Zarządzanie - jest to zestaw działań skierowanych na zasoby i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zasoby Funkcje	Planowanie	Organizowanie	Motywowanie	Kontrola
Ludzkie	X	X	X	X
Finansowe	X	X		X
Rzeczowe	X	X		X
Informacyjne	X	X		X

Zarządzanie kadrami - zbiór działań związanych z ludźmi ukierunkowany na osiąganie celów organizacji i zaspokajania potrzeb pracowników.

Podmiotowe traktowanie ludzi, które wyraża się w wyrażeniu: „... zaspokajanie potrzeb pracowników”.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - proces składający się z logicznie powiązanych ze sobą czynności ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym miejscu i czasie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji.

Z tej definicji wynika, że pracownicy podporządkowani są celom.

Cel - stan rzecz jaki przedsiębiorstwo chce osiągnąć w określonym czasie.

Podstawowym kryterium oceny kierownika jest umiejętne stworzenie celów i stworzenie odpowiednich warunków do ich realizacji.

Nadrzędnym celem organizacji jest trwanie.

Pojęcie kadry przez wiele lat odnosiło się do kadry kierowniczej lub kadry technicznej, a tak naprawdę pojęcie kadry odnosi się do wszystkich pracowników firmy.

Proces kadrowy - systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi, we właściwym czasie, na właściwych miejscach.

Elementy procesu kadrowego: (wg L. Zbiegień Maciąg)

• Zatrudnienie

• Rozwój pracowników

• Wynagradzanie

• Ocena efektów pracy

Struktura procesu kadrowego:

• Planowanie kadr

• analiza zasobów

• Rekrutacja (nabór)

• Analiza pracy

• Selekcja (dobór kandydatów)

• Zatrudnienie pracownika

• Wprowadzanie do pracy (adaptacja społeczno - zawodowa)

• Okresowe oceny pracowników

• Motywowanie i wynagradzanie pracownika

• Szkolenie i doskonalenie pracowników

• Przeniesienia pracowników

• Odejścia pracowników

Wartościowanie pracy - ocenianie pracy (a nie pracowników) przedmiotem oceny jest praca wykonywana na danym stanowisku.

Zewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami:

• Globalizacja (wpływ kapitału, zakup licencji; wejście do UE)

• Konkurencja (ograniczony dostęp do zasobów, np. zabieganie o zdolnych studentów)

• Technologia (ma pozytywny i negatywny wpływ, np. większa wydajność pracy, mniej miejsc pracy, pojawiają się i znikają pewne branże, np. koleje, informatyka, garncarz; większa jakość, obniżka kosztów, likwidacja stanowisk uciążliwych)

• Czynniki polityczno - prawne (polityka rządu, dostosowanie się do prawa międzynarodowego, nowelizacja kodeksu pracy)

• Czynniki demograficzne (problemy niepełnosprawnych, sytuacja kobiet, nowe oczekiwania młodzieży)

• Czynniki społeczno - kulturowe (postawy społeczne, religia, szeroko rozumiana polityka)

• Rynek pracy (sytuacje na tym rynku)

Wewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami:

• Strategia organizacji

• Struktura organizacyjna

• Kultura organizacyjna (normy, rytuały, symbole, mity)

• Przywództwo (jacy są kierownicy)

• Organizacja produkcji

• Członkowie organizacji

Podmioty zarządzania kadrami (kto ma wpływ na zarządzanie kadrami)

Wewnętrzny wpływ:

• Kierownik (menedżer)

• Wyspecjalizowana komórka kadrowa (dział kadr)

• Przedstawicielstwo załogi (np. Związki zawodowe, samorząd pracowniczy, rada pracownicza ⇐ wyłaniają związki zawodowe, jeżeli nie ma to organizuje się wybory; rada pracownicza ma większe prawa (siłę) niż związki zawodowe)

• Organy kontroli (np. audytorzy, rewident zakładowy)

• Akcjonariusze, rada nadzorcza

Zewnętrzny wpływ:

• Instytucje ustawodawcze i moderujące (Sejm, Senat, Prezydent)

• Instytucje kontrolno - porządkowe (Państwowa Inspekcja Pracy, Sanepid)

• Banki, organizacje finansowe i ubezpieczeniowe, Urzędy Skarbowe

• Instytucje kształcąco - szkoleniowo - doradcze

• Jednostki władzy państwowej i samorządowej (Rząd, wojewoda, rada gminy, starosta, wójt, rada powiatu, sejmik wojewódzki)

• Media (radio, prasa, telewizja)

• Organizacje gospodarcze (konkurenci, Narodowy, Fundusz Inwestycyjny)

• Organizacje non-profit o dużym autorytecie (np. Green-Peace, Batorego, Międzynarodowa Organizacja Pracy)

Analiza zasobów ludzkich

Jedną z podstaw wszelkich decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi jest pełna i aktualna informacja o ich stanie i zamiarach. Dlatego przedsiębiorstwo powinno prowadzić analizę zasobów ludzkich, którą rozumieć należy jako badanie stanu oraz tendencje jakim podlegają zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie.

