Proces kadrowy w organizacji

Strategia personalna jest, wyborem dróg i sposobów postępowania pozwalających przedsiębiorstwu kroczyć ku przyszłości, osiągnąć bieżące i przyszłe cele personalne, a poprzez nie osiągać cele firmy i realizować strategię firmy.

Strategia personalna powinna być tak formułowana, by wspomagała realizację misji i osiąganie celów firmy oraz wykazywała ścisły związek z ogólną strategią przedsiębiorstwa, spełniając wobec mego służebną rolę.

Elementy strategii powinny być uwzględniane w strategicznym planie zarządzania zasobami ludzkimi i mieć odbicie w celach personalnych, strategii rozwoju zasobów ludzkich i niezbędnych odpowiednich przedsięwzięciach.

Podejście strategiczne umożliwia traktowanie pracowników jako źródła trwałej i trudnej do naśladowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Charakterystyczne dla strategicznego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi jest:

traktowanie pracowników firmy, jako elementu aktywów przedsiębiorstwa i jej podstawowego kapitału,

podkreślenie wpływu otoczenia, a zwłaszcza zwiększającej się roli konkurowania o najcenniejszych pracowników, posiadających rzadko spotykane umiejętności, kompetencje na rynku pracy,

konieczność działania w długim okresie czasu, poprzez uznanie wszelkich najistotniejszych procesów, które, jako dające oczekiwane efekty w drugim okresie,
są związane z kształtowaniem oczekiwanej struktury potencjału społecznego,

ścisłe powiązanie działań dotyczących funkcji personalnej z ogólną strategią firmy, kulturą organizacyjną, organizacją firmy i jej wartościami, określonymi w misji firmy,

skupienia raczej na działaniach proaktywnych, opartych na przewidywaniu zagrożeń przyszłości i prowadzeniu operacji wyprzedzających i niwelujących możliwe niebezpieczeństwa niż reaktywnych, skoncentrowanych na rozwiązywaniu dzisiejszych, bieżących problemów,

uwzględnienie wszystkich pracowników i ich wkładu w realizację głównych zadań firmy, a nie tylko kadry kierowniczej,

podkreślenie znaczenia rozwoju i ciągłych zmian jako zasadniczych zjawisk społecznych.

Typ strategii organizacji	Rodzaj strategii personalnej	Dobór elementów systemu personalnego
Lider kosztowy	Model sita	Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zaopatrzenia z podażą siły roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy. Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością. Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny. Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody pieniężne, degradacja i zwolnienia. Rozwój: kształcenie specjalistyczne - uzupełnianie kwalifikacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie.
Marka wyrobu	Model kapitału ludzkiego	Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy. Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa - długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie. Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen. Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.

Źródło : cytowane za M. Kostera, ”Zarządzanie personelem”, PWE, Warszawa 1998, s.38.

Model sita	Model kapitału ludzkiego
Zalety: -efektywność zadaniowa, -profesjonalizm, selekcja najlepszych, -motywacja do sukcesu, -niskie koszty związane z kształceniem personelu, -jasne kryterium rekrutacji.	Zalety: -stabilizacja personelu, -zaangażowanie personelu, -zwrot inwestycji w kształcenie i rozwój, -kreatywność, -rozwój kultury organizacyjnej, -obniżenie kosztów personalnych, -alternatywne formy wynagradzania wobec płac, -elastyczność.
Wady: -wysokie koszty personalne i fluktuacja, -ujemny kontakt międzyludzki, -poczucie braku bezpieczeństwa, -niepełne wykorzystanie możliwości personelu, -konieczność zapewnienia wysokich płac, -możliwe manifestacji niezadowolenia.	Wady: -konieczność inwestowania w personel, -konieczność inwestycji w politykę personalną, -kosztowne inwestycje w przywództwo, -niejasne kryterium rekrutacji i awansu.

