Zarządzanie - zestaw działań obejmujących planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolą skierowanych na zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne przedsiębiorstwa i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny i skuteczny.
Zarządzanie strategiczne - to dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu.
Zarządzanie strategiczne - to ustalenie podstawowych długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie kierunków działania i przydział zasobów do osiągnięcia tych celów.
Zarządzanie strategiczne - określa się jako kompleksowy ciągły proces zarządzania nastawiony na formowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.
Zarządzanie strategiczne - to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany, a nawet je wywołujące, oraz sprzężony z nimi proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
Zarządzanie strategiczne - polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji. W związku z powyższym w zarządzaniu strategicznym można wyróżnić dwie fazy: planowanie strategiczne oraz implementowanie strategii.
Planowanie strategiczne obejmuje następujące etapy:
-definiowanie filozofii i misji organizacji
-ustalenie długo i krótkoterminowych celów odpowiednio do przyjętej misji
-wybór strategii na podstawie określonych kryteriów efektywności stosowane do założonych celów strategii.
Implementacja strategii jest ukierunkowana na:
-rozwój oraz adaptacje struktury organizacyjnej do wybranej strategii
-utrzymanie lub wypowiedzenie niezbędnych funkcji aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana
-monitoring efektywności poszczególnych etapów włączania strategii.
Zarządzanie strategiczne - jest kilkuetapowym procesem ciągłym. Do jego etapów zalicza się:
-ustalanie celów
-formowanie strategii
-administrowanie
kontrolę strategiczną.
Zarządzanie strategiczne jest procesem ciągłym trzyetapowym :
analiza
projektowanie
zarządzanie (wdrażanie strategii)
Zarządzanie strategiczne wyróżnia dwie koncepcje
koncentruje uwagę na otoczeniu
koncentruje uwagę na wnętrzu przedsiębiorstwa
Strategia - koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się.
Strategia - wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadająca generalnym kierunkom działania a także przedstawia alokacje zasobów jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.
Strategie - są najczęściej programami ogólnymi ukierunkowanymi na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu do osiągnięcia założonych celów.
Strategia koncentruje się na:
1. zasięgu strategii - zespole rynków na których organizacja będzie konkurować
2. dystrybucji zasobów - sposobie w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.
3. wyróżniającej koncepcji - tym co organizacja robi szczególnie dobrze
4. synergii - sposobie w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub usługują.
Strategia nie jest:
-programem działań dostosowawczych na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu samej organizacji
-typowym planem który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na 2, 3 lata
-zbiorem idei i koncepcji stworzonych w większym prawie kierownictwa.
Strategia składa się z:
1 misja firmy - precyzuje w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji
2 domena działania - określa przede wszystkim gdzie i komu firma zamierza sprzedać swoje usługi
3 przewaga strategiczna - polega na tym aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy
4 cele strategiczne - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych odcinkach czasu i pozwalają mierzyć czy firma osiąga sukces
5 funkcjonalne programy działania - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika.
Strategia wiodącej pozycji kosztowej (kosztowa) - nikt nie robi tego taniej
Realizacja:
standaryzacja produktu
inwestowanie w urządzenia
wykorzystywanie zdobytych doświadczeń
wysoki obrót, a niski zysk
ścisła kontrola kosztów
Wymagania:
nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitałów
umiejętność projektowania technologii
technologizacja konstrukcji wyrobów
Ryzyko:
zmiana techniczna niwecząca poprzednie inwestycje lub doświadczenia
niskie koszty konkurentów osiągane w wyniku naśladownictwa lub nowszej technologii
niedostrzeganie potrzeby zmian w wyrobach lub w marketingu ze względu na zaabsorbowanie poziomu kosztów
Strategia zróżnicowania - nikt nie robi tego lepiej
Realizacja:
unikalność wzoru, marki, technologii, obsługi
szeroki asortyment usług
intensywna reklama i działania pomocnicze
nakłady na rozwój i badania
częsta innowacja
Wymagania:
duże umiejętności marketingowe
uzdolnienia twórcze w projektowaniu wyrobów
duże możliwości w prowadzeniu badań
