3 pyt strategiczne:

1) wizja - powinna być

2) rynki i produkty: (strategia patrzy przez pryzmat konkurentów)

- wybór rynków - wiele aspektów, ale należy je wybrać innowacyjnie

Przede wszystkim wybór konkurencji:

a) konfrontacja- działanie na r-ku wraz z podobnymi konk (pokazanie

klientowi przewagi swojej oferty nad konk). Narzędzia: cena (najprostrzy,ale

i najdroższy instrument, bo terzeba poinformować klienta o obniżce ceny

(reklama) + koszty)

b) budowa niszy = rynkowa/produktowa

c)unikanie konk (bezpośredniej, potencjalnej, substytucyjnej) - budowa

specyficznego image, współpraca z konk

d) koopreacja - alianse strategiczne

3) Model działania firmy

- techniczny i ekonomiczny-koncentracja na określonych aspektach

działalności

- społeczny- spos traktowania pracowników i ich rola w firmie

- organizacyjny - stopieńcentralizacji org, typ przyjętej str., rola

standardowych procedur operacyjnych

Budowanie strategii: (25-26)

* musi uwzględniać uwarunkowania otoczenia (analiza otoczenia) i samej org

(analiza)

* musi być przełożona na konkret - Funkcjonalne Programy Działania (FPD)

Standardowe FPD: marketingu, finansów i k-ów, zarządzania ludzmi, prod i

tech, organizacji (str. i procedury działąnia)

*model strategii: analiza otoczenia-anal.org-strategiczne

wybory-FPD(wdrożenie)-efekty

Teorie i koncepcje strategii:

1) Wymiar swobody decyzyjnej- swoboda

nieograniczona/średnia/ograniczona(duży wpływ otoczenia)

2) Wymiar formalizacji strategii:

a) planistyczne-str powstaje i jest wdrażana formalnie (techniki

analitytczne)

b) ewolucyjne-str matodą prób i błędów, kolejne przybliżenia

3) Wymiar p-tu ciężkości strategii: czy proces bud str zaczyna sie od

otoczenia czy od samej firmy.

Szkoły

A) Planistyczna (tradycyjna) - swoboda dec. strategicznych, formalna analiza

(siły, zagrożenia), budowanie planów str

B) Ewoluc - bardziej behawioralna i polityczna-Poszukiwanie spójnego

wzorca.Nie można tego procesu sformalizować i zaplanować (to kompromis)

C) Pozycujna - formalizacja (bardziej niz w "A")-pkt ciężkości na

otoczeniu-więc mniejsza swoboda managerów.Str mają charakter prod-rynkowy i

powst na poziomie SJB.

D) Zasobowa- wszystkie poprzednie - formalizacja bud str+kreatyuwność,

swoboda managerów, wiedza i umiejętności firmy są ważniejsze niż otoczenie.

Strategia: najpierw jako całość a potem dla SJB.

ROZDZ 2)

SZKOŁA PLANISTYCZNA (Ansoff, Ackoff +Harvard)

Org poprzez bud planów str muszą swoją przyszłość kształtować w racjonalny i

uporządkowany spos.

Ansoff - decyzje:

a) strategiczne-dot prod, r-ów, alokacji zasobów na poziomie całej firmy.

Przez naczelne kier w war ograniczonych inf. Decyzje nierutynowe i

niewymuszone.

b) taktyczne

c) operacyjne

Plany przygotowywane przez planistów.

Plan- ekstrapolacja przyszłości firmy.

1) Bud planu generalnego (na podst efektów poprzednich planów)

2) Rozbicie planu 1 na plany funkcjonalne - dla oddziałów.

Fazy planowania:

1) agregacji - zbierania inf

2) dezagregacji - bud planów niższego rzędu

Bud str jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

Podstawą bud planów str jest SWOT --> SW(firma) OT (otoczenie)

Efektem proc planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia- dokument

(co,kto,jak ma zrobić)

Krytyka i ocena:

Mintzberg - krytyka na 2 poziomach:

1) Cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną skuteczność:

a) proces planowania- scentralizowany i odizolowany od wykonawców - trudno

wykonawcom realizować plan, przy którym nie brali udziału

b) planowanie ogranicza elastyczność działania: gotowy schemat post, sztywny

plan, opór wobec jego zmian

c) planowanie nie jest technicznym procesem- jest tu walka o wpływy polit w

firmie

d) rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, skłonność do ryzyka,

utrudnia reakcję na zmiany otoczenia

2)Immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy str firmy:

a) deterministyczny char rzeczywiśtości organizacyjnej - przewidywanie stanu

otoczenia za pomocą prognoz i analiz, a otoczenie przecież zmienne jest

b) zinstytucjonalizowanie intuicji i innowacji przez sformalizowane

planowanie (brak kreatywności i intuicji w plan)

c) rozdzielenie proc bud strat od jej egzekucji (bud oddzielone od

wdrożenia)

--> by zbudować dobrą strategię potrzebna jest kreatywność i systematyczne

planowanie

Obłój - krytyka Mintzberga:

- prognozowanie przyszłości - nie ma lepszych metod jak prognozowanie

(ekstrapolacja trendów, modele ekonomet)

- str jest na tyle ważna, że zawsze musi być ktoś za nią odpowiedzialny ->

dlatego rozdzielenie bud od wdrażania.

