ZARZĄDZANIE KADRAMI

Dr J. Szubstarska

WYKŁAD 1 - 07.10.2008

Zarządzanie kadrami

Zarządzanie kadrami proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności ukierunkowanych na:

• Pozyskanie do firmy odpowiednich pracowników w odpowiednim miejscu i czasie

• Utrzymanie najlepszych z nich w organizacji i właściwe wykorzystanie ich potencjału

• Rozwój ich kwalifikacji i umiejętności wraz z rozwojem organizacji Kontrowersje:

• Zarządzanie czy kierowanie

• Zarządzanie czy funkcja personalna przedsiębiorstwa

• Kadry, personel, zasoby ludzkie, potencjał ludzki czy kapitał ludzki

POTENCJAŁ PRACY jako element potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa obok potencjału rzeczowego i finansowego obejmuje:

1. Potencjał ludzki

• Wiedza teoretyczna

• Umiejętności praktyczne

• Predyspozycje psychiczne

• Zdrowie

• Motywacja do pracy

Czas pracy

• Forma organizacji

• Wykorzystanie

KAPITAŁ LUDZKI to ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza umiejętności, zdolności, zdolności, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło wszystkich dochodów zarówno dla pracownika- właściciela kapitału ludzkiego jak i organizacji korzystającej na określonych warunkach z tegoż kapitału.

Odpowiedniki zarządzania kadrami:

• Anglojęzyczny- HUMAN RESOURCE MANAGRMRNT (HRM)

• PERSONALMANAGEMENT lub PERSONALWIRTSCHAFT - niemieckojęzyczny

Zarządzanie zasobami ludzkimi analizuje się w 3 wymiarach (aspektach):

1. funkcjonalny- wiąże się z podziałem szerokiego procesu zarządzania kadrami na mniejsze fragmenty, które służą realizowaniu jednego celu i nazywane są funkcjami zarządzania kadrami, np. dobór kadr, motywowanie, ocena efektów pracy.

2. instytucjonalny- polega na ustalaniu i koordynowaniu współdziałania wielu podmiotów uczestniczących w zarządzaniu kadrami, np. naczelna kadra zarządzająca, kierownicy liniowi, związki zawodowe, piony, komórki itp.

3. instrumentalny- wiąże się z opracowaniem narzędzi, metod, techniki i procedur wykorzystywanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Główne zagadnienia:

1. Funkcje zarządzania kadrami

2. Ewolucja zarządzania kadrami

3. Polityka personalna organizacji

4. Podmioty polityki personalnej i zarządzania kadrami

5. Planowanie potrzeb personalnych

6. Elastyczne formy zatrudnienia i pracy

7. Rekrutacja i selekcja

8. Dobór kadr na stanowiska kierownicze

9. Rodzaje umów o pracę

10. Kształtowanie kompetencji pracowników

11. Motywowanie pracowników

12. Ocena indywidualnych efektów pracy

13. Wynagradzanie pracowników

14. Doskonalenie i rozwój potencjału pracy

15. Kształtowanie warunków pracy

16. Stosunki pracy

17. Audyt personalny

18. Pracownik i pracodawca w szarej strefie rynku pracy.

Funkcje zarządzania kadrami:

• Planowanie zasobów ludzkich- celem jest ustalenie zapotrzebowania na pracowników w przyszłych okresach w ujęciu ilościowym i jakościowym

• Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie pracowników- przyjmowanie nowych ludzi do organizacji i aby byli oni odpowiedni stosuje się selekcję

• Przemieszczanie pracowników wewnątrz organizacji- celem jest właściwa obsada stanowisk

• Motywowanie pracowników- celem jest kształtowanie właściwych efektów i zachowań w organizacji.

• Rozwój pracowników- celem wzbogacenia potencjału pracy poprzez różne formy szkolenia i doskonalenia oraz planowania karier.

• Ocena efektów pracy pracowników- celem jest weryfikacja przydatności pracowników dla organizacji, ustalenie rezultatów działania i podejmowanie na tej podstawie różnorodnych decyzji personalnych.

• Kształtowanie warunków i stosunków pracy- zapewnienie komfortu pracy i odpowiedniego klimatu społecznego

• Controling personalny- sterowanie produktywnością i kosztami pracy

• Negocjacje zbiorowe- celem jest doprowadzenie do zawarcia układu zbiorowego pracy pomiędzy pracodawcą a organizacjami związkowymi działającymi na terenie zakładu

Każda funkcja ma wspierać realizację strategii organizacji.

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA KADRAMI

• Przełom XIX wieku- istotę ZK oddaje model efektywnego wykorzystania ludzi:

• Kierownicy pełnią rolę administratorów, wyznaczają zasady, normy pracy i ściśle kontrolują ich realizację

• Nie ma bodźców pozamaterialnych

• Zasoby ludzkie traktowane są na równi z innymi zasobami - „ludzie to żywe maszyny”

• Lata 20-50 XX wieku - model dobrego traktowania ludzi

• Zaczęto dostrzegać że więzi emocjonalne w zespole, dobre warunki pracy powodują dalszy wzrost wydajności, ważny dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy

• Dbano o komfort pracy poprzez np. muzykę, gimnastykę, wystrój wnętrz

• Od 1955 roku - okres współczesny

• Podkreśla się, że dalsze efekty w zarządzaniu kadrami zależą od tego, jak traktuje się ludzi

• Ludzie SA najważniejszym/strategicznym zasobem firmy

• Należy im umożliwić twórczy wkład w funkcjonowanie i rozwój firmy

Dwa charakterystyczne podokresy:

• Lata 60- do połowy 70 XXw.- zarządzanie personelem

• Przede wszystkim łączono wszystkie stanowiska pracy, które ucz. w zarządzaniu w jeden sztab