wysoka reputacja i długa tradycja
ścisła koordynacja badań produkcji i marketingu
Ryzyko:
zbyt duża różnica kosztów między konkurentami o niskich kosztach a firmą zróżnicowaną
zmniejszenie się zapotrzebowania nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania
naśladownictwo zmniejszające dostrzeganie zróżnicowania wyrobów lub usług
Strategia koncentracji - produkujemy właśnie dla ciebie
Realizacja:
precyzyjne określenie segmentu rynku
koncentracja na określonej grupie nabywców
zróżnicowanie w wybranym segmencie
Wymagania:
kombinacja wymagań strategii lidera cenowego i zróżnicowania w skali wybranego segmentu rynku
Ryzyko:
zwiększenie się różnicy kosztów między firmą skoncentrowaną a działającą na szerszą skalę
zmniejszenie się różnicy w wyrobach pożądanych przez dany segment, a cały rynek
wyszukanie przez konkurentów węższych podsegmentów w wybranym segmencie
Strategia personalna, kadrowa, zarządzania zasobami ludzkimi
-ewolucja rozmiarów zatrudnienia i struktury kwalifikacji
-wskaźnik wydajności
-struktura wieku
-poziom wykształcenia wyjściowego i docelowego
-przepływy zewnętrzne i wewnętrzne pracowników
silne i słabe strony kompetencji zbiorowych w poszczególnych obrazach funkcjonalnych
-sytuacja na krajowym i międzynarodowym rynku pracy
-stan systemu informacji i komunikowania się kadry kierowniczej
Typy
-strategia zorientowana na wejście - dominują działania zmierzające do przyciągania posiadanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach
-rozwoju i aktywizowania - dominują działania skierowane na indywidualny rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności
-zorientowana na wyjście - dominują działania związane ze sposobem rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby pracowników
Przyczyny trudności we wdrażaniu strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
1. O charakterze obiektywnym
- natura funkcji personalnej zawierającej wiele aspektów miękkich trudno mierzalnych
- brak możliwości prostego przełożenia strategii programów i decyzji kadrowych na rynku przedsiębiorstwa
- długi horyzont czasu jaki jest niezbędny do dostrzeżenia wpływu działań personalnych na funkcjonowanie i sytuację firmy
- intelektualny charakter pracy nad strategia personalną wymagający wysokich kwalifikacji
- różne języki którymi posługują się osoby z różnych dziedzin
2. O charakterze subiektywnym
- traktowanie zasobów pracowniczych jako kont a nie jako kapitał - aktywa przedsiębiorstwa
- nastawienie firm na krótkoterminowy doraźny interes i nie dostrzeganie go w dłuższej perspektywie
- niskie kwalifikacje i brak siły przebicia menedżerów personalnych ograniczające możliwość wykazania znaczenia przedsięwzięć personalnych dla przedsiębiorstwa
Strategia produkcyjna
Elementy:
a) wybór lokalizacji procesu produkcyjnego uwzględniającego;
- koszty stałe zakupu terenów, wyposażenia budowy
- uregulowania rządowe dt. Zatrudnienia pracowników, koncesjonowania działalności opodatkowania i ekologii
- aktywność związków zawodowych
- bliskość rynków zbytu
- bezpieczeństwo zaopatrzenia
- możliwość rozbudowy
- postawy miejscowej społeczności
b) wybór właściwej technologii
- istnienie jednej technologii czy też istnienie technologii konkurujących ze sobą
- konieczność zakupu technologii czy tez możliwość opracowania jej przez dział badawczo rozwojowy
- nastawienie na ciągłość procesu produkcyjnego
c) określenie pożądanych zdolności produkcyjnych poprzez:
- określenie przyszłego popytu
- przełożenie przewidywań na konieczne rzeczywiste zdolności produkcyjne
- określenie wariantów planu zdolności w celu sprostaniu prognozowanego zapotrzebowaniu
- analiza i porównanie opracowanych wariantów pod względem ekonomicznym
- wybór najlepszego wariantu
Strategia finansowa
Najczęściej wymieniane cele finansowe przedsiębiorstwa
- minimalizacja kosztów
- utrzymanie stałego wzrostu dochodów
- maksymalizacja sprzedaży
- poszerzenie udziałów w rynku
- unikanie trudności finansowych
- zapobieganie konkurentom
- prowadzenie walki konkurencyjnej
Typy decyzji podejmowanych w ramach określenia strategii finansowej
a) inwestycyjne
- zmiany w kapitale pracującym
- zmiany w kapitale trwałym
- zmiany w programach badawczych rozwojowych i promocyjnych
b) finansowe
- podział zysku netto
- kwestie przyrostu pasywów odpowiadające przyrostowi aktywów
c) operacyjne
- relacje między przychodami określanymi jako iloczyn ceny i wielkości produkcji a kosztami i innymi wydatkami
Kategorie rozważania decyzji z pkt. Widzenia zarządzania finansami
- korzyści
- ryzyko
- czas
Integracja pionowa - połączenie technologiczne odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie jednego przedsiębiorstwa.
