ZZL materiały do nauki, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Studia magisterskie - Administracja -, I semestr - studia zaoczne, Zarządzanie zasobami ludzkimi


Obszary ZZL - występują trzy, muszą być ze sobą spójne:

- planowanie (rozpoznanie nowych pracowników, wiedza, kompetencje, rozpoznanie charakteru - jakie są? jakie powinny być? co zrobić, aby były takie, jakie powinny?)

- rekrutacja

- wdrożenie

- szkolenie i dokształcanie (ścieżka kariery)

Poziom kultury organizacyjnej według E. Scheina (trójkąt):

Jeśli nie ma spójności tych trzech poziomów to nie ma kultury organizacyjnej.

Sposób implementacji.

Postępowanie ludzi odpowiedzialnych za wprowadzenie w życie strategii ma ogromne znaczenie przy jej wdrożeniu. Wywierają duży wpływ na stworzenie początkowej kultury organizacji. Przez to, co mówią i przez swoje zachowania ustanawiają normy, które przenikają na niższe szczeble.

Zalety koncepcji:

Wady koncepcji:

Rodzaje kultury:

Schemat rozwiązywania problemu:

Definicje ZZL:

Cele ZZL:

Problematyka ZZL:

Rozwój koncepcji ZZL

Siłą napędową ZZL jest pogoń za przewagą konkurencyjną

Cechy ZZL:

ZZL a zarządzanie personelem - zarządzanie personelem jest skoncentrowane na pracownikach i do nich zwraca się podczas gdy ZZL koncentruje się na zasobach i zajmuje potrzebami organizacji dotyczącymi zasobów ludzkich, metoda tradycyjnego zarządzania personelem, ZZL odpowiada warunkom w jakich organizacja musi dziś prowadzić działalność i zarządzać swoimi zasobami.

Zadania ZZL:

Wymagania ZZL:

Czynniki otoczenia:

Podejście sytuacyjne - definicje celów, polityki, strategii, listy działań i analizy roli działu personalnego są ważne wtedy gdy odnoszą się do warunków danej organizacji, zwraca uwagę na potrzebę dopasowania tego czym organizacja jest i czym chciałaby się stać oraz tego czym się zajmuje.

Technologia (usługi, produkcja, rodzaj produktu) - wywiera wpływ na wnętrze organizacji, na to jak praca jest organizowana i wykonywana, wprowadzenie nowych technologii może skutkować zmianami systemów i procesów, wymagane będą inne umiejętności, opracowywane nowe metody pracy, mogą stanowić zagrożenie dla pracowników.

Współczesne zjawiska zarządzania ludźmi:

Wyzwania przed ZZL:

Specjalista w zakresie ZZL:

Działania specjalistów ZZL:

Role specjalistów ZZL:

Modele ról ZZL:

Konflikt w ZZL:

Konflikt, jako charakter twórczy - podejście integracyjne (określenie priorytetów, polityki ról, zastosowanie uzgodnionych procedur przy rozpatrywaniu skarg i sporów na skutek przyjęcia rozwiązania interesu obu stron)

Pracownik w nowych warunkach techniczno-technologicznych przedsiębiorstwa.

Organizacja (przedsiębiorstwo, zakład, instytucja) bez względu na to, jakie realizuje cele stanowi pełną dynamiczną kombinację zasobów ludzkich i rzeczowych.

Zmiany w sferze techniczno-technologicznej przedsiębiorstwa.

Postęp techniczny, innowacje, rozwój technologii stopniowo zmienia sferę techniczną przedsiębiorstw.

Wymogi stawiane pracownikom w warunkach zmian techniczno-technologicznych.

Z przedsiębiorstw stopniowo usuwane są ciężkie prace fizyczne. Zmienia się treść pracy podejmowanych w nich działań, Rozszerzeniu ulega ich profil. Wzbogacone są one o elementy decyzyjne. Wzrasta odpowiedzialność na ich wykonanie.

W współczesnym przedsiębiorstwie coraz mniej wymaga się od pracowników zdolności manualnych. Wprawa, szybkość i precyzyjność manualna tracą na znaczeniu. Od pracowników coraz częściej wymaga się umiejętności odbioru i przetwarzanie informacji, umiejętności odnajdowania w tłoku informacji tych, które w danym momencie są rzeczywiście potrzebne.

