Controlling marketingowy, przesłanki jego skuteczności.
Kontrola marketingu jest częścią systemu kontroli w przedsiębiorstwie. Dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa istotne jest opracowanie skutecznego systemu kontroli, dzięki któremu można sprawdzać, czy firma rozwija się zgodnie z przyjętą strategią. W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach zastępuje się kontrolę funkcją controllingu.
„To control" oznacza w języku angielskim: sterować, regulować, kierować, prowadzić. Kontrola jest tylko jednym z elementów controllingu. Controlling - system koordynacji przedsiębiorstwa. Jeżeli w systemie kierowania przedsiębiorstwem wyróżni się trzy podsystemy:
• planowania (ustalanie celu głównego i celów pochodnych),
• dyspozycyjny (wybór odpowiednich działań do realizacji wyznaczonych celów),
• kontroli (sprawdzanie prawidłowości realizowanych zadań), to zachodzi potrzeba ich koordynacji w jeden spójny system. Rolę taką może pełnić controlling, którego zadaniem jest koordynacja całokształtu procesów planowania, dyspozycji, kontroli i zasilania w informacje.Uzupełnieniem funkcji koordynacyjnej jest rewizja wewnętrzna, która także należy do systemu controllingu. Może być przeprowadzona jako:
• rewizja systemowa, tzn. nadzorowanie projektowania systemu planowania, kontrola zasilania w informacje,
• rewizja bieżąca, tzn. nadzorowanie bieżących czynności związanych z zasilaniem w informacje.
Controlling ma też charakter funkcji doradczej. Do jego głównych zadań zalicza się:
• koordynację planowania strategicznego z planowaniem operacyjnym -jej celem powinna być większa strukturyzacja procesów strategicznych, ich sprzężenie z procesami operacyjnymi, jak również włączenie niższych szczebli zarządzania w procesy formułowania strategii,
• powiązanie planów cząstkowych w plan całościowy - punktem wyjścia jest plan stanowiący w przedsiębiorstwie wąskie gardło,
• koordynację działalności marketingowej z innymi zadaniami i decyzjami w przedsiębiorstwie,
• powiązanie planu finansowego z planowaniem przedmiotowym.Różnica między pojęciami „kontrola" i „controlling":Kontrola jest jedną z funkcj i kierowniczych.
Akcent w pojęciu „controlling" spoczywa na koordynacji funkcji zarządzania, sprowadzającej się przede wszystkim do pozyskiwania i zasilania podejmujących decyzje we właściwe
informacje.(W dalszej części stosowane są zamiennie pojęcia „kontrola marketingowa" i „controlling w sferze marketingu".Kontrola marketingu jest to systematyczne sprawdzanie i ocenianie celów marketingowych i polityki przedsiębiorstwa w tym zakresie oraz metod realizacji tych celów. Kontrola marketingu powinna umożliwić krytyczne spojrzenie na firmę i informacyjne sprzężenie zwrotne. W razie konieczności instrumenty marketingu ulegają zmianie. Można wyróżnić następujące etapy w kontroli marketingu:
• określenie standardów (jak powinno być),
• ustalenie rzeczywistych wielkości,
• porównanie standardów z wielkościami faktycznymi,
• ocenę wyników porównań. R. Nieschlang dokonał podziału kontroli marketingowej na:
• marketingową kontrolę wyników, która polega na ocenie sukcesu przedsiębiorstwa za pomocą określonych parametrów, takich jak np.: obrót, udział w rynku, zysk czy image. Taka analiza wyników jest kontrolą ex post. Jeżeli otoczenie przedsiębiorstwa szybko się zmienia , metoda ta musi być uzupełniona innym instrumentem, który spełniałby rolę systemu wczesnego ostrzegania. Takim instrumentem może być auditing marketingowy,
• marketing -auditing. Który oznacza bieżącą kontrolę marketingową. Jego zadaniem jest sprawdzanie procesu powstawania i realizacji poszczególnych działań marketingowych (bez analizy rezultatów tych działań ). Auditing marketingowy dzieli się na rewizję założeń wyjściowych, rewizję przyjętych celów i wypracowanych strategii, rewizję stosowanych instrumentów i rewizję procesu zorganizowania działalności. Rewizja marketingu rozciąga się zatem na główne elementy procesu decyzyjnego. Jej celem jest wcześniejsze rozpoznanie ryzyka i błędnego kierunku rozwoju.Nieodłącznym elementem kontroli marketingu jest badanie skuteczności podejmowanych działań marketingowych.Analiza działalności marketingowej w zakresie systemu kontroli, wynikająca z obserwacji praktycznej, pozwala na wskazanie kilku kierunków, które mogą przyczynić się do zwiększenia jej skuteczności:
• uzyskanie akceptacji i współpracy z osobami indywidualnymi, które będą ocenione. Oznacza to nie tylko lepszy system kontrolny, lecz także to, że dostarczający informacji będą prawdopodobnie nastawieni bardziej pozytywnie do systemu kontroli,
• istotne jest poinformowanie ludzi o korzyściach, jakie może im dostarczyć system kontroli. Jeżeli ustawi się pewne mierniki i osoby pracujące zobaczą, że mogą zwiększyć swoje dochody, wykonując określone zadania, to pewno będą się bardziej angażować, widząc wyraźne korzyści materialne,
• ważne jest pokazanie różnic wynikających z różnorodnych ograniczeń. Zadania osoby z działu sprzedaży, pracującej na wyjątkowo trudnym terenie, mogą być indywidualnie ustalone i różnić się od reszty zadań,
• system kontroli marketingowej działa sprawnie, jeśli odpowiedzialność jest wyraźnie rozpisana. Generalnie trzeba określić odpowiedzialność zarządu za poszczególne rodzaje kontroli marketingowej,
• duże znaczenie ma określenie częstotliwości kontrolowania. W zależności od rodzaju działalności kontrola może obejmować informacje codzienne, tygodniowe, miesięczne i kwartalne,
• efektywność procesu kontroli zwiększa się dzięki wykorzystaniu systemów komputerowych do gromadzenia i przetwarzania informacji,
• zarządzanie praktyczne poprzez wyjątek. System kontroli marketingowej nie może zalewać podejmujących decyzje marketingowe zbyt wieloma danymi. System kontroli marketingowej potrzebuje odizolowania obszarów krytycznych,
• istotne jest czuwanie nad relacją między kosztami a efektami kontroli marketingowej. Nie można pozwolić, aby koszty przewyższały korzyści uzyskiwane z systemu kontroli. Wiadomo, że sprawowanie kontroli pochłania czas pracowników, wymaga dobrego wyposażenia w sprzęt i dlatego - także w tym zakresie - niezbędne jest odnoszenie kosztów do osiąganych rezultatów.