Szkoła ewolucyjna:

Czym zajmują się managerowie i jakie mają umiejętności wg. Wrappa:

1) Stale zbierają inf dzięki nieformalnym kontaktom (z pierwszej ręki)

2) Koncentrują uwagę na kilku ważnych sprawach a nie na wszystkich jakimi

obarczają ich podwładni obawiający się odpowiedzialności

3) Sprawni politycy - muszą wykorzystywać władzę formalną i nieformalną.

Unikanie starć i nacisków (negocjując z pewnymi grupami)

4) Są nieprecyzyjni - w zmiennym otoczeniu trudno budować długofalowe cele

(są one precyzyjnie sformułowane dla zarządu - managerowie zawsze zostawiają

sobie furtkę)

Str powstaje ewolucyjnie- z masy szczegółowych decyzji operacyjnych

5) Organizacja nie zmienia sie z dnia na dzień. Str to połączenie

organizacyjnej rzeczywistości= formalne opracowania+ nieformalne rozmowy (np

z podwładnymi)

Krytyka i ocena:

- Szkoła EWO ma char opisowy-opiera sie na case'ach

1) Praktycznie nie ma za co jej krytykować

2) Stosowanie case'ów jako dominującej met badawczej- trudno przenieść

wyniki badań na wszystkie org

3) Trzeba znać stan pożądany - bo jak sterować ewolucją. A jeśli stan

pożądany jest podobny jak w innych firmach to jak osiągnąć przewagę.

4) Szkoła opisuje tylko sukcesy, a nie porażki firm

5) Ewolucja nie ma celu a organizacja musi go(je) mieć

6) SZkoła zakłada, że org. mają sdolność do stałego uczenia się, co w

praktyce nie zawsze się sprawdza (nie byłoby firm doradczych)

7) Każdy członek org odbiera inf ze swojej perspektywy

8) Uczymy się analizując inf z najbliższego otoczenia (ef.

reprezentatywności i dostępności??)

Szkoła pozycyjna:

Strategia - pozycja konk org na r-ku

- ze szkoły PLAN: rygor analityczny i dyscyplina organizacyjna procesu bud

str

- ze szkoły EWO: managerowie nie są w stanie w rzeczywistym czasie

przeanalizować złożonych sytuacji (brak czasu i możliwości poznawczych).

Managerowie- pragmatycy-upraszczają rzeczywistość (proste modele)-Badania

operacyjne.

POZYC: rozwój technik i analiz org i otoczenia

Istotą str jest osiągnięcie przewagi konk

1. Punktem wyjścia do bud i analizy str jest otoczenie.

PLAN: Otoczenie ważne gdy generuje istotne szanse i zagrożenia. W stabilnym

otoczeniu-SW firmy jako kryterium wyborów strategicznych

EWO: Otoczenie nie istotne (jako tło)

POZ: Otoczenie najważniejsze --> 5 sił Portera (siła dostawców, nabywców,

zagrożenia ze strony nowych konk, zagrożęnia ze strony sybstytutów, natura

rywalizacji konk)

2. Istotą str jest walka z konk (str należy formułować pod kątem konk)

PLAN: str nakierowana na nieokreśloną przyszłość

EWO: stro powstaje w procesie uczenia się

POZ: konk to wróg, bez konk nie ma strategii. Konk należy szeroko rozumieć.

3. Ist 2 fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu: min k-ów i

zrożnicowanie.

a) min k-ów- należy bud trwałą przewagę konk. Daje ona firmie swobodę

strategicznego wyboru, którego nie ma konk.

b) zróżnicowanie- klienci muszą odróżniać nasze wyroby od konk, by chcieli

zapłacić za nie wyższą cenę. Zróżnicowanie- bardziej ograniczona swoboda

konk firmy, ale utrudnia atak konk.

Wymiary przewagi konk

Stopień

zobiektyzowania przewagi konk

Wysoki

niski

Stopień istotności duży przewaga obiektywna,ist dla klienta

przew subiektywna, ist dla klienta

przewagi dla odbiorcy mały przewaga obiekt, nie ist dla klienta

przew subiektywna, nie ist dla klienta

Zróżnicowanie-poszukiwanie ścisłego połączenia cechy prod/usł oraz klienta

(segmentu) który jest skłonny zapłacić za różnicę między naszym prod, a

konk. MA sens gdy przyrost ceny przynajmniej pokrywa dodatkowy k-ty.

