Zarządzanie - zestaw działań obejmujących planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolą skierowanych na zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne przedsiębiorstwa i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie strategiczne - to dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu.

Zarządzanie strategiczne - to ustalenie podstawowych długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie kierunków działania i przydział zasobów do osiągnięcia tych celów.

Zarządzanie strategiczne - określa się jako kompleksowy ciągły proces zarządzania nastawiony na formowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

Zarządzanie strategiczne - to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany, a nawet je wywołujące, oraz sprzężony z nimi proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.

Zarządzanie strategiczne - polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji. W związku z powyższym w zarządzaniu strategicznym można wyróżnić dwie fazy: planowanie strategiczne oraz implementowanie strategii.

Planowanie strategiczne obejmuje następujące etapy:

-definiowanie filozofii i misji organizacji

-ustalenie długo i krótkoterminowych celów odpowiednio do przyjętej misji

-wybór strategii na podstawie określonych kryteriów efektywności stosowane do założonych celów strategii.

Implementacja strategii jest ukierunkowana na:

-rozwój oraz adaptacje struktury organizacyjnej do wybranej strategii

-utrzymanie lub wypowiedzenie niezbędnych funkcji aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana

-monitoring efektywności poszczególnych etapów włączania strategii.

Zarządzanie strategiczne - jest kilkuetapowym procesem ciągłym. Do jego etapów zalicza się:

-ustalanie celów

-formowanie strategii

-administrowanie

kontrolę strategiczną.

Zarządzanie strategiczne jest procesem ciągłym trzyetapowym :

• analiza

• projektowanie

• zarządzanie (wdrażanie strategii)

Zarządzanie strategiczne wyróżnia dwie koncepcje

1. koncentruje uwagę na otoczeniu

2. koncentruje uwagę na wnętrzu przedsiębiorstwa

Strategia - koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się.

Strategia - wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadająca generalnym kierunkom działania a także przedstawia alokacje zasobów jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

Strategie - są najczęściej programami ogólnymi ukierunkowanymi na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu do osiągnięcia założonych celów.

Strategia koncentruje się na:

1. zasięgu strategii - zespole rynków na których organizacja będzie konkurować

2. dystrybucji zasobów - sposobie w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

3. wyróżniającej koncepcji - tym co organizacja robi szczególnie dobrze

4. synergii - sposobie w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub usługują.

Strategia nie jest:

-programem działań dostosowawczych na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu samej organizacji

-typowym planem który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na 2, 3 lata

-zbiorem idei i koncepcji stworzonych w większym prawie kierownictwa.

Strategia składa się z:

1 misja firmy - precyzuje w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji

2 domena działania - określa przede wszystkim gdzie i komu firma zamierza sprzedać swoje usługi

3 przewaga strategiczna - polega na tym aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

4 cele strategiczne - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych odcinkach czasu i pozwalają mierzyć czy firma osiąga sukces

5 funkcjonalne programy działania - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika.

Strategia wiodącej pozycji kosztowej (kosztowa) - nikt nie robi tego taniej

Realizacja:

• standaryzacja produktu

• inwestowanie w urządzenia

• wykorzystywanie zdobytych doświadczeń

• wysoki obrót, a niski zysk

• ścisła kontrola kosztów

Wymagania:

• nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitałów

• umiejętność projektowania technologii

• technologizacja konstrukcji wyrobów

Ryzyko:

• zmiana techniczna niwecząca poprzednie inwestycje lub doświadczenia

• niskie koszty konkurentów osiągane w wyniku naśladownictwa lub nowszej technologii

• niedostrzeganie potrzeby zmian w wyrobach lub w marketingu ze względu na zaabsorbowanie poziomu kosztów

Strategia zróżnicowania - nikt nie robi tego lepiej

Realizacja:

