6457


Zasady ustroju i organizacji administracji publicznej - SZCZEBLOWA BUDOWA APARATU ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ.

Na podstawie poglądów m.in. Prof. J. Homplewicza

I. Pojęcie struktury organizacyjnej - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych (jedno lub wielo osobowy organ powołany do wykonywania określonych części zadań w jednostce organizacyjnej, mająca ustalone miejsce w jej strukturze organizacyjnej. Komórką może być:

departament - a) (fr. département) - jednostka podziału administracyjnego Francji, którego odpowiednikiem jest powiat w Polsce, aczkolwiek rola departamentu w systemie administracyjnym jest o wiele bardziej znacząca. Na czele administracji departamentu stoi prefekt, reprezentant władzy centralnej, oraz rada generalna (conseil général) wybierana w głosowaniu powszechnym i bezpośrednim. Departamenty dzielą się na mniejsze okręgi arrondissement, na czele których stoją podprefekci. W latach 70. departamenty zostały połączone w większe zgrupowania - regiony - które obejmują od 2 do 8 departamentów.

Podział na departamenty został wprowadzony we Francji na wniosek Emmanuela Sieyèsa dekretem z 14 grudnia 1789 r. na miejsce dotychczasowych prowincji. Działanie to było wyrazem chęci zniszczenia struktur państwowych poprzedniego ustroju. Mimo to niektóre granice departamentalne biegną w tych samych miejscach, co dawne granice prowincji.

Departamenty były wydzielone w sposób sztuczny, tak, aby były mniej więcej równe pod względem powierzchni i zaludnienia.

Zasadniczym kryterium rozstrzygającym o kształcie terytorialnym nowej jednostki był tu przeciętny zasięg marszu pieszego. Obszar departamentu musiał pozwalać na dotarcie od jego granic do stolicy departamentu, i z powrotem, pieszo w ciągu jednego dnia.

Początkowo było ich 83, ale w wyniku zmian granic, przyłączenia kilku terytoriów, liczba departamentów wzrastała. W okresie największych podbojów francuskich na kontynencie europejskim istniało 140 departamentów. Za restauracji było ich już tylko 86, po wojnach włoskich - 89, a po wojnie francusko-pruskiej 1870-1871 - 86. W latach 60. XX wieku podzielono gęsto zaludnione departamenty w regionie paryskim. Pewne zmiany zaszły także na Korsyce. Obecnie Francja metropolitarna podzielona jest na 96 departamentów. Ponadto istnieją 4 departamenty zamorskie.

Powierzchnia departamentów waha się między 4 a 8 tys. km². Jedynie w aglomeracji paryskiej są one mniejsze - najmniejszy departament o powierzchni 105 km² obejmuje miasto Paryż, przy czym jest to 2. pod względem liczby ludności departament po departamencie Nord. Liczba ludności tej jednostki waha się od 75 tys. (Lozère) do 2,5 mln (Nord) mieszkańców.

Nazwy departamentów wywodzą się od cech geograficznych regionu - najczęściej są to nazwy rzek, które przez niego przepływają (Loire, Gironde, Dordogne), nazwy pasm górskich (Vosges, Jura, Alpes-Maritimes) lub nazwy szczytów (Puy-de-Dôme). Niekiedy zawarte są także określenia położenia np. haut ('górny'), bas ('dolny'), maritime ('nadmorski'). Nazwy te celowo nie nawiązują do nazw krain historycznych, tak by nie nawiązywały do nazw sprzed rewolucji.

Ponadto każdy departament oznaczony jest dwucyfrowym numerem, zgodnie z ich kolejnością alfabetyczną (określniki położenia nie były brane pod uwagę). Wyjątkiem są departamenty regionu Île-de-France, które powstały w roku 1964, o numerach od 91 do 95, oraz departament Territoire-de-Belfort - nr 90. Także dwóm departamentom na Korsyce, które powstały w 1975 r. po podziale departamentu Corse (nr 20), nadano nowe numery: 2A (Corse-du-Sud) i 2B (Haute-Corse). Numery departamentów pojawiają się także w kodzie pocztowym (pierwsze dwie cyfry, np. 42100 Saint-Étienne - departament nr 42 Loire) oraz na tablicach rejestracyjnych (ostatnie dwie cyfry).