Rodzaje integracji
- pełna
- zwężająca się
- długoterminowe
-quasi
Strategiczne korzyści integracji:
1. ekonomia łącznych operacji
2. ekonomia wewnętrznej kontroli koordynacji
- niższe koszty zapasów
- niższe koszty koordynacji personelu
3. ekonomie informacji
4. ekonomie trwałych związków
5. dostęp do technologii
6. zapewnienie popytu lub podaży
7. przeciwdziałanie sile przetargowej i zniekształceniom kosztów nakładów
8. zwiększenia możliwości stosowania strategii zróżnicowania
9. podwyższenie barier wejścia
10. wejście do dziedzin o wyższej stopie zysku
Strategiczne koszty integracji:
1. koszty przezwyciężania barier wejścia
2. zwiększenie efektów w operacjach
3.zmniejszenie elastyczności przy zmianie partnerów
4. wyższe łączne bariery wyjścia
5. potrzeby kapitałowe
6. odcięcie się od dostępu do badań i wiedzy technicznej dostawców i klientów
7. utrzymanie równowagi
8. różniące się zadania kierownictwa
Alianse strategiczne - sojusze nawiązywane pomiędzy przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami zmierzające do poprawienia zarządzania przedsiębiorstwem lub dziedziną przez koordynowanie kompetencji środków i niezbędnych zasobów.
Podstawowe cechy i korzyści aliansów strategicznych
- istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw które określają wole współpracy
- osiąganie jednakowych korzyści przez uczestników
- dostarcza korzyści jakie daje koncentracja.
Korzyści aliansów strategicznych:
- osiąganie korzyści skali
- zachowanie autonomii decyzyjnej
- zachowanie tożsamości partnerów
- zachowanie pewnego marginesu swobody
- możliwość wycofania się jednego z partnerów z aliansu
- formy powiązań zbliżają się do osiągnięcia takiego poziomu racjonalizacji jaki byłby możliwy przez dokonanie fuzji.
Rodzaje aliansów:
1. komplementarne - łączą przedsiębiorstwa których kompetencje i udziały są zróżnicowane.
Cechy:
Ograniczają się do wspólnej dystrybucji produktu już opracowanego przez jednego z partnerów chociaż zdarza się produkowanie wspólnego produktu. Zawierany jest w celu wejścia z produktem na nowe obszary rynku.
Konkurencja:
Produkt wprowadzany przez jednego z partnerów nie powinien być ściśle konkurencyjny wobec produktów sprzedawanych przez pozostałych dlatego są zawierane przez przedsiębiorstwa wytwarzające odmienne produkty.
Problemy:
Kompetencja jednego z partnerów kosztem drugiego, który tym samym popada w uzależnienie
2. alians o charakterze ścisłej integracji - nawiązywane przez firmy które zaczynają uzyskiwać korzyści skali z realizacji z jakiegoś wyodrębnienia stadium procesu produkcyjnego lub w zakresie wytworzenia jakiegoś podzespołu który następnie jest włączony do własnej produkcji każdego z partnerów a także sprzedawany na rynku.
Cechy:
Wspólne prowadzenie prac badawczo- rozwojowych. Nie mają na celu penetracji nowych obszarów rynkowych, łączą przedsiębiorstwa zbliżone terytorialnie o podobnej pozycji rynkowej.
Konkurencja:
Może pozostać otwarta.
Problemy:
Częsty spadek efektywności, a produkt częściowo nie dostosowany do potrzeb klientów - partnerów i przestarzałe technologie.
3. alians addytywny - nawiązywany przez przedsiębiorstwa wspólnie wytwarzające i sprzedające jakiś produkt. Wkłady partnerów mają podobny charakter ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji. Na rynek trafia jeden produkt.
Cechy:
Obejmuje cały łańcuch wartości. Partnerami są firmy o podobnej pozycji konkurencyjnej. Są zawierane w celu podziału zadań między partnerów. Sprzedaż produktu finalnego prowadzona jest wspólnie.
Konkurencja:
Partnerzy zachowują się tak jakby dokonali fuzji. Powinna być prawie niewidoczna dla klientów.