Coraz wyższy stopień integracji technicznej i funkcjonalnej systemów pracy wymaga od obsługujących je pracowników większej wiedzy techniczno-technologicznej oraz ogólnego przygotowania teoretycznego. Wymaga także umiejętności podejmowania szybkiej i w miarę kompleksowej analizy bieżącej sytuacji. Wymaga umiejętności prognozowania skutków odejmowanych decyzji, wyższego wykształcenia, poszerzenia znajomości języków obcych, większego intelektualnego zaangażowania w procesie pracy, ciągłego szkolenia się, dokształcania, poszerzania i podnoszenia swoich kwalifikacji.

Kadra kierownicza wolec współczesnego pracownika.

Zmieniające się techniczne warunki pracy doprowadzają w rezultacie do rozwoju pracowników, poszerzenia ich wiedzy, lepszego rozumienia zachodzących wokół nich zjawisk, rozbudzenia aspiracji, wzrostu poczucia ich wartości.

Ocenie coraz więcej pojawia się pracowników, który oczekują pracy ambitnej, dającej możliwość dalszego rozwoju osobistego i zawodowego. Pragną komfortu fizycznego i psychicznego, domagają się możliwości decydowania, poczucia własnej wartości.

Ustawiczny rozwój i ciągłe dokształcanie prowadzi do wyrównania się wiedzy kadry kierowniczej i pracowników. Zanika władza kierowników z tytułu wiedzy. Coraz częściej pojawiają się sytuacje, gdy pracownik posiada wiedzę specjalistyczną znacznie większą, iż bezpośredni jego kierownik. W pewnym obszarze pracownik pozyskuje władzę z tytułu wiedzy nad kierownikiem, uzależniając go od siebie.

Możliwość podejmowania pracy na rzecz innych firm dodatkowo wzmacnia pozycje pracownika. nie musi on wiązać swojej kariery zawodowej tylko z jedną firmą. Nie musi być on do końca lojalny.

Zmieniająca się i umacniająca pozycja pracownika nakazuje kadrze kierowniczej zmieniać swoje podejście do pracowników. Coraz częściej konieczna staje się rezygnacja z hierarchicznego układu zależności na rzecz partnerskiego układu zależności i coraz częściej warto korzystać z twórczych pracowników (koniecznie zmiany związane z transformacją techniczną).

Eksperci wewnętrzny - to pracownicy z wiedza, którzy uzależniają od siebie kierowników i wymagają więcej

Wyłanianie elity w aspekcie zmian ZZL firmy.

Zarządzanie specjalistami w ogóle nie jest proste. Zarządzając nimi trzeba pamiętać o:

Środowisko pracy specjalistów (strefy komfortu): potrzeby, oczekiwania, preferencje specjalistów - podstawy formalno-prawne zatrudnienia: (Specjalistom potrzebne są strefy komfortu, które można określić, jako pożądane środowisko pracy)

Wyposażenie:

Motywacja i rozwój

Relacje przełożony-podwładny

Organizacja pracy

Zmiany w zarządzaniu specjalistami.

Wynagrodzenia - nowy system motywacji, który się składa z dwóch części:

Oceny. Samoocena pozwala na przedstawienie własnych osiągnięć, przykładów wywiązywania się z obowiązków, wskazanie potrzeb szkoleniowych. Następnie przełożony przedstawia własną ocenę. Ustalane są luki w kompetencjach pracownika i możliwości ich zniwelowania. Kolejnym punktem rozmowy jest ustalenie celów do realizacji na następny okres, zgodnie ze strategią firmy. tak skonstruowanym system ocen pozwala oczekiwać wielu korzyści:

Trendy w aktywności zawodowej kobiet w Polsce i na świecie

Obserwuje się następujące trendy w aktywności zawodowej kobiet:

Ścieżki kariery zawodowej - sprzeczność między kobietami a mężczyznami.

Bariery tkwiące na drodze do rozwoju kariery kobiety pojawiają się dość proste przyczyny. Większość firm została stworzona przez mężczyzn i dla mężczyzn, a ich działalność opiera się na męskim doświadczeniu. Mimo, że w czasach poprzedniej generacji kobiety tłumnie wkroczyły na rynek pracy i panuje ogólna zgoda, co do faktu, że wnoszą one ogromną wartość, stosowane w firmach definicje kompetencje i przywództwa nadal opierają się na cechach stereotypowo przepisywanym mężczyznom: niezłomności, rzutkości, stanowczości.

Style zarządzanie kobiet menedżerów.

Ukształtowany na przestrzeni lat kobiecy styl zarządzania charakteryzuje się następującymi cechami:

Błędy, jakie popełnia kobieta menedżer.