• unikalność wzoru, marki, technologii, obsługi

• szeroki asortyment usług

• intensywna reklama i działania pomocnicze

• nakłady na rozwój i badania

• częsta innowacja

Wymagania:

• duże umiejętności marketingowe

• uzdolnienia twórcze w projektowaniu wyrobów

• duże możliwości w prowadzeniu badań

• wysoka reputacja i długa tradycja

• ścisła koordynacja badań produkcji i marketingu

Ryzyko:

• zbyt duża różnica kosztów między konkurentami o niskich kosztach a firmą zróżnicowaną

• zmniejszenie się zapotrzebowania nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania

• naśladownictwo zmniejszające dostrzeganie zróżnicowania wyrobów lub usług

Strategia koncentracji - produkujemy właśnie dla ciebie

Realizacja:

• precyzyjne określenie segmentu rynku

• koncentracja na określonej grupie nabywców

• zróżnicowanie w wybranym segmencie

Wymagania:

• kombinacja wymagań strategii lidera cenowego i zróżnicowania w skali wybranego segmentu rynku

Ryzyko:

• zwiększenie się różnicy kosztów między firmą skoncentrowaną a działającą na szerszą skalę

• zmniejszenie się różnicy w wyrobach pożądanych przez dany segment, a cały rynek

• wyszukanie przez konkurentów węższych podsegmentów w wybranym segmencie

Strategia personalna, kadrowa, zarządzania zasobami ludzkimi

-ewolucja rozmiarów zatrudnienia i struktury kwalifikacji

-wskaźnik wydajności

-struktura wieku

-poziom wykształcenia wyjściowego i docelowego

-przepływy zewnętrzne i wewnętrzne pracowników

silne i słabe strony kompetencji zbiorowych w poszczególnych obrazach funkcjonalnych

-sytuacja na krajowym i międzynarodowym rynku pracy

-stan systemu informacji i komunikowania się kadry kierowniczej

Typy

-strategia zorientowana na wejście - dominują działania zmierzające do przyciągania posiadanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach

-rozwoju i aktywizowania - dominują działania skierowane na indywidualny rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności

-zorientowana na wyjście - dominują działania związane ze sposobem rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby pracowników

Przyczyny trudności we wdrażaniu strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

1. O charakterze obiektywnym

- natura funkcji personalnej zawierającej wiele aspektów miękkich trudno mierzalnych

- brak możliwości prostego przełożenia strategii programów i decyzji kadrowych na rynku przedsiębiorstwa

- długi horyzont czasu jaki jest niezbędny do dostrzeżenia wpływu działań personalnych na funkcjonowanie i sytuację firmy

- intelektualny charakter pracy nad strategia personalną wymagający wysokich kwalifikacji

- różne języki którymi posługują się osoby z różnych dziedzin

2. O charakterze subiektywnym

- traktowanie zasobów pracowniczych jako kont a nie jako kapitał - aktywa przedsiębiorstwa

- nastawienie firm na krótkoterminowy doraźny interes i nie dostrzeganie go w dłuższej perspektywie

- niskie kwalifikacje i brak siły przebicia menedżerów personalnych ograniczające możliwość wykazania znaczenia przedsięwzięć personalnych dla przedsiębiorstwa

Strategia produkcyjna

Elementy:

a) wybór lokalizacji procesu produkcyjnego uwzględniającego;

- koszty stałe zakupu terenów, wyposażenia budowy

- uregulowania rządowe dt. Zatrudnienia pracowników, koncesjonowania działalności opodatkowania i ekologii

- aktywność związków zawodowych

- bliskość rynków zbytu

- bezpieczeństwo zaopatrzenia

- możliwość rozbudowy

- postawy miejscowej społeczności

b) wybór właściwej technologii

- istnienie jednej technologii czy też istnienie technologii konkurujących ze sobą

- konieczność zakupu technologii czy tez możliwość opracowania jej przez dział badawczo rozwojowy

- nastawienie na ciągłość procesu produkcyjnego

c) określenie pożądanych zdolności produkcyjnych poprzez:

