewnętrzna, eksperci zewnętrzni, pracownik
Metody oceny absolutnej
Za pomocą skali ocen (naturalne, sztuczne: punktowe, wagowo-punktowe, przymiotnikowe, opisowe, graficzne, mieszane)
Metody oceny relatywnej
Porównanie z innym pracownikiem, wzorcem, standardem.
Metody rangowania
Metody klasyfikowania (portfolio personalne)
Cele i przebieg oceniania okresowego.
Cele: zbadanie przystności pracownika do pracy, określenie indywidualnych potrzeb szkoleniowych, ustalenie indywidualnego planu rozwoju pracownika, tworzenie rezerwy kadrowej, udzielanie informacji zwrotnej, podjęcie decyzji personalnych.
Przebieg: Przełożony oraz pracownik wypełniają arkusz oceny. Konfrontacja wyników, sformułowanie wniosków, (przyjęcie oceny z zastrzeżeniami, tryb odwoławczy, decyzja końcowa/przyjęcie oceny przez pracownika), przekazanie arkuszu ocen do Działu Kadr, raport końcowy z oceny.
Modele i zasady prowadzenia rozmowy oceniającej.
Jednokierunkowy (przełożony informuje o ocenie, podwładny słucha i przyjmuje do wiadomości). Model jednokierunkowy ze sprzężeniem zwrotnym (przełożony informuje o ocenia, podwładny ma możliwość odniesienia się do oceny). Model dwukierunkowy (przełożony przedstawia ocenę, pracownik - samoocenę, dyskusja)
Zasady: przygotowanie się do rozmowy, właściwa atmosfera, w cztery oczy, takt, szacunek dla pracownika, nie oceniać cech osobistych i przekonań, nie atakować, nie być jednostronnym, najpierw chwalić, nie porównywać, unikać emocjonalnych sformułowań, słuchać pracownika, dać mu szansę wypowiedzi.
Główne zasady oceniania pracowników
Powszechność ocen, Znajomość kryteriów i zasad oceniania, prawidłowa konstrukcja systemu ocen, testowanie systemu ocen, formalizacja ocen, przygotowanie oceniających, znajomość ocenianego przez oceniających, jednoznaczność kryteriów, adekwatność i akceptacja kryteriów, zakaz stosowania kryteriów dyskryminujących, stabilność kryteriów, sprawiedliwość, obiektywizm, wielostronność oceny, sprzężenie zwrtotne, poufność wyników, prawo do odwołania się od wyników.
Typowe błędy w ocenianiu pracowników.
Techniczne: niekompetentny system, źle skonstruowane formularze, zbyt duża (mała) liczba kryteriów, niejednoznaczne lub nieadekwatne kryteria.
W sztuce: efekt aureoli, efekt projekcji, atrybucji, efekt pierwszeństwa, błąd świeżości, efekt hierarchii, efekt zbyt luźnych kontaktów, efekt liberalizmu, bład surowości, tendencja do uśredniania, efekt nastroju, efekt publiczności, kierowanie się przesłankami pozamerytorycznymi, uleganie stereotypom.
System rezerwy kadrowej
Grupa specjalnie wyselekcjonowanych pracowników firmy, którzy są potencjalnymi kandydatami na zwalniające się i nowe stanowiska kierownicze.
Skład: pracownicy szeregowi (kandydaci na niższe stanowiska kierownicze), niższa kadra kierownicza (kandydaci na wyższe stanowiska kierownicze)
System: zespół reguł i procedur dotyczących wyłaniania, przygotowania i wykorzystania rezerwy kadrowej.
Argumenty za i przeciw rezerwie kadrowej
Za: brak problemu z obsadą stanowisk kierowniczych, krótki czas adaptacji, motywacja dla pracowników, możliwość programowania awansu i kariery
Przeciw: niezdrowa konkurencja, kosztowny, można rozbudzić nadzieje i aspiracje, które nigdy nie zostaną spełnione, trzeba odświeżać kadrę.
Awans w teorii ruchliwości społecznej
Toeria ruchliwości: ruchliwość pozioma i pionowa (wzrost pozycji - awans, spadek pozycji - degradacja społeczna). Awans kierowniczy, tytularny, płacowy, lepsze warunki
Funkcje awansu w zakładzie pracy
Integruje pracownika z firmą, czynnik stabilizujący kadrę, dowartościowuje, motywuje, pobudza do rozwoju i doskonalenia, wytwarza pozytywne inicjatywy.