31. Uwarunkowania skuteczności controllingu marketingowego.Dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa istotne jest opracowanie skutecznego systemu kontroli, dzięki któremu można sprawdzać, czy firma rozwija się zgodnie z przyjętą strategią. W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach zastępuje się kontrolę funkcją controllingu. Kontrola jest więc tylko jednym z elementów controllingu. Jeżeli w systemie kierowania przedsiębiorstwem wyróżnia się trzy podsystemy tj. " planowanie, ( ustalenie celu głównego i celów pochodnych)
- dyspozycyjność, ( wybór odpowiednich działań do realizacji wyznaczonych celów)
- kontrola, ( sprawdzanie prawidłowości realizowanych działań)
to zachodzi potrzeba ich koordynacji w jeden spójny sposób.
Taką funkcję może pełnić właśnie controlling, którego zadaniem jest koordynacja całokształtu
procesów planowania, kontroli i zasilania w odpowiednie informacje.
Uzupełnieniem funkcji koordynacyjnej jest rewizja wewnętrzna, która także należy do systemu
controllingu. Może być ona przeprowadzona jako:
- rewizja systemowa, tzn. nadzorowanie projektowania systemu planowania, kontrola zasilania w informacje.
- rewizja bieżąca, tzn. nadzorowanie bieżących czynności związanych z zasilaniem w informacje, Controlling ma też charakter funkcji doradczej, czyli:
- koordynację planowania strategicznego z planowaniem operacyjnym -jej celem powinna być większa strukturyzacja procesów strategicznych, ich sprzężenie z procesami operacyjnymi, jak również włączenie niższych szczebli zarządzania w procesy formułowania strategii,
- powiązanie planów cząstkowych w plan całościowy - punktem wyjścia jest plan stanowiący w przedsiębiorstwie wąskie gardło.
- koordynację działalności marketingowej z innymi zadaniami i decyzjami w przesiębiorstwie,
- powiązanie planu finansowego z planowaniem przedmiotowym.
Controllling marketingowy opiera się przede wszystkim na koordynacji funkcji zarządzania,
sprowadzającej się do pozyskiwania i zasilania podejmujących decyzje we właściwe informacje.
Kontrola natomiast jest to jedna z funkcji kierowniczych,- to systematyczne sprawdzanie i ocenianie celów marketingowych i polityki przedsiębiorstwa w tym zakresie oraz metod realizacji tych celów. Kontrola marketingu powinna umożliwić krytyczne spojrzenie na firmę i informacyjne sprzężenie zwrotne. Wyróżniamy następujące etapy w kontroli marketingu:
- określenie standardów (jak być powinno )
- ustalenie rzeczywistych wielkości,
- porównanie standardów z wielkościami faktycznymi,
- ocenę wyników porównań.
Marketingowa kontrola wyników polega na ocenie sukcesu przedsiębiorstwa za pomocą określonych parametrów, takich jak: obrót, udział w rynku, zysk czy image. Taka analiza wyników jest kontrolą ex post. Metoda ta może zostać uzupełniona takim instrumentem jak auditing marketingowy, oznaczający bieżącą kontrolę marketingową. Jego zadaniem jest sprawdzenie procesu powstawania i realizacji poszczególnych działań marketingowych a jego celem jest wcześniejsze rozpoznanie ryzyka i błędnego kierunku rozwoju.
32. Pozycja controllera marketingowego w organizacji przedsiębiorstwa.
Jeżeli analiza rentowności wykazuje, że małe zyski przedsiębiorstwa związane są tylko z pewnymi produktami, obszarami lub rynkami to należy zadać sobie pytanie, czy istnieją skuteczniejsze sposoby kierowania personelem sprzedaży, reklamą, dystrybucją i promocją sprzedaży tych słabiej funkcjonujących jednostek marketingowych . W takich przypadkach niektóre przedsiębiorstwa utworzyły stanowisko kontrolera marketingowego, którego zadaniem jest poszukiwanie sposobów zwiększenia efektywności w danej dziedzinie. W takich przedsiębiorstwach kontrolerzy dokonują głębokiej analizy wydatków marketingowych i związanych z nimi efektów. Badają oni:
- przestrzeganie planu zysków,
- pomagają kierownikom marki przygotować plany budżetowe,
- mierzą efektywność promocji,
oceniają rentowność poszczególnych obszarów i grup klientów,
- szkolą personel marketingowy w zakresie finansowych implikacji podejmowanych decyzji marketingowych.
33. Podstawowe decyzje w obszarze „ zakup „ w przedsiębiorstwie handlowym.
Zadania zakupu:
- dostarczenie niezbędnych towarów w wymaganej ilości i jakości, w odpowiednim czasie, miejscu i po najkorzystniejszej cenie oraz zapewnienie dodatkowych usług ze strony dostawców,
- klientowi należy zaoferować najlepszy poziom usługi handlowej, Z tak określonych zadań zakupu można wyprowadzić cel badania rynku, który w rezultacie ma pomóc w podjęciu decyzji dotyczącej wyboru towarów i źródeł ich nabycia. W ramach badania rynku zakupu istotne jest więc zebranie odpowiednich informacji i ich usystematyzowanie. Można wyróżnić cztery kategorie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji w zakresie zakupu. Są to informacje:
ogólne o rynkach zakupu w układzie branż i krajów,
o poszczególnych towarach,
- o dostawcach,
-o polityce zakupu konkurentów.
Gromadzenie danych o rynku zakupu może być różnie zorganizowane. Powstała baza danych ma
jednak pomóc w procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa z punktu widzenia okresu, dla którego podejmuje się decyzje i towarzyszące im ryzyko, można wyróżnić decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne. Strategiczne decyzje zakupu są pochodną długookresowego planowania marketingu. Podejmowanie tych decyzji wymaga odpowiedzi na następujące pytania:
- jakie są podstawowe idee i założenia marketingu w przedsiębiorstwie i jak dalece są one zrealizowane?
- jaka jest pozycja przedsiębiorstwa na rynku?
- czy i jakie są podejmowane działania w zakresie kształtowania wizerunku firmy?
- jakie będą punkty ciężkości w działalności np. za pięć lat?
- jakie można osiągnąć strategiczne cele i w jakim czasie?
W sferze zarządzania zakupem można wyróżnić następujące cele strategiczne, których realizacja
wymaga podejmowania decyzji strategicznych:
znalezienie odpowiednich, pod względem kosztów, wytwórców artykułów standardowych,
- zapewnienie właściwych stosunków handlowych z wytwórcami artykułów markowych i wytwórcami cechującymi się wysoką innowacyjnością produkcji,
-zabezpieczenie odpowiedniego strumienia towarów, przy możliwie wysokiej opłacalności i niezawodności dostaw,
- zapewnienie dla długiego okresu niezbędnych warunków do rozwoju przedsiębiorstwa. Ażeby te strategiczne cele zakupu móc zrealizować, niezbędny jest wysoki poziom kwalifikacji pracowników kształtujących i realizujących politykę zakupu.