- określenie przyszłego popytu

- przełożenie przewidywań na konieczne rzeczywiste zdolności produkcyjne

- określenie wariantów planu zdolności w celu sprostaniu prognozowanego zapotrzebowaniu

- analiza i porównanie opracowanych wariantów pod względem ekonomicznym

- wybór najlepszego wariantu

Strategia finansowa

Najczęściej wymieniane cele finansowe przedsiębiorstwa

- minimalizacja kosztów

- utrzymanie stałego wzrostu dochodów

- maksymalizacja sprzedaży

- poszerzenie udziałów w rynku

- unikanie trudności finansowych

- zapobieganie konkurentom

- prowadzenie walki konkurencyjnej

Typy decyzji podejmowanych w ramach określenia strategii finansowej

a) inwestycyjne

- zmiany w kapitale pracującym

- zmiany w kapitale trwałym

- zmiany w programach badawczych rozwojowych i promocyjnych

b) finansowe

- podział zysku netto

- kwestie przyrostu pasywów odpowiadające przyrostowi aktywów

c) operacyjne

- relacje między przychodami określanymi jako iloczyn ceny i wielkości produkcji a kosztami i innymi wydatkami

Kategorie rozważania decyzji z pkt. Widzenia zarządzania finansami

- korzyści

- ryzyko

- czas

Integracja pionowa - połączenie technologiczne odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie jednego przedsiębiorstwa.

Rodzaje integracji

- pełna

- zwężająca się

- długoterminowe

-quasi

Strategiczne korzyści integracji:

1. ekonomia łącznych operacji

2. ekonomia wewnętrznej kontroli koordynacji

- niższe koszty zapasów

- niższe koszty koordynacji personelu

3. ekonomie informacji

4. ekonomie trwałych związków

5. dostęp do technologii

6. zapewnienie popytu lub podaży

7. przeciwdziałanie sile przetargowej i zniekształceniom kosztów nakładów

8. zwiększenia możliwości stosowania strategii zróżnicowania

9. podwyższenie barier wejścia

10. wejście do dziedzin o wyższej stopie zysku

Strategiczne koszty integracji:

1. koszty przezwyciężania barier wejścia

2. zwiększenie efektów w operacjach

3.zmniejszenie elastyczności przy zmianie partnerów

4. wyższe łączne bariery wyjścia

5. potrzeby kapitałowe

6. odcięcie się od dostępu do badań i wiedzy technicznej dostawców i klientów

7. utrzymanie równowagi

8. różniące się zadania kierownictwa

Alianse strategiczne - sojusze nawiązywane pomiędzy przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami zmierzające do poprawienia zarządzania przedsiębiorstwem lub dziedziną przez koordynowanie kompetencji środków i niezbędnych zasobów.

Podstawowe cechy i korzyści aliansów strategicznych

- istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw które określają wole współpracy

- osiąganie jednakowych korzyści przez uczestników

- dostarcza korzyści jakie daje koncentracja.

Korzyści aliansów strategicznych:

- osiąganie korzyści skali

- zachowanie autonomii decyzyjnej

- zachowanie tożsamości partnerów

- zachowanie pewnego marginesu swobody

- możliwość wycofania się jednego z partnerów z aliansu

- formy powiązań zbliżają się do osiągnięcia takiego poziomu racjonalizacji jaki byłby możliwy przez dokonanie fuzji.

Rodzaje aliansów:

1. komplementarne - łączą przedsiębiorstwa których kompetencje i udziały są zróżnicowane.

Cechy:

Ograniczają się do wspólnej dystrybucji produktu już opracowanego przez jednego z partnerów chociaż zdarza się produkowanie wspólnego produktu. Zawierany jest w celu wejścia z produktem na nowe obszary rynku.