b) nazwa podstawowej komórki każdego ministerstwa (urzędu centralnego) podległej bezpośrednio ministrowi, wiceministrowi lub dyrektorowi generalnemu urzędu; występuje również w składzie Ministerstwa Obrony Narodowej jako Instytucja Centralna MON. Departamentem kieruje dyrektor przy pomocy zastępcy oraz naczelników wydziałów. Departamenty mają najczęściej strukturę wydziałową, jednak często jest tak, że w ich strukturze występują także zespoły i/lub stanowiska samodzielne.

c) synonim ministerstwa np. USA,

biuro - (fr. bureau) - miejsce pracy pracowników administracyjnych instytucji lub firmy albo administracyjna instytucja, wykonująca właściwe sobie prace urzędnicze. Podstawowe typy pomieszczeń pracy biurowej: pomieszczenia indywidualne, biuro kombi - biura typu „kombi”, z wielostanowiskowymi miejscami pracy i przyległymi pokojami wydzielonymi szklanymi przegrodami dla managerów lub przeznaczonymi do spotkań, wnętrza grupowe, wnętrze wielkoprzestrzenne - open space - biura jednoprzestrzenne typu „open space” z wielostanowiskowymi miejscami pracy, zespół, wydział, referat lub inna komórka wewnętrzna w instytucji) wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny [graficzna prezentacja struktury organizacyjnej danej organizacji, a w szczególności zależności pomiędzy komórkami funkcjonalnymi. W administracji publicznej a także w każdym zakładzie pracy komórkami takimi mogą być pojedyncze stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze względu na swe funkcje. W szerszym rozumieniu jest to model struktury organizacyjnej przyjęty w danej organizacji.] i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:

a)formalizacja - proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:

- misję - jest ona zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy. Misja stanowi przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń organizacji, określony zwykle w statucie jako zakres społecznie pożądanej działalności. Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

- cele organizacji (systemu) - współczesne pojęcie celów związane jest z określeniami bliskoznacznymi: zadaniami i misją organizacji. Według Krzyżanowskiego:

"Cel jest określony przedmiotowo i podmiotowo jako przyszły, pożądany stan bądź rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia, w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym krótkookresowym lub wieloletnim planem działania."

Zadanie jest to wyodrębniona przestrzennie, przedmiotowo, podmiotowo i czasowo część celu przewidziana do wykonania w ustalonym terminie mieszczącym się w przedziale czasu, przewidzianym na osiągnięcie celu.

Każda organizacja dąży do osiągnięcia jednocześnie wielu celów, które tworzą tzw. wiązkę celów. Wielkość wiązki celów, jej skład rodzajowy oraz struktura są zależne od wielu czynników, głównie jednak od przedmiotu działalności organizacji, czyli misji jaką określona kategoria organizacji ma do spełnienia wobec uczestników i otoczenia.

Najważniejszym celem dla organizacji gospodarczych, umożliwiającym przetrwanie jest maksymalizacja zysku, czyli pożądanej nadwyżki wartości, sprzedanych dóbr i usług nad kosztami ich wytworzenia. Wysokość nadwyżki zależy głównie od ilości sprzedanych dóbr i usług, uzyskanych za nie cen, oraz od poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji. Wiąże się z tym kolejny cel organizacji - ekonomiczny, jako poprawa efektywności. Wskaźnik efektywności obliczany jest jako stosunek korzyści osiągniętych w wyniku określonych działań do poniesionych nakładów. Poprawa tego współczynnika umożliwia uzyskanie nadwyżki w organizacji gospodarczej. Część z uzyskanej nadwyżki zostaje przeznaczona w organizacji na rozwój, fundusze socjalne, premie, dywidendy, nagrody oraz wzrost płac. W obszarze tym dokonywane są najistotniejsze wybory pomiędzy potrzebami bieżącymi, a przyszłymi, które determinują sytuacje organizacji w przyszłych okresach.

- zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

- podstawowe zależności organizacyjne

- zakresy uprawnień i odpowiedzialności

- wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:

- schemat organizacyjny

- regulamin

- opis stanowiska pracy - stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika. W zależności od potrzeb, można wprowadzać różne formularze opisu stanowiska, np.:

W ramach karty opisu stanowiska powinny się znaleźć co najmniej informacje dotyczące:

Prawidłowo przygotowany zakres czynności daje szereg korzyści zarówno pracownikom, jak i kierownictwu:

- zakres czynności - pracownik jest zobowiązany wykonywać prace, która została określona w umowie o pracę lub związana jest ze stanowiskiem, na którym pracownik jest zatrudniony. Zazwyczaj takiej umowie określony jest tylko rodzaj pracy lub stanowisko, bez konkretnego wskazania, jakie czynności będą należały do pracownika. Pracodawca ma obowiązek zaznajomić pracowników z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania prac na wyznaczonych stanowiskach. Obowiązek ten może być realizowany w formie informacji ustnej albo pisemnego zakresu czynności/obowiązków.

- instrukcja organizacyjna

- zarządzenia

- polecenia służbowe

- okólnik, itp.

    1. departamentalizacja - jeden z elementów struktury organizacyjnej polegający na takim grupowaniu zadań, aby możliwa była koordynacja działań. W organizacji można wyróżnić grupowanie względem:

- funkcji - wówczas w organizacji powstają działy funkcjonalne,

- produktu - wyodrębnione działy wykonują inne produkty,

- klienta - jest to grupowanie ze względu na typ klientów, wyodrębnione komórki zajmują się wyłącznie danym typem klienta,

- procesu - wyodrębnione działy zajmują się pewna fazą wykonania celu organizacji,

- grupowanie terytorialne - tworzenie sieci jednostek organizacyjnych w terenie co umożliwia np. szybsze dotarcie do rozproszonych klientów.

W większych organizacjach mogą występować wszystkie wyróżnione typy departamentalizacji.

    1. centralizacja - decentralizacja,

    2. rozpiętością kierowania zwaną także wielkością granic nadzoru lub też z języka angielskiego "span of control" nazywamy liczbę podwładnych (komórek) bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi. Wyróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania:

•Formalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi. •Rzeczywistą rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) rzeczywiście bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

•Potencjalną rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) jaką w danych okolicznościach może efektywnie bezpośrednio kierować jeden przełożony. Każdy kierownik posiada ograniczenie swojej rozpiętości kierowania, które wynika z jego osobowości, zakresu wiedzy, zdolności do obserwowania podwładnych, budżetu czasu jaki może poświęcić podwładnym. Jego rozpiętość kierowania zależy też np. od stopnia trudności pracy wykonywanej przez podwładnych i ich chęci do współpracy z kierownikiem oraz między sobą. W dużych jednostkach organizacyjnych, w których jeden przełożony nie jest w stanie kierować bezpośrednio wszystkimi podwładnymi niezbędne staje się tworzenie pośrednich szczebli kierowania. Z momentem ich utworzenia przełożony najwyższego szczebla zmuszony jest do przekazania części swoich uprawnień do decydowania pośrednim kierownikom tak aby mogli oni w określonych sprawach samodzielnie podejmować decyzje. Przekazywanie uprawnień w dół nie jest całkowicie równoznaczne z przekazaniem odpowiedzialności. Podwładny, który otrzymał uprawnienia lecz uchyla się od odpowiedzialności zwiększa stopień obciążenia odpowiedzialnością swego przełożonego. Niewłaściwe są także metody obciążania podwładnych częścią odpowiedzialności bez równoczesnego przekazania im odpowiednich uprawnień ( J.Dzida „Rozpiętość i zasięg kierowania w teorii i praktyce” PWN Warszawa 1969, s. 17.)