Porównanie warunków zastosowania modelu sita i kapitału ludzkiego

WYMIARY OTOCZENIA	MODEL SITA	MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
OTOCZENIE RYNKOWE	Rynek pracodawcy	Rynek pracobiorcy
OTOCZENIE PRAWNE	Łagodne przepisy prawne dot. zwalniania pracowników	Rygorystyczne przepisy prawne dot. zwalniania pracowników
OTOCZENIE SPOŁECZNE	Słabe związki zawodowe działające w otoczeniu	Silne związki zawodowe działające w otoczeniu
WYMIAR KULTUROWY	Skrajny indywidualizm jednostki i agresywna konkurencja	System wartości ukształtowany przez poprzednie lata
OTOCZENIE INSTYTUCJONALNE	Sprawny, nowoczesny system powszechnego szkolnictwa w otoczeniu	Kierowanie pracowników na szkolenia, organizacja lub finansowanie kursów

źródło: materiały na Studium Zarządzania Zasobami Ludzkimi opracowanie R. Rutka, M.Czerska .

Przedmiotem planowania jest nie tylko ustalenie liczby niezbędnego personelu ogółem w zakładzie, komórkach organizacyjnych, grupach zawodowych czy nawet na poszczególnych stanowiskach, lecz także określenie pożądanych przeobrażeń w jakościowej strukturze zatrudnienia (nowe kompetencje - wymagania kwalifikacyjne, osobowościowe i umiejętności wykonywania nowej pracy).

Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję i polega na działaniach organizacji na rynku pracy, ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o organizacji i warunkach uczestnictwa w niej oraz na wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Selekcja to proces polegający na wybraniu spośród grona dostępnych kandydatów tej osoby, której kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie, a także cechy i predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom dotyczącym stanowiska, na które jej kandydatura jest rozpatrywana. Najlepszy kandydat to osoba najbardziej pasująca do organizacji i odpowiednia do realizacji jej strategii.

Celem rekrutacji i selekcji jest optymalizacja struktury zatrudnienia tzn. nabór i dobór takich pracowników, którzy najlepiej realizować będą plany firmy, przy czym dążeniem organizacji powinno być stworzenie im takich warunków, które gwarantują maksymalny rozwój ich zdolności i umiejętności.

ETAPY REKRUTACJI		Podstawowe metody	Podstawowe pytania i hipotezy
Analiza stanowiska pracy i kontekstu organizacyjnego		Opis stanowiska pracy	Kogo potrzebujemy?
Tworzenie kryteriów selekcji kandydatów		Profil idealnego kandydata	W jaki sposób rozpoznam właściwe osoby?
Określenie obszaru rynku pracy, na jakim prowadzona będzie rekrutacja		Segmentacja rynku pracy, analiza konkurencji	Gdzie będę ich poszukiwał?
Poszukiwanie kandydatów i nawiązanie z nimi kontaktu		Ogłoszenia prasowe. Firmy doradcze itp.	Jak do nich dotrę?
SELEKCJA Ocena kwalifikacji i predyspozycji kandydatów		Analiza aplikacji, wywiad kwalifikacyjny, testy psychologiczne, sprawdzenie referencji, grupowe metody oceny	Jak racjonalnie ocenić kandydatów?

Tworzenie kryteriów selekcji kandydatów

Opis stanowiska - zawiera podstawowe informacje na temat pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz kontekstu organizacyjnego, w jakim jest ona wykonywana.

Opis stanowiska pozostaje on niezmienny bez względu na osobę, która zajmuje dane stanowisko.

Profil idealnego kandydata

Podstawowe informacje potrzebne do opisu poszukiwanego pracownika na podstawie sporządzonego wcześniej planu znajdują się w opisie stanowiska (zakresie obowiązków).

W trakcie naboru stworzona charakterystyka może być zweryfikowana, jednak wcześniej trzeba zastanowić się:

• jak zmierzyć i zbadać daną cechę, czy jest ona niezbędna, czy jest realna?