Brak możliwości: dezintegruje, demoblizuje, destabilizuje, zniechęca do pracy, powoduje konflikty.
Kariera i jej czynniki.
Ciąg kolejnych pozycji społecznych pracownika w firmie. Ciąg awansów i degradacji w obrębie różnych wymiarów zróżnicowania pracowników.
Czynniki: po stronie pracownika (wiek, zawód, kwalifikacje, uzdolnienia, zdolność do doskonalenia, motywacja, spryt), po stronie firmy (branża, wielkość, pozycja, faza rozwoju, struktura organizacyjna, sytuacja kadrowa, stosunki międzyludzkie), po stronie otoczenia (pomoc znajomych i rodziny, przeobrażenia społeczne, przypadek).
Cele zarządzania karierami
Bardziej efektywny sposób rozwoju zasobów ludzkich firmy, godzenie interesów firmy i ludzi, wyzwalanie motywacji, aktywności, inicjatywy, wiązanie ludzi z firmą, zdobywanie informacji o potrzebach szkoleniowych, możliwość pozyskania dobrych kandydatów z rynku pracy.
Przebieg procesu zarządzania karierami i jego metody.
Ocena pracownika (pracy, możliwości, aspiracji), Profil rozwojowy pracownika (dostosowany do planu potrzeb kadrowych firmy), plany kariery pracownika, realizacja planu kariery (szkolenia, oceny, awanse).
Metody: wewnętrzne warszataty i szkolenia poświęcone karierze, finansowanie szkoleń zewnętrznych, zwalnianie z obowiązku pracy (urlopy szkoleniowe), popularyzacja osób, które zrobiły karierę, pomoc doradcza, wyznaczanie promotorów, mentorów, opiekunów, rotacja stanowiskowa
Termin BHP i obowiązki pracodawcy
Bezpieczeństwo pracy - działalność zmierzająca do zabezpieczenia pracownika przed wypadkiem w pracy. Higiena pracy - działalność zmierzająca do uchronienia pracownika przed utratą zdrowia, która może nastąpić w wyniku oddziaływania różnych czyyników związanych z charakterem pracy.
Obowiązki: organizować pracę w sposób zapewniający bezpieczne i higieniczne warunki, zapewniać przestrzeganie przepisów BHP, kontrolować wykonywanie zapezpieczeń uchybień w tym zakresie, zapewnić wykonanie nakazów i decyzji organów nadzoru nad warunkami pracy, zapewnić wykonanie zaleceń społecznego inspektora pracy.
Szczeble nadzoru nad BHP w Polsce
Szebel pracodawcy (odpowiedzialny dyrektor, zadania wyknuje służna BHP), Szczebel państwowy (PIP, Państwowa Inspekcja Sanitarna, Urząd Dozoru Technicznego, Urzędy Górnicze, Centralne Laboratorium Ochrony Radiologicznej, Szczebel związkowy - społeczne przeglądy warunków pracy.
Wypadek przy pracy, typy wypadów przy pracy.
Zdarzenie nagłe, wywołane przyczynę zewnętrzną, które następiło w związku z pracą: podczas wykonywania zwykłych czynności, czynności w interesie zakładu pracy bez polecenia, w czasie pozostawania do dyspozycji zakładu pracy.
Typy: Indywidualne, Zbiorowe/ Urazowe, Bezurazowe/Lekkie, Ciężkie, Śmiertelne
Postępowanie pracodawcy w razie wypadku.
Udzielenie pomocy poszkodowanemu (wezwanie lekarza), zabezpieczenie miejsca wypadku (powołanie zespołu, oględziny miejsca, sporządzenie szkicu miejsca wypadku, konsultacje z lekarzem, przesłuchanie poszkodowanego i świadków), Protokół powypadkowy (opis wypadku +dokumenty z przesłuchań, opinia lekarska), Przekazanie protokołu inspektorowi pracy, Zarządzenia w sprawie środków profilaktycznych, poprawy warunków BHP, osób odpowiedzialnych.
Wypadek a choroba zawodowa
Wypadek: Zdarzenie nagłe, wywołane przyczynę zewnętrzną, które następiło w związku z pracą. Choroba: utrata zdrowia pracownika na skutek długotrwałego oddziaływania szkodliwego czynnika środowiska pracy lub długotrwałego wysiłku przy wykonywaniu uciążlowej pracy.