• Doskonalenie instrumentów zarządzania kadrami

• Koncentracja na doskonaleniu wewnętrznych procedur i procesów

• Do końca lat 70- zarządzanie potencjałem ludzkim

• Potencjał ludzki stanowi podstawę funkcjonowania firmy, składniki należy zdiagnozować i rozwijać

• Potencjał ludzki traktowany jest jako strategiczny czynnik rozwoju, jest motorem zmian

• Duża elastyczność w ZK- mniej biurokracji i sztywnych procedur

• ZK musi być ukierunkowane na zmiany w otoczeniu, a nie do wnętrza firmy

• Pracownik traktowany jest jako zasób firmy, nie jest przyp. Do konkretnego stanowiska

• Przemieszczanie zasobów ludzkich zgodnie z jej potrzebami, czasem głęboka alokacja kadr

• Wspieranie elastyczności pracowników, rozszerzenie zakresu ich wiedzy, kompetencji, umiejętności

• Zmiana podejścia do kosztów- optymalizacja a nie minimalizacja

• Ukierunkowanie działania pracownika na zadowolenie klienta, a nie szefa

Lata 90- marketing personalny

• Pracowników firmy nakazuje się traktować jak klientów firmy, nazywa się ich klientami wewnętrznymi

• Bada się oczekiwania pracowników, dążenia, przyczyny zadowolenia i niezadowolenia

• Dobrze traktowani pracownicy kształtują wizerunek

EWOLUCJA STRATEGICZNYCH CZYNNIKÓW KONKURENCYJNOŚCI

• Lata 50-te - czynniki technologiczne (opanowanie nowych technologii, badania rozwojowe, dominacja kadry inżynierskiej)

• Lata 60-te - czynniki ekonomiczne (rozwój procedur budżetowych, księgowości analitycznej)

• Lata 70-te - Marketing

• Lata 90-te - Zasoby ludzkie

Chodzi o ukształtowanie składników kapitału ludzkiego, które będą:

• Cenne- powinny pozwalać na sprawne działanie, tworzenie i dostarczenie wartości

• Rzadkie- gdy kompetencje ludzi są powszechnie dostępne- nie ma przewagi konkurencyjnej, gdyż większość dobrych organizacji nimi dysponuje

• Trudne do imitacji

• Dobrze zorganizowane- chodzi o pełne wykorzystanie rzeczywistego potencjału do tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej

WYKŁAD 2 - 14.10.2008

POLITYKA PERSONALNA ORGANIZACJI

Jest to ogólna koncepcja zarządzania kadrami w organizacji, podporządkowana strategii jej działania; zawiera ona zestaw celów i zasad dotyczących kształtowania zasobów ludzkich oraz środków służących realizacji tych celów. Cele mogą mieć różny zakres czasowy i mogą zależeć od sytuacji wewnętrznej lub warunków zewnętrznych. Powinny być starannie przemyślane przez kadrę.

Zasady polityki personalnej.

3 grupy:

• narzucony z zewnątrz, ponieważ ich źródłem jest: Kodeks Pracy, Konstytucja RP, normy prawa międzynarodowego, zwłaszcza UE

• jako rezultat rozwoju zarządzania kadrami:

• ludzie są najważniejsi dla działalności firmy a efektywność kierowania nimi jest podstawą sukcesu firmy

• warunkiem rozwoju firmy jest ścisłe powiązanie systemu motywacyjnego z celami i strategią działania całej organizacji

• osiągnięcie integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji celów firmy jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy będą mieć szansę realizacji swoich własnych celów

• zasady, które wynikają z warunków wewnętrznych i zewnętrznych działania, wiedzy specjalistycznej na temat kierowania ludźmi oraz etyki zarządzania; opracowuje się je indywidualnie dla każdej firmy

Ogólne zasady polityki personalnej

• Obiektywności- - budowanie systemu personalnego opartego na rzetelności o bezstronności, na działania wolnych od przesądów, uprzedzeń, subiektywizmu

• Praworządności- wymaga, by w procesie realizacji polityki nie miały miejsca działania niezgodne z prawem lub na jego pograniczu;

• Kompleksowości- unikanie działań fragmentarycznych i łączne traktowanie poszczególnych elementów zarządzania kadrami

• Racjonalności- przeprowadzanie analiz i badań skuteczności działania, unikanie działań pozornych i formalnych

• Planowości- założenia polityki personalnej powinny wypływać z przyjętej strategii personalnej, nie mogą być suma działań przypadkowych

• Humanizmu- ludzie są najcenniejszym z kapitałów i nie można ich traktować przedmiotowo

• Jednolitości- powszechne stosowanie przyjętych zasad we wszystkich ogniwach danej organizacji

• Jawności kryteriów i trybu postępowania w polityce personalnej

• Jasności i konkretności- takiego formułowania zasad, by były zrozumiałe i nie budziły wątpliwości

• Trwałości generalnych założeń polityki personalnej- program misi utrwalić się w świadomości ludzi, co wymaga pewnego czasu.

Przykład: Zasady, na jakich opiera swoje zarządzanie zasobami ludzkimi znana amerykańska firma Hawlett-Packard

• Respektowanie osobowości

• Wzajemne zaufanie i pomoc

• Błądzenie jest rzeczą ludzką

• Radość z wykonanej pracy

• Uznanie dla wysiłku i współuczestniczenie w rezultatach pracy

• Współodpowiedzialność

• Kierowanie przez uzgadnianie celów

• Otwarty system komunikacji

• Popieranie rozwoju

• Bezpieczeństwo (trwałość zatrudnienia)

• Zabezpieczenie społeczne

• Zapewnienie możliwości samorealizacji

Polityka personalna a kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna- system wartości i norm zachowań oraz sposoby postępowania i myślenia, który został wykształcony i zaakceptowany przez pewien zespół ludzi i który powoduje wyraźne wyróżnienie się danego zespołu od innych.