Pojęcie i konsekwencje zbyt szerokiej formalnej rozpiętości kierowania

Ze zbyt szeroką formalną rozpiętością kierowania mamy do czynienia w przypadku gdy dochodzi do nadmiernego formalnego zwiększenia liczby podwładnych w stosunku do możliwości i zdolności kierownika . W takiej sytuacji kierowanie staje się fikcyjne a jego kontakty z bezpośrednimi podwładnymi są zbyt krótkotrwałe lub zbyt rzadkie. W takiej sytuacji pracą podwładnych często kieruje ktoś inny, ktoś kto nie jest formalnym kierownikiem. Zazwyczaj powstają nieformalne ośrodki władzy, często o charakterze negatywnym (tzw. potocznie kliki ). Zbyt szeroka formalna rozpiętość kierowana może wywołać u danego kierownika następujące skutki: 1.może ograniczyć w rzeczywistości kierowanie do wybranych osób - do poziomu swoich potencjalnych możliwości, 2.może ograniczyć w rzeczywistości kierowanie częścią realizacji zadań wszystkich podwładnych-do poziomu swoich potencjalnych możliwości, 3.wyznacza nieformalnego zastępcę, 4.nie kieruje w rzeczywistości nikim lub prawie nikim, w każdym razie znacznie poniżej swoich potencjalnych możliwości, 5.Kieruje wszystkimi, jednak ze znacznym opóźnieniem w stosunku do wielu spraw ważnych, a nawet pilnych. (M. Pietrusiński „Ustalenie rozpiętości kierowania w przedsiębiorstwie” - Zeszyty naukowe, rozprawy i monografie UG - Gdańsk 1988, s. 25).

W przypadku szerokiej formalnej rozpiętości kierowania mamy do czynienia z tzw. „płaską” strukturą organizacyjną. Jako przykład takiej struktury organizacyjnej (o zasięgu światowym) wielu autorów wskazuje Kościół Rzymskokatolicki. Do zalet szerokiej formalnej rozpiętości kierowania i struktury płaskiej należą m. in. wyraźne rozgraniczenie zakresu władzy poszczególnych kierowników i podwładnych, krótsza odległość między kierownikiem naczelnego szczebla kierowania a szczeblem wykonawców na dole, zmniejszenie kosztów łączności pionowej, niższe koszty uposażenia dla mniejszej liczby kierowników (przy jednoczesnym i częstym wzroście kosztów uposażenia dla mniejszej liczby posiadającej jednak wyższe kwalifikacje kierowników oraz wzroście kosztów łączności kierownika z bezpośrednimi podwładnymi). Tworzenie płaskiej struktury organizacyjnej jest możliwe zazwyczaj wtedy, gdy czynności wykonywane przez podwładnych są jednorodne, masowe i nie wymagające ścisłej kontroli kierowniczej.

3. Pojęcie i konsekwencje zbyt wąskiej formalnej rozpiętości kierowania

Ze zbyt wąską formalną rozpiętością kierowania mamy do czynienia wówczas gdy kierownik danego szczebla jest w stanie w rzeczywistości kierować większą liczbą bezpośrednich podwładnych niż wynika to ze struktury formalnej. W takiej sytuacji kierownik zazwyczaj poświęca na czynności kierownicze mniejszą ilość czasu niżby mógł w normalnych warunkach, poświęcając resztę czasu na czynności niekierownicze. W takiej sytuacji kwalifikacje kierownicze kierownika są zmarnowane. Czasami kierownik przez część swojego czasu pracy nie pracuje, co prowadzi do braku autorytetu wśród podwładnych. Jeżeli mamy do czynienia ze zbyt wąską formalną rozpiętością kierowania w stosunku do potencjalnej rozpiętości kierowania może to wywołać u danego kierownika następujące skutki: 1.im mniejsza formalna rozpiętość kierowania tym większe koszty zarządzania, 2.im mniejsza formalna rozpiętość kierowania tym bardziej wydłużony przepływ informacji, 3.im mniejsza formalna rozpiętość kierowania w stosunku do potencjalnej rozpiętości kierowania, tym większą (zbyt dużą) ilość czasu może poświęcić przełożony swoim podwładnym, 4.im mniejsza formalna rozpiętość kierowania tym większa skłonność do przeformalizowania instytucji, 5.im mniejsza formalna rozpiętość kierowania tym większe komplikowanie się procesów koordynacyjnych, 6.im mniejsza formalna rozpiętość kierowania tym bardziej ograniczone wzajemne zastępowanie pracowników, 7.im mniejsza formalna rozpiętość kierowania tym mniejsze prawdopodobieństwo wdrażania oddolnie zgłaszanych innowacji. (J. Dzida „Rozpiętość i zasięg kierowania w teorii i praktyce” PWN Warszawa 1969, s.44-45).