Krytyka i ocena:

- to przeciwieństwo EWO

- mała możliwość osiągnięcia przewagi konk- str powstaje na bazie recepty

(każdy manager na jakimś poziomie możę ja stworzyć)

- k-ty i zróżnicowanie to źródło przewagi--> poprzez ekonomię skali i

przesówanie się po krzywej doświadczenia. Nie wszystkie firmy to jednak

potrafią.

- nie sprecyzowano pojęcia sukcesu- kiedy się go osiąga?

- horyzont czasowy str- statyczny i krótkookres (EWO: zbyt odległy)

- podobnie jak PLAN: jest szkołą zbyt racjonalną (brak intuicji manag,

uczenia się)

+wprowadzenie do analiz konkurencyjnego otoczenia

+ wiele nowych metod analiz (branży i gr. strategicznych.)

Szkoła zosobów, umiejętności i uczenia się (90' C.K. Prahalad, G.Hamel)

1) Fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy jest wiedza (Drucker)

8 zasad posrępowania doskonałych firm

1) Obsesja działania - szybko i zdecydowanie

2) Bliski kontakt z klientem- max satysfakcji, walka o lojalność\

3) Autonomia i przedsiębiorczość - największą inicjatywę i innowacyjność

mają małe zespoły autonomiczne

4) Ludzie- najbardziej efektywny zasób-tworzenie motywacji i otoczenia dla

ich rozwoju

5) Koncentracja na wartościach--pracownicy powinni wierzyć w wartości i

normy-wtedy ich działanie ma sens

6) Ograniczenie profilu działania-koncentracja zasobów na tym co firma umie

najlepiej i daje powodzenie. Dywersyfikacja -źródło niepowodzeń

7)Ograniczenie liczebności zarządu-proste i przejrzyste srtuktury.

8) Dyscyplina i luz-kompromis, by nie zabić innowacji

2) Odkryto "miękkie" aspekty str (normy i wart)

Aby zrozumieć źr. sukcesu org trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych

zasobów i umiejętności,

Zasoby-zbiór materialnych i nie- aktywów

3) Kluczowe kompetencje (Hamel & Prahalad)

-trzeba ją bud na poziomie całej org (a nie na poz SBU)

- istotą jest skumulowana wiedza w postaci szczególnych umiejętności

4) Co powoduje, że dane zas i umiejętności ja szczegółnie cenne?

a) zas i umiejętności- są cenne gdy są rzadkie, trudne do imitacji,

efektywnie wykorzystywane (model VRIO)

b) ekonom i społ kontekst bud przewagi konk

4 podst źr przewagi:

- różnorodności firm-tylko firmy o najlepszych zasobach (cennych i

rzadkich) będą miały korzyści nadzwyczajne)

- ograniczona mobilność zas

- ograniczenia ex-ante - konk nie mają równego dostępu do zas

- ograniczenia ex-post- ograniczona możliwość imitowania i sybstytutowania

zasobów najlepszych firm (unikalność, historyczne uwaruknowania, niejasne

zw. przycz-skutk)

5) Między zas oraz zamierzeniami firmy musi ist. dynamiczne napięcie.

- firma musi pozostać w równowadze z otocz., sprawnie alokować zas, ale

jednocześnie używać swych zas jak dzwigni wypychającej je stale w górę

(mobilizacja i wykorzystanie zas)

*może je szybciej akumulować i umiejętniej zużywać niż inne org

*umiejętna koncentracja zas-wąska specjalizacja

*umiejętne łączenie i koordynacja

*wszechstronne wykorzystywanie zas (łączenie prod by osiągnąc

synergię-Cartier-zegarki i biżuteria)

Krytyka:

+str zależna od otoczenia (tak jak POZ)

+do konfiguracji strategicznych zas- umiejętności menadzerskie (ważniejszy

czynnik decydujący o efektywności firmy niż otoczenie i str branży)

+bud strat wymaga jasnych wyborów manager na poz koproracji (jak w PLAN i

POZ)

+realizacja strat nie ma char tylko planowego, wdrożenie krok po kroku(jak

EWO) (powolna rozbudowa zas-unikalna konfiguracja)

-abstrakcyjna i ogólna

- teorie sukcesu to uproszczenia

-mało konkretnych rozwiązań

-koncentracja na sukcesach firm, nie pisze dlaczego firmy upadają

CZ2 Strategiczna diagnoza otoczenia org:

Środowisko to skomplikowany sys wiely trendów, zdarzeń, r-ów, ktore tworezą

kontekst działania firmy.

Anal stratrgiczna otoczenia -> 3 poz:

1) Środowiska

2) Branży

3) Gr. strategicznej

1-->3 -zwiększa się stopień precyzji i skraca horyzont czas

W teorii i praktyce zarządzania zdefiniowanie terytowium i granic środowiska

org. oraz decyzje o spos poruszania się po nim są testem wiedzy i wyobraźni

naukowców i strategów.