• czy taka osoba istnieje i czy można ją przyciągnąć, czy firma może sobie na to pozwolić?

Podczas formułowania profilu należy wystrzegać się następujących błędów:

• przecenianie pewnych umiejętności, cech i przypisywanie im zbyt wysokiego miejsca w hierarchii wymagań,

• brak elastyczności wobec sformułowanego profilu,

• stawianie nadmiernie wysokich wymagań np. dotyczących wykształcenia lub ich zaniżanie.

Dobrze przygotowany profil:

• będzie podstawą, na której opracujemy kryteria wstępnej selekcji dokumentów

• pomoże zaplanować, jakimi innymi metodami można posłużyć się w procesie naboru.

• będzie stanowić obiektywny dokument, na podstawie, którego dokonany zostanie ostateczny wybór.

• tym kandydatom, którzy nie zostali przyjęci, można będzie z łatwością wytłumaczyć powody, dla których zostali odrzuceni.

Ogłoszenie prasowe -

Przygotowując ogłoszenie prasowe należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Kogo szukamy? Czego oczekujemy od kandydatów? Co oferujemy pracownikowi?

Konstrukcja oferty musi spełniać dwie podstawowe funkcje:

• znalezienie odpowiednich kandydatów,

• dzięki konkretnym i jasno sformułowanym kryteriom uruchomienie wstępnej selekcji wśród potencjalnych kandydatów do pracy

Praca - zespół zadań wykonywanych na stanowisku pracy.

Wartościowanie pracy (kwalifikowanie pracy)- pomiar jakościowych cech pracy

Wartościowanie pracy pozwala określić wartość jednego stanowiska, względem innego w danej organizacji oraz zapewnia wewnętrzną porównywalność stanowisk.

Przedmiotem opłacania są kwalifikacje, cechy psychofizyczne, które są warunkiem dobrego wykonywania zadań na danym stanowisku pracy i stanowią one przedmiot wyceny pracy- wartościowania.

Zdolności, zdyscyplinowanie, pomysłowość nie stanowią przedmiotu wartościowania. Przyczyniają się do lepszych efektów pracy i osiągnięć pracownika i są opłacane w formie awansu, premii.

Wartościowanie

Wady	Zalety
nie wpływa bezpośrednio na efekty pracy trudno za pomocą tylko wartościowania realizować politykę płac firmy nie zwiększa finansów firmy budzi kontrowersje trudno zachować bezstronność i obiektywność (jeżeli znane są osoby zajmujące dane stanowisko)	różnicuje wysokość oferowanych pracownikom płac, stosownie do wykonywanych prac (trudności pracy) wyniki wartościowania wykorzystywane są w doborze pracowników, rozwoju, ocenie odnosi się do bezosobowych wymogów pracy

METODA ANALITYCZNO - PUNKTOWA

Założenia:

• konkretny rodzaj pracy można ocenić jedynie przez porównanie różnych rodzajów pracy wg tych samych kryteriów

• wartościowanie wymaga kompleksowego zbadania trudności wszystkich prac w firmie

Etapy postępowania przy opracowywaniu metody analityczno-punktowej

1. Dobór syntetycznych kryteriów wartościowania

2. Wyszczególnienie kryteriów elementarnych

3. Ustalenie wag poszczególnych kryteriów syntetycznych

4. Ustalenie ilości stopni trudności dla każdego kryterium elementarnego

5. Przyporządkowanie określonej ilości punktów poszczególnym kryteriom elementarnym w każdym stopniu trudności

Etapy wartościowania pracy

• Określenie celu wartościowania

• Powołanie zespołu ds. wartościowania

• Analiza pracy

• Opisy stanowisk pracy

• Weryfikacja (aktualizacja) nazewnictwa stanowisk

• Racjonalizacja obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach

• Dokonanie próbnych wycen kilku (kilkunastu) stanowisk; omówienie wyników oraz doszkolenie osób, odpowiedzialnych za przeprowadzenie wartościowania pracy (w praktyce  zawsze zachodzi taka potrzeba)

• Przeprowadzenie właściwego wartościowania pracy

• Porządkowanie stanowisk według trudności pracy.

