Inwestycje - to kategoria pierwszorzędna współczesnej ekonomii, są jednym z podstawowych czynników decydujących o rozwoju gospodarczym kraju i podmiotów gospodarczych.

Podmioty nie inwestujące nie mają szans na przetrwanie, kraj nie sprosta międzynarodowej konkurencji.

Ujęcia inwestycji:

• rzeczowe - ruch dóbr inwestycyjnych: przez inwestycje nie rozumiemy nabywania akcji, lecz nabywanie dóbr inwestycyjnych przez przedsiębiorstwa - dóbr kapitałowych, budynków, zmiany zapasów używanych do produkcji innych dóbr i usług (McKenzie, Ekonomia).

• monetarne - widziane przez pryzmat pieniądza

Orientacje przedsiębiorstwa.

• Orientacja produkcyjna, przy znacznej przewadze popytu, problemem jest pozyskanie zasobów do produkcji (nie zbyt), środkiem zaradczym jest dominacja rynku producenta nad rynkiem konsumenta i dostawy. Orientacji produkcyjnej w całym swoim rozkwicie toważyszyła znaczna monopolizacja gospodarki. Ten typ orientacji dominował w okresie budowy podstaw gospodarki rynkowej. W USA w skali masowej były to lata dwudzieste, w Europie Zachodniej - lata pięćdziesiąte, w krajach podobnych Polsce to lata dziewięćdziesiąte, częściowo aż do dziś. Inwestycje były efektywne, gdy występował przyrost produkcji.

• Orientacja sprzedażowa - tu powstaje zjawisko bariery popytu i podstawowym celem przedsiębiorstw jest sprzedanie produktu. Rozkwit w USA i Europie Zachodniej przypadł na lata 70-te. Inwestycje częściej koncentrują się w sferze dystrybucji, przesunięto dużą ich część ze sfery czysto produkcyjnej. Dalej są traktowane jako instrument do rzeczowego powiększenia majątku firmy.

• Orientacja marketingowa - firmy inaczej podchodzą do swoich przedsięwzięć - produkują to, co da się w przyszłości sprzedać, wszelkie decyzje inwestycyjne muszą być podporządkowane strategii marketingowej. Firma stara się aktywnie oddziaływać na otoczenie współtworząc potencjalny popyt. Na inwestowanie patrzy się przez pryzmat pieniądza - ujęcie monetarne.

Inwestycje w ujęciu monetarnym to celowo wydatkowane środki ukierunkowane na odnoszenie korzyści w przyszłości.

Inwestycje to długookresowe zaangażowanie zasobów ekonomicznych związane z transformacją płynnych środków finansowych w aktywa produkcyjne w celu odnoszenia korzyści netto w przyszłości. Inwestycja w tym ujęciu akceptyje nierozerwalny związek z finansami przedsiębiorstwa. Odzwierciedla on proces obrotu pieniądza zaangażowanego w działalność inwestycyjną. Składa się on z 4 faz:

1. Gromadzenie środków finansowych (kapitału), faza akumulowania kapitału. Proces ten w przypadku nowych przedsiębiorstw ma zawsze charakter zewnętrzny.

2. Wydatkowanie środków pieniężnych na niezbędne do egzystowania zasoby ekonomiczne - aktywa.

3. Zwrot wydatkowanych środków wpływami ze sprzedaży produktów.

4. Reinwestowanie zysków niepodzielonych, tworzenie następnego obrotu środków inwestycji.

Klasyfikacja inwestycji.

1. Według obszarów funkcjonalnych inwestowania:

• obszar rzeczowych składników majątku przedsiębiorstwa

• inwestycje nowe

• inwestycje polegające na rozbudowie

• inwestycje odtworzeniowe i modrnizacyjne

• obszar finansowych składników majątku przedsiębiorstwa

• akcje

• obligacje

• udziały

• lokaty

• obszar czynników osobowych i socjalnych

• wydatki na kształcenia pracowników

• wydatki na bezpieczeństwo pracy

• inwestycje socjalne

• obszar R & D

• wydatki na badania nowych technik, technologii, produktów, patenty, licencje

• obszar działań organizacyjnych

• wydatki na budowę i unowocześnienie informacji - informatyka

• obszar działań marketingowych

• wydatki na badania rynku

• wydatki na promocję

• reklamę

• znak firmy

• obszar działań publicznych

• inwestycje w ochronę środowiska

• wydatki związane z mecenatem, np. nauki

Z punktu widzenia form majątku

• inwestycje rzeczowe

• nieruchomości (grunty, budynki, budowle)

• majątek ruchomy (maszyny, środki transportowe, urządzenia techniczne, zapasy)

• inwestycje finansowe

• papiery wartościowe

• udziały, pożyczki długoterminowe

• inwestycje w wartości niematerialne i prawne

• patenty

• licencje

• kształcenia

• znak firmy

• Ze względu na charakter decyzji

• inwestycje rozwojowe

• inwestycje strategiczne

• defensywne

• ofensywne

• defensywno - ofensywne

Pojęcie i cykl życia projektu inwestycyjnego.

Projektowanie - działalność twórcza w dziedzinie: nauki, sztyki, techniki, technologii, organizacji, zarządzania, ekonomii.

Projekt - produkt projektowania:

• zbiów informacji służący do wzniesienia lub wytworzenia przedmiotu projektowania

• zbiór dokumentów

Projekt inwestycyjny to zbiór uporządkowanej informacji służącej do podejmowania niezbędnych decyzji zmierzających do materialnej realizacji i eksplotacji obiektu inwestycyjnego.

Cykl życia projektu inwestycyjnego (wykres kołowy na kartce):

1. Faza przedrealizacyjna.

• studium możliwości

• studium pre-feasibility

• studium feasibility - projekt musi mieć duże szanse realizacji, bo już samo studium jest kosztowne

• studia pomocnicze - wspierające poprzednie, bardziej szczegółowe

• raport oceniający - jest dokładnym podsumowaniem studium feasibility, możliwości przedsięwzięcia, momentem podjęcia ostatecznej decyzji co do realiacji projektu.

• Faza realizacji.

• negocjacje, zawieranie kontraktów

• projektowanie techniczne

• budowa

• marketing przedprodukcyjny - określenie potencjalnych rynków zbytu i jego warunków

• rekrutacja i szkolenie załogi

• rozruch i odbiór

• Faza eksploatacji.

