Zaliczenie ZZL - ćwiczenia

1. Planowanie zatrudnienia w przedsiębiorstwie i analiza stanowiska pracy

• Identyfikacja potrzeb kadrowych

• Opis stanowiska pracy jako narzędzie zarządzania

• Profil wymagań na stanowisku pracy, profil osobowy kandydata

Dobór kadr; rekrutacja

• Źródła rekrutacji

• Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna- wady i zalety

• Sposoby przyciągania kandydatów

• Dobór kadr; selekcja

• Proces selekcji - etapy

• Techniki selekcji: analiza dokumentacji, referencje, rozmowa kwalifikacyjna- wywiad indywidualny, panelowy, zespoły selekcyjne, próbki pracy, symulacje, testy psychologiczne, ocena zintegrowana

• Błędy w ocenie kandydata

• Efektywne wprowadzenie i włączenie do pracy

• Funkcje wprowadzenia do pracy

• Podstawowe narzędzia wprowadzenia

• Okres próbny jako kontrola efektów wprowadzenia do pracy

• Motywowanie pracowników

• Wybrane koncepcje motywacji

• System motywacyjny i jego składniki

• Motywowanie materialne i pozamaterialne

• Wynagradzanie pracowników

• Składniki wynagrodzenia

• Funkcje wykorzystania systemu wynagrodzeń

• Płaca, formy płac - wady i zalety

• Ocena pracowników

• Cele, kryteria ocen pracowniczych

• Etapy procesu oceniania

• Rozmowa oceniająca

• Błędy w ocenie pracownika

• Rozwój pracowników

• Analiza potrzeb szkoleniowych

• Projektowanie szkoleń

• Przeprowadzanie szkoleń

• Ocena efektywności szkoleń

• Odejścia pracowników z organizacji

• Proces przeprowadzania zwolnień

• Skutki zwalniania pracowników

• Outplacement

• Prawne aspekty zwalniania

Planowanie zatrudnienia w przedsiębiorstwie

Cel: identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed zasobami ludzkimi.

Planuje się:

• Obsadę stanowisk czyli zatrudnienie w ujęciu ilościowym i jakościowym-kwalifikacje

• Ocenę, przede wszystkim kryteria oceny pracowników, kryteria umożliwiające ich rozwój i sposoby motywacji, sposób oceny i jej częstotliwość

• Wynagradzanie personelu - sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy

• Rozwój personelu - ustalenie kierunków rozwoju umiejętności pracowników

Dobór kadr to zbiór działań prowadzących do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy w celu zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowania organizacji

Dobór kadr obejmuje:

- rekrutację- selekcję- wprowadzenie do pracy

Rekrutacja to przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów ( def. M. Kostera). Rekrutacja to komunikowanie się organizacji z rynkiem, gdzie firma niejako sprzedaje swój wizerunek celu „kupienia” jak najlepszego kandydata na wakujące stanowisko (def T. Listwan)

Aby sprawnie i efektywnie prowadzić rekrutację należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku, a w następstwie stworzyć odpowiedni wizerunek pożądanego kandydata. Podstawowym elementem planowania jest przygotowanie opisu stanowiska pracy- stanowiącego podstawę do oceny kandydata w późniejszej fazie selekcji. Opis stanowiska pracy jest wynikiem dokładnej analizy treści pracy, jest to charakterystyka zadań, sposobów powiązania z innymi stanowiskami, zależności służbowych, odpowiedzialności, warunków pracy na danym stanowisku np. wysokość płacy i świadczeń, określenie dodatkowych wymagań np. gotowość do podróży służbowych.

Na podstawie opisu stanowiska pracy charakteryzujemy wymagania kwalifikacyjne stawiane kandydatowi. Profil kwalifikacyjny to zestaw głównych cech poszukiwanego kandydata

W zależności od obsadzanego stanowiska pracy i od sytuacji firmy decydujemy jak pozyskamy kandydatów. Wyróżniamy wewnętrzne i zewnętrzne źródła pozyskiwania kandydatów.

Źródła rekrutacji wewnętrznej: rekomendacje wewnętrzne ( kierownik poszukujący kandydata na dane stanowisko zwraca się do działu personalnego lub do innych działów z prośbą o wskazanie kandydata), ogłoszenia wewnętrzne, korzystanie z rezerwy kadrowej)

Źródła rekrutacji zewnętrznej: ogłoszenie prasowe, radiowe i TV, Internet, rekomendacje, współpraca z urzędami pracy, własny bank danych o kandydatach (uwzględniając Ustawę o Ochronie danych osobowych), współpraca z firmami doradczymi, targi pracy.

	REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA firma poszukuje przyszłych pracowników na zewnętrznym rynku pracy, poza organizacją	REKRUTACJA WEWNĘTRZNA podstawowym źródłem pozyskiwania pracowników są własne kadry
ZALETY	Szerokie pole wyboru Kandydaci bez przeszłości Zaspokojenie potrzeby zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty Nowe kwalifikacje Świeże spojrzenie na firmę Mniejszy konflikt między zatrudnionymi Rozładowuje napięcia Nowe postawy Kultura Styl pracy Brak uwikłania w stosunki nieformalne Zatrudniany według rzeczywistych potrzeb, a nie po to by dać komuś pracę Szansa zmiany charakteru firmy	Znany jest pracownik, znane są jego zalety i wady, jego sposób pracy Awans działa motywujaco sygnał do rozwoju dla innych pracowników niskie koszty krótki czas w jakim może podjąć pracę na stanowisku nie zwiększa się liczba zatrudnionych znana jest dotychczasowa ocena pracownika łatwość w oszacowaniu jego dotychczasowego potencjału zawodowego lojalność wobec firmy, przywiązanie
WADY	Znaczne koszty Duże ryzyko błędu Kłopoty z adaptacją Trudno rozpoznać rzeczywisty potencjał kandydata Możliwość trudności lub braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi Duża fluktuacja, ewentualne zwolnienia innych pracowników Wymaga czasu by pracownik zaczął efektywnie pracować Blokowanie awansu pracownikom wewnętrznym	Kierownicy mogą być uprzedzeni do tych osób Błędy w ocenie przydatności pracownika Zawężenie wyboru do obecnego potencjału kadrowego Niemożność wprowadzenia na szeroka skalę zmian Zakłócone stosunki pracy Zawiść Kultywowane stare nawyki, doświadczenia i błędy Powstawanie klik Brak rozwoju Brak autorytetu formalnego nowego szefa Duże koszty szkoleń

T. Listwan, 2002: Wady i zalety rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej

Selekcja - to zespół działań mający na celu wybranie według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób. (Listwan, 2002)

W procesie tym wykorzystywane są określone techniki i narzędzia, które muszą być adekwatne do potrzeb kadrowych firmy, charakterystyki danego stanowiska, a zwłaszcza mierzyć cechy kandydata zgodnie z przyjętymi kryteriami profilu kwalifikacyjnego.

Selekcji wstępnej dokonujemy wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej

Punktem wyjściowym procesu selekcji jest stworzenie opisu stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego kandydata. Jeśli opierają się na dobrej analizie stanowiska i są dobrze napisane decyzje selekcyjne można podejmować według ustalonych wcześniej kryteriów. Jeśli opis stanowiska pracy jest niejasny, a profil kwalifikacyjny napisano używając ogólnych nie sprecyzowanych określeń, wtedy bez względu na rodzaj metody selekcji- zebrane informacje będą nieprzydatne.

Przykładowy proces selekcji obejmuje następujące etapy:

1. zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata

2. wstępna rozmowa z kandydatem

3. weryfikacja informacji podanych przez kandydata

4. test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem

5. badania lekarskie

6. zatrudnienie kandydata

Techniki selekcji: analiza dokumentacji, referencje, rozmowa kwalifikacyjna, próbki pracy, symulacje, testy psychologiczne, ocena zintegrowana.

Za główne przyjmuje się: rozmowę kwalifikacyjną, ocenę zintegrowaną oraz testy psychologiczne.

Po akcji rekrutacyjnej napływają oferty kandydatów. Dokonujemy analizy dokumentacji - CV, listów motywacyjnych, formularzy zgłoszeniowych. Jest to narzędzie selekcyjne dokonujące oceny takich wymiarów jak poziom profesjonalizmu i sposób prezentacji, ocena wyglądu dokumentów, ich kompletności, uporządkowanie i zrozumiałość, obecność załączników, ich istotność z punktu widzenia potrzeb stanowiska.

Wstępna selekcja: dzielimy listy na dwie kategorie: potencjalnie interesujące oraz całkiem nieatrakcyjne (od kandydatów nie posiadających minimum wymaganych kwalifikacji) Odrzuceni na tym etapie powinni otrzymać list z podziękowaniami za przejawione zainteresowanie oraz informacją o braku odpowiedniego dla ich kwalifikacji miejsca pracy.