Przejście od strategicznych do operatywnych decyzji zakupu wymaga przeprowadzenia analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i określenia na tej podstawie czynników sukcesu. Do celów operatywnych w sferze zakupu można zaliczyć:
- pozyskanie i utrzymanie asortymentu towarów o wysokiej akceptacji rynkowej,
- redukcję kosztów w obszarze gospodarki towarami i umocnienie względnych korzyści w stosunku do konkurentów,
- odpowiednie wykorzystanie konkurencji między dostawcami na rynkach zakupu,
- optymalizowanie strumienia zakupionych towarów w stosunku do zapasów i tempa sprzedaży.Podejmując decyzje w sferze zakupu, należy odpowiedzieć na pytania:
- jakie artykuły, ich odmiany powinny być zakupione?
- przez kogo i przez jakie kanały dystrybucji artykuły powinny być dostarczone?
- na jakich warunkach towary powinny być zakupione?
- jakie informacje i jakie środki powinny być wzięte pod uwagę, ażeby włączyć dostawców w
realizację celów przedsiębiorstwa?
Podstawowe decyzje dla zakupu towaru dotyczą poza tym wyboru dróg i form zaopatrzenia, zasad negocjowania i kontraktowania masy towarowej oraz systemu komunikowania się z dostawcami. Są to decyzje:
- o wyborze bezpośredniej lub pośredniej drogi zakupu,
- o tym kto podejmuje decyzje i kto dokonuje zakupu,
- o tym jaką politykę kontraktacji przedsiębiorstwo będzie realizowało,
- jaki jest wpływ przedsiębiorstwa na ceny zakupu,
- i jak kształtuje się polityka komunikowania się z dostawcami.
34.Decyzje dotyczące oferty przedsiębiorstwa handlowego podejmowane w kontekście cech asortymentu. Polityka asortymentowa jest jednym z głównych elementów strategii marketingowej przedsiębiorstw handlowych. Każda firma handlowa stoi przed problemem ustalenia asortymentu, czyli kombinacji produktów i usług, które chce na rynku zaoferować klientom.
Decyzje o wyborze asortymentu muszą być poprzedzone określeniem segmentów rynku oraz wstępną oceną popytu i stanu konkurencji. Jednostki handlu hurtowego lub detalicznego mogą wybrać jedną z czterech strategii asortymentowych:
1) wyłączny asortyment - składa się on z produktów tylko jednego wytwórcy,
2) głęboki asortyment - wybrana grupa towarowa składa się z wyrobów pochodzących od różnych producentów.
3) szeroki asortyment - składa się z dużej liczby grup towarowych,
4) mieszany asortyment - składa się z wielu artykułów pochodzących z grup towarowych ze sobą
nie powiązanych.
Szerokość asortymentu jest parametrem informującym o liczbie oferowanych grup towarowych, a głębokość asortymentu oznacza, ile artykułów znajduje się w ramach poszczególnych grup towarowych. Dlatego też każde przedsiębiorstwo handlowe musi być przygotowane do walki konkurencyjnej m.in. za pomocą trafnie dobranego asortymentu. W polityce asortymentowej uwzględnić trzeba z jednej strony potrzeby i oczekiwania klientów, a z drugiej strony opłacalność i zabezpieczenie przyszłości firmy. W procesie kształtowania asortymentu istotne jest określenie relacji między asortymentem:
- podstawowym ( art. odpowiadające profilowi branżowemu firmy)
- uzupełniającym ( art. z pokrewnych branż)
- sezonowym.
Wśród czynników kształtujących politykę asortymentową można wyróżnić:
- czynniki zewnętrzne, czyli natężenie i struktura popytu, stosunki konkurencji,
- czynniki wewnętrzne, - typ przedsiębiorstwa, stosowane formy sprzedaży, zasoby kadrowe,
wielkość kapitału.
Przedsiębiorstwo handlowe uwzględniając te czynniki dokonuje okresowych zmian asortymentu poprzez:
1) uporządkowanie istniejącego asortymentu, czyli jego racjonalizacji. W tym przypadku chodzi o wykluczenie z asortymentu tych towarów, które nie znajdują nabywców lub są bardzo rzadko nabywane a nie są bezwzględnie potrzebne dla zaspokojenia popytu klientów.
2) rozszerzenie asortymentu czyli wprowadzenie nowych produktów, które lepiej mogą
zaspokoić potrzeby w ramach danego programu sprzedaży. Główną przesłanką w tym zakresie jest podniesienie opłacalności obrotu, wiąże się to z wprowadzaniem marek handlowych.Innym zjawiskiem charakterystycznym dla polityki asortymentowej handlu jest świadome wprowadzenie do obrotu artykułów bezmarkowych o zbliżonych do do towarów markowych cechach, ale po niższych cenach. Oferowany klientom asortyment musi być stale weryfikowany za pomocą trzech pytań:
Jaki jest udział poszczególnych grup towarowych lub artykułów w obrotach firmy? W jaki stopniu przyczyniają się one do powstawania zysków? Jaka jest pozycja poszczególnych grup towarowych na rynku?
35. Przedmiot kontroli marketingowej.
Rodzaje kontroli.
Z punktu widzenia przedmiotu i zakresu kontroli marketingowej można wyróżnić cztery rodzaje kontroli:
1) roczną kontrolę wykonania planu, która obejmuje wszystkie działania podejmowane w tym okresie,
2) kontrolę zysku w przekroju poszczególnych produktów, obszarów sprzedaży, dróg sprzedaży i grup klientów,
3) kontrolę skuteczności, ( wydajności) stosowanych instrumentów marketingu i wydatków z nimi związanych,
4) kontrolę strategiczną, mającą na celu systematyczne badanie i ocenę całej polityki przedsiębiorstwa i odpowiedź na pytanie, czy i jak przedsiębiorstwo wykorzystuje szansę rynkowe
Ad. l Udział w rynku:
Sprzedaż jako wartość kontrolna w porównaniu z innymi zmiennymi jest wartością, którą może przewidzieć na podstawie bądź to osiągniętych w przeszłości rozmiarów sprzedaży, bądź na podstawie informacji o wielkości i strukturze popytu. Analiza obrotów zawiera najczęściej porównanie rzeczywiście osiągniętych obrotów w różnych przekrojach z oczekiwanymi wielkościami oraz określenie podstawowych czynników mających wpływ na rozmiary sprzedaży. Jednak analiza jedynie obrotów zrealizowanych przez dane przedsiębiorstwo w stosunku do planu, bez uwzględnienia zachowań konkurentów lub analizy kosztów marketingu, może prowadzić do błędnej interpretacji uzyskanych wyników. Dlatego dopiero porównanie udziału w rynku daje szansę wyłączenia wpływu otoczenia i rozpoznania rzeczywistych efektów przedsiębiorstwa. Gdy rośnie jego udział w rynku, to oznacza, że zyskuje lepszą pozycję względem konkurentów.