Każdy menedżer jest oceniony na podstawie swojej efektywności. Jednak jak dowodzą badania, efektywność ta nie jest uwarunkowana płcią, lecz cechami osobowości. Według modelu tzw. „Wielkiej Piątki” skuteczny menedżer charakteryzuje się:

Określenie wzorców zachowań kobiet menedżerów pozwoliło na wyszczególnienie błędów, jakie panie najczęściej popełniają, sprawując władzę:

Pracownik w czasach nowej gospodarki.

Dynamiczny i zachodzący często w niekontrolowany sposób proces zmian wymuszał na zarządzających firmami określone, często bolesne decyzje kadrowe. Czasami były to przemyślane, racjonalne i przez to efektywne zarówno dla firmy, jak i zatrudnionych działania, jak: przesunięcia, reorganizacje, zwolnienia, redukcje, fuzje czy przyjęcia.

Szybkie tempo przeobrażeń i konieczność ciągłego doskonalenia się wymaga dziś specyficznej harmonii między życiem osobistym a zawodowym. Zwiększa się odsetek osób starszych i zmniejsza się udział ludzi w wieku produkcyjnym w gospodarkach napędzających procesy globalizacyjne. Taka struktura grozi spadkiem mobilności i możliwości rozwoju kluczowych kompetencji, jak innowacyjność, elastyczność, tolerowanie ryzyka, mobilność, przedsiębiorczość, komunikatywność, zdolność ciągłego uczenia się, pracy grupowej. Praca na całe życie przestała istnieć. Zespół pracowniczy należy w sposób systemowy: doskonalić, integrować, motywować, oceniać i wyciągać wnioski do optymalizowania procesów pracy.

Nowa gospodarka to gospodarka oparta na wiedzy. Wzrost usług wynika ze wzrostu zamożności społeczeństwa. Świadczenie usług implikuje inne podejście do paradygmatu pracy: usług się nie magazynuje, zakłada się zaufanie do wykonywanych standardów, realizuje się pracę u klienta, w kontakcie z nim, istnieje możliwość modyfikacji i zmian w trakcie realizacji. te zmiany wpływają na zmianę wymogów pracy, jak choćby w zakresie komunikatywności, otwartości czy elastyczności.

Zmiana rozumienia pojęcia pracy

Okres przednaukowy Era tayloryzmu XX wiek Nowa gospodarka

Przymus fizyczny człowieka Przymus instytucjonalny Przymus ekonomiczny Warunek rozwoju

Głównymi wyznacznikami nowego podejścia do paradygmatu pracy w organizacji są następujące czynniki:

Globalizacja prowadzi do powstania pracownika nowego typu. jest to „nomad wiedzy”, samodzielnie kształtujący swoją karierę o wysokim poziomie wiedzy (często niejawnej) oraz o świadomości jej wykorzystania w różnych niezwiązanych ze stałym zatrudnieniem przedsięwzięciach. Powstaje nowa grupa społeczna „technoburżuazji”, wysoko wykwalifikowanych specjalistów o niecodziennych ambicjach zawodowo-osobistych, tzw.: pokolenie kosmokratów. Pracują w klimacie braku poczucia bezpieczeństwa, odczuwając silne napięcie psychiczne, mają zawyżoną tolerancję na zmęczenie i pracę w nienormalnym wymiarze czasu. Są to pracownicy, których dotyka affluenza syndrom, czyli przepracowania z bogactwa. Są to jednak kluczowi pracownicy dla dzisiejszej gospodarki.

Czynniki (wymiary) globalizacji, które przewartościowały dzisiaj znaczenie pojęcia pracy. Można je określić, jako megatrendy w otoczeniu i w strukturach wewnętrznych współczesnych organizacji:

Firmy starają się pozyskiwać ludzi o wysokich kwalifikacjach, przez co pozostali pracownicy zaczynają uświadamiać sobie wzrost poczucia. Następuje także wzrost motywacji i efektu synergicznego poprzez uczestnictwo, np. w międzynarodowym zespole. Głównym wyznacznikiem zaczyna być dostosowanie się do kultury firmy, przyswajanie wartości trans korporacyjnych. ta specyficzna umiejętność staje się istotnym kryterium doboru, awansu, retencji w korporacji. Współpraca między firmami w skali całego świata, wpływa na insourcing i lokowanie swoich pracowników za granicą, zwiększenie mobilności zasobów pracy. W tym kontekście nowa globalna strategia personalna powinna dotyczyć:

Spłaszczenie struktur utrudnia planowanie kariery w obrębie dotychczasowego stanowiska pracy. Należy także zwrócić uwagę, iż wymaga mobilność i elastyczność zachowań zawodowych nie idą w parze z naturalną tendencją do uporządkowanego życia człowieka, zwłaszcza w kontekście spraw rodzinnych, osobistych.