Wstępna rozmowa trwa na ogół krótko, ma na celu wyrobienie sobie ogólnej opinii o kandydacie i jego kwalifikacjach, sprawdzenie formalnych wymogów.

Sprawdzenie referencji

Druga rozmowa - wywiad kwalifikacyjny: charakteryzuje się dość szczegółowym zaplanowaniem. Wcześniej opracowuje się jego przebieg i przygotowuje pytania, które zadaje się wszystkim kandydatom ( zapewnienie obiektywizmu) .

Wybrani kandydaci mogą zostać poddani testom psychologicznym, mającym na celu identyfikacje ich cech osobowości, testom kompetencyjnym- ich umiejętności, testom uzdolnień, testom na inteligencje (zdolność abstrakcyjnego myślenia i rozumowania) testom osiągnięć ( np. szybkość pisania na maszynie) Następnie osoba odpowiedzialna za selekcje przeprowadza z nimi rozmowę.

Podejmujemy decyzję. Informujemy kandydata o pozytywnej dla niego decyzji, a pozostałym dziękujemy za przejawione zainteresowanie

Wywiad selekcyjny:

-Indywidualny - z wywiad z kandydatem przeprowadza jedna osoba

-Panelowy - z kandydatem rozmawiają co najmniej dwie osoby.

-Zespół selekcyjny - wywiad prowadzony przez dość liczne grupy osób, wyznaczone przez określ jednostkę. Ich wybór wynika z faktu, że decyzja o zatrudnieniu jest ważna dla wielu osób w firmie.

Pułapki wywiadu selekcyjnego

Największą wadą wywiadów selekcyjnych jest błąd w ocenie kandydata, co jest wynikiem faktu, że takie wywiady nacechowane są ogromną dawką subiektywizmu. Dlatego należy być jak najbardziej świadomym wszystkich pułapek rekrutacyjnych aby w miarę możliwości popełniać ich jak najmniej.

• Efekt Halo- 2 rodzaje

• Efekt aureoli - tendencja do dokonywania oceny osoby pod wpływem jednej wyróżniającej się cechy lub ogólnego wrażenia. Na przykład: kandydat, który wyróżnia się punktualnością może zostać zgodnie z efektem aureoli bardzo wysoko oceniony również pod kątem innych cech, które nie mają nic wspólnego z dobrą pracą

• Efekt rogów - jest przeciwieństwem efektu aureoli. Polega na tym, że oceniamy osobę, w tym przypadku kandydata bardzo nisko tylko dlatego, że jakaś jedna jej cecha lub zdarzenie, w którym kandydat brał udział - nie odpowiada nam.

Błąd kontrastu i podobieństwa

• Błąd kontrastu - jest to tendencja do przypisywania kandydatom cech posiadanych przez osobę oceniającą. Na przykład: osoby które są bardzo odpowiedzialne i za takie się uważają mogą oceniać innych jako mało odpowiedzialnych

• Błąd podobieństwa - jest to tendencja do zbyt wysokiego oceniania osób do nas podobnych. Niżej ocenia się tych, którzy są inni lub mają inne od naszych oceny. Osoby, które są komunikatywne, oceniają innych komunikatywnych kandydatów jako bardziej inteligentnych, elokwentnych.

• Efekt pierwszego wrażenia - sugerowanie się zachowaniem, często wyglądem kandydata, jeszcze przed rozpoczęciem wywiadu. Często jest to pierwsze 10 sekund które decydują o opinii na temat kandydata, dalsza rozmowa może polegać na udowadnianiu sobie, że podjęło się właściwą decyzję.

• Stereotypy - ujawniają się w trakcie oceny w formie uprzedzeń, których często osoba rekrutująca nie jest świadoma. Stereotypy najczęściej dotyczą cech powierzchownych, takich jak ubiór, długość włosów. Na przykład: Osoba, która rekrutuje, ma stereotypowe założenie, że poważny kierownik to mężczyzna który ma krótko obcięte włosy etc.