Konsekwencją wąskiej formalnej (również rzeczywistej) rozpiętości kierowania jest powstanie wieloszczeblowej „smukłej” struktury organizacyjnej a jako jej przykład możemy podać struktury organizacyjne instytucji wojskowych.

4. Pojęcie i konsekwencje zbyt wąskiej rzeczywistej rozpiętości kierowania

Przypadek gdy rzeczywista rozpiętość kierowania w danej organizacji nie pokrywa się z formalną rozpiętością kierowania jest główną przyczyną tego, iż faktycznie kto inny podejmuje decyzje, zaś formalna odpowiedzialność spada na kogo innego. Omawiając konsekwencje zbyt wąskiej rzeczywistej rozpiętości kierowania jako wielkości z zakresu organizacji rzeczywistej do potencjalnej rozpiętości kierowania, jako wielkości z zakresu organizacji nieformalnej należy podkreślić, że rzeczywista rozpiętość kierowania może być równa albo mniejsza, ale nie większa od potencjalnej rozpiętości kierowania.

5. Metody pomiaru rozpiętości kierowania

Wyróżniamy następujące metody pomiaru rozpiętości kierowania: 1.Intuicyjno - filozoficzne próby określenia rozpiętości kierowania.(do wskazanej grupy zaliczamy badaczy szacujących intuicyjnie rozpiętość kierowania takich jak H. Fayol, Hamilton, L. Urwick a wcześniej Napoleon). 2.Matematyczno-statystyczne metody określania rozpiętości kierowania (są to metody, w których badacze podejmują próby określenia rozpiętości i zasięgu kierowania w sposób ściśle skwantyfikowany - za pomocą formuł matematycznych. Do przedstawicieli wskazanej grupy zaliczamy takich badaczy jak V.A.Graicunas, Hare, Slezinger, Masłow, J.L. Meji). 3.Czynnikowe metody określania rozpiętości kierowania (są to metody charakteryzujące się określaniem rozpiętości kierowania przy pomocy wyodrębnionych czynników mających istotny wpływ na kształtowanie się rozpiętości kierowania kierowników różnego szczebla. Do badaczy zajmujących się wskazaną grupą metod zaliczamy m. in. S. Kowalewskiego, G.C.Fisha, H.Stieglitza, J.Jaszka).

    1. podział pracy - pojęcie używane w socjologii i ekonomii oznaczające proces różnicowania się społeczeństwa ze względu na przyjmowanie różnych ról zawodowych wraz z powiększającą się specjalizacją wykonywanych czynności na rzecz społeczeństwa.

Kwestia odpowiedniego podziału pracy w społeczeństwie czy w mniejszej skali w przedsiębiorstwie jest rozważana przede wszystkim na obszarze socjologii pracy i w naukach o zarządzaniu. Jedną z pierwszych pozycji dotyczących tego zagadnienia było Państwo Platona, w którym podzielił on idealne wedle niego społeczeństwo na ludzi złotych, srebrnych i brązowych przydzielając im różnego typu funkcje zależnie od statusu.

Podział pracy stał się dużym problemem po wybuchu rewolucji przemysłowej, gdy duża część osób porzucała słabo wyspecjalizowaną pracę na roli na rzecz pracy w zakładach przemysłowych. Pojawiające się szybko nowe wynalazki techniczne przyczyniały się do powstawania nowych branż i nowych zawodów przyczyniając się do wzrostu heterogeniczności czyli zróżnicowania społeczeństwa i tworzenia się coraz nowszych problemów organizacyjnych.

    1. linia podporządkowania - linia zależności personalnej.

      1. Rodzaje struktur

Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana. Najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.

Zalety - każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny

Wady - pomijanie zasady specjalizacji

Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja. w przypadku większości wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. na poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większa liczbą problemów, które są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.

Jedność rozkazodawstwa - jedna z czternastu zasad zarządzania, zdefiniowanych przez "ojca" klasycznej szkoły zarządzania, Henri'ego Fayola (ur. 1841 w Stambule, zm. 1925 w Paryżu) - francuski inżynier. Był twórcą podstawowej nauki administracji, stworzył "kładkę Fayola" oraz sformułował 14 zasad zarządzania), polegająca na bezpośredniej podległości służbowej pracownika wobec tylko jednego przełożonego - w myśl tej zasady pracownik odpowiada za swoją pracę tylko przed jednym przełożonym.