1. Analiza środowiska- wykraczanie poza ramy bezpośredniego rynku (firmy) i

poza obecną chwilę --> "tam i w przyszłości"

CEL: zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne,

ale których wpływ nie jest oczywisty.

Punkt wyjścia analizy:

*horyzont czas

*obszar rynkowo-geogr

*przewidywalny zakres dywersyfikacji firmy

Analiza środ - na 3 poz:

A) Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego

Dalsze- wpływa na firmę, ale firma na nie nie wpływa.-nie ma jednoznacznych

analiz. Postrzegania tego otoczenia zależy od osobistego odczytywania

trendów. W dłuższym czasie można wpływać (lobbing)

Bliższe- na wpływ na firmę i firma ma na nie. Elementy otoczenia bliższego:

odbiorcy, konk, dost, lokalna społeczność.

B) Segmentacja otoczenia i zbudowanie map strategicznych kibiców

Są 2 spos segmentacji otoczenia:

-->generalna seg otoczenia

Otoczenie: ekono, społ, techno, polit-pr, demograf

Ważne bo:

*zjawiska i trendy w tych segmentach mają długi i krotkofalowy wpływ na

firmy

*nowe zdarzenia i zmiany trendów i dynamika wzajemnych relacji->

redefinicja granic branż, r-ów i trybów konkurowania.

*te same trendy mają odmienne znaczenie dla róznych branż i rynków (nawet

wewn ich)

-->zdefiniowanie grup i org mających swój udział w działaniach firmy (trzeba

się z nimi liczyć) [stakeholders, strat kibice, interesariusze,

oddziaływacze]

Stakeholders to grupy, instyt, org, które spełniają 2 war: 1) maja swoją

"stawkę" w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach. 2) są w stanie

wywrzeć efektywną presję na organizację

Tu też jest otoczenie:

Bliższe-dost, konk, odbio, lok społ, lok agencje regulacujne (zależą oni od

firm i firmy od nich). Trzeba oszacować siłę nacisku każdego z nich.

Dalsze- trudniej ich zdefiniować, wysyłają słabe sygnały, które trzeba

interpretować, wielu jest ukrytych. Dopiero jak sie zorganizują to działają

(np ekolodzy)

Analiza kibiców-jakościowa--> mapy i tabele wpływów i zależności by zobaczyć

ich wzajemne powiązania.

C) Analiza szans i zagrożeń - ocena trendów i możliwych zdarzeń w

segmentach.

Te same trendy mogą mieć pozytyw i neg wpłych - w zależności od sektora.

* do oceny- eksperci (met delficka i macież krzyżujących się wpływów)

* trzeba uważać na szanse i zagrożenia istotne, ale których

prawdopodobieństwo jest niskie

Podsumowanie:

- błędem jest koncentracja na bezpoś otoczeniu ekonom-tech i branży.

2. Analiza branży - (bezpośr otocz) "tu, teraz i w przyszłości" - diagnoza

stanu obecnego + scenariusze rozwoju branży (5 sił)

3. Anal gr. strategicznych - "tu i teraz" - anal bezpośr konk.

ANALIZA KONKURENCJI W BRANŻY:

Na podst modelu 5-siu sił- warunkujące koszty, ceny, niezbędne inwest

1) Bariery wejścia

Zależą od:

a) ekonomi skali

b) wymogi kapitałowe

c) siła marek i produktów

d) koszty zamiany- np: znalezienie nowego dostawcy

e) dostęp do kanałów dystrybucji

f) dostęp do technologii - patenty i licencje

g) Regulacje rządowe-chronią lokalnych prod i konsumentów

h) Bariery wyjścia--> koszty + emocje

- specjalizacja aktywów(im w większym stopniu dana działalność zależy od spec akt, tym wyższe są bariery wyjścia-aktywa trudne do zbycia)

- bariera psychologiczna-dany biznes jest "dzieckiem" twórcy

Bar wyjścia

Niskie Wysokie

Niskie [niskie stałe dochody] [niskie ryzykowne doch]

Bar wejścia Wysokie [wys, stałe doch] [wys, ryzykowne doch]

2) dostawcy i 3) Odbiorcy

Zmienne określające siłę nacisku:

Dostawców Odbiorców

-liczba dost liczba odb

-ist substytutów ist substytutów

-zróżnicowanie wyrobów zróżnicowanie wyr

-k-ty zmiany dostawcy k-ty zmiany dla nabyców

-zagrożenie integracją w zagr integracją w przód ze strony dost

przód ze strony dostawcy

-możliwości integracji możliwości...nabywców

wstecz przez odb

-udział dostaw w k-ach udział....