Wprowadzenie do pracy jest wdrażaniem pracownika w proces i środowisko pracy w celu zapewnienia sprawnego funkcjonowania w danej organizacji

Wprowadzenie do pracy spełnia cztery podstawowe funkcje:

• Adaptacyjną - chodzi w niej o jak najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika tj. od pierwszego dnia obecności na danym stanowisku

• Motywacyjną- polega na szybkim dokładnym zapoznaniu pracownika ze środowiskiem pracy

• Społeczną - zapoznanie z pracownikami, poznanie elementów kultury organizacyjnej firmy, panujących zasad współżycia

• Organizacyjną - pracownik musi poznać swoje narzędzia pracy, strukturę organizacyjną, schemat obiegu dokumentów, przystosować się do treści i warunków pracy, poznanie podstawowych procedur, zadań, obowiązków, zależności służbowych

PODSTAWOWE NARZĘDZIA WPROWADZANIA: broszury, pokazy, mentoring (bardziej doświadczony pracownik, który pomaga nowym członkom załogi w poznawaniu ich pracy i organizacji w której pracują, zachęca do uczenia) wyjazd integracyjny, zadania kształceniowe, spotkania nieformalne, szkolenia, Intranet, podręcznik dla pracownika

Teorie motywacji

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych Fredericka Herzberga

Teoria 3 potrzeb David McClelland &Co.

Teoria potrzeb A. Maslowa to najbardziej znana i inspirująca koncepcja potrzeb. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje pojawienie się, rozwój i możliwość zaspokojenia potrzeb wyższych.

Potrzeby fizjologiczne: głód, pragnienie, sen

Potrzeby bezpieczeństwa (pewność, stałość, potrzeba porządku, wolność od strachu i lęku)

Potrzeby społeczne = afiliacji, potrzeby przynależności (potrzeba przyjaźni, miłości, współpracy, przynależności do grupy)

Potrzeby uznania = szacunku, wartościowania, statusu (potrzeba osiągnięć, prestiżu, uznania dla samego siebie oraz szacunku i uznania ze strony innych)

Potrzeby samorealizacji (potrzeby rozwoju, realizacji własnego potencjału, dążenie do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień, możliwości i zainteresowań)





Na bazie swojej piramidy Maslow sformułował dwie zasady: DEFICYTU ( ludzie dążą do zaspokojenia kolejno pojawiających się potrzeb) i ROZWOJU (istotne zachowanie człowieka będzie motywowane najniższa niezaspokojoną w hierarchii potrzebą)

Motywacja jest gotowością do zachowań w określony sposób. Ukierunkowuje ona zachowania pracowników.

PROCES MOTYWACYJNY MA CHARAKTER DWUSTRONNY:

Podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego jeśli ten w trakcie pracy tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań.

Z kolei kierujący musi znać czynniki które stymulują działania ludzi w procesie pracy. Dobrze jeśli dysponuje bogatym zestawem narzędzi motywacyjnych.

Motywowanie pracowników może być: materialne oraz pozamaterialne . Materialne można podzielić na: finansowe oraz pozafinansowe.

Wynagrodzenie to całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonania określonej pracy.

Wynagrodzenie gotówkowe to (płaca zasadnicza i relatywne do niej składniki ruchome zależne od treści i efektów pracy, dodatki)

Wynagrodzenie niegotówkowe ( usługi, świadczenia, programy pracownicze)

Podstawą wynagrodzenia jest płaca zasadnicza. Ta płaca zasadnicza powinna być głównym elementem motywowania pracownika. Za dodatkowe efekty osiągnięte przez pracownika wprowadza się premie (efekty ilościowe, jakościowe)

Przykładowe składniki wynagrodzenia: 1. finansowe: płaca zasadnicza, premia, dodatek funkcyjny, dodatek stażowy, nagroda jubileuszowa, dodatek za pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych dla zdrowia i życia, dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych, dodatek za prace w porze nocnej , 2. pozafinansowe: opieka medyczna, polisy ubezpieczeniowe, wczasy sponsorowane przez firmę, karnety na siłownię, fitness, basen

Funkcje wykorzystania systemu wynagrodzeń:

• motywacyjna

• dochodowa

• społeczna

• kosztowa

Formy płac

CZASOWA - istotą tej formy wynagradzania jest uzależnienie go od czasu przepracowanego ( czasu w którym pracownik stawia do dyspozycji swój potencjał pracy).

WADA:

Brak związku pomiędzy otrzymywanym wynagrodzeniem , a osiąganymi efektami pracy. Stosuje się ja tam gdzie występuje trudność w kwantyfikowaniu efektów pracy, albo tam gdzie organizacja wyraźnie określa ilość i jakość pracy którą należy wykonać w określonym czasie.

Niedostatecznie oddziałuje na motywacje pracowników , nie uwzględnia ich różnych potrzeb

ZALETA: łatwość w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie stabilności dochodów - w odczuciu pracowników.