Cele analizy zasobów ludzkich

• Dostarcza informacji zwłaszcza sygnalizuje nieprawidłowość zjawiska i tendencje w obszarze kadr

• Ułatwia planowanie zatrudnienia

• Stanowi merytoryczną podstawę wszelkich działań kadrowych

• Pomaga przygotowywać, uzasadnić i podejmować decyzje w sprawach personalnych

• Umożliwia dokonywanie porównań sytuacji kadrowej w czasie i przestrzeni

Analizę dzielimy na:

• Analizy statyczne, czyli badanie stanu rzeczy na dany moment (GUS)

• Analizy dynamiczne - badania zmian tych stanów w czasie

LUB

• Analizy rutynowe

• Analizy okazjonalne

Analizy zasobów ludzkich mogą być prowadzone na trzech poziomach złożoności:

• Ogólnym (to jest poziomie całego przedsiębiorstwa)

• Grupowym (w konkretnej jednostce organizacyjnej grupie czy zespole pracowniczym)

• Jednostkowym (w odniesieniu do pojedynczego pracownika)

Analizy zasobów ludzkich mogą mieć charakter ilościowy i jakościowy. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na wskaźnikach ilościowych, wartościowych i procentowych nazywane jest controllingiem

Analiza zasobów może obejmować:

• Analizę struktury zasobów ludzkich

• Analizę płynności i stabilności zasobów ludzkich

• Analizę produktywności i kosztów zasobów ludzkich

• Inne obszary prowadzenia analiz

Analiza struktury zasobów ludzkich.

Strukturę zasobów ludzkich rozpatruje się w trzech głównych płaszczyznach:

• Struktury rodzajowej zatrudnienia

• Struktury kwalifikacyjno - zawodowej

• Struktury społecznej

Struktura rodzajowa zatrudnienia w firmie jest rozpatrywana z punktów widzenia:

1. Wymiaru czasu pracy

2. Podstawy prawnej

3. Okresu zatrudnienia

Odpowiednio do tego dzieli się pracujących dla firmy na :

1. (według wymiaru czasu pracy) zatrudnionych w pełnym wymiarze (na pełnym etacie) i zatrudnionych w pełnym wymiarze (na część etatu) - liczba zatrudnionych może być znacznie większa niż liczba etatów, biorąc pod uwagę zatrudnienie na cząstki etatów (na pół etatu najczęściej zatrudnia się szkoleniowców BHP, radców prawnych)

2. (według podstawy prawnej) zatrudnionych w trybie stosunku pracy, zatrudnionych na zlecenie i umowę o dzieło, zatrudnionych na zasadzie leasingu pracowniczego.

3. (według okresu zatrudnienia) zatrudnionych na stałe i zatrudnionych na kontrakty w tym sezonowo.

Analiza struktury rodzajowej służy głownie planowaniu zatrudnienia oraz podejmowaniu działań w obszarze doboru i zwalniania pracowników.

Struktura kwalifikacyjno - zawodowa - ukazuje podział załogi przedsiębiorstwa na kategorie w obrębie takich kryteriów jak:

• wykształcenie (podstawowe, gimnazjalne, zawodowe, licealne, techniczne, pomaturalne)

• staż pracy

• zajmowane stanowisko

• zawód

Staż pracy mierzy się w latach. W analizach zatrudnienia przyjęło się stosować 3 zasadnicze charakterystyki stażu pracy:

• staż pracy ogółem

• staż pracy w danej firmie

• staż pracy na danym stanowisku

Struktura społeczna załogi obejmuje szereg cech:

• płeć

• wiek

• zarobki

• stan cywilny i rodziny

• miejsce zamieszkania

Analiza płynności i stabilności zasobów ludzkich

Bardzo często podmiotem analizy zasobów ludzkich jest ruchliwość pracownicza, obejmująca wszelkie zmiany pozycji ludzi w przestrzeni zróżnicowania społeczno-zawodowego, przede wszystkim procesy zmiany miejsca pracy, stanowiska pracy i płacy.

Rozróżnia się ruchliwość pracowniczą pionową i poziomą.

Istotnym przejawem ruchliwości pracowniczej są:

• przestrzenna ruchliwość pracownicza

• ruchliwość zawodowa (zmiana zawodu)

• ruchliwość stanowiskowa (związana z awansami)

• ruchliwość płacowa (awanse płacowe)

Do pomiaru i oceny skali oraz dynamiki płynności pracowniczej wykorzystuje się współczynniki:

• przyjęć

• zwolnień (odejść)

• ogólny współczynnik płynności

Współczynnik przyjęć przyjmuje postać:

WP = Lp / Zo

Wp - współczynnik przyjęć

Lp - liczba przyjętych w danym okresie

Zo - zatrudnienie ogółem

Współczynnik zwolnień i odejść przedstawia się następująco:

WZ = Lz / Zo

WZ - współczynnik zwolnień

Lz - liczba zwolnień

Zo - liczba zwolnionych (tych którzy odeszli) w danym okresie

Ogólny współczynnik płynności ma postać:

WO = Lp +Lz / Zo

Odejściami nazywamy zwolnienia inicjowane przez pracownika i zwolnienia z przyczyn naturalnych. Zaś zwolnienia stricto są inicjowane przez pracodawcę.

Skutki płynności kadr dla przedsiębiorstwa mają charakter negatywny i pozytywny.

Do negatywnych zalicza się:

• obniżenie wydajności i jakości

• zmniejszenie produkcji, przychodów i wyników

• opóźnienia w realizacji zamówień klientów

• utrata środków zainwestowanych w rozwój potencjału ludzkiego

Do pozytywnych zalicza się:

• poprawa wydajności i jakości pracy

• podniesienie poziomu dyscypliny pracy

• większa motywacja personelu

Tendencją przeciwstawną do płynności jest stabilność pracownicza, którą rozumie się jako poziom trwałości zatrudnienia w firmie.

Analiza kosztów pracy.