-znaczenie dost dla znaczenie...odbiorców

zysków dostawcy

4) Substytuty

--> Substytucja - wyst prod/usł różnych od typowych dla branży, ale zapspokajających te same lub podobne potrzeby

- ograniczenie wzrostu cen

5) Rywalizacja między konk - intensywność rywalizacji w branży

Poziom rywalizacji w branży (jej atrakcyjność) kszałtuje:

- tempo wzrostu branży-im wyższe tym więcej miejsca dla każdego

- stopień zróżnicowania produktów- możliwość budowania marki,która będzie miała lojalnych odbiorców

-koszty stałe (ich udział w k-tach całkowitych)-dążenie do zwiększenia stopnia wykorzystywania mocy prod. i pokrycia k-tów stałych.

- liczba i zróżnicowanie konkurentów-gdy mają podobną str i filozofię-ustalają i przestrzegają norm; gdy są różni -wolna amerykanka, wojna.

Ocena modelu analizy branży Portera:

->ma 3 ograniczenia wynikające z ekonomicznego rodowodu tego modelu:

1)Koncentruje się na najbliższym otoczeniu--> branży (bo wywodzi się z nurtu ekonomii organizacji [Nurt I/O - Industrial Organisation]) .Zbyt bliska perspektywa- trzeba uwzględnić analizę środowiska

2)Prostota i ekonomiczna precyzja-nie bierze się pod uwagę uwarunkowań jakościowych, subtelnych sygnałów

3) To modelowanie antagonizmów i konfliktów. Analiza pod wzgl. morderczej walki z konk --> brak tak popularnych zagadnień jak alianse str i kooperacja

ANALIZA GR STRAT.

Kluczowe pyt w analizie sektorowej:

a) czy i jak przyjęta przez daną firmę str. działania wpłynia na ogólną dynamikę w branży: czy poprawi się tylko syt danej firmy czy też pozostałych konk.

Są str, które pogarszają syt w sektorze dla wszystkich lub większości firm (wojna cenowa)

b) czy do sektora mogą wejść nowi agresywni konk, jakie to będą firmy i w jaki najprawdopodobniej spos wejdą do sektora (np: akwizycję czy dywesyfikację produktową)

Stabilność konk--> niskie bariery(niestabilność); wysokie (stabilność).

Zarówno z punktu widzenia firmy nowo wchodzącej do branży jak i konkurenbtów budujących swoją strategię znacznie bardziej istotnym otoczeniem może być konkretna grupa str niż cała branża.

Gr. Str-gdy w ramach sektora powst odrębne skupiska firm (mających zróżnicowane zachowanie).

Gr.Str- zbiór firm stosujących podobne str działania. Kluczową kat są bariery mobilności (w anal sektorowej-bariwry wejścia).

Do określenia gr.str w branży potrzebne jest zdefiniowanie:

A) istotnych zm. strategicznych, które różnicują firmy w danym sek/branży

B) zbioru istotnych konk.

Potem--> Zgrupowanie konk wokół str zmiennych.

Met klasyfikacji gr w ramach sektora (podejścia)

1) Nominalistyczne - gr nie istnieją

2) Teoretyczne

Gr str to zbiór firm mających podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie. By dokonać podziału- wskazać najbardziej ist zmienne i na tej podstawie dokonać podziału.

WADY: hierarcha podziału istotnych zmiennych przyjmowana apriorycznie (może się okazać,że są to sztuczne gr)

3) Empiryczne --> budowa gr.str może mieć charakter:

a. analiza statystyczna taksonomii (met czynnikowa i zbiorów)

b. jakościowe badania historii rozwoju danego sektora (bad "podłużne"-znaliza zmian w czasie)->pokazują ewolucję przewag strateg.

GR STR PRZYCZYNY POWSTANIA I DYNAMIKA ZMIAN:

--> Dlaczego firmy działając w tej samej branży wybierają tak różne strategie?

1. Historia rozwoju firmy i branży

momenty (2) w rozwoju branży idgrywają szczególną rolę:

- jej powstanie

- przełomowe kryzysy lub szanse

Decyzje podejmowane w warunkach ogromnej niepewności w momentach powstania branży, kryzysów lub prfzełomów sprzyjają różnym wyborom strategicznym, które kształtują zachowania firm w długim okresie i powodują powstawianie gr. str

2. Managerowie firm mają różne wartości, cele i nastawienia (np do ryzyka, znaczenie strat finans) co prowadzi do odmiennych strategii.

-> z tycvh samych faktów (z analizy historii) managerowie wyciągają różne wnioski

Normy, wartości i cele przedsiębiorców i managerów są na tyle różne, iż prowadzą do odmiennych str działania, które wzmacniają różnice między firmami i budują dystans między grupami str.

3. Regulacje rządowe- najczęściej blokada monopoli i dominujących oligopoli, opieka nad małymi i średnimi firmami.

Znaczenie Analityczne grup str:

- gr srt to pośredni szczebel między anal branży a str indywidualnej firmy

a. pozwala na alaizę ograniczeń konk str i przetestowanie w jakim stopniu jest ona oryginalna, a w jakim imituje działanie innych firm-członków danej gr. str.

b.anal gr. może zmodyfikować w ist. spos wnioski z analizy branży.