Postępowanie pracodawcy w razie choroby zawodowej
Wykrycie objawów choroby zawodowej + zawiadomienie inspektora sanitarnego i inspektora pracy, Dochodzenie epidemiologiczne w miejscu pracy, skierowanie pracownika na specjalistyczne badania lekarskie, dokumentacja lekarska + wynik doch epidem, rozpoznanie choroby zawodowej, orzeczenie w sprawie choroby zawodowej, decyzja o uznaniu choroby lub braku podstaw do uznania.
Płaszczyzny działania pracodawcy w dziedzinie ochrony zdrowia
Profilaktyka: zapobieganie powstawaniu schorzeń i chorób związanych z pracą (badania nowych pracowników, okresowe badania lekarskie). Obligatoryjna
Lecznictwo: usuwanie urazów, likwidowanie chorób i schorzeń, nieobligatoryjne.
Wewnętrzne źródła zagrożeń
Wina pracownika, kolegi, przełożonego. Np. błedy, nieostrożność, lekkomyślność, brak wyobraźni, niedbalstwo, brak kwalifikacji, zmęczenie.
Zewnętrzne źródła zagrożeń
Czynniki niebezpieczne: zagrożenie elementami ruchomymi i luźnymi, ostrymi i wystającymi, związane z przemieszczaniem się ludzi, porażeniem prądem, popażeniem, pożarem, wybuchem. Czynniki szkodliwe i uciążliwe: fizyczne (hałas, mikroklimat, pyły), chemiczne, biologiczne (bakterie, wirusy, grzyby), psychofizyczne (nerwy, zmęczenie)
Ochrona pracy kobiet i młodocianych.
Kobiet: zakaz zatrudniania przy pracach szczególnie uciążliwych i szkodliwych dla zdrowia, z tyt wychowywania dzieci: zakaz wypowiedzenia w okresie ciąży i urlopu macierzyńskiego, zakaz zatrudniania kobiet w ciąży w porze nocnej i na nadgodziny, zakaz delegowania poza stałe miejsce pracy. Urlop (1 dziecko 16 tyg, następne - 18, dwa i więcj - 26 tyg)
Młodociani: zakaz zatrudniania poniżej 15 lat, 15-18 lat - młodociany, uczący się zawodu, muszą ukończyć szkołe podstawową, świadectwo lekarskie, że praca nie zagraża zdrowiu.
Czas pracy, rodzaje czasu pracy
Czas, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub w innym miesjcu wyznaczonym do wykonywania pracy.
Czas pozostania w gotowości do pracy (dyżur, pogotowie do pracy, podróż służbowa) i czas pracy efektywnej. Czas pracy właściwy, czas przerw (organizacyjne, fizjologiczne, posiłek, przestoje niezawinione przez pracownika, karmienie dziecka, ze względu na warunki pracy)
Funckje czasu pracy
Z punktu widzenia: przedsiębiorstwa (organizacyjna, ekonomiczna), pracownika (dochodowa, konsumpcyjna), społecznego (społeczna, ekonomiczna).
Rodzaje wymiaru czasu pracy w Polsce
Podstawowy (8 godzin na dobę, 40 godzin w tygodniu), Wydłużony (tam, gdzie działalność prowadzona cały czas - policja, elektrownie, lekarze - 48 godzin tygodniowo), nienormowany (zarządzający w imieniu pracodawcy zakładem np. główni księgowi, kierownicy), skrócony (trudne i uciążliwe warunki pracy), zadaniowy (np. ikasent, akwizytor, dozorca)
Typowe formy czasu pracy
Forma indywidualna i zbiorowa (z względu na liczbę pracowników)
Z pełnym i niepełnym wymiarem czasu pracy (ze względu na wymiar czas pracy)
Dzienna/Nocna, w dni powszednie/w niedziele i święta, sezonowa/poza sezonem (ze względu na porę wykonywania pracy).
Jednozmianowa, wielozmianowa, w ruchu ciągłym (wykorzystanie czasu dobowego)
Sztywny, ruchomy, elastyczny (ze wzgl na stopień swobody wyboru godzin pracy)
Systemy czasu pracy w Polsce
Podstawowy czasu pracy, równoważonego, przedłużonego, przerywanego, zadaniowego czasu pracy, skróconego tygodnia pracy, indywidualnego rozkładu czasu pracy, w piątki, soboty i niedziele
Zasady pracy w godzinach nadliczbowych, porze nocnej, niedziele i święta.