Koszty pracy (koszty zasobów ludzkich) rozumie się na ogół wydatków jakie firma ponosi w związku z pozyskiwaniem, utrzymaniem przekwalifikowaniem i doskonaleniem pracowników oraz tytułu obligatoryjnych składek na ubezpieczenia społeczne.

W szerszym znaczeniu są to wszelkie wydatki pracownicze poniesione przez przedsiębiorstwo w związku z zatrudnianiem ludzi.

W znaczeniu najwęższym - to jedynie koszty wynagrodzenia.

Kwalifikacja rodzajowa kosztów pracy w przedsiębiorstwie.

Lp.	Pozycja	Wyszczególnienie
1	Koszty wynagrodzeń	Z osobowego funduszu płac (związane z umowami o pracę) płaca zasadnicza dodatki obligatoryjne i nieobligatoryjne premie i pozycje nagrody Z bezosobowego funduszu płac (związane z umowami cywilno prawnymi) wynagrodzenia z tytułu umów zlecenia wynagrodzenia z tytułu umów o dzieło
2	Narzuta na wynagrodzenia (stanowi około 50% wynagrodzenia zasadniczego)	składki na ubezpieczenia społeczne (emerytalne, rentowe, chorobowe, wypadkowe) składka na fundusz pracy (3%) (około 15 % bezrobotnych dostaje zasiłek) składka na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych składka na Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
3	Koszty rekrutacji i zwolnienia	ogłoszenia targi pracy odprawy dla zwalnianych wydatki na udzielenie pomocy niektórym zwalnianym
4	Koszty szkolenia i doskonalenia	koszty kursów, konferencji opłaty za studia pracowników koszty urlopów szkoleniowych stypendia fundowane biblioteka zakładowa, zakupy książek, czasopism, pracy
5	Koszty socjalne i bytowe	odpis na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych wypoczynek i rekreacja sport i turystyka rozrywka dopłaty do mieszkań żywienie zbiorowe napoje lecznictwo inne (np. finansowanie obiektów socjalno-bytowych)
6	Koszty BHP	amortyzacja środków BHP świadczenia wypadkowe odzież ochronna sprzęt ochrony osobistej
7	Koszty dojazdów do pracy i podróży służbowych	dowozy pracowników bilety ryczałty paliwowe delegacje (diety, przejazdy, noclegi)
8	Koszty związków zawodowych	płace (etaty związkowe) lokale wyposażenia lokali dostęp do mediów (telefon, faks)
9	Odszkodowania (poza wypadkowym)
10	Koszty utrzymania i działalności służby pracowniczej	wynagrodzenia pracowników lokale z wyposażeniem koszty biurowe
11	Koszty doradztwa personalnego o outsourcingu personalnego
12	Koszty strajków i przerw w pracy

W badaniach bierze się pod uwagę różne kategorie kosztów pracy:

1. ze względu na punkt odniesienia:

• całkowite koszty pracy to jest przypadające na całe przedsiębiorstwo

• jednostkowe koszty pracy przypadające na jednego zatrudnionego (lub godzinę pracy)

2. ze względu na charakter zmienności

• stałe koszty pracy - niezależne od wielkości produkcji

• zmienne koszty pracy zależne od wielkości produkcji

końcowy koszt pracy - ustalony jako przyrost całkowitego kosztu pracy na jednostkę przyrostu zatrudnienia.

Inne obszary:

• wykorzystanie czasu pracy

• stanu zdrowotnego załogi

• stanu BHP

• dyscypliny pracy

• adaptacji pracowniczej

• integracji pracowniczej

• zadowolenia i nie zadowolenia

Planowanie zasobów ludzkich.

W znaczeniu:

• wąskim jest to określenie potrzeba co do liczby i struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników

• szerokim - są to przejawy planowania spraw pracowniczych, w tym wielkości zatrudnienia, struktury kwalifikacyjnej, rekrutacji, zwolnień, płac, szkoleń, awansów, ocen, itp.

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb kadrowych:

• ilościowy

• jakościowy

• czasowy

• przestrzenny (który zakład, która fabryka)

Celem planowania zasobów ludzkich jest

• optymalizacja przyszłego zatrudnienia, to jest dostosowania jego stanu do potrzeb

• wprowadzenia porządku w działaniach kadrowych

• ukierunkowanie przyszłych poczynać w tej dziedzinie

• przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych

• ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat: marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich

• przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania ubytków, braków czy nadmiaru.

Plany zasobów ludzkich można klasyfikować według rozmaitych kryteriów. Ze względu na podmiot planowania wyróżnia się:

• plan zasobów ludzkich całej firmy

• plany pionów organizacyjnych

• plany zasobów ludzkich jednostek organizacyjnych

• plany komórek organizacyjnych

Z punktu widzenia horyzontu czasu wyróżnia się plany:

• długo terminowe (strategiczne) >5 lat

• średnio terminowe (taktyczne) 1 - 5 lat

• krótko terminowe (operacyjne) 1 rok

Kryterium przedmiotu pozwala rozróżnić:

• plan zatrudnienia (przemieszczeni, odejścia, planowane zatrudnienia)

• plan doskonalenia kadr (działanie)

• plan rozwoju pracowników (efekty)

• plan następstw (kto na miejsca zwolnione przez emerytów)

• plan działań motywacyjnych (korekty wynagrodzeń)

Plany zasobów ludzkich mogą mieć charakter obligatoryjny(obowiązkowy plan wynagrodzeń) i nieobligatoryjny.

Proces planowania zasobów ludzkich.