• Opracowanie tabeli zaszeregowań

• Ustalenie i przetestowanie sposobu „przejścia” z kategorii zaszeregowania na stawki płac zasadniczych -

• Opracowanie i zatwierdzenie nowego systemu taryfowego.

Metody analityczno-punktowe

Zalety

Minimalizują subiektywne podejścia

Określają wielkość stanowiska w stosunku do innych stanowisk

Dają racjonalne uzasadnienie decyzji

Obejmują różnorodne stanowiska pracy

Wysokość płac można skorelować z rynkiem

Wady

Naukowe (w negatywnym sensie tego słowa)

Nieobiektywne czynniki, wagi i punktacje

Czasochłonne, drogie - Przedłużanie się wartościowania jest spowodowane trudnościami w szybkim uzgodnieniu wycen punktowych przez osoby prowadzące wartościowanie, zwłaszcza, gdy za liczbą przyznanych punktów kryje się przyszłe wynagrodzenie pracownika.

• Mogą być trudne do zrozumienia i przekazania

UMEWAP - 2000

Kryteria syntetyczne i elementarne

Wyróżniono cztery główne kryteria syntetyczne różniące wszystkie rodzaje prac w przedsiębiorstwie:

• złożoność pracy,

• odpowiedzialność,

• współpraca

• uciążliwość pracy

Każde kryterium syntetyczne dzieli się na kryteria elementarne, służące bezpośrednio do wyceny pracy.

Kryteria elementarne obejmują najważniejsze elementy występujące na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych, które powinny znaleźć odzwierciedlenie w płacy zasadniczej. Dla każdego kryterium elementarnego sporządzony jest „klucz analityczny", zawierający stopnie nasilenia danego kryterium i odpowiadające im wartości punktów. Liczba stopni trudności nie jest jednakowa dla każdego kryterium. Zależy od roli danego kryterium w opłacaniu pracy oraz od możliwości zdefiniowania stopni narastających od „normalnego nasilenia" danego kryterium (l stopień trudności) do maksymalnego nasilenia. W kryteriach mniej wymiernych (np. wysiłek psychonerwowy, umysłowy), zarówno liczba punktów, jak i liczba stopni jest mniejsza, natomiast w kryteriach bardziej wymiernych (np. wykształcenie, doświadczenie zawodowe) - większa.

Przy definiowaniu poszczególnych stopni trudności w każdym kryterium elementarnym autorzy metody dążyli do tego, aby definicje kolejnych stopni trudności wskazywały różnice pracy i zasady nasilania się ich występowania. Każdy stopień danego kryterium jest w miarę precyzyjnie zdefiniowany. Jeśli zostanie dokładnie odczytany i porównany z treścią pracy na danym stanowisku, powinniśmy otrzymać obiektywną wycenę pracy. Dla ułatwienia obiektywizacji wartościowania pracy zamieszczono dodatkowe wyjaśnienia dla każdego kryterium wartościowania. Przed przystąpieniem do wyceny pracy lub w trakcie wyceny należy z nich korzystać.