Kultura organizacyjna wpływa na wiele obszarów życia zespołowego. Przede wszystkim:

• określa zasady sprawowania władzy i osiągania autorytetu w danym przedsiębiorstwie

• steruje zachowaniami pracowników

• promuje wzory postępowania

• dostarcza podstaw do oceny zachowań pracownika

Wpływ kultury organizacyjnej na politykę personalną:

1. wyznacza przesłanki do dobrych rozwiązań w dziedzinie motywowania doboru pracowników, kryteriów oceny pracy, kierunków rozwoju- profile kultury

Podstawowe profile kultury organizacyjnej

• marketingowa

Zainteresowanie otoczeniem, badanie rynku, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientów, zorientowanie na jakość

• innowacyjna

Preferowanie postępu technicznego i organizacyjnego, otwartość na pomysły zgłaszane przez pracowników i krytykę, wspieranie liderów kreatywności, tolerancja dla niekonwencjonalnych idei i sposobów postępowania

• efektywnościowa

Ukierunkowanie świadomości pracowników na wzrost produktywności pracy, zainteresowanie kierownictwa postawami, opiniami i potrzebami pracowników, brak podziału między pracownikami różnych szczebli, pionów czy służb

2. pozostaje w ścisłym związku z efektywnością organizacji:

kultura pro- efektywnościowa- cechy: szacunek dla władzy, identyfikacja z firmą, konstruktywna współpraca, dominacja norm pozytywnych, docenianie dobrej pracy

kultura anty-efektywnościowa- zły klimat stosunków międzyludzkich, przewaga norm negatywnych, grupy interesów blokujące działania kierownictwa, częste konflikty i spory, brak poczucia bezpieczeństwa (działa demotywująco)

Sprzężenie zwrotne pomiędzy kulturą i polityką personalną są szczególnie ważne w przedsiębiorstwach międzynarodowych, w przypadku fuzji i przejęć.

Modele polityki personalnej

1. Model „sita”

2. Model kapitału ludzkiego

I. Model „sita”

Założenia wyjściowe- każdy człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną i w zasadzie nie można go zmienić.

Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między ludźmi.

Cechy modelu:

- w firmie najważniejsza jest funkcja rekrutacji- należy przyjąć jak najlepszych, służy temu system „sit i filtrów” na wejściu do organizacji, pozwala wybrać i zatrudnić osoby najlepsze

- firma nie zajmuje się doskonaleniem kadr

- motywowanie ma charakter materialny, prawie niestosuje się bodźców o charakterze pozamaterialnym

- częstym faktem jest zwalnianie pracowników

- kierownik pełni w tym modelu funkcje administratora: wyznacza zadania, kontroluje realizację i ocenia efekty;

Zalety modelu

- wysoki profesjonalizm pracowników

- silna motywacja dla sukcesu

- selekcja najlepszych

- jasne kryteria rekrutacji

- niskie całkowite koszty związane z prowadzeniem polityki personalnej

Wady modelu:

- poczucie braku bezpieczeństwa działające demotywująco

- możliwość wystąpienia manifestacji niezadowolenia

- indywidualizm- ludzie nie dzielą się pomysłami

- wysokie koszty wynikające z częstych zwolnień i przyjęć

- niepełne wykształcenie możliwości pracowników

- konieczność zapewnienia środków pieniężnych na wysokie płace dla najlepszych

II. Model kapitału ludzkiego

Założenia wyjściowe- każdy człowiek może się nieskończenie rozwijać i to jest cecha natury ludzkiej

Generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy.

Cechy modelu:

• Najważniejszą funkcją w zarządzaniu kadrami jest doskonalenie i rozwój [pracowników

• Dobór kadr i rekrutacja pracowników mają drugorzędne znaczenie, ważny jest potencjał rozwojowy pracownika

• Przy rekrutacji zwraca się szczególną uwagę na ambicje i pozytywne nastawienie

• Stabilizacja personelu- rzadkie zwalnianie pracowników i przyjmowanie na ich miejsce nowych

• Motywacja charakteryzuje się różnorodnością stosowanych bodźców materialnych i niematerialnych w szerokim zakresie

• Kierownicy powinni być dobrymi przywódcami

• Dobrze rozwinięta opieka socjalna

Zalety modelu:

- lojalność, zaangażowanie, kultura kooperacyjna

- stabilizacja personelu

- większa efektywność pracowników wynikająca z preferowanego w tym modelu systemu awansów poziomych

- możliwość stosowania alternatywnych wobec płac form wynagrodzenia

Wady modelu:

- wysokie koszty związane ze stałym dokształcaniem i rozwojem personelu- inwestuje się we wszystkich pracowników, a także w przywództwo

- niejasne i trudne do pomiaru kryteria rekrutacji i awansu

W praktyce- model mieszany

Czynniki decydujące o wyborze modelu:

- strategia

- otoczenie rynkowe- rynek pracy

- otoczenie prawne (warunki zwalniania pracowników, koszty)

- otoczenie społeczne (organizacje związkowe)

- system szkolnictwa (jakość)

Podmioty polityki personalnej i zarządzania kadrami oraz ich zadań

I. Kadra zarządzająca

1.Naczelna kadra zarządzająca:

• Kształtowanie polityki personalnej

• Zlecanie odpowiednim służbom opracowania kompleksowego systemu tej polityki

• Kontrola ujętych w nim zasad

• Ustalanie kompetencji i zadań kadrowych dla kierowników niższych szczebli; środków na wynagrodzenia, organizowanie przeglądów kadrowych

• Decyzje dotyczące programów doskonalenia zawodowego

2. kierownicy liniowi:

• Określają zakresy obowiązków, uprawnienia i odpowiedzialność swoich podwładnych

• Zajmują się przystosowaniem nowych pracowników do pracy

• Występują z wnioskiem o przyjęcie nowych osób, awans czy podwyżkę, uczestnictwo w dokształcaniu