Potrzeby kadrowe można rozpatrywać w kategoriach popytu na zasoby ludzkie, posiadane zasoby - w kategorii podaży,

Potrzeby kadrowe = popyt

Posiadane zasoby (stan zatrudnienia) = podaż

Można wyróżnić 3 modelowe sytuacje zależności pomiędzy podażą a popytem na zasoby ludzkie.

• Sytuacja I kiedy podaż pracy na wewnętrznym rynku pracy równa się popytowi oznacza stan równowagi. W takiej sytuacji należy zastosować optymalizację obsad.

• Sytuacja II kiedy podaż zasobów ludzkich przewyższa popyt oznacza nadmiar zatrudnienia często oznacza konieczność redukcji części personelu.

Alternatywy wobec zwolnień:

• Ograniczenie naboru z zewnątrz

• Redukcja godzin nadliczbowych

• Nie przedłużenie umów czasowych i umów na wykonanie określonej pracy

• Zmniejszenie czasu pracy

• Wcześniejsze emerytury

• Sytuacja III kiedy podaż jest za mała. Oznacza to niedobór zatrudnienia często oznacza rekrutację.

Alternatywy wobec rekrutacji:

• Godziny nadliczbowe

• Poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych

• Usprawnienie organizacji pracy

• Przezbrojenie stanowisk

• Angażowanie na podstawie umów cywilno - prawnych na czas określony, leasing pracowników

Metody planowania zasobów ludzkich

Grupy metod (według Pocztowskiego)

• Metody intuicyjne

• Metody oparte na pomiarze pracochłonności

• Metody matematyczne

Inny układ metod (wg Pawlaka)

• Metody planowania popytu

• Metody planowania podaży

• Metody bilansowania

1. Metody planowania popytu

• Metoda porównań - (sięganie do doświadczeń innych organizacji); Wybiera się liderów. Wada -trudności z dotarciem

• Metoda delficka (ekspercka) - sięganie po ekspertów. Sięgamy kiedy przedsięwzięcie ma charakter nowatorski. Problemy - problem ze znalezieniem odpowiednich specjalistów, problem czasu i kosztów (eksperci są drodzy)

• Metoda współczynnikowa - stosuje się do planowania wybranych grup w organizacji. Np. Przyjmuje się, że na 480 studentów 1 pracownik dziekanatu.

• Metoda planowania według norm pracy - stosuje się tam gdzie praca jest normowana.

• Norma pracy - miara nakładów pracy żywej

• Rodzaje norm:

* czasu, pracochłonności - ile czasu trzeba zużyć

* wydajności - ile wyrobów wytworzymy w jednostce czasu

* obsługi - ile urządzeń obsługuje 1 osoba

* obsady - ile osób jest niezbędnych do obsługi maszyny, urządzenia

• Metoda planowania schematu organizacyjnego i planu przestrzennego - dotyczy to w szczególności stanowisk kierowniczych oraz stanowisk administracyjno - biurowych.

2. Metody planowania podaży.

Podaż zasobów ludzkich stanowią ludzie już zatrudnieni w przedsiębiorstwie. Do głównych metod planowania podaży można zaliczyć:

• Metoda analizy danych osobowych - (teczki personalne) - (np. lata odejścia pracowników na emeryturę, nagrody jubileuszowe, staże pracy) niektóre zmiany w stanie liczebnym oraz strukturze posiadanych zasobów ludzkich są możliwe do przewidzenia na podstawie informacji z teczek personalnych.

• Metoda sondaży - o motywach odejść, zmiany zawodu, stanowiska

• Metoda analizy trendów historycznych - np. płynności, stabilności

3. Metody bilansowania.

• Metoda odgórna - planowanie odgórne (centralistyczne). Zaletą jest stosunkowo duża łatwość techniczna i szybkość opracowania planu. Słabością - plan nie zawsze uwzględnia specyfikę sytuacji na danym szczeblu czy danej jednostce organizacyjnej skutkiem czego łatwo o pomyłkę. W efekcie w firmie może się ujawnić zarówno deficyt jak i nadwyżka kadr.

• Metoda oddolna - zaletą jest możliwość dobrego dopasowania planu do potrzeb. Jednak w praktyce występuje tendencja do zawyżania potrzeb kadrowych, co powoduje nieraz znaczne nadwyżki personalne a tym samym nadmierne koszty pracy.

• Metoda interacyjna (czółenkowa) - planowanie interacyjne jest metodą polegającą na dochodzeniu do planu zatrudnienia na drodze stopniowych konsultacji i uzgodnień prowadzonych między kierownikami. Zaleta - możliwość dobrego zbilansowania podaży i potrzeb na zasoby ludzkie. Wada - bardzo długi okres planowania.

• Metoda wielopoziomowa - zakłada, że uzgodnienia są prowadzone jednocześnie pomiędzy sąsiednimi szczeblami, co także prowadzi do zbilansowania podaży i popytu na kadry.

Analiza pracy.

Przez pracę w przedsiębiorstwie rozumie się ogół zadań realizowanych przez zatrudnionych w nim ludzi, które służą realizacji jego celów.

Podmiotowy podział pracy wskazuje na wykonawców pracy - ludzi pracujących na stanowiskach pracy albo zespoły ludzkie.

Czynnościowy podział pracy - ukazuje dynamiczną stronę podziału pracy ... procesu obejmującego kolejne czynności, operacje, etapy i fazy w dochodzeniu do określonego rezultatu.

Analizy pracy można prowadzić przy podejściu statystycznym, dynamicznym i mieszanym.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi zastosowanie ma przede wszystkim analiza pracy na poziomie stanowiska pracy.