Pewnym rodzajem antidotum na powyższe problemy jest wzrost znaczenia zainteresowania społeczną odpowiedzialnością biznesu, jako filozofii prowadzenia działalności biznesowej opartej na dialogu z interesariuszami, by uwzględniać wartości etyczne, prawne, szacunek dla pracowników wyzwalający zaangażowanie społeczne, przekraczający zobowiązania prawne. W tym celu organizacja przejmuje na siebie obowiązek silnego oddziaływania kulturotwórczego na jednostkę, na skutek dewaluacji tradycyjnych źródeł wartości: rodzina, szkoła, kościół.

Upowszechnia się dziś strategie personalne oparte na polityce różnorodności (diversity policy) docierania tzw. grup mniejszościowych, które wykazują się większa lojalnością wobec spadku poziomu lojalności pracowników w firmach globalnych. DP to budowanie świadomości i akceptacji różnic socjodemograficznych w organizacji, by wykorzystać je sposób świadomy i optymalny dl organizacji, zwłaszcza sieciowej, rozproszonej, wielokulturowej.

Z takim podejściem wiąże się społeczne włącznie (social inclusion). Jest to zapewnienie pełnej partycypacji i udziału pracowników reprezentujących grupy zróżnicowane pod względem socjodemograficznym w życiu organizacji. Ciekawym wyrazem tego trendu może być powstanie oddalonych grup wsparcia pracowniczego (Five O'clok Group). Są to grupy osób pomagających sobie w kłopotach związanych z utratą pracy i brakiem docenienia ich potencjału poprzez pracodawców. Jest to grupa, która daje wsparcie utalentowanym specjalistom. Skupia dobrze zarabiających pracowników z dobrymi stanowiskami, by dzielić się wiedzą i nieść porady na temat zarządzania własną karierą. Poza tym oferuje psychologiczne wsparcie osobom niewytrzymującym presji osiągania coraz wyższych standardów pracy.

Nowa gospodarka wymaga nowej filozofii personalnej opartej na innowacyjności. Wymaga się od pracowników innowacyjnych i elastycznych kompetencji w obszarze, takim jak np.: TQM, wetworking, JIT, reengenering i inne elastyczne metody zarządzania organizacją. Zaczyna toczyć się wojna o talenty. Globalne zarządzenie kadrami zmierza w kierunku zarządzania talentami. Talent to ponadprzeciętne zdolności intelektualne, specyficzne w konkretnej dziedzinie, wyjątkowa twórczość, zaangażowanie w pracę, skłonność do poświęceń, wiara we własne możliwości.

Wymóg poszukiwania, zatrudniania i rozwijania talentów wynika z:

Takie podejście wymaga zmian organizacyjnych np. w kierunku stosowania elastycznych form wynagrodzeń opartych na wartościach pozafinansowych, współudziale w zyskach. Jest to dla firm okres intensywnego przekwalifikowania się pracowników.

Kapitał intelektualny tworzy globalną trwałą przewagę konkurencyjną poprzez następujące zależności:

Wpływ zaawansowanych technologii informatyczno-telekomunikacyjnych na ukształtowanie specyficznej grupy pracowników wiedzy, którzy naukę zdobywali poprzez e-learning, najczęściej preferują formę telepracy i elastycznych form zatrudnienia. Powstają w wyniku ich współpracy niespotykające się nigdy ze sobą zespoły zadaniowe, a czas, jako nakład pracy przestaje się liczyć. Powstaje sieć E-lance Economy - sieć wolnych strzelców freelancerów.

„Cyfrowa smycz” - całodobowy mechanizm nadzoru nad pracownikiem.

Społeczeństwo informatyczne wpływa na wykluczenie społeczne. Ogranicza się i spłyca kontakty międzyludzkie. Zbyt duża zmienność i nieprzewidywalność nie pozwala osiągnąć ukształtowanych zachowań pracowniczych i obniża poczucie pewności siebie. Spada stabilność zatrudnienia, horyzont czasowy zatrudnienia jest ograniczony do realizacji danego projektu, zmniejsza się rola związków zawodowych, zauważa się szybsze tempo oduczania się utrwalonych zachowań i nawyków oraz przyśpieszone uczenie się nowych umiejętności.

Kierunki zmian funkcji personalnej w przedsiębiorstwach.