• rozbudowa

• restrukturyzacja - ma miejsce gdy trudno przewidzieć pewne istotne okoliczności, np. działalność konkurencji.

• odtworzenie (na poziomie wartości początkowej) i modernizacja (unowocześnienie ponad stan początkowy)

CYKL ŻYCIA PROJEKTU INWESTYCYJNEGO.

W ramach fazy przedrealizacyjnej mieszczą się trzy etapy:

1. Studium możliwości inwestycyjnych obejmujące dwa rodzaje studiów: studia rozpoznawcze dotyczące samego przedmiotu projektowania i studia pomocnicze.

Studia rozpoznawcze mają na celu okreśłenie możliwości podjęcia decyzji o realizacji inwestycji lub też sformułowanie głównych idei projektu (inaczej jego koncepcji). Obejmują one analizę następujących problemów:

• zasobów naturalnych nadających się do przetworzenia i dalszej produkcji

• istniejącego modelu rolnictwa będącego bazą surowcową dla przemysłu przetwórczego

• konkurencji ze strony rynku lokalnego, krajowego lub zagranicznego

• przewidywanych rynków zbytu

• analizę importu pozwalającą określić obszary produkcji antyimportowej

• koszt i dyspozycyjność (odnośnie pracy) czynników produkcji

• możliwości eksportu

• analizę wielkości nakładów inwestycyjnych

• analizę możliwości finansowania inwestycji

Badania prowadzone w studiach rozpoznawczych mają najczęściej charakter ogólny, oparte są o zagregowane wielkości wskaźnikowe. W zależności od przedmiotu projektowania opracowywane są albo ogólne studia rozpoznawcze (badania sektorowe) albo studia szczegółowe prowadzone z reguły dla projektów, których koncepcje już wyraźnie określono. Niekiedy prowadzone są obydwa rodzaje badań - sektorowe, potem szczegółowe. Studia ogólne mogą się odnosić do:

• regionu, rozumianego jako obszar geograficzny lub np. mniejszego (obszar dotknięty szczególnym bezrobociem)

• branży

• przemysłów opartych na wykorzystaniu zasobów naturalnych.

Studia szczegółowe są na ogół kontynuacją studiów ogólnych i zmierzają do sformułowania konkretnych propozycji inwestowania, które następnie są promowane potencjalnym inwestorom zarówno krajowym, jak i zagranicznym. W wielu krajach zadanie te spełniają agencje rządowe do spraw inwestycji. Jeśli studium rozpoznawcze wzbudzi zainteresowanie inwestorów, czyli osiągnie swój cel następnym etapem badań przedrealizacyjnych jest opracowanie studium wstępnego.

2. Pre-feasibility study - studium wstępne - nazywane najczęściej w praktyce projektowania inwestycji w Polsce danymi wyjściowymi do projektowania lub wytycznymi projektowo - koncepcyjnymi. Zadaniem studium wstępnego jest przygotowanie i przeprowadzenie porówniań w zakresie alternatywnych rozwiązań projektu inwestycyjnego i dokonanie na tej podstawie wyboru wariantu, bądź też wyselekcjonowanie ściśle ograniczonej liczby wariantów, które staną się następnie przedmiotem wnikliwych badań w ramach studium ostatecznego nazywanego również studium wykonalności (feasibility study).

3. Studium ostateczne - feasibility study. Zawartość formalna obydwu tych opracowań jest taka sama. Różnią się one jednak stopniem dokładności badań, kosztami wykonania oraz ciężarem gatunkowym podejmowanych na ich podstawie decyzji. W studium pre-feasibility podejmujemy decyję o podjęciu lub nie studium ostatecznego. W studium ostatecznym decyzja dotyczy realizacji projektu, bądź jego odrzucenia, toteż musi być ona oparta na bardzo wnikliwych badaniach.

4. Studia pomocnicze - funkcjonalne dotyczą wybranych aspektów projektu, są często warunkiem wstępnym kontynuacji studiów przedrealizacyjnych. W przypadku dużych projektów sporządza się z reguły równolegle ze studium wstępnym oraz studium ostateznym, a nawet po jego zakończeniu. Studia pomocnicze mogą dotyczyć:

• badań rynku zarówno zaopatrzeniowego, jak i zbytu produktów

• badań laboratoryjnych surowców i materiałów

• badań produkcji próbnej (studia pomocnicze prowadzone po realizacji projektu)

• badań lokalizacyjnych projektu często wraz z oddziaływaniem na środowisko lub ujęcie wpływu na środowisko odrębnie

• skali produkcji uwzględniającej alternatywne technologie, alternatywne wielkości nakładów inwestycyjnych czy też kosztów produkcji, prognozy cen zbytu i zaopatrzeniowych

W większości przypadków wyniki badań pomocniczych, niezależnie od tego czy opracowywano je przed czy łącznie lub nawet po sporządzeniu studium ostatecznego, stają się integralną częścią ostatecznej wersji projektu inwestycyjnego.

Faza realizacji projektu nazywana również fazą inwestycyjną (choć nie jest to nazwa zbyt trafna) obejmuje szeroki zakres działań przede wszystkim w dziedzinie zarządzania projektem. Jest ona najczęściej dzielona na następujące etapy:

1. Tworzenie prawnej, finansowej i organizacyjnej podstawy realizacji projektu. Inwestowanie to działalność uwarunkowana wieloma przepisami prawa o różnej randze. Legislacja w procesie inwestycyjnym reguluje prawa i obowiązki zarówno osób fizycznych, jak i prawnych podejmujących działalność inwestycyjną podmiotów projektujących, realizujących i eksploatujących obiekty. Określa zakres publicznego nadzoru oraz standardy w gospodarce przestrzennej i ochronie środowiska.