PREMIOWA - warunkiem uzyskania przez pracownika premii jest spełnienie wcześniej określonych kryteriów , które powinny być na tyle wymierne by łatwo je było kontrolować. W praktyce premie uzyskuje się za utrzymanie lub poprawę określonych parametrów technicznych lub ekonomicznych np.: za poprawę jakości pracy, za obniżenie kosztów działalności, za bezwypadkową prace.

ZALETA: wzmocnienie motywacji pracowników w kierunku osiągania konkretnych celów zwykle w krótkim horyzoncie czasowym. ( zadania mogą być stawiane indywidualnie, zespołowo jak i większym komórkom organizacyjnym)

AKORDOWA- pracownik opłacany proporcjonalnie do wykonywanej pracy, co zapewnia bezpośredni związek wydajnością pracy a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia.

ZALETA- pracownik jest zainteresowany poprawieniem wyników swojej pracy. Może stwarzać atmosferę współzawodnictwa

ZADANIOWA - forma łącząca poniekąd formy czasową, premiowa i akordową. Podstawa wynagradzania jest zlecone pracownikowi zadanie do wykonania. Zadaniowa forma płacy zawiera zwykle cześć stałą ( gwarantowaną) i cześć zmienną stanowiącą procent płacy zasadniczej i wypłacana po wykonaniu zadania. Część zmienna wzrasta lub maleje w zależności od wydłużonego bądź zaoszczędzonego czasu w którym nastąpiło wykonanie zadania.

PROWIZYJNA- forma obliczana jako procent od transakcji handlowych dokonanych przez pracownika. Wynagrodzenie pracownika w dz handlowym składa się z części stałej i ruchomej

ZALETA: daje pracownikowi możliwość wpływania na wysokość uzyskiwanych zarobków, łącząc je równocześnie z realizacją celów firmy.

KAFETERYJNA - istota tej formy jest indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości wyboru sposobu wynagrodzenia spośród oferowanego zestawu opcji. Obejmującego świadczenia finansowe i rzeczowe ( np. wypłaty gotówkowe, czas wolny, ubezpieczenie zdrowotne, nabywanie produktów firmy po niższych cenach, )

Zaleta - pracownik mając wybór dokonuje go zgodnie ze swoimi preferencjami i potrzebami, motywacyjna funkcja wynagrodzenia jest więc lepsza. Pracodawca może optymalizować koszty pracy

Ocenianie pracowników

Ocenianie: każda procedura zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazywania, aktualizacji wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji.

System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów

W zależności od wielkości przedsiębiorstwa i przyjętej strategii oceniania system ocen może obejmować następujące poziomy:

• indywidualne oceny pracownicze

• oceny zespołowe i grupowe

• oceny wyników działania określonych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa

• oceny wyników działania przedsiębiorstwa jako całości

Ocena może być przeprowadzona w sposób nieformalny lub sformalizowany.

Z oceną nieformalna podwładny styka się w ramach wykonywania codziennych obowiązków. Dokonywana jest w trakcie codziennej współpracy przełożonego i podwładnego. Aby pracownik mógł efektywnie wykonywać swoje obowiązki musi otrzymywać bieżące informacje na temat rezultatów swej działalności

Oceny okresowe (sformalizowane) to cykliczna, sformalizowana procedura rejestracji cech, zachowań, wyników pracy w przedsiębiorstwie. Punktem wyjścia okresowych ocen pracowników jest charakterystyka stanowisk pracy i wynikające z niej wymagania dotyczące zadań i sposobów jej wykonania. Dokonywana w ściśle określonych odstępach czasowych ( półrocznych, rocznych). Jej cecha charakterystyczna jest istnienie określonych , często rozbudowanych procedur oraz narzędzi w formie mniej lub bardziej rozbudowanych formularzy

Cele systemu oceniania pracownika

1. zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem

2. określenie dotychczasowego i możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy

3. poprawę jakości pracy

4. dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia odpowiedniej polityki personalnej

5. tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń

6. określenie mocnych i słabych stron poszczególnych pracowników

7. ocena i selekcja osób przeznaczonych do awansu

8. właściwe motywowanie pracowników

9. określenie potrzeb szkoleniowych

10. pomoc w planowaniu karier zawodowych pracownika

11. zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy

Przykładowe kryteria oceniania pracowników:

• Efektywnościowe np. ilość pracy, sprzedaży, wykonanych wyrobów, ilość rozpatrzonych reklamacji

• Kwalifikacyjne np. wykształcenie, znajomość języków obcych

• Behawioralne np. dyspozycyjność, pozytywny stosunek do klientów firmy, przestrzeganie procedur w organizacji

• Osobowościowe np. odporność na stres, pewność siebie, łatwość nawiązywania kontaktów

Wybrane techniki oceniania

Assessment Center - porównawcza ocena małej grupy ( 6-12 osób) przez zespół sędziów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań.