Udział w rynku można mierzyć przez obliczenie:
- udziału w obrocie całej branży,
- udziału w obrocie na obsługiwanym rynku,
- względnego udziału w stosunku do trzech największych konkurentów,
- relatywnego udziału w stosunku do wiodącego konkurenta. Przedsiębiorstwo może także badać swój udział w rynku w przekroju poszczególnych grup produktów, typów klientów, rejonów sprzedaży. Jeżeli nie utrzymuje ono osiągniętego udziału w rynku, to przyczynami mogą być m.in. niewłaściwy marketing-mix lub wejście na rynek nowego konkurenta. Analiza udziału w rynku jako wielkość kontrolna ma zatem duże znaczenie w ocenie działań marketingowych przedsiębiorstwa.
Ad.2 Kontrola zysku:
Innym ważnym elementem w rocznej kontroli jest analiza wszystkich wydatków na marketing i odniesienie ich do zrealizowanych obrotów. Można je pogrupować na wydatki związane z badaniami marketingowymi, reklamą, promocją sprzedaży i następnie porównać ich faktyczny udział z założonym poziomem wydatków.
Z kolei analiza finansowa uzupełniając analizę struktury sprzedaży, umożliwia rozpoznanie czynników mających wpływ na rentowność własnego kapitału.
Rentowność całkowitego kapitału oblicza się według wzoru:
Zn S
Rkc = S x Kc = Rentowność sprzedaży x Rotacja kapitału, Gdzie:
Rkc - rentowność kapitału całkowitego Zn - zysk netto S - sprzedaż
Kc - kapitał całkowity.
Jeżeli przedsiębiorstwo zamierza podwyższyć rentowność własnego kapitału, to musi z jednej strony zwiększyć rentowność sprzedaży i rotację kapitału poprzez wdrożenie odpowiedniej strategii marketingowej, a z drugiej strony może podwyższyć stosunek całkowitego kapitału do własnego kapitału.
Ad.3 Skuteczność działań marketingowych.
Nieodłącznym elementem kontroli marketingu jest badanie skuteczności podejmowanych działań
marketingowych. W tym przypadku głównym problemem staje się ustalenie efektów oddziaływania
poszczególnych instrumentów marketingu. Trudności pomiaru efektów poszczególnych
instrumentów marketingu-mix wiążą się w tym przypadku z wpływem czynników z otoczenia
przedsiębiorstw. Ponadto wiele działań promocyjnych może przynieść efekty dopiero po pewnym
czasie. Oznacza to, że ponoszonym wydatkom w tym zakresie nie można przypisać aktualnych
wyników.
Pomimo to prowadzi się kontrolę skuteczności działań promocyjnych, uwzględniając m.in.
następujące wielkości i metody:
badanie liczby zamówień,
- test rejonu sprzedaży, oparty na kontroli sprzedaży u wybranych detalistów na odpowiednio dobranych rynkach,
- metodę bezpośredniego ankietowania klientów po dokonaniu przez nich zakupów,
- analizę kosztów reklamy na 1000 pozyskanych klientów,
- opinie klientów na temat treści reklamy i jej odbioru, ustalenie liczby pytających się o dany towar po ukazaniu się ogłoszenia.
Ad.4 Kontrola strategiczna.
W ramach kontroli strategicznej ( auditingu marketingowego ) bada się, czy przedsiębiorstwo wybrało najlepsze strategie i metody ze względu na nowe produkty i rynki. Obok mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa muszą zostać przeanalizowane szansę i zagrożenia istniejące w otoczeniu firmy. Należy więc doprowadzić do szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. Kontrola strategiczna doprowadza do zastąpienia tradycyjnego myślenia w kategoriach wolumenu sprzedaży myśleniem w kategoriach zysku.
Kontrola marketingu polega na wbudowaniu w proces zarządzania przedsiębiorstwem sprzężeń zwrotnych pomiędzy osiąganymi rezultatami, stosowanymi środkami i założonymi celami.
36. Rozwiązania organizacji działań marketingowych w strukturze dywizjonalnej.
Wśród struktur klasycznych wyróżniamy struktury:
- funkcjonalną,
- liniową
- liniowo-sztabową
- i ich kombinacje
STRUKTURA DYWIZJONALNA jest kombinacją klasycznej struktury liniowo-sztabowej ze zdecentralizowanymi segmentami. Charakterystycznymi jej cechami są:
- wyodrębnienie części organizacyjnych o wysokim poziomie kompetencji, nazywanych
w zależności od przyjętego rozwiązania w zakresie wyodrębnienia ekonomicznego "centrami zysku" lub "centrami rentowności", kierowanych przez samodzielnych dyrektorów.
- podejmowanie realizacji działań w ramach funkcji podstawowej,
- tzw. centrala, nadbudowa administracyjna realizuje funkcje kluczowe dla całego przedsiębiorstwa wśród nich dotyczącego inwestycji i rozwoju, zatrudnienia i rozwoju kadr, szkolenia i marketingu,
- koordynowanie działalności, zachowanie jednolitości i spoistości realizowanych działań,
- koncentracja w skali przedsiębiorstwa określonych funkcji na rzecz wszystkich jednostek sprzyja wysokiej specjalizacji i fachowości w zakresie ich realizacji,
- decentralizacja, znajdująca wyraz w samodzielności kierownictwa dywizji, stwarza korzystne warunki do szybkiego reagowania na wszelkie zmiany zachodzące na rynku oraz do wyzwalania szczególnej aktywności wykonawców.
Strukturę dywizjonalną dzięki jej specjalnym przesłankom można wykorzystać w praktyce w działalności handlowej. Samodzielnymi dywizjami mogą być - w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa handlowego, jego wielkości oraz zysku -sklepy lub ich zorganizowane części, magazyny czy bazy transportowe.
37. Podstawowe typy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie.
Decyzją nazywamy świadomie dokonany wybór jednego wariantu działań alternatywnych możliwości. Oznacza ona rozwiązanie określonego problemu decyzyjnego. Przedmiotem decyzji marketingowych są stosunki przedsiębiorstwa z otoczeniem i musza uwzględniać kryteria zarówno z punktu widzenia interesów firmy jak i orientację rynkową. Decyzje marketingowe podejmowane są najczęściej w warunkach niepewności.
W literaturze znajdujemy różne podziały decyzji marketingowych. Ph. Kotler wyróżnił pięć typów decyzji dotyczących:
- podjęcia działań marketingowych,
- wyboru rynków, na których maja być skoncentrowane działania,
- wyboru strategii wejścia na wybrane rynki,
- doboru instrumentów marketingu-mix do wybranych rynków określenie programu działań w zakresie produktów, cen, kanałów dystrybucji i promocji,
- wyboru odpowiednie struktury organizacyjnej dla sprawowania kontroli nad
przeprowadzanymi operacjami.
Innego podziału decyzji marketingowych dokonał F. Scheuch, który ujął je w pięć
grup:
- decyzje w zakresie ustalania celów, " decyzje organizacyjne,
- decyzje informacyjne,
- decyzje segmentacyjne,
- decyzje instrumentalne.