Proces analizy pracy.

Analizą pracy powinno się objąć wszystkie stanowiska pracy w firmie. Źródłem informacji o stanowisku pracy może być:

• Proces pracy na stanowisku

• Człowiek - osoba zatrudniona na danym stanowisku, przełożony/pracownicy, specjalista-zawodoznawca

• Wytwór pracy (rezultat)

• Dokumentacja przedsiębiorstwa w tym zwłaszcza:

• Techniczna (opisy maszyn i urządzeń)

• Technologiczna (opisy procesów pracy)

• Organizacyjna (zakresy zadań, regulaminy, instrukcje)

• Ekonomiczna (np. analizy wydajności pracy, wypadkowości)

• Akta osobowe pracowników, dzienniki pracy.

Wyróżnia się następujące metody zbierania informacji o stanowisku pracy:

• Metody obserwacji

• Metody sondażu

• Metoda analizy wytworów pracy

• Metoda analizy dokumentów.

Opis stanowiska pracy - jest dokumentem zawierającym główne charakterystyki danego stanowiska. Każda firma powinna posiadać swój wzór opisu. Głównymi elementami składowymi opisu stanowiska pracy powinny być :

• Zadania - działania i czynności będące do wykonania

• Materiał - to co jest przedmiotem obróbki na stanowisku pracy

• Obsada - człowiek pracujący na stanowisku

• Wyposażenie - maszyny, urządzenia, narzędzia pracy i inne

• Stanowisko - otoczenie i warunki pracy w tym materialne

• Metody pracy - sposoby wykonywania powierzonych zadań

• Ukształtowanie środowiska - powierzchnia pracy, struktura przestrzenna

• Organizacja

Rozbudowany opis stanowiska pracy:

• Nazwa stanowiska

• Nazwa komórki organizacyjnej

• Bezpośredni przełożony

• Bezpośredni podwładni

• Stała współpraca wewnętrzna

• Stała współpraca zewnętrzna

• Ogólny cel pracy (wytwór, rezultat)

• Zakres zadań

• Zakres obowiązków

• Zakres uprawnień

• Zakres odpowiedzialności

• Przedmiot pracy (postać, wymiary, waga)

• Czas pracy i przerw

• Środki pracy (narzędzia, maszyny, urządzenia)

• Wyposażenie pomocnicze

• Powierzchnia pracy i rozplanowanie stanowiska pracy (rysunek)

• Pozycja ciała przy pracy

• Materialne środowisko pracy (temperatura, oświetlenie, hałas, zapylenie)

• Społeczne środowisko pracy

Rozwinięte zestawienie wymagań kwalifikacyjnych - profil kwalifikacyjny:

• Wiedza (ogólna, specjalistyczna zawodowa, branżowa)

• Doświadczenie (staż pracy w latach, dotychczasowe miejsca pracy)

• Umiejętności (manualne, organizacyjne, językowe, itp.)

• Cechy intelektu (inteligencja ogólna, wyobraźnia przestrzenna, pamięć, itp.)

• Cechy osobowości (uczciwość, konfidencjonalność, cierpliwość)

• Cechy fizyczne (siła fizyczna, zręczność, stan zdrowia fizycznego i psychicznego, odporność na stres)

• Cechy społeczne (łatwość nawiązywania kontaktów, komunikatywność, kultura osobista, itp.)

W profilu kwalifikacyjnym powinno być niewiele (na racjonalnym poziomie) wymagań aby nie zniechęcić kandydatów.

Poszczególne wymogi kwalifikacyjne mają różne znaczenie przy doborze człowieka na dane stanowisko. Dlatego celowe jest podzielenie ich na dwie kategorie:

• Wymogi bezwzględnie obowiązujące

• Wymogi względnie obowiązujące (kwalifikacje, które są mniej ważne, ktoś może coś umieć, ale nie musi)

Metody analizy pracy

W zależności od charakteru danego stanowiska mogą to być:

• Obserwacja ciągła tzw. fotografia dnia pracy

• Metoda obserwacji migawkowych

• Samoobserwacja - samofotografia dnia pracy

• Metoda ankietowa

• Metoda wywiadu

• Analiza wytworów (rezultatów pracy)

• Analiza dokumentów

Dobór pracowników.

W doborze można wyróżnić 4 fazy:

• Rekrutację = nabór (werbunek)

• Selekcję = dobór (w wąskim znaczeniu)

• Przyjęcie do pracy

• Adaptację pracowniczą

Rekrutacja

Istota i procedura rekrutacji

Pierwszym etapem procedury doboru jest rekrutacja, czyli proces pozyskiwania kandydatów do pracy, nazywany także naborem lub werbunkiem. Celem rekrutacji jest znalezienie grupy kandydatów spośród których w drodze selekcji zostanie wyłoniony najlepszy kandydat

• Rekrutacja aktywna

• Rekrutacja bierna (kandydaci sami wysyłają dokumenty lub bierze się dokumenty z poprzednich rekrutacji z baz danych)

• Rekrutacja pośrednia (prowadzona przez wyspecjalizowaną firmę)

Funkcje rekrutacji:

• Informacyjna (informowanie otoczenia)

• Motywacyjna (działania mają być skuteczne tak aby jak najwięcej kandydatów odpowiedziało na ogłoszenie)

• Preselekcji (wstępna selekcja).