Listy kontrolne: osoba oceniająca wybiera z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników tego zachowania które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej.

Model 360 stopni :ocenia wydajność pracownika przez tych wszystkich z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Ocena opisowa: polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: jak pracuje podwładny?, Jakie są jego mocna i słabe strony?, jakie sa przyczyny niezadowalających wyników pracownika?

Ranking: polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Kierownicy działów tworzą listy rankingowe swoich podwładnych. Np.:

Skale kwalifikacyjne np. punktowa skala ocen (świadectwo). Osoba oceniająca przy każdym kryterium stawia stopień, który najlepiej charakteryzuje sposób wykonywania obowiązków przez pracownika np.:

1. znacznie poniżej wymagań

2. poniżej wymagań

3. spełnia wymagania

4. pod niektórymi względami przekracza wymagania

5. znacznie przekracza wymagania

6. pod każdym względem może stanowić wzór dla innych

Technika porównania ze standardami np. ilościowych standardów pracy. Porównuje się efekty pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami

Technika porównania parami: w ramach wcześniej ustalonego kryterium porównuje się każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi na korzyść którego wypada porównanie przyznaje się punkt.

Zarządzanie przez cele: wyznacza się cele które mają być osiągnięte w określonym czasie

(np. 3 m-ce) a na koniec tego okresu oceniany i oceniający dokonują podsumowania na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte. Najpierw samooceny dokonuje pracownik oceniany. Samoocena jest przedmiotem dyskusji z osoba oceniającą. Na tej podstawie obie strony wyznaczają nowe cele do osiągnięcia.

ROZMOWA OCENIAJĄCA

Głównym elementem procesu oceniania jest DIALOG przełożonego z podwładnym pracownikiem.

Trzy formuły rozmów oceniających:

1.tell and sell- powiedz i oczekuj wykonania - w przedsiębiorstwach charakteryzujących się autokratycznym stylem kierowania. Przełożony komunikuje wyniki oceny wskazuje niedociągnięcia udziela pouczeń, co należy zrobić aby wyniki były lepsze. Komunikacja jest tu jednostronna, rola ocenianego całkowicie bierna, ogranicza się do pełnego szacunku milczenia oraz pokornego przyjęcia wskazówek przełożonego

2. tell and listen- powiedz i wysłuchaj- to podejście nieco bardziej demokratyczne. Przełożony nie tylko przekazuje ocenianemu swoja opinię ale tez pozwala mu się do niej ustosunkować. Danie pracownikowi możliwości wypowiedzi służy jednak tylko temu by miał on poczucie współuczestnictwa, wszelkie cele i zadania są w dalszym ciągu określane przez przełożonego.

3. problem solving -rozwiazywanie problemów - rozmowa oceniająca charakteryzuje się dwustronna komunikacją, oparta jest na autentycznym dialogu i dyskusji. Oceniający i oceniany zastanawiają się nad krokami jakie należy podjąć aby zrealizować wspólnie ustalone cele. Jest to formuła najbardziej dojrzała, szanująca podmiotowość ocenianego pracownika. Nie może być jednak narzucana w sposób sztuczny.

Formułowanie konstruktywnych uwag krytycznych.

Nawet negatywnie oceniony pracownik powinien wyjść z rozmowy z przekonaniem, że wie co trzeba zrobić aby następna ocena była lepsza. Pytamy czy zapoznał się z wynikami oceny, co o nich sadzi, czy uważa je za sprawiedliwe . Jeśli tak to co spowodowało niskie wyniki pracy. Jakie działania trzeba podjąć aby uległy poprawie.

Zasady prowadzenia rozmowy oceniajacej

1. ocena dotyczyć może wyników pracy bądź zachowań

2. krytyka powinna być rzeczowa i służyć rozwiązywaniu konkretnych problemów

3. rozmowa oceniająca powinna być prowadzona w cztery oczy

4. niezmiernie ważny jest odpowiedni dobór słów: nie poniżać, nie obrażać

5. negatywna ocena powinna dotyczyć tylko niektórych aspektów działalności ocenianego

6. nie należy traktować rozmowy jak okazji do wyrażenia swego rozczarowania, ale jak dialog służący wspólnemu rozwiązaniu zaistniałych problemów