UMEWAP - 95			UMEWAP - 2000
Kryteria wartościowania pracy		Maks. liczba pkt	Kryteria wartościowania pracy		Maks. liczba pkt
A.	ZŁOŻONOŚĆ PRACY	160	A.	ZŁOŻONOŚĆ PRACY	140
A.l	Wykształcenie zawodowe	60	A.l	Wykształcenie zawodowe	60
A.2	Doświadczenie zawodowe	35	A.2	Doświadczenie zawodowe	35
A.3	Innowacyjność, twórczość	25	A.3	Innowacyjność, twórczość	25
A.4	Zręczność	20	A.4	Zręczność	20
A.5	Współdziałanie	20
B.	ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA	140	B.	ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA	150
B.l	Przebieg i skutki pracy	35	B.l	Przebieg i skutki pracy	30
B.2	Decyzje	35	B.2	Decyzje	30
B.3	Środki i przedmioty pracy	25	B.3	Finanse oraz środki i przedmioty pracy	25
B.4	Bezpieczeństwo innych osób	25	B.4	Bezpieczeństwo innych osób	25
B.5	Kontakty zewnętrzne	20	B.5	Kierowanie	40
C.	UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY	80	C.	WSPÓŁPRACA	65
C.l	Wysiłek fizyczny	30	C.1	Współdziałanie	25
C.2	Wysiłek psychonerwowy	20	C.2	Motywowanie	20
C.3	Wysiłek umysłowy	20	C.3	Kontakty zewnętrzne	20
C.4	Monotonia	10
D.	WARUNKI PRACY	40	D.	UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY	105
D.1	Uciążliwość środowiska pracy	25	D.1	Wysiłek fizyczny	30
D.2	Czynniki niebezpieczne	15	D.2	Wysiłek psychonerwowy	20
			D.3	Wysiłek umysłowy	20
			D.4	Monotonia	10
			D.5	Warunki pracy	25
Łączna liczba punktów		420	Łączna liczba punktów		460

Wynagradzając pracowników nie można kierować się tylko wynikami wartościowania, czyli treścią pracy, ale również oceną pracy (SOOP).

Płace różnicowane są w zależności od:

• treści pracy - złożoności pracy, jej odpowiedzialności i wysiłku związanego ze zdobyciem określonych umiejętności. (Wartościowanie)

• efektów pracy - rzeczowe i ekonomiczne wyniki pracy (na równorzędnych stanowiskach pod względem treści pracy ludzie mogą osiągać bardzo różne efekty). DLATEGO NIE MOŻNA PŁACIĆ TYLKO ZA TREŚĆ PRACY. (SOOP)

• oferty rynkowej - płac oferowanych za określone kompetencje na rynkach pracy; zewnętrznym i wewnętrznym

• wewnętrznych założeń polityki płac i umowy ze związkami zawodowymi

• możliwości finansowych firmy.

R. Jurkowski: Zarządzanie personelem.Dom Wydawniczy ABC 1999 s.78

J. Tyborowska: Selekcja, czyli jak wybrać naprawdę dobrych kandydatów Personel 11/98

5

Wartościowanie ocena trudności pracy płaca zasadnicza

Oceny okresowe efekty pracy system motywacyjny premie, nagrody

Profil idealnego kandydata to przełożenie opisu stanowiska na zestawienie konkretnych cech charakteru i kompetencji, których oczekujemy od kandydatów. Przez kwalifikacje „Kompetencje to różne czynności, zachowania i wiedza łącznie z umiejętnością jej wykorzystania”

Opis stanowiska pracy - zawiera podstawowe informacje na temat pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz kontekstu organizacyjnego, w jakim jest ona wykonywana. Dobrze jest też brać pod uwagę oprócz wykonywanych czynności na stanowisku także oczekiwane wyniki. Informacje te stanowią podstawę do określenia kryteriów selekcji kandydatów. Kryteria te składają się na profil idealnego kandydata, z którym będą porównywane kwalifikacje i predyspozycje kandydatów.

Charakterystyka stanowiska i kontekstu organizacyjnego

Charakterystyka kandydata jego doświadczeń zawodowych i życiowych

Odejścia

Zwolnienia

Ocena efektywności

Przeniesienia

Wprowadzenie do pracy

Szkolenie i rozwój

Planowanie zasobów ludzkich

Nabór

(rekrutacja)

Dobór

(selekcja)

---