Zdaniem P. Druckera decyzje marketingowe należy podzielić według czterech kryteriów:
- stopnia "zawartości przyszłości" w decyzji,
- wpływu na inne funkcje lub obszary decyzyjne firmy,
-jakościowych czynników oddziałujących na treść decyzji,
- częstotliwości występowania.
W zależności od przedmiotu działalności przedsiębiorstwa możemy wyróżnić dwa typy decyzji marketingowych:
1. Decyzje konstytutywne (bazowe) - są rozstrzygające dla funkcjonowania przedsiębiorstwa i stanowią datę dla wielu decyzji taktycznych (bieżących). Wpływają w szczególny sposób na powodzenie przedsiębiorstwa. Zaliczyć do nich można:
- wybór formy przedsiębiorstwa i typów placówek handlowych,
- określenie lokalizacji,
- ustalenie asortymentu,
- określenie ramowej polityki cen.
2. Decyzje taktyczne - są konsekwencją rozstrzygnięć problemów decyzyjnych w pierwszej grupie i zaliczamy tu przede wszystkim:
- politykę zakupu,
- politykę sprzedaży,
- politykę komunikowania się,
- politykę gospodarowania czynnikami wytwórczymi.
38. Wyznaczniki asortymentu handlowego.
Polityka asortymentowa jest jednym z głównych elementów strategii marketingowej
przedsiębiorstwa handlowego. Każda firma handlowa stoi przed problemem
ustalania asortymentu, czyli kombinacji produktów i usług, które chce na rynku
zaoferować klientom.
Jednostki handlu hurtowego lub detalicznego mogą wy brać jedną z czterech strategii
asortymentowych:
1. wyłączny asortyment - produkty tylko jednego wyrobu,
2. głęboki asortyment - wyroby pochodzące od różnych producentów,
3. szeroki asortyment - duża liczba grup towarowych,
4. mieszany asortyment - wiele artykułów pochodzących z grup towarowych nie powiązanych ze sobą.
Szerokość asortymentu informuje o liczbie oferowanych grup towarowych, a głębokość - ile artykułów znajduje się w ramach poszczególnych grup towarowych. Można wskazać na następujące wyznaczniki optymalnego asortymentu;
- dostosowanie oferowanych towarów do struktury popytu danego sektora rynku,
- wysoką rotacje towarów,
- krótki okres przechowywania i wiążące się z tym niskie koszty magazynowani a towaru,
- małe zaangażowanie kapitału,
- pobudzanie popytu.
W procesie kształtowania asortymentu istotne jest także określenie relacji pomiędzy
asortymentem podstawowym, do którego należą artykuły odpowiadające profilowi
branżowemu przedsiębiorstwa, asortymentem uzupełniającym, dodatkowym,
obejmującym artykuły z pokrewnych branż, oraz asortymentem sezonowym.
Wszystkie decyzje w zakresie polityki asortymentowej muszą zapewnić klientowi
najlepszy zestaw towarów, a także utrzymanie ciągłości sprzedaży.
Wśród czynników kształtujących politykę asortymentową przedsiębiorstwa
handlowego można wyróżnić:
- czynniki zewnętrzne wobec przedsiębiorstwa, takie jak: natężenie i struktura popytu, stosunki konkurencji,
- czynniki wewnętrzne, takie jak: typ przedsiębiorstwa, stosowane formy sprzedaży, zasoby kadrowe, wielkość kapitału.
39. Metody ustalania cen, ich zalety i wady.
Podstawowe decyzje w zakresie cen dotyczą:
- sposobu ustalania ceny,
- względnego poziomu cenny,
- zakresu i sposobu różnicowania ceny.
Najczęściej stosuje się następujące formuły ustalania cen:
1. Formuła kosztowa - należy do powszechnie stosowanej. Jako podstawowy czynnik cenotwórczy uznaje się w tej metodzie koszty produkcji. Opiera się ona na założeniu, że w strukturze kosztów wyodrębnia się koszty bezpośrednie i pośrednie, stałe i zmienne. Jest stosunkowo prosta, a jej powszechne stosowanie bez modyfikacji dotyczy rynku producenta. W przypadku tej formuły wyróżnić można:
- prostą cenę kosztową - określaną na podstawie kosztów jednostek i dodanego do niego narzutu procentowego zysku
- cenę docelową - ma ona zapewnić pokrycie kosztów całkowitych i osiągnięcie zakładowej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału;* istnieje tu możliwość ustalania ceny na podstawie kosztów istotnych plus marż,
- cenę określaną na podstawie progu opłacalności produkcji - określa ilość produkowanych produktów, przy której wpływy ze sprzedaży przy danej cenie równoważą poniesione koszty stałe i zmienne,
- cenę powiększoną o marżę handlową- stosują pośrednicy handlowi, podstawą tworzenie tu ceny jest marża obliczana "rachunkiem w stu", co oznacza, że koszty zakupu pośredników nie stanowią 100 % ceny, ale są traktowane jako udział w jednej z cen. WADY TEJ METODY
- ignorancja popytu i potrzeb nabywców,
- akceptowanie poziomu kosztów, bez wymuszania działań ich obniżających,
- utrwalanie działań polegających na zwiększaniu kwoty kosztów,
- reakcja łańcuchowa w obszarze "cena" wśród uczestników cyklu gospodarczego,
- zniekształcanie wyniku kalkulacji kosztów, ze względu na wycenę kosztów i ich podział.
2. Formuła popytowa uwzględnia wymagania nabywców dotyczące cen i szerzej postrzeganej wartości użytkowej produktu. Konieczne jest tu posiadanie kompleksowych informacji odzwierciedlających sytuację rynkową, ale również pozostałych elementów marketingowych takich, jak zagrożenie substytutami, elastyczność popytu względem cen, dochodów i prawdopodobnego ich kształtowania się w przyszłości. Podstawową techniką w formule popytowej jest stosowanie cen detalicznych, akceptowanych na rynku. Na ich podstawie ustalane są ceny pochodne, dla poszczególnych uczestników w kanale dystrybucyjnym. Warunkiem określenia ceny pochodnej od detalicznej jest znajomość marż oraz poziom zysku dla producenta. Innym sposobem jest określenie poziomu ceny na podstawie zmodyfikowanej formuły progu opłacalności, uwzględniającej przy wyborze ceny detalicznej nie tylko wartość sprzedaży, ale równie poziom kosztów, a zatem również kwotę zysku.
Ostatnim elementem w formule popytowej jest różnicowanie cen. Odnosi się ono do towarów tego samego rodzaju i jakości, ale różniących się wariantami wykonania lub poziomem usług. Może ono występować w następujących formach:
- przestrzennego zróżnicowania cen (w zależności od miejsca sprzedaży),
- zróżnicowania cen w zależności od liczby sprzedawanych sztuk,
- zróżnicowania w zależności od wyposażenia w dodatkowe elementy (urządzenia).