Negocjacje i kontrakty określają zobowiązania prawne odnośnie finansowania projektu, transferu technologii, wykonawstwa robót budowlano - montażowych oraz dostaw materiałów i surowców, maszyn i urządzeń. Umowy są podpisywane pomiędzy promotorem a inwestorami, z instytucjami finansowymi, konsultantami, biurami architektonicznymi, wykonawcami budowlanymi, dostawcami, licencjodawcami, leasingodawcami oraz różnego rodzaju zakładami użyteczności publicznej (elektrownie, wodociągi itd.). Podstawę zawierania kontraktów stanowi ostateczna wersja studium projektu inwestycyjnego. Bezpośrednie negocjacje mogą w rezultacie wsakzywać również na potrzebę modyfikacji studiów przedrealizacyjnych. Mogą również dostarczać nowych idei poprawiających koncepcję projektu. Może to prowadzić do wzrostu nakładów inwestycyjnych, które jest niezmiernie trudno przewidzieć nawet na etapie ostatecznego studium projektu, dlatego z reguły w wydatkach kapitałowych przewiduje się pewną rezerwę na wydatki nieprzewidziane.

Tworzenie finansowej podstawy realizacji projektu może dotyczyć podpisywania umów związanych np. z emisją akcji lub obligacji, umów kredytowych z bankami, ze sponsorami inwestycji. Organizacyją podstawę realizacji projektu stanowi tzw. dokumentacja techniczna. Jest ona sporządzana na ogół przez wykonawcę robót budowlanych lub specjalne biura architektoniczno - projektowe. Dokumentacja techniczna obejmuje wyniki wierceń geologicznych i badań gruntu (tam gdzie trzeba, rzecz jasna) na miejscu budowy, rysunki dyspozycyjne i robocze, projekt placu budowy i harmonogram realizacji.

2. Marketing przedprodukcyjny stanowi niezwykle istotną działalność, którą musi podjąć inwestor we właściwym momencie. Jej celem jest przygotowanie rynków zbytu dla produktów (tzw. marketing produktów) oraz rynków dostaw surowców i materiałów, a także niezbędnego wyposażenia technicznego (tzw. marketing zaopatrzeniowy). Spóźniona lub źle przeprowadzona działalność marketingowa w fazie realizacji projektu może w istotny sposób zaważyć na jego efektywności.

3. Nabycie i transfer technologii.

4. Budowa obiektów produkcyjnych, pomocniczych i usługowych.

5. Montaż wyposażenia technicznego.

6. Dobór i szkolenie załogi. Rekrutacja i szkolenie załogi przebiega na ogół równolegle z budową. Może mieć duże znaczenie dla wydajności pracy i efektywności projektu.

7. Rozruch obiektu i przekazanie do eksploatacji - jest krytycznym etapem realizacji projektu prowadzącym do przekazania obiektów do eksploatacji. Osiągnięcie na tym etapie sukcesu dowodzi skuteczności etapów składających się zarówno na fazę przygotowania, jak i realizacji projektu.

Rozruch polega na sprawdzeniu poprawności mechanicznego i technologicznego funkcjonowania obiektów składających się na przedsięwzięcie inwestycyjne w czasie jego trwania. Istnieje możliwość sprawdzenia:

• poprawności montażu i regulacji maszyn i innych urządzeń technicznych

• zastosowanej technologii

• jakości dobranych surowców i materiałów

• kwalifikacji zaangażowanego personelu

• stanu zabezpieczenia warunków pracy oraz środowiska naturalnego

• jakości uzyskanego produktu.

Osiągnięcie projektowanych zdolności produkcyjnych osiąga się bezpośrednio po zakończeniu rozruchu technologicznego. Czas przeznaczony na osiągnięcie projektowanych zdoloności produkcyjnych jest zwykle kilkakrotnie dłuższy niż czas przeznaczony łącznie na rozruch mechaniczny i technologiczny (rysunek na kartce).

Rozróżnia się dwie strategie osiągania planowanych zdolności produkcyjnych: przy stałym zatrudnieniu (na rysunku to „a”) lub przy stopniowo wzrastającym zatrudnieniu („b”). Strategia „b” pozwala na lepsze wykorzystanie zasobów produkcyjnych, pozawala na osiągnięcie szybszych przychodów ze sprzedaży. Niższe są też koszty robocizny przy stopniowo narastającym zatrudnieniu. Szybsze osiągnięcie zdolności produkcyjnej ma istotne znaczenie przy rozpatrywaniu zwrotu zainwestowanego kapitału.

Cykl życia projektu inwestycyjnego.

1. Etap wprowadzenia charakteryzuje się powolnym wzrostem sprzedaży, wysokimi kosztami eksploatacji, niewielkim lub zerowym zyskiem. W projekcie inwestycyjnym jest to na ogół okres dochodzenia do projektowanych zdolności produkcyjnych.

2. Wzrost - okres szybkiej ekspansji sprzedaży produktu na rynku, wzrost zysków, spadku kosztów produkcji i poprawy rentowności.

3. Dojrzałość charakteryzuje się ustabilizowaną sprzedażą, zyski ustabilizują się, mogą nawet w niewielkim stopniu spadać. Spadek zysków ma najczęściej związek ze wzrostem kosztów marketingowych. Przedsiębiorstwo stara się utrzymać maksimum produkcji i sprzedaży jak najdłużej.

4. Spadek sprzedaży, zysków i rentowności. Oznacza moment, w którym powinny zostać podjęte decyzje modernizacji lub rekonstrukcji. Te nowe przedsięwzięcia inwestycyjne powinne być nie mniej opłacalne niż dotychczasowe.

Okres eksploatacji projektu jest na ogół dłuższy od cyklu życia produktu. Wydłużeniu okresu eksploatacji w stosunku do cyklu życia produktu towarzyszą nowe przedsięwzięcia inwestycyjne, modernizacja, rekonstrukcja, odtworzenie. Może być także podjęta rozbudowa. Podjęcie któregokolwiek z tych przedsięwzięć w okresie eksploatacji projektu wymaga zaangażowania środków w tzw. reinwestycje. Działania te powinny być w miarę możliwości przewidziane już w fazie przedinwestycyjnej, a ich zakres uzależniony jest od przyjętej dla danego projektu strategii konkurencji.

ZAWARTOŚĆ OSTATECZNEJ WERSJI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO.

Ze względu na rodzaj zawartej informacji wyróżnia się następujące składniki projektu inwestycyjnego.

1. Geneza projektu - obejmuje ona opis koncepcji projektu, historię projektu i tytuł ostatecznej wersji. Opis koncepcji projektu obejmuje:

• listę głównych parametrów, które posłużyły jako podstawowe założenia opracowania projektu

• cele strategiczne projektu wraz z opisem i analizą proponowanej strategii konkurencji

• krótki opis orientacji lokalizacyjnej projektu

• opis otoczenia społeczno - ekonomicznego projektu, polityki gospodarczej wspierającej projekt

• nazwy, nazwiska i adresy promotora projektu i inwestorów, również sponsorów jeśli są i ich roli w projekcie.