Nadgodziny: Praca wykonywana ponad obowiązujące pracownika normy czasu pracy, także ponad przedłużony dobowy wymiar czasu pracy, wynikający z systemu i rozkładu czasu pracy. Maks. 150 godzin rocznie. Dodatki: 50% za każdą godzinę nadliczbową, 100% noc, niedziela lub święto
Noc: Obejmuje 8 godzin między 21.00 a 7.00 rano. Pracujący nocą: w każdej dobie min 3 godziny w nocy, lub ¼ czasu pracy w nocy. Dodatek 20%
Niedziele i święta: dozwolona - konieczność prowadzenia akcji ratowniczej, ruch ciągły, praca zmianowa, niezbędne remonty, transport i komunikacja, straż pożarna i służby ratownicze, pilnowanie mienia i ochrona, rolnictwo i hodowla, prace użyteczne społecznie. Prawo do dnia wolnego w zamian za pracę w niedzielę i święto.
Urlopy pracownicze w Polsce.
Bezpłatne, macierzyńskie, wychowawcze, wypoczynkowe 20 dni (<10 lat pracy), 26 dni (>10 lat pracy), wlicza się szkoła zawodowa 3, LO 4, średnia zawodowa 5, policealna 6, wyższa 8.
Wymogi dotyczące zarządzania czasem pracy w firmie
Ogół działań związanych z planowaniem, rejestracją, rozliczaniem, ewidencją i analizą czasu pracy w przedsiębiorstwie.
Kreowanie właściwego wizerunku społecznego firmy, sprzyjanie wysokiej jakości produkcji i usług, zapewnianie konkurencyjności firmy, zgodność z przepisami prawa, właściwy poziom ekonomiczności działania firmy, funkcjonalny dla zarządzających, przyjazny pracownikom
Funkcje zarządzania czasem pracy w firmie
Planowanie czasu pracy, Rejestracja czasu pracy, Rozliczanie czasów pracy, ewidencja czasu pracy, analiza czasu pracy
Tradycyjne a elektroniczne metody zarządzania czasem pracy.
Ręczny a z użyciem komputera: plan urlopów, grafik czasu pracy, karta idnetyfikacyjna (razem), czytnik kart identyfikacyjnych, komputer, drukarka: rozliczanie czasu pracy, karta ewidencyjna czasu pracy, analiza czasu pracy (raport).
Indywidualny a zbiorowy stosunek pracy
Indywidualny: pracownik - pracodawca
Zbiorowe: związki zawodowe i ich organizacja - pracodawca i ich organizacje
Idea partnerstwa społecznego
Negocjacyjne, a więc partenerskie ustalanie warunków pracy, stąd strony zbiorowych stosunków pracy nazywane są partenrami społecznymi.
Związek zawodowy: dobrowolna, samorządna organizacja ludzi pracy, powołana do reprezentowania i obrony ich praw, interesów zawodowych i socjalnych, niezależna od pracodawców, administracji państwowej oraz innych organizacji. Reprezentują również niezrzeszonych na wnosek niezrzeszonego. Pluralizm związków w Polsce.
Pracodawcy: samorządne i niezależne organizacje pracodawców powołane w celu ochrony praw, reprezentowania interesów wobec związków, władzy, administracji. Rodzaje: związek pracodawców, federacje, konfederacje
Zadania związków zawodowych a organizacji pracodawców.
Związków: zajmowanie stanowiska w indywidualnych sprawach i w sprawach zbiorowych interesów, kontrola przestrzegania prawa pracy, bhp, współdziałanie z państwową inspekcją pracy, zajmowaniem się warunkami życia emerytów i rencistów, uzgadnianie regulaminów.
Pracodowców: prowadzenie rokowań zbiorowych, uchwalanie regulaminów wewnętrznych, wybór przedstawicieli, opiniowanie założeń i projektów aktów prawnych, wnioskowanie o zmianę ustawy z dziedziny działalności.