Ważne jest prześledzenie przeobrażeń funkcji personalnej, jako istotnej determinanty sprawności zarządzania organizacją. Warunki związane z otoczeniem są to szczególnie ważne determinanty, można, bowiem przyjąć założenie, że przedsiębiorstwa, aby przetrwać muszą przystosować się do otoczenia. Należą do nich:

Zarządzania dynamiczne (High Speed Management), można opisać, jako:

Z tymi właściwościami korespondują pożądane cechy i kwalifikacje pracowników. W szczególności są to: szerokie (wszechstronne) umiejętności, znajomość języków obcych, gotowość do permanentnego doskonalenia, otwartość na inne kultury, kreatywność, elastyczność, zdolność do pracy w zespołach, biegłość obsługi komputera i inne.

Te rosnące wymagania względem pracowników czynią zeń ludzi obciążonych fizjologicznie i psychicznie, w ślad, za czym pojawia się sporo patologii (np. zniechęcenie, wypalenie zawodowe) i dylematów etycznych. Stąd naturalne oczekiwania mniejszego zaabsorbowania pracą, ułożenia należytych relacji praca - życie osobiste, wyższych gratyfikacji, uczciwego i godnego traktowania, sprzyjanie rozwojowi czy partycypacji w zarządzaniu. Obopólne oczekiwania w relacji pracownik - organizacja prowadzą do przekształcenia dotychczasowych umów o pracę w kontrakt psychologiczny o znacznie bogatszym spectrum zobowiązań względem siebie.

Główne cechy koncepcji strategicznej w sferze personalnej polegają na:

The war for talent (lata 90 ubiegłego wieku) zapoczątkowało rozwój kolejnego, ważnego nurtu zarządzania kadrami, tj. zarządzania talentami. Od tego czasu zainteresowanie ta problematyką wyraźnie wzrosło, a wiele organizacji uruchomiło specjalne programy rozwojowe dla wybitnych jednostek. Chodzi w szczególności o możliwie wczesne identyfikowanie takich osób oraz tworzenie warunków i takie oddziaływanie, aby łączyć harmonijnie interesy - wymiar indywidualne i organizacji.

Kultura organizacyjna poprzez podzielane przez pracowników wartości, normy, wzorce zachowań wpływa na ich zachowania i postawy. Jest zarazem swoistym filtrem, przez który postrzegają obowiązujące procedury, strukturę formalną organizacji, a nawet polecenia zwierzchników. Może ona je, więc wzmacniać, sprzyjać akceptacji, pogłębiając integrację organizacyjną bądź osłabiać i dezintegrować. W sytuacji zderzenia choćby kilku kultur problemy z tym związane mogę mieć charakter negatywny. Mogą wszakże mieć również znaczenie pozytywne dla organizacji.

Nowy wymiar kariery zawodowej. W miejsce kariery linearnej pojawia się kariera „bez granic”, „związek małżeński” (stałe zatrudnienie) z organizacją zostaje zastąpione warunkowym przywiązaniem. Tak, więc pracownik tutaj jawi się, jako współczesny nomada, który - będąc równoprawnym partnerem - angażuje się w tym miejscu, charakterze i czasie, któremu odpowiadają. Jak wspomniano już, wartością zawodową staje się nie tyle stałe zatrudnienie, co atrakcyjność zawodowa pracownika i gotowość skorzystania z jego pracy. Sukces zaś niekoniecznie oznacza awans w hierarchii formalnej, może on przybrać różne imiona, z konotacją psychologiczną włącznie.

Zrodziła się koncepcja organizacji uczącej się, tj. taka, w której uczenie się jest procesem ciągłym, sposobem na życie i przeżycie, obejmującym wszystkie poziomy organizacji.

Rozwój technologii sprzyja samodoskonaleniu.

Instytucjonalny wymiar funkcji personalnej. W tym względzie widoczną tendencją jest odgrywanie głównej roli omawianej funkcji przez kierownictwo liniowe, z racji jego odpowiedzialności za wyniki działania oraz wzrost zadań samych pracowników, z powodu ich partnerskiego statusu.

Rozwój informatyzacji prowadzi do kolejnego zjawiska i trendów w zakresie funkcji personalnej tj. jej wizualizacji. Jej cechą jest ograniczenie bądź nawet wyeliminowanie kontaktów face to face. W organizacjach w wysokim stopniu wizualizacji menedżerowie tych jednostek, pozbawieni wsparcia własnych specjalistów kadrowych, muszą radzić sobie z zagadnieniami personalnymi za pomocą programów komputerowych, Internetu czy leasingu pracowniczego. Wywołuje miedzy innymi problemu o charakterze psychospołecznym, wynikających z braku bezpośrednich interakcji pracowniczych.

Rosnące dostrzeganie wymiaru etycznego działań kadrowych, tzw. społecznej odpowiedzialności biznesu. Zmiany funkcji pozwalają stwierdzić, że:


Wyszukiwarka