Historia projektu obejmuje daty najważniejszych zdarzeń dotyczących projektu, np. datę powstania pomysłu i kolejnych koncepcji. Powinna obejmować studia i badania wykonane przed przystąpieniem do prac nad ostateczną wersją projektu, autorów badań, wnioski, daty, decyzje podjęte na ich podstawie.

Nazwa ostatecznej wersji projektu powinna być umieszczona w jego tytule. Powinien on również zawierać nazwę lub nazwisko autora projektu, jego adres, datę wykonania, nazwę strony zamawiającej projekt.

Geneza projektu powinna zawierać również szacunek wydatków na studia i badania przedinwestycyjne.

2. Analiza rynku i koncepcja marketingowa - ma na celu:

• określenie popytu na projektowane produkty

• rozpoznanie rynków w zakresie zaopatrzenia w materialne czynniki produkcji

• rozpoznanie rynku pracy

• rozpoznanie możliwości pozyskania środków na finansowanie projektu (analiza rynków pieniężnych i kapitałowych)

• opracowanie strategii marketingowej projektu

• opracowanie programu sprzedaży, a także kosztów marketingu

3. Lokalizacja - identyfikuje teren budowy obiektów, stanowi podstawę oszacowania niektórych składników nakładów inwestycyjnych, np. wydatków na zakup ziemi, przygotowanie terenu do podjęcia robót, wydatków na ochronę środowiska. Lokalizacja określa także niektóre pozycje kosztów eksploatacji (np. zaopatrzenia w surowce, materiały, energię...)

4. Koncepcja rozwiązań technicznych i technologicznych - obejmuje:

• opis i uzasadnienie wyboru technologii produkcji

• opis konstrukcji i architektury obiektów budowlanych

• opis i wybór niezbędnych rozwiązań w zakresie wymaganych robót inżynieryjno-budowlanych i instalacyjnych

• opis i wybór niezbędnego wyposażenia technicznego obiektów

• projekty techniczne, architektoniczne i organizacji robót budowlanych.

Przyjęta koncepcja rozwiązań techniczno-technologicznych stanowi podstawę szacowania:

• nakładów na technologię

• nakładów na wyposażenie techniczne

• nakładów na roboty inżynieryjno-budowlane i instalacyjne

• kosztów zużycia części zamiennych, napraw i remontów, oraz kosztów ogólnofabrycznych

• programów produkcji i obliczenia zdolności produkcyjnych

• okresu osiągania projektowanej zdolności produkcyjnej

5. Program zaopatrzenia oraz koncepcja marketingu zaopatrzeniowego - obejmuje zarówno początkowe zakupy różnorodnych surowców i materiałów oraz maszyn i urządzeń technicznych, a także części zamiennych związanych z budową i wyposażeniem obiektów, jak i zakupy dokonywane w fazie eksploatacyjnej. Celem marketingu zaopatrzeniowego jest minimalizacja wydatków inwestycyjnych, kosztów nabycia surowców, materiałów, maszyn, urządzeń, części zamiennych itd.; minimalizacja ryzyka związanego z dostawami, podtrzymanie kontaktów z dostawcami. Program zaopatrzeniowy powinien obejmować następujące elementy:

• określenie źródeł zaopatrzenia i sporządzenie listy dostawców

• określenie rodzajów i wielkości oraz jakości dostaw

• rozwiązania prawno-finansowe (listy intencyjne, umowy, kontrakty długookresowe, warunki płatności, kary i odszkodowania, gwarancje, warunki importu, cło z tym związane, podatki - np. graniczny)

• rozwiązania w zakresie transportu dostaw (środki transportu)

• rozwiązania w zakresie magazynowania

• określenie częstotliwości dostaw

• ocenę ryzyka związanego z zaopatrzeniem

Program zaopatrzeniowy jest podstawą szacowania kosztów zużycia materiałów, surowców i części zamiennych, kosztów ogólnych zaopatrzenia. Jest również podstawą szacowania wydatków kapitałowych na tzw. pierwsze wyposażenie w środki obrotowe.

6. Koncepcja rozwiązań organizacyjnych (w tym projektowany sposób zarządzania projektem) zawiera opis koncepcji struktury organizacyjnej firmy i opis koncepcji zarządzania firmą. Stanowi podstawę szacowania niektórych kosztów ogólnofabrycznych, kosztów amortyzacji oraz administracyjnych.

7. Program potrzeb w zakresie personelu i szkolenia - jest pochodną programu produkcji, zdolności produkcyjnych i stopnia ich wykorzystania, a także założonej strategii osiągania projektowanych zdolności produkcyjnych, przyjętych rozwiązań w zakresie techniki i technologii oraz koncepcji rozwiązań organizacyjnych i zarządzania. Program ten powinien uwzględniać zarówno zapotrzebowanie na personel w fazie realizacji, jak i eksploatacji inwestycji. Program ten powinien być opracowany w różnych przekrojach, tj. wg funkcji (zatrudnienie w zarządzie / produkcji), kategorii (staż, kwalifikacje) oraz układów organizacyjnych. Program ten powinien zawierać analizę popytu i podaży na rynku pracy, plan rekrutacji pracowników, szkolenia, szacunki kosztów osobowych i innych kosztów pracy, wydatków kapitałowych na rekrutację i szkolenie w fazie realizacji projektu.