1) Podstawowym celem anal gr str jest określenie tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności.

"To co szczególnie interesujące przy bud str to poszukiwanie "luźnych cegieł" w murze otaczającym gr. strat które osiągają najwyższą rentowność."

2) Drugim ważnym analitycznie aspektem anal gr. str jest jasne określenie gr. dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze.

Zmienne pomocnicze w odróżnieniu:

a. wynik finansowy

b.czas-> które firmy mają największy, długofalowy potencjał wzrostu.

c. elastyczność zewnętrzna strategii

Błąd: istnieje zestaw szans i zagrożeń które będą podobnie oddziaływać na firmy w branży

Prawda: trendy i zdarzenia stają się szansami w zal od strat firmy

3) Trzecim ist wymiarem anal gr. str jest jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strat firmy w ramach sektora.

Nowa jak i istniejąca firma może teoret wybrać 3 ścieżki:

a) wzmocnienie pozycji własnej gr str(tworzenie norm i standatdów-blokowanie wejścia)

b) przesunięcie się do lepszej gr.str(Toyota--> Lexus)

c) opuszczenie gr.str i stworzenie "własnej" (Timex, Swatch)

PODSUMOWANIE:

Bud i anal gr. str--> sprecyzowanie wniosków z anal sektorowej.

Anal branży- obraz z lotu ptaka

Gr.Str- zbliżenie i powiększenie istotnych fragmentów (koncentracja na konk z bliższego otoczenia - mającyhc podobną str.)

CZ III - STRATEG DIAGNOZA ORG:

Celem str. diagnozy org jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na r-ku.

Diagnoza str firmy powinna mieć 3 uzupełniające sie poziomy:

I. SWOT- bad sił, słabości firmy na tle jej najsilniejszych konk

II Formalna analiza przytczyn występowania silnych i słabych stron firmy (met--> anal systemu powstawania wart dodanej w firmie) Odpowiada na pyt: na jakich procesach firma powinna się skupić

III. Ocena strategicznych zasobów i umiejętności firmy

AD I) Analiza sił i słabości firmy (R 9)

Analza SWOT:

Etap1) Wybór kluczowych obszarów działalności (kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych)

Obszary te to najczęściej: obsługa posprzedażowa i serwis, marketing i dystrybucja, finanse, zarządzanie ludzmi, technologia, proddukcja, zarządzanie. Należy określić precyzyjne działania w ramach tego obszaru

Etap2) Wybór ukł odniesienia do oceny sił i słabości firmy.

Analiza sił i słabości nie może być w próżni. Nie można przeprowadzać anal organizacyjnej bez anal gr. str (powie którzy konk są teraz układem odniesienia). Możliwe są 3 podejścia --> benchmarking:

A) porównanie do najgroźniejszego

Kryteria pozwalające wybrać wzorcowego konkurenta:

Warunki marketingowe:

-udział w rynku: najlepiej większy i szybciej rosnący niż naszej firmy

- strategia rynkowa- agresywna, rosnący udz w rynku, budowanie wizerunku

-zyski-powyżej przeciętnej w branży

-prod/usł-wys jakość, częste modyfikacje

Warunki organizacyjne:

-struktura k-ów-lepsza od naszej

-tech prod/świadczenia usł-porównywalna lub lepsza

- logistyka-sprawna

- sys naboru i selekcji personelu- skutecznie odsiewający kiepskich lkandydatów i kształcący dobrych mana

Taka firma to --> drogowskaz strategiczny - łatwo znaleźć przyczyny jego sukcesu , ale rozpatrujemy tyle lidera naszej grupy

B)równoczesna anal wszystkich konk w gr.str i liderów pozostałych grup --> daje bogatszy obraz ale czasochłonne i kosztowne

c) szukanie liderów poza branżą - kopiowanie innych liderów

Trzy (3) fazy benchmarkingu:

1.określenie jaki proces lub f-cję chcemy skopiować by ukierunkować poszukiwanie rozwiązań

2.określenie światowego/krajowego lidera - firma, która najlepiej opanowała proces bez wzgl z jakiej jest branży

3. badanie rozw lidera budując case study - by wdrożyć u nas.

Etap3) Zbudowanie profilu konk firmy-porównanie z gł konk. Można przeprowadzić analizę i budować zarys FPD.

Etap4) Podsumowanie anal.

Budujemy tablicę - zespolona ocena sił i słabości we wszystkich istotnych obszarach. Słabości firmy są pochodną albo strategii albo złego zarządzania

Analiza TOWS/SWOT - połączenie anal "z zew do wew" oraz "z wew na zew" + badanie ef. synerggii występującego między czynnikami wew i zew. Oferuje 4 str działania

Otoczenie Szanse Zagrożenia

Siły str.agresywna str konserwatywna

Słabości str.konkurencyjna str.defensywna

*agresywna (maxi-maxi) - max wykorzystanie synergii między silnymi stronami org i szansami generowanymi przez otoczenie. Silna ekspansja i zdywesyfikowany rozwój. Aktywne wykorzystanie szans, wzmacnianie pozycji.