Henri Fayol był zdania, iż pracownik będzie działał najbardziej efektywnie wówczas, gdy otrzymywać będzie polecenia wyłącznie od jednej osoby - inaczej prowadzić to może do sprzecznych poleceń, konfliktu interesów, podważania autorytetu, zakłóceń komunikacji, jak też może powodować rosnące poczucie niepewności i niezadowolenia pracowników.

Należy pamiętać, że przełożony może również podlegać innemu przełożonemu, zatem zasada jedności rozkazodawstwa winna obejmować także ewentualne inne szczeble zarządzania w organizacji.

Postępowanie zgodne z tą zasadą wymaga od przełożonego wysokich kwalifikacji, stąd propozycja Henri'ego Fayola, by tworzyć zarówno stanowiska liniowe, jak też niezależne stanowiska sztabowe. O ile te pierwsze winny działać na bezpośredniej linii podporządkowania i pracownicy na nich zatrudnieni winni realizować wyznaczone cele w ramach celów organizacji, o tyle na tych drugich stanowiskach winni być zatrudniani specjaliści i eksperci, których nadrzędnym zadaniem jest służyć swoim doświadczeniem, radą oraz wsparciem osobom zatrudnionym na stanowiskach liniowych.

14 zasad zarządzania wg Fayola

  1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

  2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny - stanowisko, autorytet osobisty - wypracowany)

  3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

  4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

  5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

  6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu → z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

  7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe - nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

  8. Centralizacja - stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

  9. Hierarchia - przełożeni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia. Inaczej mówiąc kładka Fayola (most Fayola) to sposób kontaktu w hierarchicznej strukturze organizacyjnej polegający na upoważnieniu pracowników różnych części organizacji (działów) do komunikowania się między sobą w sprawach mniejszej wagi. Kontakty tego typu wymagają wcześniejszej ogólnej zgody bezpośrednich przełożonych komunikujących się osób, pozwalają jednak na bieżące porozumiewanie się i działanie bez dalszego pytania o każdorazową zgodę.
    Kładka Fayola została zaproponowana w celu skrócenia czasu komunikowania się w obrębie organizacji, jako wyjątek od zasady hierarchii sformułowanej przez Fayola w "14 zasadach administracji", polegającej na komunikacji wyłącznie "w pionie".

  10. Ład - zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.

  11. Ludzkie traktowanie pracowników.

  12. Stabilizacja personelu - pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

  13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

  14. Harmonijne zgranie personelu - współpraca.

Funkcje przedsiębiorstwa wg Fayola

Funkcje administracyjne wg Fayola

Piramida uzdolnień

Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.

Zdolności możemy podzielić na:

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.

Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa.

W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez Fredericka Winslowa Taylora (ur. 20 marca 1856 - zm. 21 marca 1915) - amerykański inżynier, wynalazca stali szybkotnącej i młota parowego, twórca tayloryzmu). Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.

Zalety:

Wady:

Struktura sztabowa - jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą.

Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii.

Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności połączenia funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny.

Struktura sztabowo-liniowa jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania organizacjami.

Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy - układ zapisanych w postaci prostokątnej tablicy danych nazywanych elementami bądź współczynnikami, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy.

Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech (Elementy techniczne, szczególnie powtarzalne (żaluzje i ich mechanizmy napędowe, baterie słoneczne), stanowią rodzaj nowoczesnego ornamentu. Szokujące dla osób spoza branży budowlanej rozwiązania techniczne nadają budynkom specyficzny wyraz). High-tech: R. Rogers , Biurowiec Lloyd's w Londynie 0x01 graphic

Wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani.

Struktura organizacji wirtualnej - typ organizacji odchodzący od tradycyjnego dążenia do integracji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, a dążący do tworzenia luźnych związków podmiotów gospodarczych.

Organizacja wirtualna jest związkiem niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności. Współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji. Organizacja wirtualna jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony.

Jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana.

Nierzadko poszczególne podmioty należące do organizacji są rozproszone geograficznie. Komunikacja między podmiotami oparta jest na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych.

Z punktu widzenia klienta organizacja wirtualna może być postrzegana jako jeden organizm gospodarczy, a nie zbiór mniejszych przedsiębiorstw.

Struktura dywizjonalna w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą liniowo-sztabową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców.

Struktury dywizjonalne są charakterystyczne dla transnarodowych koncernów, które w swej działalności muszą uwzględniać specyfikę rynków krajowych, np. odmienne warunki prawne, kulturowe i gospodarcze. Wówczas kierowanie z poziomu centrali przedsiębiorstwa całością czy nawet większością spraw oddziału byłoby utrudnione. Przekazanie kompetencji wiąże się z utworzeniem ośrodków zysków w zdecentralizowanej strukturze wielonarodowego przedsiębiorstwa, działających w dużej mierze samodzielnie.

Całością takiego dywizjonalnego systemu kieruje centrala, która z reguły zatrzymuje dla siebie takie funkcje, jak: gospodarka inwestycyjna, gospodarka kadrami kierowniczymi, gospodarka finansami, badania i rozwój (B+R), marketing czy organizacja eksportu i importu. Sprawowane przez centralę funkcje zapewniają skoordynowane i jednolite działania całego systemu. Poszczególne segmenty w strukturze dywizjonalnej mogą mieć strukturę sztabowo-liniową lub inną - odpowiednią do specyficznych warunków działania.

Wyodrębnienie w przedsiębiorstwach posługujących się typem struktury dywizjonalnej wielu kompleksowych, ustawionych równorzędnie w strukturze organizacyjnej dywizjonów, kierowanych przez samodzielnych dyrektorów, staje się w praktyce wyrazem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji w rękach najbardziej kompetentnych osób wszystkich funkcji kierowniczych. W związku z tym naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa odciążone jest od odpowiedzialności za przebieg procesów wytwórczych w poszczególnych dywizjonach, a dzięki temu może skoncentrować swoje wysiłki na strategicznych problemach całego koncernu, zajmując się opracowywaniem strategii.

Połączenie koncepcji struktury macierzowej (dwuwymiarowej - sprawowane funkcje i przedsięwzięcia) ze strukturą dywizjonalną umożliwia wyodrębnienie trzeciego wymiaru, jakim jest region działania organizacji. To wymaga stworzenia organizacyjnej struktury hybrydowej. To oznacza, że dla skoordynowania działalności koncernu w ujęciu przestrzennym powoływany jest trzeci rodzaj kierowników, tzw. kierowników regionów.

STRUKTURY SMUKŁE I PŁASKIE.

W zależności od ilości szczebli mówi się o strukturach płaskich lub smukłych. Inaczej mówiąc struktury organizacyjne ze względu na rozpiętość kierowania dzielą się na płaskie, wówczas rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, wówczas rozpiętość kierowania jest mała. Z punktu widzenia racjonalnej organizacji bardziej korzystne są struktury płaskie oznaczające się mniejszą liczbą szczebli o aparacie rozbudowanym w poziomie.
Pozwala to na lepsze manewrowanie ludźmi: organizowanie ustępstw, wykorzystanie specjalistów i zdobyczy techniki, lepszy podział zadań. Zasada struktury smukłej tj. wydłużonej budowie szczeblowej jest utrudniony przepływ informacji, który ulega zniekształceniu, czas przepływu i wydłużają się oto koszty.
W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury mechanistyczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się otoczenia organizacji.

ORGANIZACJA PRACY KIEROWNIKA.


Gdy mamy na myśli właściwą organizacje kierownika trzeba zwrócić uwagę na problem tzw. rozpiętość kierownictwa i „spiętrzanie” funkcji kierowniczych, układ między kierownikiem i podwładnymi, przestrzegania tzw. drogi służbowej oraz organizacji sekretariat.
Rozpiętość kierownictwa ( iloma podwładnymi może bezpośrednio kierować zwierzchnik) „spiętrzanie” funkcji kierowniczych ( jest to unikanie czynności zbędnych i nie wymagających jej osobistego działania) stosunki między kierownikiem i podwładnymi, sprawa sekretariatu jest to sprawa odciążenia kierownika od nadmiaru spraw, zwłaszcza tych czynności które może z powodzeniem zastąpić aparat pomocniczy.