8. Plan finansowania projektu - powinien obejmować:

• opis strategii finansowania projektu

• źródła pozyskania kapitału

• szacunek kosztów pozyskania kapitału

• wybór stopy dyskontowej

9. Harmonogram realizacji projektu - skuteczna realizacja projektu wymaga określenia logicznej sekwencji zdarzeń i działań koniecznych do wykonania od momentu podjęcia decyzji inwestycyjnej do rozpoczęcia produkcji na skalę handlową. To właśnie opracowanie harmonogramu. Staranne jego wykonanie jest niezwykle ważne, gdyż odchylenia od opracowanych harmonogramów powodują zazwyczaj dezaktualizację wszystkich przeprowadzonych dotąd analiz, a poza tym przesuwają w czasie moment rozpoczęcia eksploatacji projektu, zwiększają wydatki kapitałowe. Opracowane programy realizacji inwestycji stanowią podstawę budżetowania realizacji, co pociąga za sobą konieczność oszacowania nakładów na realizację, do których zaliczamy:

• wydatki związane z zarządzaniem realizacji projektu

• wydatki związane z założeniem przedsiębiorstwa

• wydatki na szczegółowe projektowanie techniczne, architektoniczne, negocjacje, nadzór robót budowlano-montażowych, na ich realizację, odbiór techniczny, marketing przedprodukcyjny, produkcję próbną

• wydatki na zgromadzenie kapitału (emisja akcji lub obligacji).

10. Analiza finansowa.

11. Raport oceniający.

Kryteria oceny projektu inwestycyjnego.

Zadaniem oceny projektów inwestycyjnych jest dostarczenie argumentów niezbędnych inwestorom do podjęcia decyzji o jego realizacji, bądź też o odrzuceniu. Te argumenty to inaczej kryteria oceny projektu.

Jeżeli projekt nie spełnia wymagań kryteriów głównych, nie przeprowadza się analizy kryteriów szczegółowych. Kryteria szczegółowe mają za zadanie wzmocnić argumenty wynikające z kryteriów głównych.

Kryteria główne:

• wartość zaktualizowana netto (NPV) i wskaźnik rentowności zaktualizowanej netto (NPVR)

• stopa zwrotu zainwestowanego kapitału (IRR)

Kryteria szczegółowe:

• zgodność celów projektu z celami rozwojowymi otoczenia społeczno - ekonomicznego i ekologicznego

• zgodność strategii projektu z celami inwestora

• wiarygodność prognoz przychodów ze sprzedaży nakładów inwestycyjnych i kosztów eksploatacji projektu

• zgodność wydatków inwestycyjnych z planem sfinansowania projektu

• zdolność projektu do generowania gotówki z poziomem istniejących zobowiązań

• zgodność struktury wpływów i wydatków oraz poziomu stóp zwrotu kapitału z minimalnymi wymaganiami inwestorów i instytucji finansowych

• finansowe konsekwencje ryzyka inwestycyjnego i prawdopodobieństwo ich akceptacji przez inwestorów oraz instytucje finansowe

Procedura oceny projektu inwestycyjnego.

Źródłem informacji niezbędnej do oceny projektu inwestycyjnego są dokumenty stwierdzające prawdy ekonomiczne, techniczne, technologiczne, organizacyjne, ekologiczne i finansowe uwarunkowania projektu. Są one elementami składowymi wstępnego, a następnie ostatecznego studium inwestycyjnego. Wyniki oceny służą:

1. Selekcji wariantów projektu.

2. Dokonaniu wyboru wariantu spełniającego najlepiej żądane kryteria.

3. Podjęciu decyzji inwestycyjnych o realizacji bądź zaniechaniu projektu.

Sporządzenie któregokolwiek elementu analizy finansowej projektu jest niemożliwe bez sporządzenia odpowiednich innych jej elementów. Zawartość informacyjna każdego z tych elementów stanowi podstawę podjęcia kolejnych kroków w procedurze oceny. Ilość informacji, jaka jest przetwarzana w procesie analizy finansowej projektu zależy od rodzaju, zakresu i stopnia złożoności projektu. Każdy projekt inwestycyjny jest integralną częścią otoczenia projektu.

Otoczenie tworzy tzw. klimat inwestycyjny, który może sprzyjać inwestowaniu lub stanowić barierę.

1. Otoczenie, które może sprzyjać lub nie projektowi to zasoby środowiska naturalnego: ziemia, woda, surowce.

2. Inną grupą czynników są czynniki kulturowe - struktura społeczności, tradycje, zwyczaje, zabytki, a nawet rynki.

3. Czynniki społeczne: rozkład dochodów, sytuacja mieszkaniowa, infrastruktura społeczna (dostępność do oświaty, nauki, ochrony zdrowia, bezpieczeństwo wewnętrzne, obowiązujące rozwiązania legislacyjne).

4. Czynniki ekonomiczne: aktualny stan i prognozowany rozwój gospodarczy, dostępność do rynków finansowych, systemów ubezpieczeniowych i informatycznych.

Elementy procedury (opisanej w JEJ książce na schemacie):

Strategia projektu i koncepcja działań marketingowych.

Otoczenie bliższe kształtuje strategię projektu. Każdy projekt musi posiadać pewne atrybuty, które pozwolą mu zapewnić przewagę konkurencyjną w długim okresie i osiągnąć lepsze rezultaty w wykorzystaniu sił rynkowych niż konkurenci. Stąd potrzeba opracowania strategii projektu. Strategia to przemyślana koncepcja działania, której realizacja powinna zapewnić projektowi długookresową zdolność do konkurowania w zmieniającym się otoczeniu.

Strategia projektu ma zasadnicze znaczenie dla opracowania projektu, odpowiednich działań marketingowych, jak i wyboru lokalizacji projektu, przyjęcia odpowiednich rozwiązań technicznych i technologicznych warunkujących projektowaną zdolność produkcyjną i związaną z tym wielkość nakładów inwestycyjnych gwarantujących odpowiednią wielkość środków na realizację i eksploatację projektu.

Za opracowanie strategii projektu i strategii funkcjonalnych odpowiedzialność ponosi osoba zarządzająca projektem. Nazywa się ją strategicznym wierzchołkiem.

Strategiczny wierzchołek

technostruktura ; średni szczebel ; sztab wspierający

rdzeń operacyjny

Średni szczebel to najczęściej średni dozór techniczny oraz kadra organizatorów i ekonomistów odpowiedzialna za najważniejsze funkcje projektu. Rdzeń operacyjny to pracownicy przewidziani do wykonywania funkcji operacyjnych (robole). Technostruktura to średni nadzór techniczny (np. mistrzowie). Sztab wspierający stanowią głównie prawnicy oraz inni konsultanci.

Wyróżnia się dwa modele budowy strategii projektu:

1. model cieplarni (bo funkcje organizacyjne są dokładną receptą, jak dla ogrodnika szklarniowego):

• Za przyjęte rozwiązania w strategii projektu całkowitą i jednoosobową odpowiedzialność ponosi główny strateg (zwykle tytułowany prezydentem).