Znaczenie systemu ocen pracowniczych (realne korzyści):

1. zwiększenie efektywności wykonywania zadań

2. dokonanie racjonalnych przemieszczeń pracowników

3. tworzenie nowych zespołów zadaniowych

4. wyłonienie najlepszych/ najgorszych pracowników

5. wyłonienie kandydatów do rezerwy kadrowej (na stanowiska kierownicze)

6. szczegółowe określenie potrzeb w zakresie szkolenia i doskonalenia pracowników

7. zwiększenie poziomu motywacji pracowników

8. powiązanie systemu wynagradzania z efektami pracy

9. utworzenie systemu informacji kadrowej (bank danych)

Etapy procesu oceniania

ETAP PROJEKTOWANIA

1. określenie celów oceniania

2. ustalenie zestawu kryteriów

3. dobór odpowiednich technik oceniania

4. wskazanie grup które maja być oceniane

5. wskazanie osób oceniających

6. ustalenie harmonogramu realizacji projektu

ETAP IMPLEMENTACJI

1. przeprowadzenie akcji informacyjnej wśród pracowników (przedstawienie systemu ocen, wyjaśnienie wątpliwości)

2. przygotowanie merytoryczne osób dokonujących oceny

3. pilotaż systemu na wybranej grupie i ewentualna modyfikacja narzędzia

4. zebranie informacji o tych efektach pracy, cechach, zachowaniach pracowników, które spełniają cele oceniania

5. opracowanie informacji

6. opracowanie ocen końcowych dla wszystkich ocenianych pracowników

7. rozmowa z ocenianymi pracownikami na temat uzyskanych przez nich wyników (ważne: dostarcza ona informacji zwrotnej pracownikom na temat wyników ich pracy, mocnych stron ich potencjałów pracy, lub ewentualnych deficytów w tym potencjale, stanowi także element motywowania pracowników)

ETAP MONITOROWANIA SYSTEMU OCEN

Odbywa się na dwóch poziomach: OPERACYJNYM i STRATEGICZNYM

Na poziomie operacyjnym - bieżąca obserwacja procesu oceniania; analizuje się kryteria oceniania, techniki, harmonogram, wykorzystanie wyników

Na poziomie strategicznym - bada się przydatność systemu ocen w realizacji długofalowych celów zarządzania zasobami ludzkimi

BŁĘDY w ocenie pracownika:

TECHNICZNE - niezrozumienie celów, zasad, procedur oceniania, pomyłki w procedurze. Są to błędy powstałe na skutek niewłaściwego przygotowania całego procesu oceniania

EFEKT HALO

BŁĄD KONTRASTU

BŁĄD PODOBIEŃSTWA

ULEGANIE STEREOTYPOM

EFEKT KONTAKTU - formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej, im częstszy jest kontakt ocenianego z oceniającym . Wpływ na popełnianie tego błędu mają także wyuczone i stosowane przez podwładnych techniki wkradania się w łaski przełożonego

EFEKT HIERARCHII -oceniany uzyskuje tym wyższe oceny im wyższa jest jego pozycja w hierarchii. Jest to skutek dążenia do zachowania spójności między statusem, a oceną.

FAWORYZOWANIE OSÓB lub ZANIŻANIE OCENY( tendencyjność) na skutek sympatii, znajomości albo urazy i niechęci

MECHANIZM PROJEKCJI podświadome przenoszenie cech własnych na osoby oceniane. Lepiej oceniani są pracownicy podobni do oceniającego, gorzej zaś ci, którzy prezentują odmienny system wartości czy zachowania.

TENDENCJE CENTRALNE ocenianie wszystkich na skali przeciętności. Oceniający nie potrafi jasno różnicować poszczególnych osiągnięć ocenianego i przypisuje mu niezależnie od kryterium te same oceny

ZJAWISKO PROMIENIOWANIA- kierowanie się wrażeniem ogólnym, naginanie ocen cząstkowych ocenianego do wrażenia ogólnego

MECHANIZM ATRYBUCJI-nieświadome przenoszenie na ocenianego cech innych osób z którymi wiąże się lub łączy ocenianego

ULEGANIE KONEKSJOM I POWIĄZANIOM -kierowanie się w ocenie powiązaniami towarzyskimi, rodzinnymi itd. Brak obiektywizmu w ocenie.

Kształcenie i rozwój pracowników

Kształcenie i rozwój personelu - proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także potrzeby samorealizacji pracownika.