3. Formuła ze względu na konkurencję ma znaczenie w warunkach rynków zrównoważonych. Tu w zależności od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa możemy wyróżnić jeden z wariantów uwzględniania cen:
a). Dostosowanie się do cen konkurentów - cena nie może być ustalana na wyższym poziomie niż w konkurencyjnych firmach, ponieważ może to prowadzić do spadku sprzedaży. Przedsiębiorstwo bierze tu pod uwagę tzw. cenę przewodnią, która jest albo cena firmy wiodącej na danym rynku, albo średnią ceną produktów danej branży. Taka metoda ustalania cen minimalizuje ryzyko.
b). Odcinanie się od ceny konkurentów - ceny ustalane są poniżej cen konkurentów (tzw. walka cenowa) albo powyżej cen produktów oferowanych przez konkurentów (wówczas przedsiębiorstwo musi posiadać w swojej strategii instrumenty, które zapewnią mu przewagę konkurencyjną).
40. Przesłanki lokalizacji jednostek handlowych.
Lokalizacja jednostek handlowych może być rozpatrywana zarówno jako strategiczny
element koncepcji działania przedsiębiorstwa, jak i instrument marketingu - mix. Pierwsze
ujęcie uzasadnione jest tym, że nie podlega ono na ogół zmianom w długim okresie.
Drugie natomiast ujęcie wynika z dużego znaczenia lokalizacji dla skutecznego
wypełniania zadań w zakresie sprzedaży.
W hierarchii instrumentów marketingu przedsiębiorstw handlowych umieszcza się
czasami lokalizację na pierwszym miejscu, z uwagi na jej kluczowe znaczenie dla
realizacji celów jednostek handlowych.
Wybór lokalizacji punktów handlowych determinowany jest przez następujące grupy
czynników:
1. Czynniki związane z nabywcami: liczba klientów, ich przestrzenne rozmieszczenie, siła nabywcza, nawyki przy dokonywaniu zakupów, otwartość na rozmaite metody sprzedaży.
2. Czynniki związane z produktem: np. artykuły codziennego użytku powinny być oferowane w sieci handlowej często odwiedzanej przez klientów; artykuły okresowego zakupu tzw. wybieralne, oferowane są na ogół w centrach miast. Jeżeli zakupy danych produktów są dokonywane głównie pod wpływem impulsu, wówczas wskazana jest lokalizacja punktów sprzedaży z tymi artykułami w miejscach o dużym natężeniu ruchu.
3. Czynniki związane z konkurencją: występują na ogół dwie przeciwstawne tendencje:
lokalizacja sklepów obok innych tej samej branży oraz unikanie konkurencji, zabieganie o wyłączność na danym terenie.
Dobra lokalizacja nie zastąpi jednak innych strategicznie zorganizowanych działań przedsiębiorstwa. Jest to widoczne na przykładzie wielu firm handlowych w Polsce, które mimo bardzo dobrej lokalizacji nie osiągnęły sukcesu rynkowego. Lokalizacja stanowi tylko jedne z instrumentów marketingu handlowego i w związku z tym musi być ściśle powiązana z pozostałymi instrumentami marketingu - mix.
41. Strategie konkurowania na rynku a strategie marketingowe.
Strategie konkurencji na rynku powinny być uzależnione od otoczenia, możliwości przedsiębiorstwa, a zatem na tworzeniu strategii w pewnej mierze unikalnej. Jednak można wyróżnić trzy podstawowe, różniące się charakterem, sposoby działania i przyjętymi założeniami. Są to strategie:
1. Strategia przywództwa kosztowego - polega na poszukiwaniu możliwości relatywnego obniżania kosztów. Dotycz między innymi skali działania firm handlowych z związanej z nią konkurencji kapitałowej oraz organizacyjnej, dbałości o pracowników i ich szkolenia (marketing kadrowy), a także wdrażania technologii umożliwiających obniżanie kosztów w długim okresie.
2. Strategia zróżnicowania - polega na zróżnicowaniu usług przez firmę handlową i nadanie jej cech usługi unikalnej. Można to osiągnąć przez wylansowanie silnej, własnej marki handlowej, zastosowanie określonej technologii, unikalnego zestawu oferowanych usług. Zapewnia to firmie mocną pozycję rynkową, uzależniając jaw znacznej mierze od działania sił konkurencji.
3. Strategia koncentracji - stosuje się ją najczęściej do dóbr wybieralnych (określonego zakupu), jest ona ukierunkowana na wąski strategicznie segment, starając się zdobyć wyjątkową pozycję. Z założenia ogranicza się możliwość działania do określonego obszaru.
Zastosowanie jednej z przedstawionych strategii konkurencji wiąże się z rozważaniem odmiennych zachowań i celów strategicznych przedsiębiorstw, zakresu ich działalności, funkcji handlu także z istniejącymi możliwościami firmy pod względem umiejętności, zasobów i organizacji działań.
Strategia marketingowa odzwierciedla wybór celów, zasad i reguł, które w określonym czasie nadają kierunek działaniom marketingowym, wyznaczając rozmiary, kombinację i alokację środków w zależności od zmieniającej się sytuacji w środowisku działania i we wnętrzu przedsiębiorstwa. Jest to strategia sprzedaży zorientowanej na rynek. Założenia strategii marketingowej są następujące:
- rynek i konsument (nabywca) oraz jego aktualne i przyszłe potrzeby są punktem wyjścia działań w ramach tej strategii,
- faza przygotowania działań opiera się na studiach o szerokim zakresie,
- faza działań polega na wykorzystaniu szerokiego zakresu instrumentów i czynności
oddziaływujących na nabywców.
Zasadniczy wybór strategii marketingowej zależy od trzech instrumentów
marketingowych: produktu (technologia), segmentu obsługi (pozycjonowanie), obszaru działania.
Penetracja rynku - dążenie do rozwoju firmy przez wykorzystanie możliwości na istniejących rynkach i w zakresie już wytwarzanych produktów.
2. Rozwój produktu - dążenie do rozwoju firmy przez oferowanie na istniejącym rynku nowych lub zmodernizowanych produktów; znaczna ilość nabywców, produkty mają na rynku silną markę.
3. Strategia rynku - rozszerzenie sprzedaży dotychczasowych produktów na nowych rynkach; efektywna, gdy działaniom firmy towarzyszą sprzyjające warunkom zewnętrznym.
4. Strategia dywersyfikacji - poszukiwanie możliwości i szans dla przedsiębiorstwa przez wprowadzanie nowych produktów na nowy rynek; prpdukty nowe dla branży lub nowe dla firmy.
Po diagnozie makrootoczenia i otoczenia zadaniowego, po wyborze misji i celów działania oraz po określeniu warunków, w których realizacja ma nastąpić ważne jest, aby udzielić odpowiedzi na pytania dotyczące strategii generalnej dla całego przedsiębiorstwa oraz strategii funkcjonalnych w poszczególnych obszarach strategicznych. Wybór strategii określa równocześnie zbiór strategii funkcjonalnych, dopuszczalnych ze względu na misję cele oraz warunki ich osiągnięcia. Dla realizacji strategii generalnej podejmowane są strategie funkcjonalne (w tym strategie konkurowania). Między strategią marketingową a pozostałymi strategiami funkcjonalnymi musi panować wewnętrzna zgodność i wzajemne powiązanie oraz współprzyczynianie się do realizacji zamierzonych celów. Kompleksowe rozpoznanie otoczenia przedsiębiorstwa, a przede wszystkim nabywców, jest podstawą do określania zachowań na rynku w zakresie realizacji założonych uprzednio celów.