• Udział innych menedżerów, a zwłaszcza średniego szczebla w budowie strategii projektu sprowadza się do funkcji pomocniczych. Ich zadaniem jest prowadzenie badań i gromadzenie informacji istotnych dla opracowania strategii.

• Strategia jest formułowana w drodze świadomego i kontrolowanego procesu myślowego, którego rezultatem jest stworzenie odpowiednich rozwiązań mających postać gotowych planów strategicznych.

• Strategiczny plan stanowi podstawę do jego realizacji. Kierowanie strategiami sprowadza się do ich wdrożenia i sprawdzania czy są realizowane zgodnie z planem.

• model budowania strategii od podstaw - to w pewnym sensie odwrotność powyższej procedury.

• Strategia powstaje przy udziale wszystkich pracowników i wszystkich ogniw.

• Strategia składa się początkowo z luźno formułowanych pomysłów rozwiązań mających istotne znaczenia dla strategii projektu, a następnie stopniowego ich dojrzewania - przyjmowania postaci określonych wzorców postępowania nadających się do upowszechnienia.

• Proces tworzenia strategii ma charakter samoistny. Kierowanie ma charakter dyskretny i polega na umiejętnym podsuwaniu problemów wymagających rozwiązania odpowiednim ogniwom.

• Proces tworzenia strategii ma charakter ciągły.

Porównując obydwa modele budowania strategii należy uznać, że model drugi, jakkolwiek stawia inwestorowi większe wymagania, czyni go jednak bardziej wrażliwym na uwarunkowania zewnętrzne. Procedura opracowania strategii w tym modelu pozwala na bieżąco uwzględniać zachodzące w otoczeniu zmiany. Strategia tworzona według modelu cieplarni należy do sformalizowanych procedur planistycznych. Jest więc mało lub w ogóle niewrażliwa na zmiany w otoczeniu. Zachodzące zatem zmiany, które są procesem obiektywnym, powodują, że strategia taka traci swoją aktualność i daje zatem często zdezaktualizowaną informację, na których buduje się następnie całą ocenę projektu. Stąd też budowa strategii od podstaw z punktu widzenia spełniania pierwszego z kryteriów oceny szczegółowej jest korzystniejsza. Zaletą pierwszej metody jest konsekwentnie realizowanie planów.

Procedura opracowania strategii projektu według formuły sformalizowanej:

1. Sformułowanie wizji projektu. Określenie preferowanych zasad budowania strategii.

2. Określenie szczegółowych celów projektu i warunków ograniczających.

3. Dobór strategii projektu.

4. Określenie celów i strategii operacyjnych.

5. Określenie kombinacji celów i strategii operacyjnych spełniających wymóg konkurencyjności projektu.

6. Określenie strategii realizacji projektu.

7. Weryfikacja i dostosowanie strategii do warunków realizacji i eksploatacji projektu.

Sformułowanie wizji projektu to zdefiniowanie ogólnej jego misji. Do najczęściej formułowanych misji projektu należą:

• utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku

• zwiększenie udziału w rynku - poprawienie dotychczasowej pozycji

• wprowadzenie projektu na rynek

• ekspansja na nowe rynki

Opracowanie skutecznej strategii powinno się opierać na trzech ogólnych zasadach:

• zasada koncentracji siły - polega na eliminowaniu słabych stron projektu kierując zainteresowanie na jego mocne strony, potrzebna jest do tego analiza SWOT.

• zasada minimalizacji ryzyka - każdy projekt wiąże się z ryzykiem, co wymaga identyfikacji czynników ryzyka specyficznych dla danego projektu, a następnie podjęcia stosownych działań zmierzających do jego minimalizacji

• zasada współpracy i integracji w inwestowaniu - wiąże się przede wszystkim z problemem gromadzenia niezbędnych środków i umiejętności dal opracowania i zrealizowania projektu, stąd potrzeba a czasem konieczność współpracy z licznymi wyspecjalizowanymi podmiotami pełniącymi funkcje doradcze lub nawet tworzenia strategicznych koalicji w celu wzmocnienia sił dla opracowania i zrealizowania projektu. Istnieje wiele form współpracy i integracji służącej do opracowywania strategii projektu. Do ważniejszych należą: umowy partnerskie, umowy patronackie, umowy o tworzenie spółek joint-venture, holdingi, nabywanie udziałów i łączenie firm.

Najczęstsze cele szczegółowe projektu:

1. Określenie rodzaju produktów, które mają być wytwarzane.

2. Określenie dokładnego przeznaczenia tych produktów z punktu widzenia rynków zbytu.

3. Określenie pozycji rynkowej jaką osiągnie projekt.

4. Jakie stopy procentowe od zaangażowanego kapitału będą satysfakcjonować inwestorów.

5. Jaki będzie poziom akceptowalnego ryzyka będący głównym ograniczeniem strategii projektu.

6. Wybór strategii konkurencji projektu (po rozpoznaniu wszystkich możliwych strategii). Na ogół wyróżnia się trzy. Każda z nich może być źródłem ponadprzeciętnych korzyści (NPV i stopa zwrotu) netto projektu w długim okresie czasu. Z punktu widzenia założonych celów wybór strategii projektu może dotyczyć:

• strategii przywództwa kosztowego - polega na uzyskaniu i utrzymaniu kosztów niższych od ponoszonych przez konkurentów. Przewagę kosztową nad konkurentami uzyskuje projekt spełniający następujące wymogi:

• posiada znaczący udział w rynku - korzyści skali produkcji

• ma dostęp do tanich źródeł surowców

• ma dostęp do kapitału - gdy generuje zyski - do własnego

• stosuje innowacje w procesach wytwórczych - w okresie eksploatacji projektu przewidziane są wydatki kapitałowe na modernizację produkcji

• ma sprawny nadzór nad siłą roboczą

• ma dobrze rozwiniętą i niskokosztową sieć dystrybucji

• zakłada niskie ceny zbytu (korzystniejsze od konkurencji)

• konstrukcje i technologia produkcji zapewnia wysoką jakość

• wynagrodzenie personelu wykonawczego uzależnione od ilościowego wykonania planów z uwzględnieniem premii motywującej do wysokiej jakości.