ETAPY procesu kształcenia i rozwoju personelu:

1. ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych

2. podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia

3. ocena efektywności programu

W celu ustalenia zapotrzebowania na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych ANALIZĄ POTRZEB.

Możemy skorzystać z następujących źródeł danych podczas analizy potrzeb:

- okresowej oceny pracowników zawierających informacje o wynikach ich pracy (jeśli pracownik nie radzi sobie z aktualnymi zadaniami to być może wymaga przeszkolenia, jeśli wywiązuje się z nich dobrze to być może warto go kształcić aby w przyszłości awansować), ich zainteresowaniach, ambicjach, aspiracjach, deklarowanych potrzebach rozwojowych

- opisów stanowisk pracy, w tym wymaganych kwalifikacji i umiejętności

• dokumentacji dotyczącej personelu ( dane dotyczące fluktuacji, chorób, wypadków)

• dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających organizacje (przyczyny decyzji)

• więcej danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając: wywiady z pracownikami, wywiady z ich przełożonymi, wyrywkowych obserwacji pracowników przy pracy, testów umiejętności, lub całościowych, rozmów z klientami

Na podstawie analizy potrzeb opracowujemy strategię krótko, średnio i długookresową kształcenia i rozwoju personelu. Podstawą i punktem odniesienia wszystkich rodzajów planów jest zawsze strategia organizacji (i jej strategia personalna) . Ci pracownicy którzy dziś zostaną przez nas wyszkoleni w przyszłości będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku.

Gdy mamy już wyniki ANALIZY POTRZEB i podjęliśmy decyzję kto ma zostać objęty kształceniem pora ustalić jakie będą formy i METODY JEGO REALIZACJI

Metody szkoleń:

• przyuczenie w działaniu ( on-the -job- training,) pracownik wdraża się do pracy pod opieka starszego stażem pracownika

• wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii ( praktyczna metoda w momencie wprowadzania zmian w strukturze organizacyjnej czy technologii)

• ćwiczenia - mogą mieć praktyczny wymiar np. case study - szczegónie dla pracowników wyższego i średniego szczebla gdy planujemy ich awans

• gry i symulacje - rozwijają umiejętności praktyczne. Np. gra w rynek.

• rotację pracowników ( oraz poznawanie przedsiębiorstwa) podczas której pracownik poznaje lepiej swoją organizację i jej problemy

• konferencje dla managerów, wygłaszane referaty, prezentacje, często zapraszani są doradcy spoza firmy

Po zakończeniu programu kształcenia, ocenia się szkolenie według kryteriów:

WEWNĘTRZNYCH - dotyczących zawartości kursu

ZEWNĘTRZNYCH - związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu

Ocena jest przeprowadzana w etapach. Najpierw szkolenie oceniają uczestnicy: odpowiadają na pytanie dotyczące poziomu kursu, przydatności, zainteresowania jakie wzbudził ( wypełniają ankiety, przeprowadza się z nimi wywiady) Następnie, przełożeni uczestników obserwują i oceniają praktyczne skutki kursu: czy zachowanie pracowników zmieniło się, w jaki sposób, czy wykorzystują zdobytą wiedzę. Analizuje się dane dotyczące spadku nieobecności, innowacji i propozycji osób szkolonych.

Kurs powinien zostać oceniony z punktu widzenia efektywności organizacji. Najczęściej korzysta się z metody analizy kosztów i korzyści porównując ze sobą o ile to możliwe dane ilościowe: Bezpośrednie wydatki na kształcenie, koszty materiałów, wynajmu powierzchni z korzyściami: wzrost wielkości sprzedaży, poprawa jakości. Jeśli nie można zrobić zestawienia w ujęciu ilościowym, taka analiza powinna przyjąć formę pisemnego raportu

Ostatecznym podsumowaniem oceny będzie diagnoza programu szkolenia z punktu widzenia STRATEGII ORGANIZACJI. Co program wniósł ze strategicznego punktu widzenia?

Literatura:

Armstrong Michael: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC. Kraków 2000.

Golnau Wiesław, Kalinowski Marek, Litwin Joanna: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydawnictwa fachowe CedeWu. Warszawa 2007.

Król Henryk, Ludwiczyński Antoni (red); Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Wydawnictwo naukowe PWN. Warszawa 2006.

Pocztowski Aleksy: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie , procesy, metody. Wyd II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2007.

Steward D.M. Praktyka kierowania. PWE. Warszawa 1996.

Wisniewski Z, Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2004.

3

samorealizacja

samore

morealizacja

Potrzeby wartościowania

Potrzeby społeczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

---