Schemat procesu rekrutacyjnego

Plan potrzeb kadrowych

Profil kwalifikacyjny kandydata alternatywy wobec doboru

Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja zewnętrzna

Przygotowanie oferty pracy

Wstępna analiza rynku pracy (określenie zakresu rekrutacji)

Skierowanie oferty na rynek pracy

Przyjmowanie zgłoszeń od zainteresowanych kandydatów

Lista kandydatów do pracy

Selekcja

Źródła rekrutacji:

• 
  wewnętrzne (załoga firmy) - rekrutacja zamknięta

• zewnętrzna (zewnętrzny rynek pracy) - rekrutacja otwarta

Metody (techniki) rekrutacji wewnętrznej:

• rekomendacje wewnętrzne

• ogłoszenia wewnętrzne

• korzystanie z rezerwy kadrowej

• korzystanie z list sukcesorów (następców wychowanych przez szefa)

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej

ZALETY	WADY
zapewnia mniejsze ryzyko błędu niż rekrutacja zewnętrzna skraca do minimum czas adaptacji pracowniczej umacnia integrację ludzi z firmą jest tania podnosi poziom stabilności kadr	ryzyko stagnacji, skostnienia ryzyko wejścia człowieka na szczebel niekompetencji (zasada Petera) ryzyko konfliktów i napięć trudności z uzyskaniem autorytetu
„efekt domina

Rekrutacja zewnętrzna

Istnieją 3 główne przesłanki rekrutacji zewnętrznej:

• konieczność uzupełnienia ubytków personelu

• konieczność pozyskania kwalifikacji, jakich nie ma personel

• konieczność pozyskania ludzi do nowo utworzonych stanowisk pracy czy rozpoczynanych przedsięwzięć.

Na wstępie należy opracować ofertę pracy. Ofertę tą przygotowuje się na podstawie opisu stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego kandydata. Powinna ona zawierać:

• określenie głównych cech stanowiska pracy

• zestawienie podstawowych oczekiwań firmy wobec kandydata

• określenie sposobu, terminu i miejsca złożenia oferty przez kandydata - oferta kandydata powinna zawierać list motywacyjny (podanie o pracę) i życiorys (CV), ale mogą być wymagane jeszcze inne informacje i dokumenty

Rekrutując ludzi z zewnątrz, mamy możliwość sięgnięcia do różnych kategorii osób.

W procesie rekrutując z zewnątrz zastosowanie ma wiele metod:

• ogłoszenie prasowe (kolumnowe -minimalne i ramkowe)

• komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne

• Internet

• rekomendacje

• własny bank danych o potencjalnych kandydatach

• współpraca z urzędami pracy współpraca z firmami doradczymi

• targi pracy (giełdy pracy)

• dni otwarte

• kandydaci z ulicy

• współpraca ze szkołami (głównie wyższymi) biura karier

Proces rekrutacji kończy się z chwilą wpłynięcia do firmy ofert przedstawionych przez kandydatów.

Prawdopodobieństwo znalezienia kandydata:

1. 0,9

2. 0,3 0,01296 = 0,013

3. 0,5 13 pracowników z tysiąca

4. 0,5

5. 0,6

6. 0,4

7. 0,8

Selekcja

Procedury:

• kompensacyjna - wszyscy kandydaci przechodzą wszystkie elementy

• bieg przez płotki - nie spełnienie warunku oznacza eliminację

• hybrydowa - na początku stosowany jest bieg przez płotki i z kandydatami, którzy zostaną stosowana jest procedura kompensacyjna.

Cel rozmowy - uzupełnienie dokumentacji, sprawdzenie poziomu znajomości, np. języka obcego, programu komputerowego; obserwacja (sprawdzenie, czy kandydaci posiadają pożądane cechy, np. aparycja, elokwencja); weryfikacja świadectw i dokumentów, testy, ostateczna rozmowa kwalifikacyjna, badania lekarskie, zatrudnienie na okres próby, ostateczna decyzja.

Kryteria ocen kandydatów:

• sformalizowane (potwierdzone dokumentem - wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe) i niesformalizowane (cechy charakteru, predyspozycje)

• mierzalne (wiek, staż pracy, niektóre osiągnięcia) i niemierzalne (wykształcenie, kierunek studiów)

• pozytywne (pożądane cechy) i negatywne (cechy niepożądane, np. palący papierosy)

• legalne (dopuszczone) i nielegalne (np. pytanie o liczbę dzieci, przynależność związkową)

• podstawowe (wymagane) i uboczne (pożądane)

• obiektywne i subiektywne

• ogólne i specyficzne

Metody badania i oceny:

1. Analiza przedłożonych dokumentów:

• podanie o pracę (list motywacyjny)

• życiorys (CV, resume)

• świadectwa szkolne, dyplomy naukowe

• certyfikaty (zaświadczenia)

• referencje (list polecający)

• listy osiągnięć zawodowych

• świadectwo pracy

• świadectwo zdrowia

2. Ankieta, np. specjalny kwestionariusz w podaniu o pracę

3. Wywiad:

• wywiad bezpośredni

• wywiad telefoniczny

• wywiad indywidualny

• wywiad grupowy

• wywiad swobodny

• wywiad kwestionariuszowy

• wywiad prosty

• wywiad pogłębiony

• wywiad informacyjny

• wywiad stresujący

Najczęściej stosowaną odmianą wywiadu jest rozmowa kwalifikacyjna realizowana zwykle w formule:

• bezpośrednie

• indywidualnej

• kwestionariuszowej

• prostej

4. Obserwacja

5. Testy (selekcyjne) rodzaje:

• rodzaj badanych cech kandydatów: wiedzy, zdolności, umiejętności, predyspozycji, zdrowia

• rodzaj mierzonego efektu końcowego: ilości wykonania, czasu wykonania, jakości wykonania (bezbłędności)

• sposób badania cech kandydatów: pisemne, ustne, czynnościowe

• ograniczenie czasu wykonania: z czasem ograniczonych, bez ograniczenia czasowego

• sposób udzielania odpowiedzi: wyboru odpowiedzi z listy lub dopełnienie brakującej odpowiedzi

• sposób przeprowadzenia pomiaru: standaryzowane, niestandaryzowane

• wykorzystanie aparatury technicznej.