Uzyskanie pozycji niskich kosztów sprawia, że projekt zachowuje wysoką zdolność do generowania zysków na poziomie wyższym od przeciętnych w danym sektorze. Kosztowa przewaga zapewnia projektowi ochronę przed rywalizacją ze strony konkurentów i zapewnia, że będzie on osiągał zyski nawet wtedy, gdy konkurenci utracą je w wyniku rywalizacji. Pozycja niskich kosztów broni projekt przed siłą przetargową nabywców indywidualnych i instytucjonalnych. Mogą oni wykorzystać swą siłę jedynie do obniżenia ceny produktów do poziomu, który oferuje kolejny pod względem sprawności konkurent. Decyduje o tym udział w rynku. Pozycja niskich chroni również przed siłą przetargową dostawców, zapewnia większą elastyczność wyboru dostawcy. Stwarza ona poważną barierę wejścia nowych konkurentów na rynek. Strategia ta jest niezwykle trudna do przeprowadzenia, wprowadzają je najczęściej liderzy rynkowi. Czasem pretendenci rynkowi mający za cel przejąć liderowanie.

• strategii odmienności (zróżnicowania, dyferencjacji) - polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez projekt na stworzenie unikalnej oferty obejmującej wzory wyrobów lub marki, nadające najwyższe cechy jakościowe tym wyrobom. Oferta może dotyczyć serwisu wyrobów, czyli tzw. usługi posprzedażnej. Może być to zróżnicowanie warunków samej sprzedaży, np. kredyt, raty. Strategia ta pozwala na uzyskanie wyższej od przeciętnej stopy zysku w danym sektorze, gdyż stwarza projektowi pozycję do obrony przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji, chociaż w nieco inny sposób niż w przypadku strategii przywództwa kosztowego. Chroni projekt przed rywalizacją konkurencyjną ze względu na lojalność klientów wobec np. marki produktu czy użytego wzoru, udogodnień serwisowych, warunki sprzedaży. Lojalność klientów i konieczność przezwyciężenia unikalności projektu przez konkurentów stanowią jednocześnie przeszkodę wejścia na rynek nowych konkurentów. Strategia zróżnicowania zapewnia wyższe marże zysku umożliwiające przeciwstawienie się sile dostawców, którzy nie mają porównywalnych zamówień i dlatego są mniej wrażliwi na ceny. Projekt zakładający strategię zróżnicowania ma lepszą pozycję ze strony konkurencji produkującej substytuty. Charakteryzuje się na ogół niezbyt dużym udziałem w rynku oraz gorszą pozycją kosztową, bo samo zróżnicowanie oferty jest drogie. Strategia ta wymaga od projektu dużego potencjału marketingowego, dużych wydatków kapitałowych na badania w zakresie techniki i technologii oraz dostępu do segmentów rynku.

• koncentracji (luk rynkowych) - polega na koncentracji na określonej grupie nabywców lub na wybranym rynku albo jego segmencie, który charakteryzuje się sporym niezaspokojonym popytem potencjalnym. Strategia ta jest oparta na założeniu, że koncentracja na wąskim segmencie rynku umożliwi lepszą jego obsługę niż mogliby to uczynić konkurenci działający w szerszej skali. Choć nie zapewnia niskich kosztów czy zróżnicowanej oferty oceniając problem z punktu widzenia rynku jako całości osiąga jedną lub obie te pozycje w odniesieniu do swojego wąskiego segmentu rynku. Ponieważ zarówno strategia odmienności jak i kosztowa chronią projekt przed każdą z sił konkurencji to również strategia luk rynkowych dziedziczy obydwie te cechy w odniesieniu do swojego wąskiego segmentu rynku. Wymaga dostępu do kapitału, dobrze rozwiniętej sieci dystrybucji, dostępu do dużej siły nabywczej i dużego potencjału marketingowego.

Strategie powyższe różnią się w zakresie umiejętności, które będą reprezentować zatrudnieni pracownicy, systemami zachęt i wynagrodzeń, a także stylami zarządzania. Projekt inwestycyjny, w którym zostanie zaniedbana strategia konkurencji znajdzie się na pozycji zagrażającej tzw. „ugrzęźnięciem” . Projekt, który ugrzęźnie z reguły skazany jest na niepowodzenie - nigdy nie uzyska założonych wskaźników efektywności.

lit. Porter: strategia konkurencji

Określenie celów i strategii operacyjnej dla wybranej strategii konkurencji.

Strategie operacyjne nazywane są także funkcjonalnymi, do najważniejszych obszarów, dla których wyznacza się cele oraz strategie operacyjne należą: marketing, produkcja, zaopatrzenie, technologia (w tym badania i rozwój), finanse, zasoby ludzkie i aspekty socjalne, organizacja i zarządzanie. Każdej z tych strategii przyporządkowuje się określone cele:

marketingowe:

• osiągnięcie określonej sprzedaży

• osiągnięcie pożądanej pozycji rynkowej wybranego produktu

• określenie pozycji projektu w danym segmencie rynku

• minimalizacja ryzyka inwestycyjnego

produkcji:

• osiągnięcie określonej wielkości produkcji

• określenie stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnych dla zaopatrzenia

• pozyskanie tanich źródeł zaopatrzenia

• optymalizacja zapasów

technologii:

• opracowanie własnej technologii

• zakup licencji

finansowe:

• osiągnięcie optymalnej struktury kapitału (wiedzieć jaka to)

• minimalizacja ryzyka finansowego

• zapewnienie wysokiej zdolności do generowania zysku i gotówki

• zapewnienie zdolności do osiągania wysokiej wartości aktualnej netto i stopy zwrotu kapitału (NPV i IRR)

zaplecze socjalne:

• zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych pracowników, ich nabór i szkolenie

• określenie systemów wynagradzania pracowników nadzoru oraz zakresu usług socjalnych

organizacja i zarządzanie:

• określenie struktury organizacyjnej

• określenie zasad zarządzania, np. kontraktowy model zarządzania projektem

Kombinacja celów i strategii funkcjonalnych - polega na pionowej i poziomej koordynacji celów oraz strategii funkcjonalnych, jej rezultatem jest określenie ostateczne strategii spełniającej najlepiej wymóg konkurencyjności projektu.