42. Promocja sprzedaży - możliwości, wady i zalety każdego z instrumentów.
Promocja sprzedaży zwana też uzupełniającą i obejmuje środki i metody działania ^stanowiące elementy systemu komunikowania się przedsiębiorstwa z nabywcami w-trakcie realizacji sprzedaży. Ma za zadanie zachęcić klientów do natychmiastowego zakupu towarów. Najczęściej dodaje do produktów "coś ekstra" co ma zachęcić klientów do podjęcia decyzji o zakupie. Instrumenty te mogą być stosowane w krótkim czasie, w przeciwnym bowiem razie tracą walory wspierające w strategii aktywizacji sprzedaży. Wyróżniamy tu następujące instrumenty:
1. Bezpłatne próbki towarów - najskuteczniejszy ale i najdroższy sposób wprowadzania na rynek nowego produktu. Przekazywaniu bezpłatnych próbek powinny towarzyszyć inne działania promocyjne, zwłaszcza w dziedzinie reklamy. Przed ich otrzymanie potencjalny nabywca powinien coś wiedzieć o produkcie.
2. Kupony - rodzaj blankietów wręczanych potencjalnym nabywcom, upoważniających ich do zakupu określonego towaru po niższej cenie. Mogą być zamieszczane w prasie, dołączane do innych produktów lub wysyłane pocztą.
3. Oferty refundowane - najpierw proponuje się klientowi zakupienie określonych towarów, a po ich nabyciu i przestawieniu dowodu zakupu ( z reguły za określoną sumę) nabywca otrzymuje zwrot należności. Jest to instrument nieskuteczny, gdyż jego zastosowanie wymaga od nabywców dodatkowych czynności poza zakupem.
4. Premie od zakupu - są najbardziej atrakcyjnym środkiem promocji uzupełniającej. Najczęściej zakup określonego produktu upoważnia nabywcę do bezpłatnego otrzymania innego produktu. Premie powinny obejmować towary atrakcyjne dla konsumenta.
5. QbnJżki cen - mogą przyjmować różną postać - obniżonej ceny zaznaczonej na opakowaniu, większego opakowania za cenę opakowania standardowego (np. dwa za cenę jednego), opakowania z dwoma dobrami komplementarnymi.
6. Nagrody za lojalność - polegają na tym, że stałym klientom oferuje się specjalne warunki nabywania dóbr lub korzystania z usług (np. dla prenumeratorów pisma).
7. Konkursy i loterie - organizatorzy konkursów proponuj ą wy konanie określonych zadań, np. sformułowania haseł reklamowych, oferując w zamian atrakcyjne nagrody. W przypadku loterii ogłasza się, że wśród nabywców określonych towarów będą rozlosowane cenne nagrody.
8. Ekspozycja w punkcie sprzedaży - jest to odpowiednio zaprojektowana ekspozycja towarów w sklepie, która pomaga we wprowadzaniu nowości, a także może zachęcić do dokonywania zakupu pod wpływem impulsu.
9. Opakowania zwrotne - stanowią ułatwienie działań posprzedażowych handlowcom.
10. Displeje - ich celem są ułatwienia dla sprzedawców zakresie sprzedaży. Rozstrzygnięcia z zakresu promocji sprzedaży wymagaj ą określenia:
- adresatów działań promocyjnych,
- instrumentów, które ze względu na cle działań marketingowych i wybrana ogólną strategią i strategią instrumentalną, są kompatybilne do dokonywanych uprzednio wyborów,
- zakresu i częstotliwości stosowania poszczególnych instrumentów z uwzględnieniem siły współoddziaływania i efektów synergicznych,
- budżetu na działania w zakresie promocji sprzedaży,
- sposobów monitorowania i przeprowadzania oceny skuteczności działań promocyjnych i dokonywania korekty.
44. Public relations w strategii marketingowej przedsiębiorstwa.
Public rlations to funkcja w ramach działań marketingowych, poprzez wykonywanie której przedsiębiorstwo nawiązuje i podtrzymuje korzystne stosunki z instytucjami, grupami od których zależy sukces w działaniu.
Rozstrzygnięcia strategiczne w zakresie public relations jako systemu działań zapewniających systematyczne komunikowanie się z otoczeniem dotyczą:
- jednoznacznego określenia celów, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć poprzez public relations, a dotyczących kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa i jego produktów, poprzez wykorzystanie odpowiednich dla tej funkcji środków,
- określenia adresatów działań, rodzaju wykorzystywanych środków zakresie komunikowania się z otoczeniem,
- przygotowania planu działań public relations.
Warunkiem skuteczności działań w zakresie public relations jest diagnoza dotycząca wizerunku przedsiębiorstwa (jego produktów), konfrontacja oczekiwań w tym zakresie z poziomem zdiagnozowanym, określenie luki stopnia zróżnicowania w poszczególnych grupach społecznych.
U podłoża działań strategicznych w zakresie public relations kryje się zamiar korzystnego wpływu na opinię publiczną oraz na postawy społeczne, które je podtrzymują, w szczególności w odniesieniu do grup, od których zależy sukces przedsiębiorstwa. Profesjonaliści w tej dziedzinie poprzez wybór środków komunikowania, zakres i częstotliwości ich stosowania oraz audytorium do jakiego są kierowane, są przygotowani do kształtowania opinii ludzi i kreowania ich postaw oraz zachowań względem przedsiębiorstwa.
Budowanie właściwego wizerunku firmy powoduje, że klienci odnoszą wrażenie wysokiej wiarygodności partnera, mają zaufanie zarówno do firmy jak i oferty towarów. Tworzeniu korzystnej atmosfery wokół firmy służyć też mogą wydarzenia publiczne, których uczestnikiem jest przedsiębiorstwo. Jako przykład instrumentu stosowanego w tym zakresie wymienić można sponsoring. Firmy sponsorują imprezy sportowe i kulturalne, akcje na rzecz ochrony zdrowia, środowiska, pewnych grup społecznych. Sposób wyrabiania firmie renomy (dobrej marki) i argumenty do tego celu wykorzystywanie powinny wynikać ze strategii promocji i być ściśle powiązane z argumentami stosowanymi w reklamie czy sprzedaży osobistej. Metody public relations to:
- podkreślanie tradycji firmy,
otwartość i "brak tajemnic" przed klientami,
- dbałość o odpowiedni poziom pracowników,
- wyrabianie dobrej opinii wśród klientów,
- podtrzymywanie stałego kontaktu z klientem.