Dobry test - zwłaszcza psychologiczny - powinien cechować się:

• obiektywnością - wynik testu powinien być niezależny od osoby badającej

• rzetelnością - błąd pomiaru winien być mały

• czułością - test powinien pozwalać na mierzenie nawet małego odchylenia cechy

• trafnością - obszar zastosowania testu, to jest wnioskowanie na jego podstawie o cechach badanej osoby, nie może budzić wątpliwości - powinien być empiryczny

• standardowością - wszyscy badani powinni mieć stworzone identyczne warunki rozwiązania testu

• znormalizowaniem - test powinien być wyposażony w normy (skale) umożliwiając zakwalifikowanie odpowiedzi jako bardzo dobrych, dobrych, itd. Dopasowane do warunków danej społeczności, np. kraju

6. Metoda centrum oceny (assesment center)

7. Konkursy na stanowiska

• cechami konkursu są: jawność, złożoność.

Niekonwencjonalne metody selekcji:

• grafologia - analiza cech charakteru na podstawie pisma

• poligraf - wykrywacz kłamstw

• analiza biorytmów

• astrologia

• numerologia

Przyjmowanie do pracy

Do ważniejszych dokumentów zalicza się:

• świadectwo pracy otrzymywane od poprzedniego pracodawcy

• dokumenty potwierdzające kwalifikacje zawodowe (dyplom, zaświadczenia, artyfikaty)

• kwestionariusz osobowy - standardowy formularz wypełniany przez przyszłych pracowników, zawierający zbiór podstawowych informacji

• fotografia (kilka sztuk) - np. legitymacji służbowej, kwestionariusza osobowego

Schemat przyjmowania do pracy

Złożenie dodatkowych dokumentów

Negocjacje warunków zatrudnienia

Podpisanie umowy o pracę

Z....................NIESKOŃCZONE

Treść i nawiązanie stosunku pracy

Stosunek pracy jest szczególnego rodzaju stosunkiem prawnym zobowiązaniowym, w którym obie strony (pracodawca i pracownik) zobowiązują do wzajemnych świadczeń. Pracownik - do wykonywania pracy, pracodawca do zatrudnienia pracownika i wypłacania wynagrodzenia.

Cechy charakterystyczne stosunku pracy:

• pracownik zobowiązany jest do osobistego wykonywania pracy - nie może jej wykonywać za pośrednictwem innych osób

• odpłatność pracy

• za wykonywaną pracę pracownikowi przysługuje wynagrodzenie, którego wysokość jest uzależniona od rodzaju (charakteru) pracy i jej ilości.

Organizacyjne podporządkowanie pracownika.

Wykonujący pracę zobowiązany jest do podporządkowania się poleceniom kierownictwa zakładu co do miejsca, czasu, sposobu wykonywania pracy (poddanie dyscyplinie), przy czym dotyczy to wyłącznie poleceń związanych z pracą.

Ryzyko pracodawcy:

• ryzyko techniczne (produkcyjne)

• ryzyko osobowe

• ryzyko gospodarcze

• ryzyko socjalne

Istnieją dwa rodzaje stosunków pracy:

• pracowniczy stosunek pracy

• spółdzielczy stosunek pracy

Kodeks pracy (art. 25 &1) rozróżnia cztery podstawowe rodzaje umów o pracę:

• umowę na okres próbny - umowa terminowa

• umowę na czas określony - umowa terminowa

• umowę na czas wykonania określonej pracy - umowa terminowa

• umowę na czas nieokreślony - umowa bezterminowa

Stosunek pracy może również powstać na podstawie aktów jednostronnych:

• powołania

• wyboru

• mianowania

Adnotacja pracownicza:

Płaszczyzny adnotacji:

• powierzonych zadań

• warunków techniczno - organizacyjnych pracy

• warunków społecznych pracy

Powierzone zadania - bieżące i okresowe. Szczegółowy zakres zadań nowy pracownik powinien otrzymać od swego przełożonego na piśmie.

Warunki techniczno - organizacyjne - to ogół elementów materialnego środowiska pracy oraz charakterystyk organizacji pracy: zalicza się do nich:

• lokalizację miejsca pracy

• powierzchnię i przestrzeń pracy (wymiary, kształt)

• środowisko naturalne

• wyposażenie stanowiska pracy (narzędzia i maszyny)

• przedmiot pracy (rodzaj i ciężar)

• czas i tempo pracy (długość, godziny rozpoczęcia i zakończenia)

• zakres kooperacji wewnętrznej i zewnętrznej

• przepisy wewnętrzne

Przez warunki ekonomiczne pracy - wynagrodzenie oraz nagrody i kary o charakterze porządkowym związane z wykonywaną pracą.

Przypadki adaptacji pracowniczej:

• adaptacja pełna - gdy pracownik dobrze wykonuje swe zadania, czerpie satysfakcję z pracy

• adaptacja zewnętrzna - gdy pracownik dobrze wykonuje pracę, ale nie dostarcza mu ona satysfakcji

• adaptacja wewnętrzna - gdy poziom wykonywania zadań jest odpowiedni, ale praca dostarcza satysfakcji

• brak adaptacji

Oceny pracowników.