Problemy:
Możliwość utraty kompetencji lub niedogodności związanych z dostosowaniem niektórych zadań, maja tendencję do ograniczania rotacji odpowiedzialności.
Strategie relacyjne
uprzywilejowane relacje pomiędzy partnerami na rynku decydują o szansach i pozycjach na rynku.
Strategia relacyjna - struktura opierająca się nie na założeniu konkurencji lecz istnienia uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z partnerami ze swego otoczenia (państwem, konkurentami, klientami, dostawcami).
Strategie relacyjne mogą przybierać różne formy,
obszary : (przedmiot relacji - strategia rynkowa, technologiczna, finansowa, społeczna)
podmiot relacji - partnerzy : państwo, konkurenci, klienci, dostawcy, grupy nacisku
Typy struktur relacyjnych:
Protekcjonizm państwowy - ochrona przez państwo własnego rynku przed konkurencją zagraniczną (cła), stwarza korzystniejsze warunki przedsiębiorstwom krajowym.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Porozumienie - dwa konkurujące przedsiębiorstwa porozumiewają się w kwestii podziału określonej części rynku, porozumienie to zawiesza lub ogranicza konkurencję między nimi, najczęściej jest ono utrzymywane w tajemnicy (dobrowolny podział rynku), porozumienie między przedsiębiorstwami może mieć charakter oficjalny (jawny) i być przez władzę publiczną akceptowane lub niejawny nielegalny)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kluby dostawców dla państwa - państwo w sposób skoordynowany rozdziela między większą lub mniejszą liczbę przedsiębiorstw zamówienia rządowe, nie kierując się przy tym ani kryterium ceny, ani jakości (wszelka konkurencja między firmami krajowymi zostaje zniesiona).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Alianse strategiczny - porozumienie między konkurencyjnymi przedsiębiorstwami wychodzi poza strategię rynkową i dotyczy również innych dziedzin np.: technologii, alianse strategiczne mogą również dotyczyć kwestii finansowych, a nawet socjalnych. „pakt strategiczny” - porozumienie przedsiębiorstw, zachowujących jednocześnie swoją odrębność.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Struktura polityczno-technologiczna - państwo prowadzi politykę całościowej integracji procesów produkcyjnych, każde przedsiębiorstwo w czymś się specjalizuje, uzyskując z funduszy publicznych wsparcie dla swoich prac badawczo-rozwojowych oraz dyplomatyczną i finansową pomoc w działalności eksportowej, wszelka konkurencja między firmami zostaje zniesiona
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Struktura polityczno-związkowa - przedsiębiorstwo zawiera porozumienia zarówno ze związkami zawodowymi, jak i instytucjami rządowymi w celu sztucznego utrzymywania się przy życiu dzięki przyzwoleniu tych pierwszych i poparciu drugich (wchodzi w układ z państwem, związkami zawodowymi, strategia krótkotrwała)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ODMIANY STRUKTUR RELACYJNYCH W PODEJŚCIU TRÓJWYMIAROWYM
Strategia championa
wysoka wartość dziedziny
utrwalone kompetencje przedsiębiorstwa w działalności
wysoki poziom pewności stosunków z partnerem
Strategia niezależności
ignorowane lub bagatelizowane potrzeby bezpieczeństwa jakie może dać nawiązanie uprzywilejowanych stosunków
opieranie strategii na własnych kompetencjach i wartości interesującej dziedziny działalności
Strategia awanturnicza
wkraczanie w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu
brak odpowiednich kompetencji
brak troski o własne bezpieczeństwo
Strategia usynowienia
wkraczanie w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu
brak odpowiednich kompetencji
wysoki stopień bezpieczeństwa z nawiązaniem dobrych stosunków z władzą publiczną w imię strategicznego umocnienia danej dziedziny dla państwa
Strategia podopiecznego
działanie w dziedzinie o słabym wzroście
brak odpowiednich kompetencji
wysoki stopień bezpieczeństwa wynikający z nawiązania dobrych stosunków z władzą publiczną, która ze względu na znaczenie danej dziedziny dla państwa podtrzymuje istnienie przedsiębiorstw nawet o słabych kompetencjach.