Konkurencja:

Produkt wprowadzany przez jednego z partnerów nie powinien być ściśle konkurencyjny wobec produktów sprzedawanych przez pozostałych dlatego są zawierane przez przedsiębiorstwa wytwarzające odmienne produkty.

Problemy:

Kompetencja jednego z partnerów kosztem drugiego, który tym samym popada w uzależnienie

2. alians o charakterze ścisłej integracji - nawiązywane przez firmy które zaczynają uzyskiwać korzyści skali z realizacji z jakiegoś wyodrębnienia stadium procesu produkcyjnego lub w zakresie wytworzenia jakiegoś podzespołu który następnie jest włączony do własnej produkcji każdego z partnerów a także sprzedawany na rynku.

Cechy:

Wspólne prowadzenie prac badawczo- rozwojowych. Nie mają na celu penetracji nowych obszarów rynkowych, łączą przedsiębiorstwa zbliżone terytorialnie o podobnej pozycji rynkowej.

Konkurencja:

Może pozostać otwarta.

Problemy:

Częsty spadek efektywności, a produkt częściowo nie dostosowany do potrzeb klientów - partnerów i przestarzałe technologie.

3. alians addytywny - nawiązywany przez przedsiębiorstwa wspólnie wytwarzające i sprzedające jakiś produkt. Wkłady partnerów mają podobny charakter ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji. Na rynek trafia jeden produkt.

Cechy:

Obejmuje cały łańcuch wartości. Partnerami są firmy o podobnej pozycji konkurencyjnej. Są zawierane w celu podziału zadań między partnerów. Sprzedaż produktu finalnego prowadzona jest wspólnie.

Konkurencja:

Partnerzy zachowują się tak jakby dokonali fuzji. Powinna być prawie niewidoczna dla klientów.

Problemy:

Możliwość utraty kompetencji lub niedogodności związanych z dostosowaniem niektórych zadań, maja tendencję do ograniczania rotacji odpowiedzialności.

Strategie relacyjne

uprzywilejowane relacje pomiędzy partnerami na rynku decydują o szansach i pozycjach na rynku.

Strategia relacyjna - struktura opierająca się nie na założeniu konkurencji lecz istnienia uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z partnerami ze swego otoczenia (państwem, konkurentami, klientami, dostawcami).

Strategie relacyjne mogą przybierać różne formy,

• obszary : (przedmiot relacji - strategia rynkowa, technologiczna, finansowa, społeczna)

• podmiot relacji - partnerzy : państwo, konkurenci, klienci, dostawcy, grupy nacisku

Typy struktur relacyjnych:

• Protekcjonizm państwowy - ochrona przez państwo własnego rynku przed konkurencją zagraniczną (cła), stwarza korzystniejsze warunki przedsiębiorstwom krajowym.

• Porozumienie - dwa konkurujące przedsiębiorstwa porozumiewają się w kwestii podziału określonej części rynku, porozumienie to zawiesza lub ogranicza konkurencję między nimi, najczęściej jest ono utrzymywane w tajemnicy (dobrowolny podział rynku), porozumienie między przedsiębiorstwami może mieć charakter oficjalny (jawny) i być przez władzę publiczną akceptowane lub niejawny nielegalny)

• Kluby dostawców dla państwa - państwo w sposób skoordynowany rozdziela między większą lub mniejszą liczbę przedsiębiorstw zamówienia rządowe, nie kierując się przy tym ani kryterium ceny, ani jakości (wszelka konkurencja między firmami krajowymi zostaje zniesiona).

• Alianse strategiczny - porozumienie między konkurencyjnymi przedsiębiorstwami wychodzi poza strategię rynkową i dotyczy również innych dziedzin np.: technologii, alianse strategiczne mogą również dotyczyć kwestii finansowych, a nawet socjalnych. „pakt strategiczny” - porozumienie przedsiębiorstw, zachowujących jednocześnie swoją odrębność.

• Struktura polityczno-technologiczna - państwo prowadzi politykę całościowej integracji procesów produkcyjnych, każde przedsiębiorstwo w czymś się specjalizuje, uzyskując z funduszy publicznych wsparcie dla swoich prac badawczo-rozwojowych oraz dyplomatyczną i finansową pomoc w działalności eksportowej, wszelka konkurencja między firmami zostaje zniesiona

• Struktura polityczno-związkowa - przedsiębiorstwo zawiera porozumienia zarówno ze związkami zawodowymi, jak i instytucjami rządowymi w celu sztucznego utrzymywania się przy życiu dzięki przyzwoleniu tych pierwszych i poparciu drugich (wchodzi w układ z państwem, związkami zawodowymi, strategia krótkotrwała)

ODMIANY STRUKTUR RELACYJNYCH W PODEJŚCIU TRÓJWYMIAROWYM

1. Strategia championa

• wysoka wartość dziedziny

• utrwalone kompetencje przedsiębiorstwa w działalności

• wysoki poziom pewności stosunków z partnerem

2. Strategia niezależności

• ignorowane lub bagatelizowane potrzeby bezpieczeństwa jakie może dać nawiązanie uprzywilejowanych stosunków

• opieranie strategii na własnych kompetencjach i wartości interesującej dziedziny działalności

3. Strategia awanturnicza

• wkraczanie w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu

• brak odpowiednich kompetencji

• brak troski o własne bezpieczeństwo

4. Strategia usynowienia

• wkraczanie w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu

• brak odpowiednich kompetencji

• wysoki stopień bezpieczeństwa z nawiązaniem dobrych stosunków z władzą publiczną w imię strategicznego umocnienia danej dziedziny dla państwa

5. Strategia podopiecznego

• działanie w dziedzinie o słabym wzroście

• brak odpowiednich kompetencji

• wysoki stopień bezpieczeństwa wynikający z nawiązania dobrych stosunków z władzą publiczną, która ze względu na znaczenie danej dziedziny dla państwa podtrzymuje istnienie przedsiębiorstw nawet o słabych kompetencjach.

6. Strategia filantropa.

• działanie w dziedzinie o słabym wzroście

• wysoka stopa kompetencji w dziedzinie działalności

• wysoki stopień bezpieczeństwa wynikający ze strony państwa

7. Strategia inżynierska

• ugruntowane kompetencje przedsiębiorstw w dziedzinie działalności

• działanie w dziedzinie o niskiej wartości, nie kompensowanie odpowiednimi relacjami zabezpieczającymi niskiej wartości dziedziny działalności

• wyniki tej strategii mogą być katastrofalne lub przeciwnie budzące uznanie

8. Strategia samobójcy.

• działanie w dziedzinie o niskiej wartości

• obniżająca się kompetencja

• brak odpowiednich relacji zabezpieczających

Sektor wg Portera - grupa przedsiębiorstw pracujących na tym samym rynku geograficznym i zaspakajające te same potrzeby.

Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonalnych przedsiębiorstwa, wynikający z tego, że działa ono w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym i prawnym. Przedsiębiorstwo nie ma wpływu, może mieć jedynie wpływ znikomy poprzez lobbing.

Otoczenie konkurencji - wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo ma na nie wpływ.

ANALIZA 5 SIŁ PORTERA:

1. Siła wewnętrzna konkurencji:

Siła tkwiąca w sektorze zależy od:

• ukształtowania się popytu

• wieku sektora

• liczby konkurentów w danym sektorze

• udziałów rynkowych konkurentów

• rodzaju strategii stosowanych przez firmę działającą w danym sektorze

Grupa strategiczna - grupa przedsiębiorstw, które stosują takie same lub podobne strategie rozwoju wg wymiarów strategicznych.

Czynniki strategiczne: cena, jakość, obsługa posprzedażowa.

Wymiary wyznaczające obszar opcji strategicznych:

• specjalizacja

• wyrobienie marki

• tłoczenie czy ssanie

• wybór kanałów dystrybucji

• jakość wyrobu

• przywództwo techniczne

• integracja pionowa

• pozycja kosztowa

• usługi (serwis, kredyty, ubezpieczenia )

• polityka cenowa (promocja, rabaty, zniżki dla stałych klientów)

• siła nacisku

• stosunki z macierzystą korporacją

• stosunki z urzędem kraju macierzystego i kraju gospodarczego

• mapa grup strategicznych

Czynniki wpływające na groźbę wejścia:

1. wysokość barier wejścia

• ekonomia skali - skala produkcji jaką należy osiągnąć aby opłacało się produkować

• zróżnicowanie wyrobów - serwis, obsługa, jakość wyrobu, wyróżnienie się od konkurencji, zróżnicowanie od strony strategii - wyrobienie marki, koszty promocji (reklamy)

• potrzeby kapitałowe, np. na zwiększenie majątku firmy

• koszt zmiany dostawcy

• dostęp do kanałów dystrybucji

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali:

• wyłączenie techniki ( opłata licencyjna, patenty )

• dostęp do surowców

• lokalizacja

• subsydia państwa, np. uwolnienie od podatków

• doświadczenie

2. oczekiwane działania odwetowe

• energia działań odwetowych

• zasoby istniejących firm

• stopień zaangażowania firm i płynności zainwestowanych zasobów

• tempo wzrostu sektora

3. cena zapobiegająca wejściu

4. wysokość barier wejścia

• wyspecjalizowanie sektora

• stałe koszty wyjścia

• współzależności o charakterze strategicznym

• przeszkody emocjonalne

• restrykcje państwowe i społeczne

2.Siła oddziaływania dostawców.

Oddziaływanie dostawców na sektor zależy od:

• stopnia koncentracji sektora dostawcy - koncentracja wydobycia - zastępuje się wiele ścian jedną o dużej wydajności

• uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

• niepowtarzalność wyrobów dostawcy

• łatwość i koszt zmiany dostawcy

• duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

• możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego (integracja w przód)

• walka konkurencyjna w sektorze dostawców

3. Siła oddziaływania klientów zależy od:

• stopnia koncentracji sektora odbiorcy (sektor skoncentrowany - źle)

• uzależnienie jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

• niepowtarzalność produktu

• łatwość i koszt zmiany dostawcy - siłą oddziaływania klienta

• duży udział dostawcy w tworzeniu zysku klientów

• możliwość podjęcia przez klienta produkcji wyrobu (integracja wstecz)

• ostrość walki konkurencyjnej w sektorze

4.Groźba pojawienia się nowych produktów:

Produkt nowy - odmiana produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, niekiedy technologią i wyglądem.

5. Groźba pojawienia się substytutu:

Substytut - produkt zastępczy, w sensie technologicznym zupełnie inny produkt, ale pełni podobną funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta.

METODY PUNKTOWEJ OCENY ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA:

(czynniki atrakcyjności sektora)

1. Według A. A. Thompsona i A. J. Stricklanda, ocena w skali 1 - 5, waga czynnika w nawiasie:

1. wielkość rynku (0,15)

2. przewidywana stopa wzrostu rynku (0,2)

3. przyszła i przewidywana rentowność (0,1)

4. intensywność konkurencyjności (0,15)

5. pojawiające się szansy i zagrożenia (0,15)

6. wpływ cykliczności i sezonowości (0,1)

7. wymagania technologiczne i kapitałowe (0,1)

8. wpływ otoczenia (0 - 0,5)

9. czynniki społeczno - polityczne i systemowe

2. Wedlug K. Fabiańskiej i J. Rokity ocena w skali 1 - 5,

1. tempo rozwoju rynku (2,5)

2. wielkość ryzyka (1,0)

3. ryzyko rynku (0,5)

4. koszty wejścia na rynek (0,5)

5. sytuacja pod względem konkurencji (1,0)

6. elastyczność cenowa (0,5)

7. atrakcyjność inwestycyjna (1,5)

8. atrakcyjność surowcowa (1,0)

9. potencjał innowacyjny (1,0)

10. atrakcyjność społeczna (1,0)

3. Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej

1. wielkość rynku (2)

2. przewidywana stopa wzrostu rynku (3)

3. stopień koncentracji sektora (2)

4. ostrość walki (3)

5. wysokość barier wejścia (3)

6. wysokość barier wyjścia (2)

7. groźba pojawienia się substytutów (2)

8. groźba pojawienia się nowych produktów (2)

9. pewność zaopatrzenia (1)

10. stabilność technologiczna (2)

11. możliwość różnicowania produktów (1)

12. elastyczność cenowa popytu (1)

13. sezonowość (1)

14. kapitałochłonność sektora (3)

15. zagrożenie środowiska naturalnego (1)

METODA ANALIZY MAKROOTOCZENIA:

1. Metoda delficka

Polega na przeprowadzeniu przy pomocy ekspertów intuicyjno - logicznej analizy problemu, w wyniku której otrzymuje się uogólniony wartościujący sąd ekspertów rozwiązania problemu. Jest to metoda długotrwała i kosztowna, istotna jest tu niezależność ekspertów, a także ich kompetencja. Nie dostarcza ona żadnej nowej wiedzy, jedynie precyzuje opinie ekspertów

METODY ANALIZY ZMIAN CIĄGŁYCH:

1. Analiza trendu.

2. Analiza luki:

Analiza ta bazuje na analizie trendu. Dąży się w niej do określenia sposobu zniwelowania różnic między celami organizacyjnymi a oczekiwaniami otoczenia z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zaniknięciu luki.

RODZAJE LUKI:

• luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

• luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

• zgodność - kierunki obu trendów są zbliżone

Luka niedoboru - należy zwiększyć wielkość produkcji szybciej niż przyjmuje rynek (rynek ulega kurczeniu). Możemy się rozwijać, pomimo że firma nie spełnia oczekiwań klientów - należy zmienić cenę ,reklamę, produkcję.

METODY ZMIAN NIECIĄGŁYCH:

Metody scenariuszowe - polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej, stanu otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania.

Zasadnicze grupy metod scenariuszowych:

1. scenariusze możliwych zdarzeń - ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych kierunków ewolucji, siły charakteru ich oddziaływania na organizacje i określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk

2. scenariusze symulacyjne - służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależne od oddziaływania otoczenia

3. scenariusze stanów otoczenia - mają charakter jakościowy czyli oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizowanie i szacowanie. Prawdopodobieństwa ich występowania dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza

• optymistyczny - wybiera się te, które bez względu na prawdopodobieństwo najbardziej optymistyczne warunki dla przedsiębiorstwa

• pesymistyczny

• niespodziewany - sytuacja z najmniejszym prawdopodobieństwem

• najbardziej prawdopodobny - sytuacja z największym prawdopodobieństwem

Zadania planowania strategicznego

-zmniejszenie ryzyka decyzji

-określenie przyszłych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa

-integracje poszczególnych decyzji w obszerszym planie całościowym

Cechy charakterystyczne planowania strategicznego

-obejmuje zagadnienia podstawowe

-stwarza ramy dla decyzji operacyjnych

-ukazuje długoterminową perspektywę

-koncentruje energie i zasoby

-angażuje naczelne kierownictwo organizacji

Różnice pomiędzy planowaniem strategicznym a ogólnym

-czas

-wpływ

-koncentracja wysiłków

-wzory decyzji

Zalety planowania strategicznego

-konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji

-ułatwienie wyznaczania zadań i metod ich wykonania

-przewidywanie problemów zanim powstaną

-dostrzeganie okazji rynkowych

-dostarczenie większej liczby informacji potrzebnych do podejmowania decyzji

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---