Informacja o pracowniku jest dużo szersza i wiarygodniejsza niż o kandydacie.

Ocena - wartościująca opinia powstająca w następstwie porównania obiektu oceny, czyli pracownika bądź jego wybranych cech z przyjętym wzorcem.

Wzorzec - może być nim inny pracownik lub można stworzyć taki wzorzec (naturalny lub sztuczny).

Funkcje oceny:

• Funkcja informacyjna - wynik oceny niesie istotne informacje dla ocenianego i pracodawcy

• Funkcja decyzyjna - wszelkie decyzje kadrowe dokonywane są na podstawie rzetelnej informacji uzyskanej z oceny pracownika

• Funkcja korekcyjna - wyraża się to w tym, że wyniki oceny służą wskazaniu mocnych i słabych stron pracownika, które należy poprawić, skorygować

• Funkcja motywacyjno - wychowawcza - oceny motywują do lepszej pracy

• Funkcja rozwojowa - związana z funkcją korekcyjną i funkcją motywacyjno - wychowawczą

Cele oceny (związane są ściśle z funkcjami)

• Korekta wynagrodzeń (główny cel)

• Rozpatrzenie możliwości awansu

• Określenie potrzeb szkoleniowych i podejmowanie decyzji o wysłaniu pracownika na szkolenie

• Badanie zasadności dalszego zatrudnienia

Proces oceny - najczęściej ocenianie identyfikuje się z wypełnieniem testów, ale wiąże się to z przygotowaniem testów oraz ich przeprowadzeniem.

Elementy procesu oceny:

• Przygotowanie procesu oceny - merytorycznie, psychologicznie i organizacyjnie. Merytorycznie to znaczy trzeba podjąć pewne rozstrzygnięcie, np. kto będzie oceniać, jakie kryteria będą stosowane do oceny. Organizacyjnie związane między innymi z przygotowaniem miejsca. Psychologicznie to stworzenie takiej atmosfery, aby pracownicy dostrzegali sens i obiektywność oceny. Nie mogą odczuwać tego jako działań wymierzonych przeciw nim.

• Przeprowadzenie oceny

• Omówienie wyników z pracownikami

• Wyciągnięcie praktycznych konsekwencji

• Ocena procesu oceny - wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

Podmioty oceny: (kto dokonuje oceny)

• Bezpośredni przełożony

• Podwładny

• Klienci wewnętrzni (współpracownicy), klienci zewnętrzni

• Specjaliści z zewnątrz

• Samoocena

• Komisje lub zespoły - znaczenie tego podmiotu jest duże

Podmioty oceniane:

• Pracownicy

Kryteria oceny:

• Kwalifikacyjne - wiedza (uprawnienia), doświadczenie (staż), umiejętności, stan zdrowia

• Efektywnościowe - oszczędności (np. kosztów), liczba pozyskanych klientów, procent zysku

• Behawioralne (zachowanie) - punktualność, zdyscyplinowanie, obowiązkowość, uczciwość

• Osobowościowe

Rodzaje ocen:

• Forma oceniania pozwala wyróżnić oceny ustne i pisemne

• Charakter oceniania pozwala wyróżnić oceny sformalizowane i niesformalizowane

• Zakres oceniania pozwala wyróżnić oceny cząstkowe i ogólne

• Sposób oceny pozwala wyróżnić oceny absolutne i relatywne

• Czas/okres oceniania pozwala wyróżnić oceny permanentne (bieżące) i okresowe (cykliczne)

Zasady oceny pracowników:

• Jawności - pracownik ma wgląd do wyników

• Powszechności - oceniani są wszyscy pracownicy

• Rzetelności - sumienne i rzetelne oceny

• Okresowości (cykliczności)

• Możliwości odwołania się

Metody (techniki) oceniania:

1. Absolutne (mamy do czynienia ze sztucznym wzorcem)

• Ilościowe standardy pracy 9normy pracy)

• Metoda wydarzeń krytycznych (przez wyjątki; oceniani będą ci, którzy przekroczyli pewne normy)

• Metoda wolnego wyboru charakterystyk - oceniający wybiera tylko te kryteria, które uważa za adekwatne do oceny danego pracownika

• Metoda przymusowego wyboru charakterystyk

• Ocena opisowa - opinia o pracowniku

• Karty ewidencyjne

• Skale ocen (behawioralne, liczbowe, punktowe)

• Piktogramy

• ranking

2. Relatywne

• Porównanie stanowisk

• Metoda rozkładu normalnego

1. Inne techniki

• Zarządzanie przez cele

• Dowolne charakterystyki pisemne - autorska opinia o pracowniku

• Metoda inspekcji wydziałowych

• Planowanie i analiza pracy

• Portfolio personalne

Błędy w ocenie:

1. Efekt hallo

• Efekt aureoli

• Efekt diabełka

2. Błąd pierwszego wrażenia

3. Błąd świeżości - można zapomnieć to co było wcześniej, a świeżej w pamięci jest to co teraz

4. Efekt hierarchii - kto wyżej ten lepiej oceniany

5. Efekt zbyt późnych kontaktów - ten lepiej oceniany kto ma częste kontakty

6. Błąd liberalizmu i surowości

7. Tendencja do uśrednienia - można rozciągnąć skalę

8. Efekt nastroju

9. Efekt publiczności

10. Stereotypy, np. w ocenie kobiet

11. Przesłanki pozamerytoryczne: wiek, płeć

---