*konserwatywna (maxi-mini)"-min negatywnego wpływu otoczenia przez max i aktywne wykorzeystanie potencjału org. Segmentacja r=ku, selekcja produktów, redukcja k-ów

*konkurencyjna-(mini-maxi)-eliminowanie słabych stron i bud konkurencyjnej siły prezez max wykorzystanie istniejących szans- powiększanie zasobów fin i handl, ulwpszanie linii prod

*defensywna - (mini-mini)- zapewnienie przetrwania przez min wpływu słabości firmy i zagrożeń otoczenia.

Czynności anal TOWS/SWOT:

1) Zdefinowanie listy SWOT org.

2)przypisanie poszczególnym s,w,o,t wag istotności (wpływ na rozwój org)

3)równoległe "z zew do wew" i "z wew na zew" zbadanie relacji między S,W a O,T

-TOWS(z zew do wew)-czy dane zagrożenia osłabiają kolejne siły (T-->S), O-->S, T-->W, O-->W

-SWOT-czy siły pozwolą wykorzystać szanse (S-->O), W-->O, S-->T, W-->T

Z tego tabela relacji

Ad II FIRMA JAKO SYS DZIAŁAŃ: ANALIZA AKTYWNOŚCI PROCESÓW: BUD PRZEWAGI PRZEZ TWORZENIE WART DODANEJ

Firma ma przewagę przez konkretne aktywności--> analiza poprzez model:analiza firmy jako sys działń tworzących wart dodaną.

Aktywności:

A) Podstawowe (primary)-char fiz przetwarzania surowców, produkcji i sprzedaży

- logistyka wew: przyjmowanie mat, sładowanie, kontrola zapasów

- operacje produkcyjne (obróbka, montaż)

- logis zew (dystrybucja)

-marketing i sprzedaż

-serwis (instacja, obsługa posprzedażowa)

B) wspomagające (support) - przetważanie inf towarzyszących A - czyli proces zarządzania zapewniający aprawność A

- zaopatrzenie (zakup śr trw oraz mat)

-rozwój tech

- zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja, szkolenia)

- infrastruktóra firmy (kierownictwo, planowanie, finanse, wybór str)

Sztuka wykorzystywania sys działalności jako strategicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w ramach org tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia zysku.

Trzeba znaleźć procesy tworzące doskonałość i efektywność poszczególnych aktywności:

SYS DZIAŁAŃ I KRYTYCZNE AKTYWNOŚCI: PROCESOWE PODEJŚCIE DO ANAL STR:

Cechy podejścia procesowego:

- koncentracja na ciągu działń, a nie na wybranych aspektach funkcjonowania org

- perspektywa anal "od zew do wew" org -oczekiwania klienta jako punkt wyjścia

- kwestionowanie dotychczasowych założeń dos spos wykonuwania i dostarczania prod/usł

- analizowane i usprawniane są relacje między podsystemami org,a nie tylko w ramach poszczególnych f-cji i wydziałów

- przy analizie- zespoły międzyfunkcyjne (przedstawiciele wydziałów zaangażowanych w proces)

w anal procesów wykorzystuje się założenia podejścia systemowego:

- by zrozumieć działalność org. opisz: zasilenia (inputs), procesy, wyniki (outputs), odbiorców

- org albo przystosuje się do war zew i wew albo zginie

- optymalizacja 1go ele możę pogorszyć całą org

- zmiana w 1-nym podsys --> zmiany w innych podsys

- org zachowuje się jak system bez wzg czy zarządzana jest jak system

Etap1) Mapa powiązań - opis relacji łączących poszczególne działy org. (jaką rolę odgrywają działy w poszczególnych procesach) - można znaleźć kluczowe procesy

Etap2)Mapa procesu- opis kluczowego proc i jego usprawnienie

Etap3) Zaprojektowanie usprawnionego proc

III ANALIZA STR ZASOBÓW FIRMY (R11)

Zas str- gdy dają trwałą unikalność - długotrwała przewaga konk.