• Przeprowadzają okresowe oceny pracowników

• Kształtują stosunki międzyludzkie w zespole

II. organy przedsiębiorstwa- ich wpływ na politykę personalną jest często pośredni

• ogólne zebranie pracowników- uchwala plany zasobów ludzkich

• rada pracownicza-

• uchwala regulamin pracy

• spełnia funkcje kontrolne

• typuje kandydatów do komisji konkursowej na stanowisko dyrektora

• rada nadzorcza w spółkach

• wyznaczanie polityki, strategii, założeń ogólnych

• angażuje, wynajmuje, zatrudnia prezesa zarządu

• akcjonariusze- wybierają radę nadzorczą

III. Związki zawodowe

- bronią praw i interesów pracowników w zakresie warunków pracy i płac

- sprawują kontrolę nad przestrzeganiem zasad i warunków pracy

- współdziałają z kierownictwem w kształtowaniu warunków pracy

IV. służba personalna/ sztab personalny (HR-owcy)- wyspecjalizowana część administracji (ok. 2% zatrudnienia) przygotowana do:

• organizowania, koordynowania i realizowania wspólnie z innymi podmiotami różnych przedsięwzięć kadrowych (zatrudnianie pracowników, ocena, szkolenia itp.)

• zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy

• badania pracy- analiza i opis stanowisk, analiza systemu wynagrodzeń, przyczyny zadowolenia niezadowolenia z pracy

• obsługi socjalno-bytowej pracowników- organizacja zbiorowego wypoczynku pracowników, udzielanie pomocy socjalnej

• kształtowanie stosunków społecznych w zakładzie pracy- negocjowanie umów zbiorowych, integrowanie grup interesów, kontakty zewnętrzne

• monitoringu rynku pracy- dotyczy podaży zasobów ludzkich, poziomu płac na rynku lokalnym pracy, instytucji doskonalenia zawodowego, instytucji zajmujących się doradztwem personalnym

• prowadzenie dokumentacji personalnej- teczki akt osobowych: 3 części:

• A-dokumenty związane z ubieganiem się o pracę, zatrudnienie

• B- dokumenty związane z nawiązaniem i trwaniem stosunku pracy

• C- dokumenty związane z ustaniem stosunku pracy

Dokumenty przechowywane przez 50 lat od dnia wygaśnięcia stosunku pracy, płacowe- od dnia sporządzenia.

Współczesny sztab HR traktowane są jako:

• Partner biznesowy zarządu (udział w planowaniu strategicznym)

• Agent zmian (inicjowanie zmian, siła napędowa zmian)

• Rzecznik czyli służba dbająca o atmosferę w pracy, kulturę organizacyjną

• Inżynier- kreator optymalnych narzędzi, metod procedur kierowania ludźmi

Sposoby organizacji pracy

Podział zadaniowy:

• Tworzy się komórki bądź stanowiska pracy dla realizacji tego samego rodzaju zadań

• Zaletą jest możliwość specjalizacji wyższa efektywność

• Wadą jest to że pracownik w każdej sprawie, która chce załatwić musi się kontaktować z inna osobą ze służby personalnej

Podział przedmiotowy:

• Każdy pracownik działu personalnego prowadzi wszystkie sprawy związane z zarządzaniem kadrami dla jednej wydzielonej grupy pracowników firmy

• Zaletą jest to, że interesant działu personalnego czuje się indywidualnie traktowany, ponieważ referent, który załatwia jego sprawy doskonale zna jego sytuację dotyczącą pracy i spraw rodzinnych

• Wadą jest to, że referenci do spraw personalnych muszą mieć bardzo rozległą wiedzę dotyczącą aktualnych trendów, przepisów; ich zakres działania jest bardzo szeroki i często wymaga to uwzględnienia przy ustalaniu stawek wynagrodzeń

Organizacja funkcji personalnej- główne kwestie to odp na 3 pytania:

• Jakie więzi mają łączy działy personalne z pozostałymi podmiotami i jednostkami organizacyjnymi firmy?

• Charakter doradczy dla kierownictwa - kiedyś

• Liniowe komórki personalne- obecnie; szef personalny posiada uprawnienia decyzyjne

• Czy należy centralizować czy decentralizować zarządzanie kadrami?

• Tendencja do decentralizacji, ale są działania, których nie decentralizuje się: administracja personalna, formułowanie strategii personalnej, rozstrzyganie spraw związanych z doskonaleniem i rozwojem pracowników (inwestycje w personel)

• Nie decentralizuje się funkcji personalnej jeśli struktura podejmowania decyzji jest scentralizowania

• Jaki ma być status pracowników służby personalnej w firmie?

• Wzrasta ranga służby personalnej, ale jednocześnie obserwuje się wydzielanie administracji personalnej na zewnątrz w formie outrourcing'u

Mapa decyzji kadrowych- narzędzie koordynacji działań różnych podmiotów zarządzania kadrami i polityki personalnej.

Funkcje	Działania	Podmioty
				Prezes	Zarząd	Kierownicy	Dział kadr	ZZ	Doradcy
Rekrutacja	Potrzeby
…	Analiza otoczenia

Wypełnia się mapę na przecięciu wierszy i kolumn.

I inicjatywa

P przygotowanie decyzji

O opinia specjalistyczna

K konsultacja

D podjęcie decyzji

R realizacja decyzji

KR kontrola realizacji

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

PLANOWANIE- polega na przewidywaniu zapotrzebowania na pracowników w przyszłych okresach oraz na analizowaniu możliwości zaspokojenia tego zapotrzebowania przez aktualnie zatrudnionych pracowników. Jeżeli możliwości te są niewystarczające, to ustala się rodzaj i zakres działań niezbędnych do podjęcia dla realizacji celów przedsiębiorstwa.

Planowanie to ma aspekt ilościowy (twardy) i jakościowy (miękki).