Strategia filantropa.
działanie w dziedzinie o słabym wzroście
wysoka stopa kompetencji w dziedzinie działalności
wysoki stopień bezpieczeństwa wynikający ze strony państwa
Strategia inżynierska
ugruntowane kompetencje przedsiębiorstw w dziedzinie działalności
działanie w dziedzinie o niskiej wartości, nie kompensowanie odpowiednimi relacjami zabezpieczającymi niskiej wartości dziedziny działalności
wyniki tej strategii mogą być katastrofalne lub przeciwnie budzące uznanie
Strategia samobójcy.
działanie w dziedzinie o niskiej wartości
obniżająca się kompetencja
brak odpowiednich relacji zabezpieczających
Sektor wg Portera - grupa przedsiębiorstw pracujących na tym samym rynku geograficznym i zaspakajające te same potrzeby.
Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonalnych przedsiębiorstwa, wynikający z tego, że działa ono w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym i prawnym. Przedsiębiorstwo nie ma wpływu, może mieć jedynie wpływ znikomy poprzez lobbing.
Otoczenie konkurencji - wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo ma na nie wpływ.
ANALIZA 5 SIŁ PORTERA:
Siła wewnętrzna konkurencji:
Siła tkwiąca w sektorze zależy od:
ukształtowania się popytu
wieku sektora
liczby konkurentów w danym sektorze
udziałów rynkowych konkurentów
rodzaju strategii stosowanych przez firmę działającą w danym sektorze
Grupa strategiczna - grupa przedsiębiorstw, które stosują takie same lub podobne strategie rozwoju wg wymiarów strategicznych.
Czynniki strategiczne: cena, jakość, obsługa posprzedażowa.
Wymiary wyznaczające obszar opcji strategicznych:
specjalizacja
wyrobienie marki
tłoczenie czy ssanie
wybór kanałów dystrybucji
jakość wyrobu
przywództwo techniczne
integracja pionowa
pozycja kosztowa
usługi (serwis, kredyty, ubezpieczenia )
polityka cenowa (promocja, rabaty, zniżki dla stałych klientów)
siła nacisku
stosunki z macierzystą korporacją
stosunki z urzędem kraju macierzystego i kraju gospodarczego
mapa grup strategicznych
Czynniki wpływające na groźbę wejścia:
wysokość barier wejścia
ekonomia skali - skala produkcji jaką należy osiągnąć aby opłacało się produkować
zróżnicowanie wyrobów - serwis, obsługa, jakość wyrobu, wyróżnienie się od konkurencji, zróżnicowanie od strony strategii - wyrobienie marki, koszty promocji (reklamy)
potrzeby kapitałowe, np. na zwiększenie majątku firmy
koszt zmiany dostawcy
dostęp do kanałów dystrybucji
gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali:
wyłączenie techniki ( opłata licencyjna, patenty )
dostęp do surowców
lokalizacja
subsydia państwa, np. uwolnienie od podatków
doświadczenie
oczekiwane działania odwetowe
energia działań odwetowych
zasoby istniejących firm
stopień zaangażowania firm i płynności zainwestowanych zasobów
tempo wzrostu sektora
cena zapobiegająca wejściu
wysokość barier wejścia
wyspecjalizowanie sektora
stałe koszty wyjścia
współzależności o charakterze strategicznym
przeszkody emocjonalne
restrykcje państwowe i społeczne
2.Siła oddziaływania dostawców.
Oddziaływanie dostawców na sektor zależy od:
stopnia koncentracji sektora dostawcy - koncentracja wydobycia - zastępuje się wiele ścian jedną o dużej wydajności
uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
niepowtarzalność wyrobów dostawcy
łatwość i koszt zmiany dostawcy
duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego (integracja w przód)
walka konkurencyjna w sektorze dostawców
3. Siła oddziaływania klientów zależy od:
stopnia koncentracji sektora odbiorcy (sektor skoncentrowany - źle)
uzależnienie jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
niepowtarzalność produktu
łatwość i koszt zmiany dostawcy - siłą oddziaływania klienta
duży udział dostawcy w tworzeniu zysku klientów
możliwość podjęcia przez klienta produkcji wyrobu (integracja wstecz)
ostrość walki konkurencyjnej w sektorze
4.Groźba pojawienia się nowych produktów:
Produkt nowy - odmiana produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, niekiedy technologią i wyglądem.
5. Groźba pojawienia się substytutu:
Substytut - produkt zastępczy, w sensie technologicznym zupełnie inny produkt, ale pełni podobną funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta.