Określenie strategii realizacji projektu wymaga jednoznacznie sformułowanego celu głównego tej fazy cyklu życia projektu, jest on zazwyczaj wyrażony okresem realizacji. Jego ustalenie wiąże się z określeniem zakresu prac, jakie muszą być wykonane w miejscu budowy i poza nim, a następnie ustalenia logicznej sekwencji czynności i zdarzeń. W praktyce znajduje to wyraz w odpowiednio opracowanych harmonogramach realizacji. Przygotowanemu harmonogramowi realizacji musi odpowiadać określenie zasobów materialnych i ludzkich niezbędnych do jego realizacji. Niezwykle istotną częścią procedury opracowywania strategii realizacji projektu jest opracowanie jego budżetu, który z jednej strony określa niezbędne potrzeby, a z drugiej środki finansowe na ich realizację. Budżet powinien również uwzględniać rezerwę środków, co wiąże się z jednej strony z niepewnością i ryzykiem w inwestowaniu, a z drugiej - z zakłóceniami w okresie realizacji.

Weryfikacja i dostosowanie strategii do warunków realizacji i eksploatacji projektu.

Jest niezbędna, z uwagi na konieczność dostosowania strategii do zmieniających się warunków otoczenia. Potrzebna dla realizacji strategicznych celów projektu oraz zmian w metodach, zasobach i środkach ich osiągania. Sukces projektu inwestycyjnego jest uzależniony w szczególny sposób od jednej ze strategii funkcjonalnych, tj. od strategii marketingowej. Opracowanie tej strategii ma służyć trzem celom:

• wyjaśnieniu relacji pomiędzy otoczeniem rynkowym a projektem, wyrażana najczęściej udziałem w rynku lub jego segmencie

• służy identyfikacji szans i zagrożeń o strategicznym znaczeniu dla projektu

• służy określeniu strategicznych opcji marketingowych dla danego projektu

Podstawą opracowania strategii marketingu projektu są odpowiednio przygotowane i przeprowadzone badania marketingowe. Ich procedura jest taka:

1. Identyfikacja rynku docelowego - rozpoczyna proces badań, wymaga rozpoznania potrzeb i wzorców zachowań istniejących i potencjalnych nabywców. Przedmiotem badań są następujące kwestie:

• przedmiot zakupów na danym rynku

• motywy tych zakupów

• kategorie nabywców

• jednostkowe wielkości zakupów

• ich miejsce i częstotliwość

• sezonowość

Badania te mogą obejmować rynek jako całość lub też wyodrębniony jego segment, uzależnione jest to od wybranej strategii konkurencji projektu.

2. Analiza nabywców - jest na ogół poprzedzana sporządzeniem odpowiednich wykazów obejmujących nazwę, adres nabywców bądź też grupy klientów. W obrębie wytypowanych nabywców przeprowadza się badania siły nabywczej klientów, określa się wielkość zakupów, ich strukturę oraz dochody. Bada się poziom zaspokojenia istniejącego popytu oraz opracowuje projekcję (prognozę) popytu docelowego. Wreszcie określa się zmienność popytu (wahania sezonowe).

3. Analiza konkurentów - obejmuje analizę siły konkurencji w zakresie wszystkich 5 sił (Portera). Badania siły konkurencji prowadzi się dla wyodrębnionych indywidualnych konkurentów lub ich grup oraz analizuje się trendy w zakresie konkurencji (potencjalne możliwości w zakresie wejścia na rynek i wyjścia z rynku). Przedmiotem zainteresowania inwestora są zazwyczaj:

• pozycja rynkowa konkurentów, którą określa się wielkością sprzedaży w najważniejszych dla projektu segmentach rynku lub udziałem konkurentów w rynku i jego segmentach

• wydatki ponoszone przez konkurentów na działalność marketingową (stosunek tych wydatków do osiągniętej sprzedaży)

• inne atuty konkurentów lub ich słabości takie, jak: image, polityka cenowa, zyski konkurencji, koszty, szczególne umiejętności.

Badania konkurencji są bardzo skomplikowane i trudne, bo istnieje ogromny problem z pozyskaniem informacji. Utworzył się segment rynku zajmujący się wywiadem gospodarczym.

4. Analiza otoczenia społeczno-ekonomicznego i ekologicznego projektu - sprowadza się na ogół do:

• badania dostępności do źródeł energii (programy w zakresie rozwoju źródeł i ceny)

• dostępność surowców i materiałów, źródła pozyskania, koszty surowców, koszty transportu

• trendy w rozwoju techniki i technologii (wydatki na badania i rozwój własnych technologii i wynalazków)

• trendy w rozwoju gospodarki, stopa wzrostu PKB

• wyniki współpracy z zagranicą (eksport, import i bilans handlowy)

• inflacja, stopa jej wzrostu czy spadku

• rozwój rynku kapitałowego

• zmiany na rynku pracy

• ryzyko konfliktów lokalnych i międzynarodowych

• polityka fiskalna państwa i stabilność prawa

• tendencje w polityce zagranicznej, np. projekty integracji gospodarczej

5. Projekcje strategii działań marketingowych.

	Etapy formułowania koncepcji działań marketingowych dla projektu inwestycyjnego	Wymagane informacje
1.	Określenie operacyjnych segmentów rynku. Dobór produktów dla wyodrębnionego segmentu operacyjnego.	Chłonność i potencjał rynku. Warunki konkurencji. Poziom cen na rynku. Rozporządzalne i wymagane kompetencje (umiejętności) marketingowe.
2.	Ustalenie celów marketingowych: określenie realistycznych planów sprzedaży pożądana pozycja konkurencyjna.	Słabe i mocne strony konkurentów. Słabe i mocne strony projektu inwestycyjnego.
3.	Sformułowanie strategii marketingowej, np: konkurencji cenowej imitacji rozszerzenia rynku	Faza życia produktu (branży). Możliwość wpływania na popyt. Znaczenie ceny jako kryterium podejmowania decyzji zakupu. Wymagania dotyczące produktu.
4.	Określenie kompozycji narzędzi marketingowych (marketing mix) odpowiednich dla wybranej strategii.
5.	Opracowanie planu i budżetu operacji marketingowych: opracowanie projekcji sprzedaży opracowanie projekcji kosztów marketingu określenie wrażliwości projektu na czynniki marketingowe	Kalkulacja przychodów ze sprzedaży. Kalkulacja kosztów marketingu.

---