Grupa aktywów - model VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Well Organised resources)

Zas strategiczne:

*naturalny monopol,

*patenty i lic,

*standard,

*zas niematerialne

- mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach

- nie deprecjonują się tylko rosną (wzbogacają się)

- trzeba je wypracować

Tworzywa zasobów str:

1. normy, wart i wiedza pracowników (know-how)

2. marki produktów

3. Reputacja firmy

- można żadać wyższej ceny

- zmniejszenie k-ów działalności (pośrednicy zaoferują nas dobre warunki - mniejsza marża)

- polityka personalna - firma przyciąga specjalistów

- stabilność działania i mniejsze ryzyko

CZ4 TWORZENIE STR FIRMY:

Str jest sztuką podejmowania wyborów w war ograniczeń, presji i szans. Str jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i samej org

Misja firmy: (r12)

Budowanie misji:

Wizja-obraz przyszłości, który uczestnicy org chcą wykreować

Misja- sformułowanie wizji na użytek strategii

Cele str - spos pomiaru misji, wysoko ustawiona poprzeczka

Misja nabiera strategicznego znaczenia gdy spełnia wymogi:

1. wyznacza kierunek i dot przyszłości

2. wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

3. proces jej realizacji jest wiarygodny

Typy pracowników: najemcy (lecą na kasę), lojaliści, gwardziści

Cechy misji:

1. Lapidarna: krótka, ale musi dużo wyrażać

2. Powinna mieć ele marzenia, ale jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jego realizacji

3. Ogólna i konkretna jednocześnie

Domena: wybory rynków i produktów (r13)

Kluczowe kryteria wyboru domeny: NA prod i rynki trzeba patrzeć z punktu widzenia 3 kluczowych kryteriów: misji, opłacalności i potencjalnych innowacji - rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej.

Perspektywy misji: wpływa ona na wybory: rynków i prod przez aspiracje dot tempa wzrostu, typu budowanej przewagi, reputacji firmy i horyz czasowego.

Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii:

Wzorzec 1) Cena i jakość (Kotler)

cena

niska wysoka

jakość niska okazja rynkowa hit&run

wysoka penetracja r-u oferta luksusu lub wys wartości

Wzorzec 2) Atak i unik (Ohmae)

PROD / RYNKI

ISTNIEJĄCE NOWE

FRONTALNA 1 3

KONKURENCJA

UNIKANIE KONK 2 4

1)str budowy funkcjonalnej odmienności - koncentracja tylko na kluczowym czunniku sukcesu

2) str relatywnej przewagi - stałe porównywanie swojej firmy / wyrobów z konk i wykorzystanie słabości konk na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi

3) str agresywnej inicjatywy - wprowadzanie innowacji, testowanie nowych koncepcji

4) str max satysfakcji nabywcy - tworzenie lub modyfikowanie prod dla potrzeb nabywcy (aparat małpa, gilette dla kobiet)

Wzorzec 3) gdzie i jak konkurować (Porter) - str budowy przewagi konk

min kosztów zróżnicowanie

koncentacja koncentracja i

kosztowa zróżnicowanie

Wzorzec 4) Spójne i niespójne strategie (Miles & Snow)

Każda firma musi stale rozwiązywać 3 typy problemów w bud str:

a. tempo wprowadzeznia innowacji (inwestycje w B&R czy obrona pozycji i walka o koszty)

b. stopień elastyczności technologii produkcji

c. spos zazrządzania: struktury i procedury

Ze wzg na spos rozw problemów - 4 podst spos zachowań strategicznych:

1. innowator - stałe poszukiwania szans rynkowych, agresywność, elastyczne płaskie struktury, kreatywność

2. obrońca - ograniczenie asortymentu i rynków - koncentracja na wydajności i efektywności, scentralizowany

3. analityk - 1+2 - firmy działające jednocześnie na stabilnych i dunamicznych rynkach

4. bierne albo niespójne reagowanie - np: biurokratyczna firma chce być innowatorem

Wzorzec 5) Liderzy rynku (M. Treacy & F. Wiersem)

Ruchy ceny i jakości są nieskuteczne ponieważ:

-firmy nie mogą podnosić cen - klienci oczekują obniżek

- klienci przenoszą swe oczekiwania z jednych rynków na inne (doskonała obsługa nie tylko ma być w hotelach)

- to co wczoraj było luksusem dziś musi być standardem

- rynek oczekuje innowacji, dobrej jakości i niskich cen a nie kompromisu cena/jakość

Strategie sukcesu:

1. Str operacyjnej doskonałości (min kosztów i niskich cen): redukcja różnorodności (1 prod, 1 model działania) - koncentracja na dużym segmencie, ważne są zespoły a nie jednostki, umiejętna analiza i skracanie procesów org

2. Str przywodztwa produktowego - tworzenie inn i ich szybkie wdrażanie (jednostki!!!)

3. Bliski zw z klientem (Toyota w Japonii)

Wzorzec 6) Str lateralne i liniowe (Obłój)

Przewaga str możę być

-skoncentrowana - 1en kluczowy obszar (Ohmae) - łatwiej osiągnać

- rozproszona - jest wiele czynników - trudno kopiować

Str może być

- zorientowana przeciwko konk - atak na słabe jego strony

- nastawiona na nabywcę - odróżnienie od konk, zapspokajając najskrytsze potrzeby

Z tego powst 4 strategie:

2 liniowe: lepsze wdrażanie tego co jest:

-str. frontalnego ataku

-str. zdobywania rynku

2 lateralne: innowacje: str. omijania konk i str tworzenia nowego rynku

12

---