Aspekt Ilościowy polega

Aspekt jakościowy dotyczy wymagań stawianych pracownikom i ich cech jakościowych. Bardzo pomocne przy rozwiązywaniu wszelkich problemów związanych z aspektem miękkim są opisy pracy, Opisy te charakteryzują bowiem wszystkie wymogi

Korzyści z planowania:

• Optymalizacja kosztów pracy- racjonalna analiza i ocena działań, które wpływają na wysokość tych kosztów; zalicza się do nich przede wszystkim: wynagrodzenia, obciążenia środków na wynagrodzenia (ubezpieczenie społeczne, Fundusz Pracy, Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych), odpis podstawowy na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych, koszty kształcenia i doskonalenia pracowników, koszty BHP, koszty zakładowych świadczeń zdrowotnych, koszty okresowych badań lekarskich

• Zapobieganie zjawiskom zarówno niedoboru, jak i nadmiaru pracowników - są źródłem nadmiernych kosztów

• Optymalizacja wiedzy i kompetencji pracowników

• Zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa

WYKŁAD 3 - 21.10.2008

ŹRÓDŁA POZYSKIWANIA IFORMACJI DLA PLANOWANIA KADROWEGO

• Plany rozwoju organizacji

• Plany wprowadzenia zmian w wyposażeniu stanowisk pracy

• Wnioski i propozycje przeglądów kadrowych

• Propozycje kierowników komórek organizacyjnych

• Wnioski z analizy pracy i wartościowania stanowisk

• Płynność załogi

• Stan zewnętrznego rynku pracy

• Otoczenie organizacji i jej prestiż w stanowisku

RODZAJE PLANÓW

1. Strategiczne- mają najdłuższy horyzont czasowy, co najmniej 5 lat, zawierają one ukierunkowanie całego systemu personalnego przedsiębiorstwa na realizację strategii ogólnej.

2. Taktyczne- średni zasięg czasowy 3-5 lat, są bardziej szczegółowe, zawierają zestaw działań i zasad w odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania kadrami.

3. Operacyjne- na okres roku lub krótszy, zawierają zestaw konkretnych zadań, jakie przewidujemy zrealizować w związku z zapewnieniem zapotrzebowania na personel w okresie, którego plan dotyczy

PLAN STRATEGICZNY - STRATEGIA PERSONALNA

• Jest ona wzorcową, długofalową koncepcją na temat sposobów i rodzajów działań dotyczących ukształtowania zasobów ludzkich.

• Szukamy odpowiedzi na 3 pytania:

• Jaki jest stan organizacji pod względem zasobów ludzkich?

• Co chcemy uzyskać w długim horyzoncie czasu?

• Jak to osiągnąć?

• Strategia nie ma samodzielnego charakteru, zawsze jest podporządkowana misji i strategii ogólnej

Misja określa co organizacja zamierza uczynić, aby zaspokoić potrzeby swoich klientów, np. Wedel: Wspólną pracą tworzymy marki, które ludzie kochają.

Strategia ogólna to procedura osiągania sukcesu, dostępu do niej nie ma konkurencja.

ETAPY OPRACOWYWANIA STRATEGII PERSONALNEJ:

1. Analiza i ocena sytuacji wyjściowej- stosuje się SWOT personalne- szanse i zagrożenia otoczenia oraz mocne i słabe strony systemu personalnego i personelu.

2. Sformułowanie założeń wyjściowych, które powinny zawierać cele i kluczowe obszary strategii personalnej.

3. opracowanie strategii - jej elementy:

1. Strategia wejścia- dotycząca rekrutacji, selekcji i wprowadzenia do pracy.

2. Strategia utrzymania i rozwoju pracowników- kształcenie i doskonalenie, wynagrodzenie, system awansowania, warunki pracy.

3. Strategia wyjścia- zwolnienia pracowników, wymiana części załogi.

4. Ustalenie wymiaru finansowego strategii- powinno to być w miarę dokładne, bo jest elementem strategii finansowej firmy.

5. Plan wdrożenia strategii- zwracamy tu uwagę na: zadania i terminy ich realizacji, osoby odpowiedzialne i współuczestniczące w ich realizacji.

6. Monitoring przebiegu realizacji strategii.

7. ewentualna modyfikacja strategii.

Analiza SWOT

Obszary jakie należy analizować w poszukiwaniu silnych i słabych stron kapitału ludzkiego

1. Kompetencje i poziom kwalifikacji kadry

2. Struktura zatrudnienia.

3. Programy kształcenia i rozwoju pracowników

4. Produktywność pracowników

5. Warunki pracy

6. Kulturę organizacyjną

7. Zaangażowanie i innowacyjność pracowników

8. Absencję i fluktuację.

Obszary w których należy poszukiwać szans i zagrożeń:

1. Sytuacja na rynku pracy pod względem dostępności kandydatów do pracy.

2. Kwalifikacje kandydatów do pracy na zewnętrznym rynku pracy.

3. Lokalny rynek usług szkoleniowych.

4. Jakość kształcenia

5. Poziom płac oferowanych pracownikom u konkurentów.

6. Rynek pracy w segmencie absolwentów różnych poziomów kształcenia

7. Wizerunek organizacji w otoczeniu

8. Rynek usług doradztwa personalnego

PLANY OPERACYJNE

• Określają poziom i strukturę zatrudnienia w 2 przekrojach:

• wg komórek organizacyjnych

• wg grup zawodowo-kwalifikacyjnych

• Ustala się w nich także:

• Zapotrzebowanie na nowych pracowników

• Ewentualne zamiary redukcji zatrudnienia

• Przemieszczenia wewnętrzne na stanowiskach pracy

• Działania w zakresie szkolenia i doskonalenia kadr

• Plan efektywności poprawy pracy

• Plany związane z realizacją przedsięwzięć kadrowych

Procedura:

1. Ustalenie popytu i podaży

Popyt na pracowników			Podaż zasobów ludzkich
Cele organizacji			Analiza zasobów ludzkich
Plany sprzedaży	Plany organizacji		Na wewnętrznym rynku pracy	Na zewnętrznym rynku pracy
Zapotrzebowanie na pracowników			Zasoby dostępne

Metody prognozowania popytu:

• Ocena menedżerska- podejście „od góry do dołu” i „od dołu do góry” lub jednoczesne przyjęcie obu tych podejść (przesłanie wskazówek kierownikom jednostek, przygotowanie przez nich na tej podstawie własnych prognoz, współpraca z działem personalnym, który opracuje prognozę dla całego przedsiębiorstwa)

• Analiza trendu wskaźników- chodzi o wskaźniki z przeszłości, które koryguje się z uwzględnieniem zmian w organizacji lub metodach pracy (np. wskaźnik relacji pracowników różnych grup)

• Techniki badania pracy- mogą być wykorzystywane wówczas, gdy możliwe jest zastosowanie pomiaru pracy w celu obliczenia trwania określonych zadań (pracochłonność) oraz liczby potrzebnych osób.

Prognozowanie podaży:

Zakłada ustalenie prawdopodobnej liczby osób będących do dyspozycji w obrębie i poza organizacją. W analizie uwzględnia się:

• Potencjalne ubytki w istniejących zasobach ludzkich w skutek płynności zatrudnienia

• Potencjalne zamiary w zasobach wynikające z przesunięć wewnętrznych na stanowiskach

• Wpływ zmieniających się warunków pracy, zjawiska absencji i regulacji prawnych na zatrudnienie.

• Źródła podaży na krajowym i lokalnym rynku pracy

• Znajomość doraźnych korzyści, jakie można uzyskać, zatrudniając bezrobotnych określonych kategorii.

2. Porównanie i bilansowanie popytu z podażą

Bilans popytu i podaży

• Przyjęcie nowych pracowników (rekrutacja)

• Przesunięcie wewnętrzne na stanowiskach

• Doskonalenie i rozwój pracowników

• Poprawa efektywności pracy

• Redukcja personelu

Bilansowanie popytu i podaży w sytuacji:

• Popyt > podaż

Przyjęcie nowych pracowników na stałe, outsourcing, zwiększanie godzin nadliczbowych, przyjęcie nowych pracowników na czas określony, elastyczny czas pracy.

• Popyt < podaż

Likwidacja godzin nadliczbowych, wcześniejsze emerytury, zatrudnienie części personelu w niepełnym wymiarze czasu pracy, wprowadzenie przymusowych urlopów, redukcja personelu.

3. Koszty pracy

4. Kontrola realizacji

Koszty pracy jako narzędzie wyboru optymalnych rozwiązań:

• Płace obciążające koszty działalności

• Składna na ubezpieczenie społeczne w części opłaconej przez pracodawcę (2008 rok- emerytalne 9,76%, rentowe 4,50%, wypadkowe 0,67-3,60% zależnie od rodzaju działalności, razem 17,48-20,41% płac obciążających koszty)

• Składka na fundusz pracy 2,45%

• Składka na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych (2008- 0,10% płac)

• Wydatki na doskonalenie, kształcenie i przekwalifikowanie pracowników

• Wydatki związane z bezpieczeństwem i higieną pracy

• Odpis podstawowy na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych (37,5% przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce za rok ubiegły- na 1 zatrudnionego); nie tworzą funduszu pracodawcy sfery pozabudżetowej zatrudniający mniej niż 20 pracowników

• Inne: koszty zakładowych świadczeń zdrowotnych, dofinansowania dojazdu i zakwaterowania pracowników, doboru i rekrutacji, badań lekarskich, odpraw i świadczeń w wypadku redukcji zatrudnienia.

Właściwości kosztów pracy:

• Inercja (bezwładność)

• Substytucyjność (zastępowanie jednego kosztu drugim)

• Multiplikatywność (iloczynowe nakładanie się, ponieważ pewne składniki pozostają w ścisłej ilościowej relacji)

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I PRACY

Pojawiły się w latach 70/80-tych XX wieku w ZZL jest zastępowanie w różnym zakresie tradycyjnych modeli zatrudnienia.

I. Model tradycyjny (klasyczny, stały):

1. Bezterminowo umowa o pracę

2. Stałe zatrudnienie

3. Pełny wymiar czasu pracy

4. Praca w stałych godzinach

5. Praca w określonym miejscy z reguły w siedzibie pracodawcy.

6. Umowa o pracę zawierana między firmą (pracodawcą) i pracownikiem.

II. Model elastyczny (otwarty, zmienny)

1. Umowa na czas określony

2. Zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin

3. Zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy

4. Zastępowanie umowy o pracę umową zlecenia albo umową o dzieło

5. Rozwój pracy na własny rachunek

6. Nietypowe formy zatrudnienia, np. zatrudnienie na podstawie kontraktów zawieranych między firmami.

Stosowanie pierwszego modelu stanowi dla pracodawcy najbardziej kosztowną formę zatrudnienia (wysokie koszty rekrutacji, szkoleń itp.)

Główne przyczyny i uwarunkowania nowych form pracy:

• Zaostrzająca się konkurencja i konieczność obniżki kosztów

• Trudne warunki gospodarowania i chęć przenucenia części ryzyka związanego z prowadzeniem działalności na barki pracowników

• Sprzyjająca sytuacja na rynku pracy (bezrobocie)

• Tendencja do humanizowania pracy- dostosowanie pracy do potrzeb pracownika, sytuacji osobistej i rodzinnej)

• Nowe technologie w zakresie komunikowania się między ludźmi.

Współcześnie można mówić o 3 rodzajach elastyczności:

• Organizacyjna- trzy grupy pracowników o zróżnicowanych warunkach zatrudnienia i płacy

• Podstawowa- ścisłe kierownictwo oraz pracownicy mający bezpośredni i zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej działalności

• Zasobowa- reprezentuje kwalifikacje i umiejętności łatwo dostępne na rynku pracy

• Peryferyjna- zmienna w czasie i o różnej liczebności, do szczególnych zadań (projekty, naprawa, remonty, usprawnienia), uzupełniające zmienne zapotrzebowanie na pracę czy angażowania na szczególnych zasadach (prace serwisowe, obsługa informatyczna, agenci, akwizytorzy)

• Funkcyjna- ciągłe dokształcanie i w razie konieczności ciągle przekwalifikowywanie pracowników.

• Czasowa- praca w różnym wymiarze czasu, w różnych godzinach.

Praca w niepełnym wymiarze czasu:

• Job sharing - polega na tym, że 2 lub więcej pracowników podpisuje umowę o obsługę stanowiska pracy pełnoetatowej i korzysta z następującego przywileju: pracownicy sami dzielą się pracą i sami dokonują też podziału przypisanego do stanowiska wynagrodzenia i innych korzyści

• Work- sharing - oznacza czasową redukcję godzin pracy i zarobków stosowaną głównie w okresie spadku produkcji, w warunkach dekoniunktury, przykładem są koncerny samochodowe, gdzie pracownicy pracują mniej i mniej zarabiają, ale dostają zasiłki od niepełnego bezrobocia.

Może mieć charakter przymusowy lub dobrowolny.

Skutki elastycznego modelu zatrudnienia:

Korzyści:

• Lepsze wykorzystanie potencjału pracowników, optymalne dopasowanie kadry do wykonywanych zadań

• Zmniejszanie kosztów

• Lepsza kontrola efektywności pracownika (rozliczanie wyników)

• Możliwość doraźnego zatrudnienia

• Szansa dla pracowników, którzy z różnych przyczyn nie mogą lub nie chcą pracować na pełnym etacie.

Zgrożenia:

• obniżenie poczucia bezpieczeństwa i brak ciągłości zatrudnienia

• mniejsze wzajemne zaufanie pracodawcy, pracobiorcy, pracowników etatowych

• słabe więzi między pracownikami i nieutożsamianie się z firmą

• duże rozproszenie pracowników

• częste dyskryminowanie i izolowanie zewnętrznych pracowników przez etatowych

• częste zacieranie się granicy między życiem osobistym a pracą

• przeniesienie kosztów kształcenia na pracownika z jednoczesnym przeniesieniem wymagań

Praca na czas określony:

• charakterystyczna dla przedsiębiorstw sezonowych, rozpoczynających działalność

• pozwala zastąpić osoby przebywające na urlopach wypoczynkowych, macierzyńskim lub na długim zwolnieniu lekarskim.

• Ratuje pracodawców w niepewnej sytuacji ekonomicznej

Dla pracowników ma negatywne konsekwencje: przy braku zatrudnienia nie wpływają składki emerytalne mniejsza emerytura; są oni pomijani w awansach, nie szkoli się ich.

Telepraca

To dynamicznie rozwijająca się forma zatrudnienia, wykorzystuje technologie telekomunikacyjne i informatyczne umożliwiające wykonywanie zadań zawodowych przez pracowników całkowicie lub częściowo poza siedziba firmy.

1. Telepraca wykonywana w domu - komputer z dostępem do Internetu, kontakt z pracodawcą rzadki

2. Telepraca mobilna (nomadyczna)- wykonuje się ja w różnych miejscach za pomocą przenośnego sprzętu np. u klienta, w trakcie podróży

3. Praca w telecentrach - biura usytuowane poza główną siedzibą firmy, np. centra telefonicznej obsługi klienta

Nie każdy rodzaj pracy nadaje się do telepracy.

Typowe zastosowanie to prace związane z gromadzeniem i przetwarzaniem, udostępnianiem szeroko rozumianej informacji. Są to: usługi intelektualne (analitycy finansowi, dziennikarze, tłumacze)

Zalety

Dla pracodawcy:

• Zwiększa produktywność pracowników bo pracują oni w czasie dla siebie dogodnym, nie ma problemu absencji czy nadgodzin

• Przyciąganie dużego zainteresowania podjęciem pracy, ludziom to się podoba

• Zmniejszenie kosztów utrzymania biur

Dla pracownika:

• Poczucie wolności, oderwania od bezpośredniego nadzoru

• Praca w dowolnie wybranych godzinach

• Dowolnie ustalane warunki pracy

• Nie traci się czasu na dojazdy do pracy, mniejsze koszty

• Można jednocześnie wykonywać obowiązki domowe i opiekuńcze

Wady:

Dla pracodawcy:

• Mniejsza kontrola nad pracownikiem

• Mniejsze poczucie identyfikacji z firmą

• Częste awarie sprzętu i bardziej kosztowna jego naprawa

• Spadek elastyczności w sytuacjach kryzysowych

Dla pracownika:

• Izolacja i osamotnienie, brak uczestnictwa w kulturze biurowej

• Większa możliwość bycia niezauważonym, pomijania w awansach

• Gdy pracownik zachoruje, narasta strach, że nie zdąży wykonać się pracy niższe zarobki

TYMCZASOWE ZATRUDNIENIE

Jest związane z transferem kadry.

1. wypożyczanie pracownika od innego pracodawcy- muszą się znaleźć dwaj pracodawcy, z których jeden ma nadwyżkę, a drugi niedobór- pracownik wykorzystuje urlop bezpłatny i w czasie tego urlopu pracuje u innego pracodawcy.