CZYNNIKI UTRUDNIAJĄCE I UŁATWIAJĄCE WYKONYWANIE FUNKACJI KIEROWNICZYCH.


Każdy z kierowników jest przełożonym określonej liczby osób, daje im polecenia, kontroluje ich pracę. Ważne jest jak ułożą się stosunki między kierownikiem, a jego podwładnymi. Kierownik musi zapewnić podwładnym warunki do właściwego wykonywania obowiązków, musi dokonywać okresowej oceny podległych pracowników. Wprowadza się obowiązek poleceń służbowych przełożonych, obowiązek pracy w rozkładzie czasu ustalonym przez kierownika urzędu. Istnieje obowiązek zachowania uprzejmości i życzliwości w kontaktach z zwierzchnikami, podwładnymi i współpracownikami, pracownik samorządowy ma obowiązek sumiennego i starannego wypełniania poleceń przełożonego. Istnieje szereg dyrektyw, trzeba surowo karać za naruszanie obowiązków, stosować system poleceń w szczegółach wyznaczających ich czynności czy też wyjść z założenia, że podwładny podchodzi do pracy sumiennie, że praca stanowi jego wewnętrzną potrzebę i pozostawić mu swobodę w pewnym zakresie przy wykonywaniu czynności. Ważne jest przestrzeganie tzw. drogi służbowej. Polega ona na tym, że polecenie dla podwładnych, jak też zwracanie się do wyższych przełożonych, powinny następować za pośrednictwem bezpośrednio przełożonego pracownika. Pomijanie drogi służbowej prowadzi do różnych szkodliwych następstw. Może być przyczyną wydania sprzecznych poleceń przez szefa bezpośredniego i szefa stojącego na wyższym szczeblu organizacyjnym. Pomijanie przez podwładnego swego bezpośredniego przełożonego jest przyczyną braku ładu i prowadzi do zatargów i nieporozumień. Wprowadzenie instytucji skarg, opartej na przepisach spowodowało, że w drodze ustawowej zniesiono w tych sytuacjach drogę służbową. Przełożony wprowadzał jawność ocen, stwarzał podwładnym odpowiednie warunki do wykonywania pracy, by korzystać z ich inicjatyw. Wprowadza zasadę jawności ocen kwalifikacyjnych.


KIEROWNICTWO INSTYTUCJI A GRUPY NIEFORMALNE.


Problematyka kierownictwa łączy się ze sprawą układów wewnętrznych opartych na więzach formalnych. W każdym zakładzie pracy wytwarzają się więzi nieprzewidziane w obowiązujących przepisach, są to właśnie grupy nieformalne, które są różnorodne. Przyczyną ich tworzenia jest poczucie krzywdy i potrzeba obrony interesów danej grupy, niekiedy wchodzą w rachubę wspólne zainteresowania. Byt i działalność grupy nieformalnej nie są uregulowane przepisami, w ich obrębie wytwarzają się niepisane reguły w których działają członkowie grupy. Każda grupa posiada przywódcę. Jest to pracownik ceniony w środowisku, czy to z uwagi na kwalifikacje zawodowe, doświadczenie czy szerokie kontakty osobiste, odwagę w wyrażaniu swego zdania. Istnieją różne rodzaje grup nieformalnych. Niektóre z nich określa się mianem klik. Są to grupy nieformalne, których działalność pozostaje w sprzeczności z oficjalnymi celami instytucji. Członkowie klik zmierzają do zdobycia dla siebie korzyści lub zabiegają o nie w drodze czynów niedozwolonych, nieetycznych. Kliki zmierzają do zdobycia władzy, zastanawiają się jak zepchnąć część swych obowiązków na innych pracowników. Rola kierownictwa w instytucji opanowanej przez kliki jest trudna. Kierownik powinien być dostępny dla podwładnych, interesować się ich kłopotami, wykazywać tolerancję wobec ich poglądów, nie może jednak przekroczyć pewnej granicy.


Wyszukiwarka