Działania public relations można podzielić na te, które kierowanie są do otoczenia firmy i te do własnych pracowników. Pierwsze z nich obejmują głównie kontakty z mass-mediami i pozostałymi instytucjami. Natomiast do drugiej grupy można zaliczyć wewnętrzne biuletyny, informacje o wynikach sprzedaży, udziale w imprezach targowych, zmianach organizacyjnych w firmie, stworzenie odpowiednich warunków pracy. Renomę firmy zapewniają również specjalne akcje podejmowane w stosunku do potencjalnych klientów, innych instytucji z otoczenia rynkowego, własnego personelu, ale także codzienne postępowanie wobec klientów dostawców (utrzymywanie standardów jakościowych, odpowiednia obsługa, załatwianie reklamacji klientów, rzetelność w interesach mająca swój wyraz w dotrzymywaniu terminów płatności).
Lista czynników wpływających na image punktów sprzedaży jest następująca
- oferta towarów,
- poziom cen,
- zestawienie asortymentu,
- prezentacja towarów,
- wyposażenie sklepu,
- wygoda zakupów,
- forma obsługi,
- doradztwo,
- szybkość obsługi,
- gwarancja i możliwości reklamacji towarów,
- usługi i urządzenia ułatwiające zakup,
- czas otwarcia sklepów,
- środki reklamy,
- promocja sprzedaży.
Szczególna rola public relations dotyczy sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa, która dezorganizuje życie wewnętrzne, powoduje trudności w wewnętrznej pracy pracowników i w powiązaniach z podmiotami zewnętrznymi, zwłaszcza dostawcami i odbiorcami. Brak monitorowania działań przedsiębiorstwa, identyfikowania potencjalnych zagrożeń dodatkowo utrudnia komunikowanie się przedsiębiorstwa z otoczeniem. W tych szczególnych przypadkach kryzys jawi się jako nieprzewidzialny, a tym samym trudniej przygotować scenariusz postępowania, dodatkowo otoczenie wyraża intensywnie zwiększone zapotrzebowanie na informację o przedsiębiorstwie. Wizerunek przedsiębiorstwa (i jego oferty) powstaje na skutek refleksji, a szerzej procesów myślowych zachodzących w umysłach osób, które są adresatami przekazu komunikacyjnego. Kształtuje się pod wpływem nie tylko działań public relations, ale także pod wpływem całokształtu poczynań przedsięwzięć marketingowych. Pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa jest jego atutem i wzmacnia siłę konkurencyjną. Zaniedbania w tym zakresie ograniczają lojalność klientów i możliwości konkurowania przedsiębiorstwa.
45. Decyzje dotyczące organizacji służb zewnętrznych sprzedaży.
Sprzedaż osobista jako instrument promocji polega na kontaktowaniu się jednostek handlowych z nabywcami za pośrednictwem sprzedawcy. Jej głównymi zdaniami są:
rozpoznanie oczekiwań klienta, bezpośrednie zaprezentowanie produktu oraz doradztwo w podjęciu decyzji zakupu. Istotne znaczenie kontaktów między sprzedawcami a nabywcami wynika przede wszystkim z tego, że konsument nie ma często sprecyzowanego poglądu na sposób zaspokajania określonej potrzeby.
Sprzedaż osobista występuje w handlu przy sprzedaży artykułów wybieralnych, wymagających fachowego doradztwa. Odgrywa także istotną rolę przy sprzedaży towarów wykorzystywanych na zamówienie oraz w przypadku, gdy cena podlega negocjacji. Jako forma bezpośredniego komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem ma duże znaczenie w sprzedaży dóbr inwestycyjnych. Wytwórca kontaktuje się wówczas z odbiorcami osobiście lub za pośrednictwem swoich agentów, przedstawicieli czy akwizytorów. Wizyta u potencjalnego nabywcy jest jednocześnie okazją do tworzenia dobrego wrażenia o firmie i klimatu sprzyjającego przyszłym transakcjom. Dlatego też ważny jest właściwy dobór sprzedawców, którzy identyfikują się z firmą i są w stanie reprezentować jej długofalowe interesy. Na sprzedawcach spoczywa obowiązek:
- uświadomienia klientowi wartości użytkowej produktu, sposobu wykorzystania i poinformowania go o korzyściach, które może uzyskać dzięki zakupowi i użytkowaniu danego produktu,
- zminimalizowania wpływu, albo znaczenia, które klient przywiązuje do ceny produktu ograniczającego jego możliwości nabycia poprzez zaoferowanie wielu działań ze strony przedsiębiorstwa rekompensujących wydatek, w przypadku dóbr prestiżowych sprzedawca może wykorzystać cenę do kreowania popytu,
- poprzez demonstrowanie wartości użytkowych, zmienianie lub kształtowanie systemu przekonań dotyczących sposobu zaspokajania potrzeby, a także zmniejszania obaw dotyczących sposobu użytkowania, ponadto sprzedawca może "odciągnąć" od nawykowego sposobu dokonywania zakupu produktów konkurencyjnych poprzez przedstawienie jakości oferowanego produktu i oddziaływanie na jej postrzeganie przez nabywców,
- w bezpośrednim kontakcie z klientem, obowiązek dotyczy kształtowania preferencji w zakresie sposobu zaspokajania potrzeb, przedstawienia swojej oferty jako bardziej atrakcyjnej i konkurencyjnej od innych, ograniczającej ryzyko pełnienia błędu w wyniku zakupu,
- zbierania informacji o oczekiwaniach i preferencjach klientów, którymi kierują się w procesie podejmowania decyzji,
- budowanie wizerunku przedsiębiorstwa przez "służenie" klientowi ofertą sprzedażową i posprzedażową, własną postawą, wyrażającą chęć pomocy, doradztwa, wyjaśnienia, itp. Szczególne wskazania dotyczące wykorzystania sprzedaży osobistej w strategii promocji
dotyczą m. in.:
- produktów, których wartości użytkowe poznaje potencjalny użytkownik poprzez demonstrację, udzielania fachowych opinii dotyczących cech użytkowych wynikających z zastosowanej technologii,
-produktów, które są skomplikowane technicznie, a ze względu na szybki postęp techniczny ich cykl życia Jest bardzo krótki, co wymaga ciągłej edukacji potencjalnych klientów,
- produktów, których rdzeń produktu i jego cechy użytkowe mogą być kształtowane bezpośrednio w trakcie spotkań z odbiorcą, aby dostosować je do zindywidualizowanych oczekiwań,
- produktów, których cechy podlegają każdorazowo negocjowaniu, kanały dystrybucji są bezpośrednie lub krótkie,
- sytuacji, gdy zawodzą typowe instrumenty promocyjne, jak reklama, i ich stosowanie jest bezużyteczne lub są stosowane ale tylko w ograniczonym zakresie, konieczny jest bezpośredni kontakt nabywcy i sprzedawcy, aby doprowadzić transakcje do finału satysfakcjonującego obie uczestniczące strony,
- możliwości przedsiębiorstwa w zakresie wydatków na promocję są zasadniczo ograniczone.