Drogi rozwiązywania sporu indywidualnego
Powstanie sporu: a) pozew sądowy, sąd I instacji + apelacja, sąd II instancji + kasacja, sąd III instancji. b) wniosek pracownika do Komisji Pojednawczej, postępowanie pojednawcze, zawarcie ugody
Spór zbiorowy - na czym polega, jak jest rozwiązywany.
Spór związków zawodowych z pracodawcą, którego przedmiotem są prawa i interesy pracowników dotyczące warunków pracy, płac lub świadczeń socjalnych oraz praw i wolności związkowych pracowników lub innych grup, którym przysługuje prawo zrzeszania.
Naruszenie interesów, żadania pracownicze (postulaty), realizacja żądań/powstanie sporu, rokowania a)podpisanie porozumienia b) akcja protestacyjna, mediacja i b1)podpisanie porozumienia b2) strajk/postępowanie arbitrażowe, rozsztrzygnięcie sporu.
Formy nacisku związków zawodowych
Bierne (perswazyjno-słowne) - żądanie, ostrzeżenie, pogotowie strajkowe
Aktywne - akcje protestacyjne (wiece, manifestacje, marsze, hasła i transparenty, oflagowanie budynku, rozdawanie ulotek), przerwy w pracy, strajk
Formy nacisku pracodawców wobec związków
Bierne (perswazyjno-słowne) - żądanie wycofania postulatu, żądanie powrotu do pracy
Aktywne - o charakterze porządkowym (kary porządkowe, zwolnienia indywidualne), lokaut
Legalny strajk
Proklamacja przez związek zawodowy, możliwy po wyczerpaniu rokowań i mediacji, żądania dotyczą: płac, warunków pracy, spraw socjalnych, swobód i wolności, akceptacja większości załogi, pracownicy nie objęci zakazem strajku, ogłoszenie 5 dni przed rozpoczęciem, dobrowolność udziału, nie przekraczanie limitów strajków ostrzegawczych i solidarnościowych, metody i techniki zgodne z przepisami
Układy zbiorowe - czemu służa i jak są zawierane
Porozumienie normatywne zawierane pomiędzy związkami i pracodawcami, regulujące sprawy związane ze stosunkiem pracy. Funkcja ochronna, regulacyjna, profilaktyczna, integracyjna
Wniosek o podjęcie rokowań i powiadomienie organizacji związkowych, przygotowanie do rokowań, Negocjacje w sprawie zawarcia układu, ewentualne zaangażowanie ekspertów, informacja o sytuacji ekonomicznej pracodawcy, podpisanie układu zbiorowego, rejestracja
Płaszczyzny partycypacji pracowniczej i zasadność ich wprowadzania.
W zarządzaniu: współudział załogi w wypełnianiu funkcji zarządzania (planowanie, kontrolowanie, przewodzenie, organizowanie, decydowanie). Zasadność: znajomość problemów wewnętrznych, obiektywny punkt widzenia, ułatwia realizację decyzji, rozładowuje konflikty, wyzwala inicjatywy, pobudza do działania
Finansowa: udział pracowników w wynikach finansowych, funkcja motywacyjna
W kapitale przedsiębiorstwa: akcjonariat pracowniczy, zasadność: poprawa sytuacji materialnej, motywacja, integracja, wpływ na wydajność i jakość pracy, obniża ryzyko przejęcia firmy.
Rodzaje zwolnień pracowniczych
Jest to rozwiązanie stosunku pracy. Indywidualne i grupowe, spowodowane wygaśnięciem stosunku pracy i rozwiązaniem stosunku pracy (przez pracodawcę lub pracownika), zwykłe i monitorowane, imienne i dobrowolne
Rozwiązanie stosunku pracy za a bez porozumienia stron
Za porozumieniem stron (nie musi być natychmiastywe, nie towarzyszy mu konflikt)
Bez: z zachowaniem okresu wypowiedzenia lub bez zachowania okresu wypowiedzenia
Tryb dokonywania zwolnień indywidualnych
Przyczyny zwolnienia pracownika, rozmowa wyjaśniająca, złożenie oświadczenia o wypowiedzeniu umowy, rozwiązanie stosunku pracy, rozliczenie pracownika z firmą, wydanie dokumentów potwierdzających zatrudnienie
Dokumenty wydawane zwalnianemu pracownikowi
Świadectwo pracy: wpisy obowiązkowe - okres i rodzaj wykonywanej pracy, wymiar czasu pracy, zajmowane stanowisko, liczba dni urlopu wykorzystanego przez pracownika w ciągu roku, na żądanie pracownika - wysokość wynagrodzenia i jego składniki, osiągnięte kwalifikacje
Nieobowiązkowo: opinie o pracy - kwalifikacje, wykonywane zadania, osiągnięcia zawodowe, nagrody i wyróżnienia
Zwolnienia grupowe
Co najmniej 10 pracowników jak pracodawca zatrudnia poniżej 100.