METODY PUNKTOWEJ OCENY ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA:
(czynniki atrakcyjności sektora)
Według A. A. Thompsona i A. J. Stricklanda, ocena w skali 1 - 5, waga czynnika w nawiasie:
wielkość rynku (0,15)
przewidywana stopa wzrostu rynku (0,2)
przyszła i przewidywana rentowność (0,1)
intensywność konkurencyjności (0,15)
pojawiające się szansy i zagrożenia (0,15)
wpływ cykliczności i sezonowości (0,1)
wymagania technologiczne i kapitałowe (0,1)
wpływ otoczenia (0 - 0,5)
czynniki społeczno - polityczne i systemowe
Wedlug K. Fabiańskiej i J. Rokity ocena w skali 1 - 5,
tempo rozwoju rynku (2,5)
wielkość ryzyka (1,0)
ryzyko rynku (0,5)
koszty wejścia na rynek (0,5)
sytuacja pod względem konkurencji (1,0)
elastyczność cenowa (0,5)
atrakcyjność inwestycyjna (1,5)
atrakcyjność surowcowa (1,0)
potencjał innowacyjny (1,0)
atrakcyjność społeczna (1,0)
Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej
wielkość rynku (2)
przewidywana stopa wzrostu rynku (3)
stopień koncentracji sektora (2)
ostrość walki (3)
wysokość barier wejścia (3)
wysokość barier wyjścia (2)
groźba pojawienia się substytutów (2)
groźba pojawienia się nowych produktów (2)
pewność zaopatrzenia (1)
stabilność technologiczna (2)
możliwość różnicowania produktów (1)
elastyczność cenowa popytu (1)
sezonowość (1)
kapitałochłonność sektora (3)
zagrożenie środowiska naturalnego (1)
METODA ANALIZY MAKROOTOCZENIA:
Metoda delficka
Polega na przeprowadzeniu przy pomocy ekspertów intuicyjno - logicznej analizy problemu, w wyniku której otrzymuje się uogólniony wartościujący sąd ekspertów rozwiązania problemu. Jest to metoda długotrwała i kosztowna, istotna jest tu niezależność ekspertów, a także ich kompetencja. Nie dostarcza ona żadnej nowej wiedzy, jedynie precyzuje opinie ekspertów
METODY ANALIZY ZMIAN CIĄGŁYCH:
Analiza trendu.
Analiza luki:
Analiza ta bazuje na analizie trendu. Dąży się w niej do określenia sposobu zniwelowania różnic między celami organizacyjnymi a oczekiwaniami otoczenia z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zaniknięciu luki.
RODZAJE LUKI:
luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu
luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu
zgodność - kierunki obu trendów są zbliżone
Luka niedoboru - należy zwiększyć wielkość produkcji szybciej niż przyjmuje rynek (rynek ulega kurczeniu). Możemy się rozwijać, pomimo że firma nie spełnia oczekiwań klientów - należy zmienić cenę ,reklamę, produkcję.
METODY ZMIAN NIECIĄGŁYCH:
Metody scenariuszowe - polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej, stanu otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania.
Zasadnicze grupy metod scenariuszowych:
scenariusze możliwych zdarzeń - ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych kierunków ewolucji, siły charakteru ich oddziaływania na organizacje i określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk
scenariusze symulacyjne - służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależne od oddziaływania otoczenia
scenariusze stanów otoczenia - mają charakter jakościowy czyli oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizowanie i szacowanie. Prawdopodobieństwa ich występowania dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza
optymistyczny - wybiera się te, które bez względu na prawdopodobieństwo najbardziej optymistyczne warunki dla przedsiębiorstwa
pesymistyczny
niespodziewany - sytuacja z najmniejszym prawdopodobieństwem
najbardziej prawdopodobny - sytuacja z największym prawdopodobieństwem
Zadania planowania strategicznego
-zmniejszenie ryzyka decyzji
-określenie przyszłych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa
-integracje poszczególnych decyzji w obszerszym planie całościowym
Cechy charakterystyczne planowania strategicznego
-obejmuje zagadnienia podstawowe
-stwarza ramy dla decyzji operacyjnych
-ukazuje długoterminową perspektywę
-koncentruje energie i zasoby
-angażuje naczelne kierownictwo organizacji
Różnice pomiędzy planowaniem strategicznym a ogólnym
-czas
-wpływ
-koncentracja wysiłków
-wzory decyzji
Zalety planowania strategicznego
-konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji
-ułatwienie wyznaczania zadań i metod ich wykonania
-przewidywanie problemów zanim powstaną
-dostrzeganie okazji rynkowych
-dostarczenie większej liczby informacji potrzebnych do podejmowania decyzji
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl