UNIWERSYTET TECHNOLOGICZNO - PRZYRODNICZY W BYDGOSZCZY
Ćwiczenie projektowe z przedmiotu:
Ekonomika budownictwa
Analiza ekonomiczna i ocena efektywności działalności przedsiębiorstwa
Abramowicz Michał
Budownictwo
KBI
Grupa D
Rok akademicki: 2008/2009
1. Prezentacja przedsiębiorstwa
1.1. Cel projektu
Celem projektu jest dokonanie analizy ekonomicznej oraz dokonanie efektywności działalności firmy FAKRO.
1.2. Opis firmy
FAKRO to najbardziej innowacyjna polska firma i najszybciej rozwijający się producent okien dachowych i akcesoriów okiennych na świecie. Obecnie zajmuje pozycję wicelidera z ok. 15% udziałem w rynku światowym pod względem ilości sprzedawanych okien. Firma powstała w 1991 roku, jest spółką prywatną, opartą w 100 procentach na kapitale polskim. Okna dachowe FAKRO sprzedawane są w 40 krajach świata.
1.2.1. Podstawowe dane o przedsiębiorstwie
Pełna nazwa firmy |
FAKRO Sp. z o.o. |
adres |
ul. Węgierska 144a |
kod miejscowości |
33-300 Nowy Sącz |
województwo |
małopolskie |
telefony |
tel (018) 444 04 44 fax (018) 444 03 33 |
adres e-mail |
fakro@fakro.com.pl |
strona www |
www.fakro.com |
nip |
73410001487 |
rok założenia |
1991 |
FAKRO jest producentem szerokiej gamy wyrobów, które umożliwiają komfortowe zamieszkiwanie na poddaszu. Należą do nich:
Okna dachowe o różnych konstrukcjach i sposobach otwierania: okna obrotowe, okna uchylno-obrotowe, okna kolankowe, wyłazy dachowe, świetliki dachowe.
Akcesoria do okien: żaluzje, zasłony, rolety wewnętrzne i zewnętrzne, markizy zewnętrzne, siłowniki, układy zdalnego sterowania, systemy oddymiania.
FAKRO to również znaczący światowy producent składanych schodów strychowych, oferujący całą paletę produktów do wszystkich możliwych zastosowań.
1.2.2. Opis lokalizacji przedsiębiorstwa
Siedziba przedsiębiorstwa znajduje się w Nowym Sączu w województwie małopolskim. Firma FAKRO ma 7 zakładów produkcyjnych w Europie: 5 w Polsce (ponad 100 tys. m2 własnych hal produkcyjnych) oraz na Ukrainie i w Chinach. Przedsiębiorstwo ma także 12 własnych firm dystrybucyjnych FAKRO (USA, Anglia, Francja, Hiszpania, Niemcy, Austria, Holandia, Węgry, Rosja, Ukraina, Słowacja, Chiny).
1.2.3. Dane o właścicielu, udziałowcach
Współwłaścicielem i prezesem firmy Fakro jest Ryszard Florek, który pochodzi spod Tymbarka i jest absolwentem Wydziału Budownictwa Lądowego Politechniki Krakowskiej. Pierwszą fabrykę Florek uruchomił w Nowym Sączu 17 lat temu. Zaczął od małej hali przy upadających Sądeckich Zakładach Naprawy Autobusów. Dziś firm działających w ramach grupy Fakro jest kilkanaście. W sumie ich obroty w 2007 r. przekroczyły 920 mln zł. Firma obecnie jest międzynarodową korporacją w której udziały mają obywatele z Anglii, Austrii, Hiszpanii, Holandii, Irlandii, Niemiec, Polski, Rosji, Węgier.
1.2.4. Informacje na temat załogi
Rozwój firmy Fakro przynosi stały wzrost zatrudnienia. Obecnie łącznie w Grupie Fakro zatrudnionych jest już blisko 3 tysiące pracowników. Inwestycje w rozwój nowych produktów decydują o tym, że w firmie znajdują zatrudnienie zarówno pracownicy produkcyjni jak również menedżerowie produktów, konstruktorzy, technologowie maszyn, doradcy techniczni, koordynatorzy sprzedaży na rynki zagraniczne. Zaliczany do najprężniej działających w kraju dział badań i rozwoju Fakro zatrudnia obecnie ponad 30 konstruktorów i technologów - autorów kilkunastu patentów. W skali roku firma zgłasza ich kilkanaście, co plasuje ją na pierwszym miejscu wśród najbardziej innowacyjnych polskich firm. Roczne wydatki Fakro na badania i rozwój stanowią około 5 proc. wartości obrotów firmy. Siłą firmy jest również młody i komunikatywny zespół. Osoby zatrudnione w Fakro regularnie odbywają szkolenia i kursy językowe, mają również możliwość skorzystania z zasobów firmowej biblioteki. Dostęp do wiedzy jest stały i nieograniczony. Zarząd Fakro przyjmuje, że wykwalifikowani pracownicy są kluczem do wysokiej jakości produktów.
Struktura pracy:
1.2.5. Opis struktury organizacyjnej
Struktura płaska
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
ZARZĄD |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Prezes zarządu |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Dział zaopatrzenia |
|
Dział produkcji |
|
Dział handlowy |
|
Dział Marketingu |
|
Dział eksportu |
|
Dział rozwoju |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Kierownik działu zaopatrzenia |
|
Mistrz |
|
Regionalni kierownicy sprzedaży |
|
Kierownik działu marketingu |
|
|
|
Kierownik działu rozwoju |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Pracownicy |
|
Kierownik działu produkcji |
|
|
|
Specjalista ds. Marketingu i Public Relations |
|
|
|
Konstruktorzy |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Brygadziści |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Pracownicy |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
1.2.6. Dane o osobach współpracujących z firmą
Dział marketingu Fakro współpracuje z agencją reklamową btlhous z Warszawy oraz z kancelarią Conventus - radca prawny Bogusław Skręta znajdującej się na ul. Aleje Jerozolimski 11/19 lok. 33 w Warszawie.
Fakro od dwóch lat współpracuje ze Światową Federacją Dekarzy IFD. Współpraca ma na celu zacieśnienie kontaktów z międzynarodowym środowiskiem dekarskim, promocję firmy oraz szerokiej oferty produktów. Od 2008 roku Fakro jest członkiem Z-Wave Alliance zrzeszającego obecnie ponad 200 producentów urządzeń elektrycznych domowego użytku. Z-Wave to bezprzewodowy protokół radiowy stosowany do komunikacji domowych urządzeń elektrycznych. Służy on do połączenia w jedną sieć sprzętu elektrycznego takiego jak: oświetlenie, termostaty, alarmy, komputery, telefony, klimatyzacja oraz sterowanie elektrycznymi oknami i roletami.
1.2.7. Informacje o zaciągniętych kredytach
Firma Fakro nie ma obecnie zaciągniętych kredytów.
1.3. Kierownictwo
Podział kierownictwa ze względu na szczeble i dziedziny kierowania:
I grupa kierownictwo najwyższego szczebla - zarząd
Ryszard Florek - prezes zarządu
Krzysztof Kronenberg - kierownik działu rozwoju, członek zarządu
Jacek Puchniarz - kierownik działu produkcji, członek zarządu
II grupa - kierownictwo średniego szczebla - kierownicy poszczególnych działów
Adam Łakomy - kierownik działu zaopatrzenia
Adam Placek - kierownik działu handlowego
Aleksander Barszcz - kierownik działu marketingu
Dariusz Adamski - kierownik działu eksportu
III grupa - kierownictwo najniższego szczebla - brygadziści
Charakterystyka członków zarządu
Ryszard Florek - założyciel firmy FAKRO . Absolwent wydziału Budownictwa Lądowego Politechniki Krakowskiej. Pomysł produkcji okien dachowych narodził się ponad 25 lat temu podczas jego zagranicznych praktyk studenckich w Niemczech. Tam po raz pierwszy zobaczył tego typu produkty, a jego wykształcenie budowlane i rodzinne tradycje stolarskie sprawiły, że dostrzegł szansę tworzenia czegoś podobnego w Polsce i jednocześnie sprawdzenia swoich umiejętności konstruktorskich. W 1986r. założył razem ze wspólnikiem Zakład Stolarki Budowlanej Florad, a następnie w 1991r. firmę Fakro. Obecnie jest jednym z najbogatszych Polaków. Jego majątek szacuje się na 450mln zł. Nie posiada żadnych zobowiązań kredytowych.
Jacek Puchniarz - absolwent Wydział Inżynierii Lądowej Politechniki Gdańskiej. Karierę zawodową rozpoczął w konkurencyjnej firmie OKNOPLAST - Kraków na stanowisku mistrza. Po niedługim czasie dzięki zdobytym umiejętnościom oraz doświadczeniu awansował na stanowisko kierownika działu produkcji. Piastując stanowisko kierownika działu produkcji znacząco przyczynił się do rozwoju firmy. Obecnie spłaca kredyt zaciągnięty w celu kupna domu.
Krzysztof Kronenberg - absolwent Wydziału Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej. Pracę w firmie FAKRO rozpoczął od stanowiska konstruktora i dzięki swojej ogromnej wiedzy konstruktorskiej stał się autorem kilku patentów, dzięki czemu awansował na stanowisko kierownika działu produkcji. Oprócz kariery w firmie Fakro prowadzi również czynną aktywność naukową doktoryzując się na Politechnice Warszawskiej. Nie posiada żadnych zobowiązań kredytowych.
1.4. System zarządzania
Planowanie
Planowaniem strategii i polityki rozwoju firmy zajmuje się zarząd na posiedzeniach, gdzie wspólnie wytycza przyszłość firmy na czas operatywny (do roku), taktyczny (od 2 do 5 lat) oraz strategiczny (ponad 5 lat) w zakresach produkcji, techniki i technologii produkcji.
Badane są aktualne aspekty organizacyjne poszczególnych jednostek jak i aspekty ekonomiczne, tj. stan zaopatrzenia zakładu w jakościowe surowce, materiały i sprzęt, które dostarczane są na czas nie powodując opóźnienia cyklu produkcji. Weryfikowany jest plan zatrudnienia zależny od okresu wzmożonej, bądź niskiej produkcji. Omawiane są wynagrodzenia przyznawane pracownikom oraz ich premie oraz ogólny plan kosztów i zysków zależny od wahającej się koniunktury na rynku.
Jako, że zarząd składa się z wykwalifikowanych pracowników, biegłych w zagadnieniach makroekonomii, na każdym posiedzeniu analizowane jest stopień realizacji zaplanowanych zadań oraz cyklicznie prognozy stosowanych optymalizacyjnych metod planowania (sieciowego, liniowego, symulacyjnego oraz scenariuszowego) na najbardziej prawdopodobne sytuacje rynkowe w przyszłości.
Stałym punktem zebrań jest także dyskusja na temat elastyczności działów oraz ich ciągłej optymalizacji pod względem komunikatywności miedzy komórkami.
Motywowanie
Formy wynagrodzenia w formie pieniądza zależą od działu i piastowanego stanowiska przez osobę otrzymującą wynagrodzenie.
W zakładzie produkcyjnym przyjęto, iż wynagrodzenie pracowników fizycznych oraz ich brygadzistów zarówno działu zaopatrzenia jak i działu produkcji wypłacane jest wg czasu pracy. Wynagrodzenie pracownika wynosi 8,0zł brutto za godzinę pracy, a brygadzisty 10,0zł brutto za godzinę pracy. Natomiast mistrz otrzymuje stałe wynagrodzenie miesięczne w wysokości 2500,00zł brutto.
W dziale handlowym regionalni kierownicy sprzedaży otrzymują stałe wynagrodzenie w wysokości 1700,00zł brutto plus wynagrodzenie na podstawie wyników pracy wynoszące 0,8% wartości zakontraktowanej wysokości umowy sprzedaży z kontrahentami, co służy jako czynnik motywujący do zwiększenia efektywności ich pracy.
W dziale marketingu stałą pensje w wysokości 2300,00zł brutto otrzymuje Specjalista ds. Marketingu i Public Relations. W dziale rozwoju konstruktorzy, technologowie otrzymują także stałą pensję w wysokości 2400,00 zł brutto. Ponadto pracownicy działu rozwoju są dodatkowo wynagradzani za opracowywanie nowych technologii produkcji oraz za patenty, co wpływa na efektywność pracy działu rozwoju.
Kierownicy poszczególnych działów otrzymują stałe wynagrodzenie o wartości 3200,00zł brutto. Dodatkowo członkowie zarządu z racji pełnienia funkcji kierowniczych otrzymują dodatkowe stałe wynagrodzenie w wysokości 2200,00zł brutto oraz 1% z całkowitego dochodu spółki. Prezes zarządu otrzymuje stałą pensje w wysokości 8000,00zł brutto oraz 1,5% z całkowitego dochodu spółki.
System wynagradzania i karania poszczególnych pracowników działa na zasadzie swego rodzaju piramidy kierowniczej. Przy każdym miesięcznym rozliczeniu zarząd otrzymuje od kierownictwa księgowości informację o dostępnej ilości pieniędzy możliwych do przeznaczenia na premie wśród załogi. Następnie każdy z kierowników działów otrzymuje stosowną pulę pieniędzy, które oddaje w ręce kierowników niższych szczebli, gdzie każdy wyróżnia tzw. pracownika (pracowników) miesiąca.
System karania zależy od wagi przewinienia podwładnego, może się wiązać z reprymendą słowną, odebraniem premii lub w skrajnych wypadkach - zwolnieniem z pracy, lecz każde zwolnienie musi być zatwierdzone oraz uzasadnione przez osobę ze stanowiska szczebel wyższego od osoby zwalniającej.
Fakro szybki rozwój zawdzięcza głównie swoim pracownikom. Wszyscy pracownicy odbywają cykliczne szkolenia (adekwatne do piastowanego stanowiska) podnoszące ich kwalifikacje. Podczas urlopów pracowniczych Fakro organizuje bezpłatne wycieczki zagraniczne dla swoich pracowników. Firma stara się zatrudniać pracowników „wstępnie wykwalifikowanych”, przez co należy rozumieć osoby o adekwatnym wykształceniu lub (najlepiej „i”) doświadczeniu zawodowym, w celu jak najszybszej adaptacji nowo zatrudnionego pracownika do panującego środowiska. Pracownik zatrudniony w dowolnym dziale musi przebyć wszystkie szczeble, aby poznał zasadę działania i warunki pracy w poszczególnych gałęziach działu, by po awansie na kierownicze stanowisko rozumiał swych podwładnych oraz istniejące problemy pracownicze w codziennych obowiązkach. Przyspieszenie ścieżki kariery jest uzależnione właśnie, od wspomnianych powyżej czynników jak i wyników pracy osoby ubiegającej się o wyższe stanowisko. Natomiast decyzja o awansie zapada wśród kierownictwa o szczebel wyższego od piastowanego przez pretendenta.
Organizowanie
Organizacja pracy w firmie jest usystematyzowana według zbieranych przez lata doświadczeń i cyklicznie poddawana weryfikacji, w celu wprowadzenia zmian mających na celu wzrost efektywności pracy. Organizowaniem pracy poszczególnych pracowników zajmują się kierownicy działów, którzy zwierzchnictwo i nadzór nad pracownikami najniższych szczebli przekazują kierownikom komórek im podlegających, np. brygadzistom.
Kontrolą jakości i wydajności pracowniczej zajmują się okresowo co dwa tygodnie inspekcje składające się członków zarządu. Wyniki kontroli zarządu spisywane są w specjalnym protokole, który jest następnie omawiany na posiedzeniach zarządu. Wyciągane są z niego wnioski mające usprawnić efektywność firmy, po czym stosowne polecenia przekazywane są kierownikom poszczególnych działów. Natomiast Ci mają obowiązek stałej obserwacji oraz nadzoru nad podlegającymi im pracownikami (gdy nie wykonują zadań administracyjnych) w celu wykrycia niesprawności jednostek oraz uczciwego przyznawania premiowych wynagrodzeń.
1.5. Opis produktu
Okno dachowe FAKRO to produkt o wysokiej jakości wytwarzany z najlepszych surowców, w oparciu o najnowsze technologie, gwarantujące trwałość, bezpieczeństwo, funkcjonalność i bardzo dobre parametry termoizolacyjne. O trwałości okien dachowych FAKRO decyduje między innymi specjalnie dobrane, najwyższej jakości drewno sosnowe, klejone warstwowo, impregnowane próżniowo i dwukrotnie malowane. Drewno osłonięte jest z zewnątrz profilami z blachy aluminiowej powlekanej poliestrem, odpornym na działanie czynników atmosferycznych i promieni słonecznych UV. Zastosowanie termoizolacyjnych szyb zespolonych o współczynniku przenikania ciepła Uszyby=1,0 W/m2K, wypełnionych gazem szlachetnym sprzyja utrzymaniu ciepła na poddaszu. Tak dobre parametry to przede wszystkim rezultat nałożenia na wewnętrzną stronę jednej z szyb warstwy srebra, odbijającej promieniowanie cieplne. W efekcie pozwala to zmniejszyć straty ciepła w okresie zimowym i ograniczyć nagrzewanie pomieszczenia latem. Bezpieczeństwo zapewniają hartowane szyby o podwyższonej wytrzymałości, których odporność na gradobicie objęta jest bezterminową gwarancją. Z uwagi na szczelność stolarki otworowej stosowanej w nowoczesnym budownictwie pojawia się problem z prawidłową wentylacją, co może powodować występowanie kondensacji pary wodnej w pomieszczeniach. W celu ograniczenia tego zjawiska, w oknach FAKRO stosowany jest nawiewnik. Zapewnia on stały, regulowany dopływ świeżego powietrza przy zamkniętym oknie, dzięki czemu możliwe jest sprawne działanie wentylacji grawitacyjnej na poddaszu. Nawiewnik przez odpowiednie ukształtowanie kanału przepływu powietrza ma znakomite właściwości filtracyjne i akustyczne, a zamontowany w ościeżnicy okna nie zmniejsza efektywnej powierzchni przeszklenia. W oknach FTP-V, FTP-W oraz FPP preSelect® stosowany jest automatyczny nawiewnik V40P. Klamka umieszczona w dolnej części okna zapewnia jego łatwą obsługę niezależnie od wysokości montażu. Wyższy montaż okna zapewnia lepsze doświetlenie pomieszcza. Konstrukcja klamki umożliwia stopniowe ryglowanie, co pozwala na mikrouchylenie okna.
1.6. Charakterystyka procesu produkcyjnego
1. Tartak i suszenie
Okna i drzwi firmy Fakro produkowane są z najlepszych gatunków sosny lub egzotycznego drewna meranti. Jeden z najnowocześniejszych w Polsce i w tej części Europy tartak przetwarza 40 m3 drewna na godzinę w materiał służący do produkcji okien i drzwi. Wysoce zautomatyzowany proces obróbki zapewnia optymalne wykorzystanie drewna. Po wstępnej selekcji drewno przekazywane jest dalszego etapu - cięcia na deski o zadanej szerokości i grubości. Po obróbce otrzymywany jest materiał z przeznaczeniem do określonych wyrobów. Drewno wykorzystywane do produkcji kantówki okiennej jest suszone do optymalnej wilgotności 12-14%. Zautomatyzowane suszarnie gwarantują właściwy przebieg procesu suszenia.
2. Profilowanie, okna nietypowe
Wysuszone deski cięte są na elementy właściwej długości, a wszystkie wadliwe miejsca zostają zaznaczone i usunięte. Zdrowe fragmenty łączy się na mikrowczepy w dłuższe elementy. Są one tak wytrzymałe jak jednolite drewno, jednak ze względów estetycznych wykorzystywane są w niewidocznych dla użytkownika wewnętrznych warstwach okien. Otrzymane elementy są klejone - tak powstaje kantówka - podstawowy surowiec do produkcji okien. Kantówka składa się z kilku warstw drewna sklejonych na grubość. Taka konstrukcja zapewnia wysoką stabilność. Kantówka poddawana jest całemu ciągowi czynności. Struganie, czopowanie, profilowanie. W ten sposób drewno nabiera kształtu właściwego profilu okiennego. Produkcja okien i drzwi o kształtach nietypowych odbywa się w skomputeryzowanych centrach obróbczych. Po zaprogramowaniu, pracownik nadzoruje maszynę, która sama wycina zadany kształt. Zastosowane narzędzia sprawiają, że dokładność obróbki wynosi aż 0,2 mm.
3. Lakierowanie
Lakierowanie odbywa się w 3 etapach. Pierwszym krokiem jest impregnowanie. Impregnat nadaje wstępny kolor oraz zabezpiecza drewno. Kolejny etap to naniesienie drugiej warstwy lakierowej. Po jej wyschnięciu drewno uzyskuje wymaganą gładkość. Trzecim, ostatnim etapem lakierowania jest natryśnięcie warstwy wykończeniowej. Nadaje ona oknu właściwy połysk i barwę. Trójetapowy system lakierowania zapewnia doskonałą jakość powłoki i jej trwałość na wiele lat. Po naniesieniu każdej warstwy następuje suszenie. Polakierowane okna opuszczają suszarnie w kilkanaście godzin po naniesieniu ostatniej warstwy lakierowej.
4. Okuwanie i szklenie
Okucia to bardzo ważny element okna. Solidne i nowoczesne okucia zapewniają łatwość obsługi i bezproblemowe funkcjonowanie okna. Szklenie okien to ostatni etap produkcji. W skrzydle montowany jest pakiet szybowy wykonany na zamówienie do konkretnego okna. Osadzona szyba przytwierdzana jest za pomocą listewki wyposażonej w specjalnie zaprojektowany i zgłoszony do Urzędu Patentowego zamek. Jeszcze tylko nałożenie silikonu oraz uszczelki i okno może opuścić linię produkcyjną.
5. Magazyn i transport
Każde okno lub drzwi opuszczające taśmę produkcyjną poddawane jest wnikliwej kontroli jakościowej zgodnie z wytycznymi normy ISO 9001. Po kontroli jakościowej każdy produkt jest pakowany, aby zabezpieczyć go na czas transportu.
1.7. Marketing (dostawcy, nabywcy, konkurenci)
Dostawcy
ALURON - producent systemów do produkcji okien aluminiowo-drewnianych jak również okapników do okien i drzwi drewnianych, ramek drzwiowych, parapetów okiennych oraz systemów progowych.
GLAVERBEL - Firma specjalizująca się przede wszystkim w produkcji szyb zespolonych, opartych na licencji technologicznej na szyby zespolone THERMOBELR, THERMOPLUSR, powszechnie stosowanych w stolarkach okiennych - drewnianej, PCV, aluminium oraz w dystrybucji szkła płaskiego.
RAKOM - producent kantówki sosnowej kalcingowanej. Wyrób przeznaczony jest na ramy drewnianych okien. Produkowana jest z wyselekcjonowanego drewna sosnowego. Już w pierwszej fazie produkcji następuje właściwe, odpowiednie dla finalnego wyrobu przetarcie kłody. Pozyskana w ten sposób tarcica ma odpowiedni układ słoja i grubości w zależności od rodzaju profilu do jakiego zostanie użyta. Bezpośrednio po przetarciu następuje suszenie tarcicy w komorach suszarniczych. Po osiągnięciu właściwej wilgotności - 12% następują kolejne fazy produkcji. Eliminowane są sęki i inne wady ,które obniżają wytrzymałość drewna. Ostatecznie czyste kawałki drewna są łączone na mikrowczepy i klejone warstwowo.
Timber Team Polska Sp.z o.o. - firm zajmująca się importem drewna z Afryki, Azji, Kanady, USA, Ameryki Południowej i Europy.
VBH Polska Sp. z o.o. sprzedawca okuć budowlanych, należy do największego europejskiego koncernu handlującego okuciami budowlanymi VBH AG.
Nabywcy
Produkty firmy Fakro dostępne są w wielu punktach sprzedaży na terenie kraju a zwłaszcza w składach Grupy PSB posiadającej 373 składy budowlane. gdzie są skutecznie promowane wśród odbiorców indywidualnych jak i projektantów. Oprócz stałej współpracy Fakro pozyskuje nowych partnerów dzięki przedstawicielom handlowym oraz podczas udziałów w licznych targach budowlanych na terenie Polski oraz za grnicą. Nabywcami są również klienci zagraniczni a zwłaszcza klienci z krajów Europy wschodniej.
Konkurenci
Największym konkurentem firmy Fakro jest Velux - firma powstała w 1942 r. i od tego momentu stała się światowym liderem w tej branży, jako pierwsza wprowadziła okna dachowe na rynek budowlany. Wszystkie rozwiązania zostały stworzone przez inżynierów tej firmy z Danii. Generalnie okna Velux są markowym produktem. Niestety są najdroższe ze wszystkich. Velux posiada wielki potencjał finansowy i nie zawsze wykorzystuje go zgodnie z prawem antymonopolowym (art. 82 Traktatu Unii Europejskiej), co szczególnie utrudnia rozwój innym firmom z branży.
Roto - marka niezbyt rozpowszechniona w Polsce. Głownie jest znana z produkcji okuć do okien i drzwi. Rodowód tej marki sięga za naszą zachodnią granicę, do Niemiec. Firma powstała w niedługim czasie po VELUX. Okna tej firmy zasadniczo nie różnią się zbytnio od pozostałych.
1.7.1. Czynniki ryzyka
Sezonowość produkcji budowlanej
Istotnym problemem jest sezonowość prac budowlanych, co nakłada na zakład zmienną wielkość produkcji zależną właśnie od pory roku. Na szczęście dla firmy w wyniku ocieplania się klimatu na świecie, a co za tym idzie wschodnio-europejskiego zimy stają się lekkie przez co prace budowlane zaczynają się szybciej i trwają dłużej. Lecz nadal występuje istotny spadek produkcji w okresie zimowym co przekłada się na to, iż zatrudnienie jest redukowane do załogi posiadającej umowę o pracę na czas nieokreślony, a produkowane materiały w większości składowane są w przyzakładowym magazynie. Natomiast w okresie wzmożonego zapotrzebowania, zatrudnienie jest zwiększane o pracowników tymczasowych oraz praktykantów z okolicznych szkół zawodowych.
Ryzyko walutowe
FARO prowadzi sprzedaż eksportową rozliczaną zarówno w walucie euro, jak i w dolarze. W wyniku wahań kursu złotego na rynku walutowym zyski firmy podlegają korekcie kursowej w części przychodów z eksportu. Poprawiający się stan polskiej gospodarki oraz koniunktura gospodarcza mogą prowadzić do okresowego umacniania się złotego, co ma bezpośrednie przełożenie na zmniejszanie się zysków firmy. Aby zapobiec scenariuszom ponoszenia strat spowodowanych krótkookresowymi wahaniami kursów walut firma podejmie współpracę z wyspecjalizowaną instytucją na rynku kapitałowym w celu uruchomienia instrumentów zabezpieczających ryzyko walutowe, głównie poprzez transakcje forward, co może ją uniezależnić do pewnego stopnia od wahań kursów walutowych.
Ryzyko jakości
Jakość oraz walory użytkowe decydują o marce firmy. Z jakością wyrobu związana jest ilość reklamacji. FAKRO to synonim najwyższej jakości. Kontrola jakości prowadzona jest na wszystkich etapach procesu produkcyjnego. We własnych laboratoriach firmy przeprowadza się ponad 70 różnych badań kontrolno-pomiarowych. Kontrolowane są wszystkie materiały przychodzące, podzespoły w czasie produkcji, jak również wyroby gotowe. Laboratoria, wyposażone w komorę wietrzną, deszczownię oraz komorę niskich temperatur, pozwalają na wykonanie testów w skrajnych warunkach klimatycznych. Utrzymywanie kontroli jakości w całym cyklu produkcyjnym, na wszystkich etapach powstawania wyrobu, pozwala wyeliminować wady w wyrobach gotowych. Okna FAKRO posiadają wszystkie prestiżowe certyfikaty. Proces produkcji i kontroli jakości jest zgodny z europejskimi standardami. Parametry techniczne, jakość oraz walory użytkowe sprawiają, że okna FAKRO znalazły tysiące nabywców nie tylko w Europie, ale również na innych kontynentach
Ryzyko kosztu
Koszty produkcji przekładają się na cenę produktu. Są zależne od wielu czynników: kosztów materiałów, robocizny, sytuacji gospodarczej kraju, itp. FAKRO dąży do minimalizacji kosztów poprzez nowoczesne bezobsługowe lnie produkcyjne. Cena produktu decyduje o konkurencyjności oraz o wielkości sprzedaży produktu. Ceny produktów firmy FAKRO są generalnie niższe od cen produktów głównego konkurenta - firmy VELUX.
2. Ocena mocnych i słabych stron firmy - analiza SWOT
2.1.Zatrudnienie według cech demograficznych 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
Zatrudnienie w % |
|
|
FAKRO |
VELUX |
1.Wykształcenie - wyższe - średnie - pozostałe |
16 55 29 |
22 45 33 |
RAZEM |
100 |
100 |
2.Staż pracy - do 1 roku - od 1 do 2 lat - od 2do 5lat - powyżej 5 lat |
45 22 23 10 |
50 20 15 15 |
RAZEM |
100 |
100 |
3. Wiek - do 30 lat - 31 do 35 - 36 do 45 - 46 do 50 - 51 do 60 - powyżej 60 |
20 45 15 10 6 4 |
37 23 15 10 7 8 |
RAZEM |
100 |
100 |
Firma Velux posiada więcej pracowników z wyższym wykształceniem niż firma Fakro. Wynika to z większej potrzeby administracji (stanowiska urzędnicze) firmy o charakterze światowego lidera. Na jej niekorzyść przemawia także większa rotacja między pracownikami oraz wyższa średnia wieku, wynikająca z obszerniejszego pionu administracyjnego.
2.2. Środki trwałe 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
Umorzenie w % wartości brutto |
|
|
FAKRO |
VELUX |
Budynki i budowle |
30 |
50 |
Maszyny i urządzenia |
20 |
40 |
Środki transportu |
35 |
25 |
Pozostałe środki trwałe |
15 |
40 |
Firma Velux z racji iż jest światowym liderem w produkcji okien , posiada więcej środków trwałych (szczególnie gruntów, budynków, budowli, maszyn, środków transportu, itp.), więc skumulowana wartość amortyzacji, korygująca wartość środków trwałych wykazywanych w bilansie z ich wartości brutto (wartości początkowej) do wartości netto jest większa.
2.3. Środki obrotowe 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
Struktura środków obrotowych w % |
|
|
FAKRO |
VELUX |
1. Zapasy - materiały w tym zbędne - wyroby gotowe w tym trudne do upłynnienia |
15 10 3 2 - |
20 10 5 5 - |
2. Należności w tym sporne |
45 - |
50 - |
3. Środki pieniężne |
30 |
35 |
RAZEM |
100 |
100 |
Firma Fakro posiada mniejsze zapasy z mniejszą ilością materiałów zbędnych, wynika to z posiadania przezeń dużo mniejszej liczby magazynów, przez co produkowane wyroby w szybszym czasie dostarczane są do składów materiałów budowlanych. Niewątpliwie bardzo w tym procederze pomaga przynależność spółki do Grupy PSB. Natomiast Velux posiada większe należności pieniężnej od kontrahentów, wynika to z tego, iż posiada dużo większy udział w rozpatrywanym rynku co przekłada się na dochody.
2.4. Wybrane informacje o podstawowych wyrobach 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Stosunek kosztu wytworzenia wyrobu do ceny produktu |
89/100 |
92/100 |
Stosunek cen wyrobów do przeciętnych cen branży |
97/100 |
100/100 |
Stosunek wyrobów zareklamowanych przez odbiorców |
2/100 |
3/100 |
Wskaźnik straty z tytułu niskiej jakości |
1/100 |
2/100 |
Udział sprzedanych wyrobów w sprzedaży całej branży |
15/100 |
76/100 |
Koszt wytworzonego produktu jak i jego cena jest korzystniejsza w przypadku firmy Fakro niżeli Velux. Stosunek wyrobów zareklamowanych (co przekłada się też na straty z powodu niskiej jakości) jest również atutem firmy Fakro, wynikającym z dokładnej kontroli jakości do której przywiązują szczególną uwagę w całym procesie produkcji. Natomiast Velux posiada ponad pięciokrotnie większy udział w rynku światowym, wynika to z tego, iż okna Velux są produktem markowy oraz z tego, że jako pierwsi i to już ponad 60 lat temu zaczęli wprowadzać oraz produkować okna dachowe.
2.5.Informacje o technice i technologii 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Stosowane techniki |
poziom światowy |
poziom światowy |
Stosowane technologie |
poziom światowy |
poziom światowy |
Ilość zgłaszanych wniosków racjonalizatorskich |
10 |
8 |
Ilość wdrażanych wniosków racjonalizatorskich |
8 |
4 |
Odpady materiałów w procentach zużytych materiałów |
8% |
8% |
Obie firmy posiadają porównywalny poziom stosowanej techniki i technologii, lecz firmie Fakro z racji mniejszej skali firmy łatwiej jest je wprowadzić, gdyż koszty wymiany linii technologicznych czy też ich modernizacji powodują znacznie mniejsze koszty, niżeli w ogromnych zakładach produkcyjnych Veluxa. Również czas realizacji wprowadzenia zmian jest przez to niższy, a co za tym wstrzymanie produkcji krótsze, co przekłada się na mniejsze straty nimi spowodowane.
2.6. Informacje o rynku 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Badanie i rozpoznawanie rynku krajowego i zagranicznego - badanie pojemności rynku i struktury popytu - badanie trendów sprzedaży - analiza zachowań konkurentów - badanie zachowań dostawców - badanie opinii klientów, konkurentów i dostawców o wyrobach firmy |
tak
tak tak
nie tak
|
tak
tak tak
tak tak |
Reakcje przedsiębiorstwa na sygnały rynkowe |
bardzo szybko |
bardzo szybko |
Wprowadzenie produktów na nowe rynki - krajowe - zagraniczne |
tak tak |
tak tak |
Wprowadzenie produktów do innych segmentów rynku |
nie |
nie |
Liczba konkurentów bezpośrednich na rynku krajowym - liczba dostawców - liczba klientów |
1
duża duża |
2
bardzo duża bardzo duża |
Integracja przedsiębiorstwa z podobnymi przedsiębiorstwami w celu zwiększenia skali produkcji i umocnienia na rynku |
nie |
nie |
Zarówno firma Fakro jak i Velux są międzynarodowymi korporacja posiadającymi szereg specjalistów analizujących zarówno rynek zarówno lokalny jak i międzynarodowy, co pomaga szybko przewidzieć dynamicznie wahającą się koniunkturę i podjąć odpowiednie kroki zapobiegające. Firma Fakro ma mniejszą liczbę dostawców i klientów niżeli Velux co wynika z mniejszego udziału w rynku.
2.7. Informacje na temat planowania 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Planowanie strategii i polityki firmy |
tak |
tak |
Planowanie działalności przedsiębiorstwa w udziale - strategicznym (ponad 5 lat) - taktycznym (2-5lat) - operatywnym (do roku) |
tak tak tak |
tak tak tak |
Stopień realizacji planowanych zadań |
duży |
duży |
Elastyczność działów |
duża |
duża |
Stosowanie optymalizacyjnych metod planowania (programowanie sieciowe, liniowe, symulacje, scenariusze) |
tak |
tak |
Budowa prognoz (badawczych, normatywnych i ostrzegawczych) |
tak |
tak |
Obie firmy reprezentują dokładnie takie same stanowiska związane z planowaniem, co jest bezpośrednim wynikiem zatrudnienia wysokiej rangi specjalistów z adekwatnym do piastowanej pozycji wykształceniem i predyspozycjami.
2.8. Informacje na temat sposobu motywowania 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Przeprowadzenie ocen pracowniczych |
odbywa się systematycznie |
odbywa się systematycznie |
Związki między oceną pracy a wynagrodzeniem : - na stanowiskach kierowniczych - na pozostałych stanowiskach |
ściśle powiązane ściśle powiązane |
średnio powiązane ściśle powiązane |
Związek oceny pracy z polityką osobową |
ścisły |
ścisły |
Stosowane bodźce pozapłacowe: - udział w zysku firmy - udział w kapitale - udział w zarządzie |
tak nie tak |
nie nie nie |
Poziom wynagrodzenia w stosunku do firm konkurencyjnych |
wyższy |
wyższy |
Firma Fakro wykazuje nieznaczną przewagę nad Velux bardziej wiążąc ocenę pracy z wynagrodzeniem na stanowiskach kierowniczych, co związane jest z mniejszą skalą firmy (łatwiejsza kontrola i nadzór przełożonych na każdym szczeblu). Ponadto Fakro umożliwia wyróżniającym pracownikom możliwość zasiadania w zarządzie oraz udział w zysku firmy, co daje pozytywne efekty decyzyjno - zarządzające poprzez znajomość realiów i mechanizmów działania firmy.
2.9. Informacje na temat organizacji 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Podział zadań między poszczególne: - stanowiska pracy - komórki organizacyjne |
prawidłowy prawidłowy |
prawidłowy prawidłowy |
Obciążenie pracą: - stanowisk pracy - komórek organizacyjnych |
równomierne stosownie do zadań |
równomierne stosownie do zadań |
Stopień decentralizacji decyzji |
optymalny |
niewielki |
Współpraca między: - stanowiskami pracy - komórkami organizacyjnymi |
prawidłowa prawidłowa |
prawidłowa przeciętna |
Organizacja w firmie Silikaty Białystok stoi na wyższym poziomie za sprawą przemyślanej większej decentralizacji podejmowania decyzji oraz lepszej współpracy między komórkami organizacyjnymi w stosunku do giganta jakim jest Velux. Wynika to z mniejszej skali firmy.
2.10. Informacje dotyczące kontrolowania 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Kontrole przeprowadzane są : - systematycznie - sporadycznie |
tak - |
- tak |
Kontrola obejmuje czynności związane z : - marketingiem - zaopatrzenie - przygotowanie produkcji - realizacja produkcji - sprzedaż - usługą posprzedażową |
tak tak tak tak tak tak |
tak tak tak tak tak tak |
Wyniki kontroli są wykorzystywane w zarządzaniu firmą |
tak |
tak |
Firma Fakro przeprowadza kontrole dużo częściej niż Velux, ponieważ wszystkie jednostki działalności gospodarczej tej firmy znajdują się w jednym miejscu (nie są rozproszone), co sprzyja częstszym kontrolą poszczególnych działów firmy.
2.10. Informacje o strukturze organizacyjnej 2008r.
WYSZCZEGÓLNIENIE |
FAKRO |
VELUX |
Struktura organizacyjna dostosowana do: - rodzaju działalności - wielkości przedsiębiorstwa |
tak tak |
tak tak |
Przy projektowaniu struktury uwzględniono: - optymalny zakres nadzoru |
tak |
nie |
Struktura jest: - elastyczna - dająca uprawnienia decyzyjne kierownictwu niższego szczebla |
tak tak |
nie nie |
W przypadku struktury organizacyjnej firma Fakro ma dużo korzystniejszą strukturę organizacyjną. Velux ze względu na światowy zasięg działalności posiada sztywną strukturę oraz nadmierną administracje, która prowadzi do bezproduktywnej biurokracji. Fakro posiadając elastyczną strukturę może pozwolić sobie na swobodne modyfikowanie oferty firmy oraz zmiany na liniach produkcyjnych pod wpływem zmieniającej się koniunktury w przeciwieństwie do Velux.
3. Analiza produkcji
3.1. Ocena wielkości produkcji przy zastosowaniu różnych mierników
Obliczenia (wszystkie wyniki zestawiono w tabelach)
Tabela 1.3.
Wartość sprzedanej produkcji budowlano-montażowej:
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Różnica wartości produkcji w toku według kosztów własnych:
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Produkcja globalna :
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Tabela 1.5.
Produkcja globalna :
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Koszty materialne produkcji budowlano-montażowej:
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Produkcja czysta :
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Tabela 1.6.
Normatywna wartość przetwarzania = Wartość produkcji według cen kosztorysowych - Kosztorysowa wartość materiałów bezpośrednich
Tabela 1.7.
Wartość produkcji według cen kosztorysowych:
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Kosztorysowa wartość materiałów bezpośrednich:
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Normatywna wartość przetwarzania :
Wskaźnik dynamiki w roku 2007 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2006=100%):
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100%):
Wskaźnik wykonania planu:
Tabela 1.8.
Produkcja dodana = Wartość sprzedanej produkcji budowlano-montażowej + Różnica produkcji w toku - Koszty materialne produkcji budowlano-montażowej - Koszty niematerialne zrównane z kosztami materialnymi
Tabela 1.9.
Obliczenia podobnie jak dla tabeli 1.3.
Tabela 1.1. Dane obliczenia wielkości produkcji budowlano-montażowej w różnych miernikach (w zł)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Wartość sprzedanej produkcji budowlano-montażowej |
880 000 000 |
920 000 000 |
940 000 000 |
950 000 000 |
Wartość produkcji według cen kosztorysowych |
790 000 000 |
805 000 000 |
820 00 000 |
825 000 000 |
Wartość produkcji w toku według kosztów własnych:
|
162 000 000 270 000 000 |
165 000 000 275 000 000 |
166 000 000 277 000 000 |
167 000 000 280 000 000 |
Koszty materialne produkcji budowlano-montażowej |
729 000 000 |
735 000 000 |
736 000 000 |
739 000 000 |
Wartość kosztorysowa materiałów bezpośrednich |
675 000 000 |
680 000 000 |
682 000 000 |
684 000 000 |
Koszty niematerialne zrównane z kosztami materialnymi |
24 000 000 |
26 000 000 |
27 000 000 |
28 000 000 |
Dotacje wyrównujące rentowność |
0 |
0 |
0 |
0 |
Podatki wyrównujące rentowność |
0 |
0 |
0 |
0 |
Tabela 1.2. Produkcja globalna w latach 2006-2008 (w zł)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Wartość sprzedanej produkcji budowlano-montażowej |
880 000 000 |
920 000 000 |
940 000 000 |
950 000 000 |
Różnica wartości produkcji w toku według kosztów własnych |
108 000 000
|
110 000 000
|
111 000 000
|
113 000 000
|
Produkcja globalna |
988 000 000 |
1 030 000 000 |
1 051 000 000 |
1 063 000 000 |
Tabela 1.3. Dynamika produkcji globalnej w latach 2006-2008
Wyszczególnienie |
Wskaźniki dynamiki (2006=100) |
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100) |
Wskaźnik wykonania planu w% |
|
|
2007 |
2008 |
|
|
Wartość sprzedanej produkcji budowlano-montażowej |
104,5 |
108,0 |
103,3 |
101,1 |
Różnica wartości produkcji w roku według kosztów własnych |
102,3
|
104,6
|
102,7
|
101,8
|
Produkcja globalna |
104,3 |
107,6 |
103,2 |
101,1 |
Tabela 1.4. Produkcja czysta w latach 2006-2008 (w zł)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Produkcja globalna |
988 000 000 |
1 030 000 000 |
1 051 000 000 |
1 063 000 000 |
Koszty materialne produkcji budowlano-montażowej |
729 000 000 |
735 000 000 |
736 000 000 |
739 000 000 |
Produkcja czysta |
259 000 000 |
295 000 000 |
315 000 000 |
324 000 000 |
Tabela 1.5. Dynamika produkcji czystej w latach 2006-2008
Wyszczególnienie |
Wskaźniki dynamiki (2006=100) |
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100) |
Wskaźnik wykonania planu w% |
|
|
2007 |
2008 |
|
|
Produkcja globalna |
104,3 |
107,6 |
103,2 |
101,1 |
Koszty materialne produkcji budowlano-montażowej |
100,8 |
101,4 |
100,5 |
100,4 |
Produkcja czysta |
113,9 |
125,1 |
109,8 |
102,9 |
Tabela 1.6. Produkcja według normatywnej wartości przetwarzania w latach 2006-2008 (w zł)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Wartość produkcji według cen kosztorysowych |
790 000 000 |
805 000 000 |
820 00 000 |
825 000 000 |
Kosztorysowa wartość materiałów bezpośrednich |
675 000 000 |
680 000 000 |
682 000 000 |
684 000 000 |
Normatywna wartość przetwarzania |
115 000 000 |
125 000 000 |
138 000 000 |
141 000 000 |
Tabela 1.7. Dynamika produkcji według normatywnej wartości przetwarzania w latach 2006-2008
Wyszczególnienie |
Wskaźniki dynamiki (2006=100) |
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100) |
Wskaźnik wykonania planu w% |
|
|
2007 |
2008 |
|
|
Wartość produkcji według cen kosztorysowych |
101,9 |
104,4 |
102,5 |
100,6 |
Kosztorysowa wartość materiałów bezpośrednich |
100,7 |
101,3 |
100,6 |
100,3 |
Normatywna wartość przetwarzania |
108,7 |
122,6 |
112,8 |
102,2 |
Tabela 1.8. Produkcja dodana w latach 2006-2008 (w zł)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Wartość sprzedanej produkcji budowlano-montażowej |
880 000 000 |
920 000 000 |
940 000 000 |
950 000 000 |
Różnica produkcji w toku |
108 000 000 |
110 000 000 |
111 000 000 |
113 000 000 |
Koszty materialne produkcji budowlano-montażowej |
729 000 000 |
735 000 000 |
736 000 000 |
739 000 000 |
Koszty niematerialne zrównane z kosztami materialnymi |
24 000 000 |
26 000 000 |
27 000 000 |
28 000 000 |
Produkcja dodana |
235 000 000 |
269 000 000 |
288 000 000 |
296 000 000 |
Tabela 1.9. Dynamika produkcji dodanej w latach 2006-2008
Wyszczególnienie |
Wskaźniki dynamiki (2006=100) |
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100) |
Wskaźnik wykonania planu w% |
|
|
2007 |
2008 |
|
|
Wartość sprzedanej produkcji podstawowej, pomocniczej i usług według cen sprzedaży |
104,5 |
108,0 |
103,3 |
101,1 |
Różnica produkcji w toku |
101,9 |
104,6 |
102,7 |
101,8 |
Koszty materialne produkcji globalnej |
100,8 |
101,4 |
100,5 |
100,4 |
Koszty niematerialne zrównane z kosztami materialnymi |
108,3 |
116,7 |
107,7 |
103,7 |
Produkcja dodana |
114,5 |
126,0 |
110,0 |
102,8 |
Tabela 1.10. Planowana i wykonana produkcja według kwartałów w roku 2008 (w zł)
Wyszczególnienie |
2008 |
Kwartały |
|||
|
|
I |
II |
III |
IV |
Produkcja faktyczna |
850 000 000 |
175 000 000 |
220 000 000 |
260 000 000 |
195 000 000 |
Produkcja planowana |
800 000 000 |
170 000 000 |
205 000 000 |
235 000 000 |
190 000 000 |
ERRRRataaaa zielony kolor a reszt ULEGNIE ZMIANIE
Tabela 1.10. Planowana i wykonana produkcja według kwartałów w roku 2008 (w zł)
Wyszczególnienie |
2008 |
Kwartały |
|||
|
|
I |
II |
III |
IV |
Produkcja faktyczna |
1063 000 000 |
|
|
|
|
Produkcja planowana |
940 000 000 |
|
|
|
|
Tabela 1.11. Wykonanie planu produkcji oraz kształtowanie się wskaźników udziału produkcji kwartalnej w produkcji rocznej w roku 2008.
Wyszczególnienie |
2008 |
Kwartały |
|||
|
|
I |
II |
III |
IV |
Przekroczenie (+) lub niewykonanie (-) planu produkcji w zł |
+50 000 000 |
+5 000 000 |
+15 000 000 |
+25 000 000 |
+5 000 000
|
Wykonanie planu produkcji w % |
106,3 |
102,9 |
107,3 |
110,6 |
102,6 |
Faktyczne wskaźniki udziału produkcji kwartalnej w produkcji rocznej |
- |
20,6 |
25,9 |
30,6 |
22,9 |
Planowane wskaźniki udziału produkcji kwartalnej w produkcji rocznej w % |
- |
21,3 |
25,6 |
29,4 |
23,7 |
WNIOSKI:
Z dokonanych obliczeń wielkości i wskaźnika dynamiki produkcji wynika, że rozmiary produkcji dodanej w roku 2008 w porównaniu z latami 2006 i 2007 oraz w stosunku do założeń planowanych są zróżnicowane w poszczególnych miernikach.
Najbardziej pozytywną ocenę otrzyma firma jeżeli będzie ocenione na podstawie produkcji dodanej, która w roku 2008 w stosunku do roku 2006 wzrosła o 26,0%, a w porównaniu do 2007 - 10%. Przy jednoczesnym wykonaniu zadań planowych w roku 2008 wzrosła o 2,8%. Podobną, również korzystna tendencje wskazują także wskaźniki dynamiki produkcji wyrażone w pozostałych miernikach netto. Sytuacja ta spowodowana jest tym, że w roku 2008 wartość produkcji w cenach sprzedaży wzrosła w większym stopniu w porównaniu do lat 2006 i 2007 oraz w stosunku do planu niż koszty materialne.
Obniżenie materiałochłonności z którym mamy do czynienia w badanym przedsiębiorstwie jest zjawiskiem bardzo korzystnym, tym bardziej, że mimo obniżki kosztów materialnych należy odnotować istotny wzrost produkcji globalnej.
Jeżeli chodzi o plan produkcji to jest on o 6,3% większy od planu planowanego, co jest wynikiem wzrostu poszczególnych mierników produkcji (zwłaszcza produkcji dodanej). W II i III kwartale udział produkcji kwartalnej w porównaniu do produkcji rocznej wynosi odpowiednio 25,9% i 30,6% i jest większy od produkcji kwartalnej w I i IV kwartale roku. Te procentowe rozbieżności wynikają ze zmiennej wielkości produkcji wynikającej z sezonowości prac budowlanych.
4. Analiza całkowitych kosztów własnych - analiza całkowitych kosztów własnych w układzie rodzajowym i kalkulacyjnym
4.1. Analiza kosztów własnych w układzie rodzajowym.
Tabela 2.1. Całkowite koszty własne produkcji budowlano-montażowej w układzie rodzajowym w latach 2006-2008 (w mln. zł)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Amortyzacja |
49,0 |
56,0 |
63,0 |
65,0 |
Zużycie materiałów i przedmiotów nietrwałych |
381,0 |
404,0 |
408,0 |
410,0 |
Energia |
42,0 |
45,5 |
48,0 |
47,0 |
Usługi sprzętowe |
27,0 |
29,0 |
28,0 |
28,0 |
Usługi transportowe |
20,0 |
19,5 |
20,0 |
21,0 |
Usługi remontowe |
27,0 |
30,0 |
30,0 |
31,0 |
Inne usługi materialne |
24,0 |
25,0 |
24,0 |
26,0 |
Wynagrodzenia |
95,0 |
94,5 |
90,0 |
90,0 |
Narzuty na wynagrodzenia |
21,0 |
21,0 |
19,0 |
20,0 |
Krajowe podróże służbowe |
3,0 |
3,0 |
3,5 |
3,5 |
Odpisy na fundusze specjalne |
16,5 |
17,5 |
17,5 |
16,5 |
Usługi niematerialne i podatki |
21,0 |
21,0 |
21,5 |
21,0 |
Razem |
726,5 |
766,0 |
772,5 |
779,0 |
Tabela 2.2. Dynamika całkowitych kosztów własnych produkcji budowlano-montażowej w układzie rodzajowym i produkcji w latach 2006-2008 (w %)
Wyszczególnienie |
Wskaźniki dynamiki (2006=100) |
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100) |
Wskaźnik wykonania planu w% |
|
|
2007 |
2008 |
|
|
Amortyzacja |
114,3 |
132,7 |
116,1 |
103,2 |
Zużycie materiałów i przedmiotów nietrwałych |
106,0 |
107,6 |
101,5 |
100,5 |
Energia |
108,3 |
111,9 |
103,3 |
97,9 |
Usługi sprzętowe |
107,4 |
103,7 |
96,6 |
100,0 |
Usługi transportowe |
97,5 |
105,0 |
107,7 |
105,0 |
Usługi remontowe |
111,1 |
114,8 |
103,3 |
103,3 |
Inne usługi materialne |
104,2 |
108,3 |
104,0 |
108,3 |
Wynagrodzenia |
99,5 |
94,7 |
95,2 |
100,0 |
Narzuty na wynagrodzenia |
100,0 |
95,2 |
95,2 |
105,3 |
Krajowe podróże służbowe |
100,0 |
116,7 |
116,7 |
100,0 |
Odpisy na fundusze specjalne |
106,1 |
100,0 |
94,3 |
94,3 |
Usługi niematerialne i podatki |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
97,7 |
Całkowite koszty własne |
105,4 |
107,2 |
101,7 |
100,8 |
Globalna produkcja budowlano-montażowa w jednostkach porównawczych |
104,3 |
107,6 |
103,2 |
101,1 |
Tabela 2.3. Struktura całkowitych kosztów własnych produkcji budowlano-montażowej w układzie rodzajowym w latach 2006-2008 (w %)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Amortyzacja |
6,7 |
7,3 |
8,2 |
8,3 |
Zużycie materiałów i przedmiotów nietrwałych |
52,4 |
52,7 |
52,8 |
52,6 |
Energia |
5,8 |
5,9 |
6,2 |
6,0 |
Usługi sprzętowe |
3,7 |
3,8 |
3,6 |
3,6 |
Usługi transportowe |
2,8 |
2,5 |
2,6 |
2,7 |
Usługi remontowe |
3,7 |
3,9 |
3,9 |
4,0 |
Inne usługi materialne |
3,3 |
3,3 |
3,1 |
3,3 |
Wynagrodzenia |
13,1 |
12,3 |
11,7 |
11,6 |
Narzuty na wynagrodzenia |
2,9 |
2,7 |
2,5 |
2,6 |
Krajowe podróże służbowe |
0,4 |
0,4 |
0,5 |
0,4 |
Odpisy na fundusze specjalne |
2,3 |
2,3 |
2,3 |
2,1 |
Usługi niematerialne i podatki |
2,9 |
2,7 |
2,8 |
2,7 |
Razem |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
Wnioski i wykresy
Dane z tabeli 2.2 wskazują na korzystną sytuację w dziedzinie kosztów własnych. Odnosi się to zarówno do całkowitych kosztów własnych jak i poszczególnych ich rodzajów. Dynamika globalnej produkcji budowlano - montażowej w latach 2006-2008 jest silniejsza od dynamiki całkowitej kosztów własnych. Całkowite koszty własne w roku 2008 wzrosły w porównaniu z rokiem 2006 o 7,2% a w stosunku do roku 2007 o +1,7%, natomiast produkcja wzrosła odpowiednio o 7,6% i 3,2 %. Zwolnienie dynamiki całkowitych kosztów własnych w roku 2008 w porównaniu do roku 2007. było większe niż osłabienie dynamiki produkcji. Wskaźnik dynamiki całkowitych kosztów własnych zmalał o 3,7 pkt . Natomiast wskaźnik dynamiki produkcji o -1,1 pkt Na pozytywną ocenę zasługuje także przekroczenie zadań planowych w zakresie produkcji o 1,1% podczas gdy całkowite koszty własne zwiększyły się w stosunku do planu o 0,8%. Najszybsze tempo wzrostu w latach 2006-2008 wykazują koszty amortyzacji oraz krajowe podróże służbowe. Pozytywnym objawem jest systematyczny spadek kosztów osobowych i obniżenie się w roku 2008 odpisów na fundusze specjalne. Niewielkie zmniejszenie się kosztów sprzętowych w roku 2008 w stosunku do lat poprzednich nie budzi zastrzeżeń, gdyż wzrosły koszty amortyzacji a zmalały koszty osobowe.
Dane z tabeli 2.3. wskazują, że korzystnym proporcjom wzrostu kosztów własnych i produkcji towarzyszą postępowe zmiany w strukturze całkowitych kosztów własnych. Systematycznie i silnie wzrasta bowiem udział kosztów amortyzacji zużycia materiałów i przedmiotów nietrwałych, a minimalnie i tylko w roku 2007 udział kosztów energii, usług remontowych i sprzętowych, przy jednoczesnym systematycznym i jeszcze silniejszym spadku kosztów osobowych (wynagrodzenia). Udział kosztów amortyzacji w całkowitych kosztach własnych wzrósł w roku 2008 o 1,0 pkt w stosunku do roku 2007 i o 1,6 pkt w porównaniu z rokiem 2006, natomiast udział kosztów wynagrodzeń w całkowitych kosztach własnych zmalał w roku 2008 o 0,6 pkt w porównaniu z rokiem 2007 i o 1,5 pkt w stosunku do roku 2006.
Pozytywnie należy ocenić fakt, że wskaźniki struktury całkowitych kosztów własnych w układzie rodzajowym w roku 2008 bądź nie wykonują żadnych zmian w stosunku do planu (usługi sprzętowe), bądź są o 0,1(0,2)% niższe od założeń planowanych (zużycie materiałów i przedmiotów nietrwałych, energia, wynagrodzenia, krajowe podróże służbowe, odpisy na fundusze specjalne, usługi niematerialne i podatki), bądź w tym samym stopniu przekraczają zadania planowe (amortyzacja, usługi transportowe, usługi remontowe, inne usługi materialne, narzuty na wynagrodzenia). Zmiana roli poszczególnych rodzajów kosztów w całkowitych kosztach własnych spowodowała zmniejszenie udziału kosztów niematerialnych i wzrost udziału kosztów materialnych w strukturze tych kosztów. Udział kosztów niematerialnych w całkowitych kosztach własnych wynosi bowiem 2,7% w roku 2008 wobec 2,8% w planie, 2,7% w roku 2007 i 2,9% w roku 2006. Jeżeli chodzi natomiast o koszty materialne, to ich udział w całkowitych kosztach własnych wynosi 80,6% w roku 2008 przy wielkości produkcji planowanej na poziomie 80,4%, 79,5% w roku 2007 i 78,5% w roku 2006. W sumie można stwierdzić, że zróżnicowana dynamika poszczególnych rodzajów kosztów własnych powodująca określone zmiany w strukturze całkowitych kosztów własnych w układzie rodzajowym świadczy o rozwijaniu przez rozpatrywane przedsiębiorstwo racjonalnie prowadzonej działalności w zakresie produkcji budowlano - montażowej.
4.1. Analiza kosztów własnych w układzie kalkulacyjnym
Tabela 2.4. Całkowite koszty własne produkcji budowlano-montażowej w układzie kalkulacyjnym w latach 2006-2008 (w mln zł)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Materiały bezpośrednie |
92 |
96 |
98 |
100 |
Koszty zakupu |
1,5 |
1,6 |
1,8 |
1,7 |
Płace bezpośrednie |
15,5 |
16 |
15,5 |
15,4 |
Sprzęt i transport technologiczny |
12 |
13 |
13,5 |
14,5 |
Inne koszty bezpośrednie |
1,5 |
1,6 |
1,6 |
1,6 |
Koszty bezpośrednie |
122,5 |
128,2 |
130,4 |
133,3 |
Koszty ogólne budowy |
55 |
56,5 |
57 |
58 |
Koszty zarządu |
19 |
19,5 |
19,5 |
19,5 |
Koszty nieprodukcyjne |
2,7 |
2,8 |
2,2 |
2,2 |
Całkowite koszty własne |
190,5 |
198 |
200 |
203,8 |
Tabela 2.5. Dynamika całkowitych kosztów własnych produkcji budowlano-montażowej w układzie kalkulacyjnym i produkcji w latach 2006-2008 (w %)
Wyszczególnienie |
Wskaźniki dynamiki (2006=100) |
Wskaźnik dynamiki w roku 2008 (2007=100) |
Wskaźnik wykonania planu w% |
|
|
2007 |
2008 |
|
|
Materiały bezpośrednie |
104,3 |
108,7 |
104,2 |
102,0 |
Koszty zakupu |
106,7 |
113,3 |
106,3 |
94,4 |
Płace bezpośrednie |
103,2 |
99,4 |
96,3 |
99,4 |
Sprzęt i transport technologiczny |
108,3 |
120,8 |
111,5 |
107,4 |
Inne koszty bezpośrednie |
106,7 |
106,7 |
100,0 |
100,0 |
Koszty bezpośrednie |
104,7 |
108,8 |
104,0 |
102,2 |
Koszty ogólne budowy |
102,7 |
105,5 |
102,7 |
101,8 |
Koszty zarządu |
102,6 |
102,6 |
100,0 |
100,0 |
Koszty nieprodukcyjne |
103,7 |
81,5 |
78,6 |
100,0 |
Całkowite koszty własne |
103,9 |
107,0 |
102,9 |
101,9 |
Produkcja budowlano-montażowa w jednostkach porównywalnych |
104,5 |
108,2 |
104 |
104,2 |
Tabela 2.6. Struktura całkowitych kosztów własnych produkcji budowlano-montażowej w układzie kalkulacyjnym w latach 2006-2008 (w %)
Wyszczególnienie |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
|
|
plan |
wykonanie |
Materiały bezpośrednie |
48,3 |
48,5 |
49,0 |
49,1 |
Koszty zakupu |
0,8 |
0,8 |
0,9 |
0,8 |
Płace bezpośrednie |
8,1 |
8,1 |
7,8 |
7,6 |
Sprzęt i transport technologiczny |
6,3 |
6,6 |
6,8 |
7,1 |
Inne koszty bezpośrednie |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
Koszty bezpośrednie |
64,3 |
64,7 |
65,2 |
65,4 |
Koszty ogólne budowy |
28,9 |
28,5 |
28,5 |
28,5 |
Koszty zarządu |
10,0 |
9,8 |
9,8 |
9,6 |
Koszty nieprodukcyjne |
1,4 |
1,4 |
1,1 |
1,1 |
Całkowite koszty własne |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
WNIOSKI I WYKRESY
Dane zawarte w tabelach 4.5 i 4.6 wskazują, że w rozpatrywanym przedsiębiorstwie koszty bezpośrednie stanowią większość łącznych całkowitych kosztów własnych produkcji budowlano - montażowej, przy czym ich udział znamionuje słaba ale systematyczna tendencja do wzrostu, bo z 64,3% w roku 2006 do 65,4% w roku 2008. Świadczy to o tym, że dynamika tych kosztów była silniejsza od dynamiki całkowitych kosztów własnych. Całkowite koszty własne wzrosły bowiem w roku 2008 o 7,0% w porównaniu z rokiem 2006 i o 2,9%, a w stosunku do roku 2007, przy czym produkcja wzrosła odpowiednio o 8,2% i 4,0%. Natomiast koszty bezpośrednie zwiększyły się w roku 2008 o 8,8% w stosunku do roku 2006 i o 4,0% w porównaniu z rokiem 2007. Bardzo pozytywnie trzeba ocenić wykonanie planu produkcji w 104,2%, a planu całkowitych kosztów własnych w 101,9% i kosztów bezpośrednich w 102,2%. Na uwagę zasługują bardo korzystne zmiany w kształtowaniu się kosztów bezpośrednich, mianowicie malał w badanym zakresie udział kosztów płac bezpośrednich a wzrastał udział kosztów materiałów bezpośrednich oraz kosztów sprzętu i transportu technologicznego. Poważnemu wzrostowi produkcji budowlano - montażowej towarzyszyła stabilizacja bezwzględnej wielkości kosztów płac bezpośrednich, a nawet pewien ich spadek. Spadek udziału kosztów bezpośrednich (zarządu) w łącznej sumie całkowitych kosztów własnych jest tylko relatywny (względny) podczas gdy ich bezwzględna wielkość wykazywała rosnącą tendencję rozwojową. Koszty nieprodukcyjne nie odgrywają znaczącej roli w strukturze całkowitych kosztów własnych w przekroju kalkulacyjnym, a ponadto ich udział w całkowitych kosztach własnych w roku 2008, wynoszący 1,1% jest o 0,3 punktu niższy niż w latach stanowiących podstawę porównania. Na pozytywną ocenę zasługuje także wykonanie planu całkowitych kosztów własnych w układzie kalkulacyjnym w roku 2008. Odnosi się to nie tylko do łącznej sumy całkowitych kosztów własnych, lecz również do poszczególnych składników tych kosztów. Otóż, z wyjątkiem kosztów sprzętu i transportu technologicznego, w żadnej pozycji koszty własne nie wzrosły w większym stopniu niż produkcja budowlano - montażowa. Zadania planowe w zakresie produkcji przekroczono o 4,2%, a łączna suma całkowitych kosztów własnych wzrosła w porównaniu z planem o 1,9%. Wskaźnik wykonania planu w poszczególnych pozycjach kosztów własnych układu kalkulacyjnego wahają się w granicach od 94,4% (płace bezpośrednie) do 107,4 (sprzęt i transport technologiczny). W sumie można stwierdzić, że rozpatrywane przedsiębiorstwo budowlano - montażowe osiągnęło w roku 2008 ponadplanową obniżkę kosztów własnych, zaś w całym badanym okresie jego rozwój idzie we właściwym kierunku.
5. Podsumowanie
Na podstawie przeprowadzonej analizy ekonomicznej i oceny efektywności działalności firmy FAKRO stwierdzono, że jest to firma rozwijająca się w szybkim tempie o dużych możliwościach zarówno produkcyjnych jak i technologicznych.
22
Wyszukiwarka