10%, jeżeli zatrudnia (100,300), 30, jeżeli powyżej 300.
Sytuacja wymagająca zwolnienia grupowego, powiadomienie związków zawodowych, zawiadomienie powiatowego urzędu pracy. A)żądanie dodatkowych inforamacji, przekazanie informacji przez pracodawcę i porozumienie lub własna propozycja rozwiązania problemów firmy, odpowiedź pracodawcy i porozumienie lub B) porozumienie w sprawie zwolnień, zwolnienia i wypłacenie odpraw.
Stosowanie zwolnień monitorowanych
Korzyści: pracowników - zmniejszenie stresu, pomoc dla zwalnianych
Dla firmy: osłabienie konfliktów na szerszą skalę, akceptacja zwolnień przez związki, pozytywny wpływ na wizerunek w mediach, minimalizacja wpływu zwolnień na pracę pozostałych
Formy pomocy oferowane przez pracodawców przy zwalnianiu.
Oprawy, możliwość przejścia na wcześniejszą emeryturę, wsparcie psychologiczne, badanie potencjalnych możliwości zwolnionego, znalezienie nowego miejsca pracy, szkolenie, pomoc w założeniu własnego biznesu - doradcza, prawna, organizacyjna, finansowa
Trudności zwalniania monitorowanego.
Duże koszty, brak zgody związków, nieufność zwalnianych, niskie kwalifikacje zwalnianych, wiek, silne związanie zwalnianego z firmą lub zawodem, odległość innych miejsc od miejsca zamieszkania, mała mobilność zwalnianych, bezrobocie na danym terenie, mała atrakcyjność ofert pracy
Informacje personalne i ich rodzaje.
Mogą dotyczyć konkretnych ludzi i nie tylko (także o stanowiskach pracy, przepisy, warunki pracy). Ze względu na funkcje: analiza pracy, zwalnianie, wartościowanie, ocenianie itp., ze względu na źródło (wewnętrzne i zewnętrzne), ze względu na charakter pochodzenia (pierwotne, wtórne), na odbiorcę (dla pracowników, odbiorców wewn lub zewn), na rodzaj nośnika (na papierze, na nośnikach elekrtonicznych), na stan rzeczy (historyczne, aktualne, planistyczne), na swobodę udostępniania (jawne, tajne, poufne).
System informacji personalnej.
Ogół informacji personalnych, nadawców i odbiorców tych informacji, kanałów informacyjnych oraz środków technicznych służących gromadzeniu, przesyłaniu i przetwarzaniu informacji personalnych.
Zawartość akt osobowych pracowników i postępowanie z nimi.
Są to tzw teczki personalne, obowiązek prowadzenia akt osobowych, dokumenty ułożone chronologicznie, ponumerowane, każda część z wykazem dokumentów, przechowywane w metalowej szafie, dobrze chronionej, po odejściu pracownika: przeniesione do zabezpieczonego składu akt lub archiwum zakładowego. Struktura: A: dokumenty w związku z ubieganiem się o zatrudnienie, B: dokumenty dotyczące nawiązania stosunku pracy i przebiegu zatrudnienia, C: dokumenty związane z ustaniem zatrudnienia.
Dane osobowe i jak z nimi postępować
Wszelkie informacje dotyczące zidentyfikowanej lub możliwej do zidentyfikowania osoby fizycznej, każdy ma prawo do ich ochrony, przetwarzanie, udostępnianie i wykorzystywanie jest dopuszczalne, ale w innych celach niż te, dla których zostały zgromadzone podlega ograniczeniu, przetwarzanie osób niezatrudnionych po wyrażeniu zgody.
Zakaz udostępniania danych o pochodzeniu rasowym lub etnicznym, poglądach politycznych, przekonaniach religijnych, przynależności wyznaniowej, partyjnej lub związkowej, stanie zdrowia, nałogach, kodzie DNA, życiu seksualnym, skazaniach, karalności i mandatach.