Zalety:

• redukcja kosztów pracy

• pracownicy nie muszą się zwalniać, zachowują ciągłość pracy

• uproszczenie administracyjnych czynności związanych z przeniesieniem

• wypożyczanie pracownika z agencji tymczasowego zatrudnienia: opiera się na trójstronnym stosunku pracy - agencja jest pracodawcą dla pracowników, których zatrudnia tylko po to , by ich wypożyczyć firmom (użytkownikom); pracownicy sa zatrudnieni na umowę o pracę, muszą być szkoleni, mają uprawnienia urlopowe

• brak pracowników administracji

• szybkie dostarczanie pracownika i wg przyjętych zasad

• można przyjąć że pracownika na stałe lub gdy nie jesteśmy z niego zadowoleni - zrezygnować.

WYKŁAD 4 - 28.10.2008

Praca na wezwanie (na żądanie)

• Funkcjonuje w wielu dziedzinach

• Polega na tym że przedsiębiorca może w każdej chwili wezwać pracownika do wykonania pracy, pracownik powinien być zawsze osiągalny dla pracodawcy

• Praca trwa krótko

• Problemem dla pracownika jest okres bez pracy, bo nie zarabia, a musi być ciągle dyspozycyjny

• Wynagrodzenie za dyspozycyjność jest regulowane w układach zbiorowych pracy

• Formą ochrony interesów pracownika są minimalno-maksymalne kontrakty (pracodawca określa minimum i maksimum pracy, np. 12-25 godzin w tygodniu)

Zatrudnienie bez pracodawcy i samozatrudnienie

• Zaczęto stosować w Polsce w latach 90-tych w celu obniżki kosztów pracy (składek ZUS)

• Polega na zamianie wcześniejszego stosunku pracy umową na wykonanie konkretnych zadań z byłym pracownikiem, który zakłada jednoosobową firmę

Samozatrudnienie to świadczenie usług przez osoby fizyczne w ramach działalności gospodarczej.

Zachęty do stosowania to:

• Niższe składki ZUS

• Niższy podatek (od 1.01.2007)

Ograniczenie samozatrudnienia - od 1.01.2007 za działalność gospodarczą nie są uważane czynności, jeżeli łącznie spełnione zostaną następujące warunki

• Odpowiedzialność za rezultat i wykonanie tych czynności ponosi zlecający

• Są wykonywane pod kierownictwem w miejscu i czasie wyznaczonym przez zlecającego

• Wykonujący nie ponosi ryzyka gospodarczego związanego z prowadzoną działalnością

Zmienny elastyczny czas pracy (fleki-time)

Polega na tym że pracownik ma swobodę w rozpoczynaniu i kończeniu pracy, ale ogólny czas przepracowany musi być zgodny z obowiązującymi przepisami

Zalety:

• Dodatkowy motywator

• Zmniejsza się liczba krótkotrwałych nieobecności i nadgodzin

• Wśród pracowników panuje lepszy nastrój, spóźnienia przestają być czynnikiem konfliktogennym

• Pracownicy mogą lepiej organizować życie rodzinne, nie zwalniają się w celu załatwienia osobistych spraw, maleje stres związany ze sztywną regulacją godzin pracy, poprawia komfort dojazdów do pracy

Wady:

• Obniżenie dyscypliny pracy

• Osłabienie związków wewnątrz zespołu

• Problemy z kontrolowaniem czasu

Aby ich uniknąć wprowadza się dla wszystkich pracowników obowiązek pracy w środkowych godzinach dnia pracy.

Skomprymowany tydzień pracy

Polega na rozłożeniu dotychczasowego czasu pracy na mniejszą liczbę dni w tygodniu np. zamiast 5dni x 8 godzin wprowadza się 4x10 lub przy krótszym tygodniu 3x12, 3x12,5 godzin.

REKRUTACJA I DEREKRUTACJA PERSONELU

1. Rekrutacja

Celem tego procesu jest pozyskiwanie - przy jak najniższych kosztach - odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.

2. Derekrutacja

Cel- redukcja zasobów ludzkich z inicjatywy pracodawcy

Każdy z tych procesów składa się z tzw. dobór kadr, czyli takie powiązanie ludzi i pracy, by można było jednocześnie optymalnie zrealizować cele organizacji oraz w pełni wykorzystać kwalifikacje i umiejętności pracowników.

REKRUTACJA

• Pozyskiwanie nowych ludzi na konkretne stanowisko pracy czy do przedsiębiorstwa

• W praktyce częściej rekrutacja jest podejmowana w sytuacji wystąpienia tzw. wakatu i realizowana poprzez:

• Poszukiwanie właściwego kandydata na wewnętrznym rynku pracy, nazywane rekrutacją wewnętrzną

• Przyjęcie nowej osoby z zewnętrznego rynku pracy, zwane rekrutacją zewnętrzną

• Rekrutacja wewnętrzna jest preferowana przez pracowników ze względu na korzyści jakie przynosi organizacji i mniejszą liczbę … jakie się z nią wiążą

Rekrutacja wewnętrzna

Zalety:

• Bardzo niskie koszt rekrutacji lub ich brak

• Lepiej znamy kandydata, minimalizacja ryzyka błędu

• Pracownik już zatrudniony zna firmę i ludzi- nie będzie problemu z przystosowaniem

• Krótszy czas obsady stanowiska

• Pozytywny aspekt motywacyjny, gdy przesuwa się pracownika ze stanowiska niższego na wyższe, wzmacnia się wówczas zaangażowanie, stwarza szanse rozwoju

• Mniejsza fluktuacja personelu

Wady:

• Małe możliwości wyboru kandydata do obsady wakatu

• Konflikty, gdy kilku pracowników ubiega się o stanowisko

• Efekt domina- jedna zmiana na stanowisku może pociągnąć konieczność kolejnych zmian

• Ryzyko powstawania klik, które będą blokowały niektóre decyzje

• Popadanie firmy w skostnienie rutynę

Rekrutacja zewnętrzna

Zalety:

• Duże możliwości wyboru kandydata

• Wnoszenie przez nowych ludzi nowych pomysłów, idei (dopływ tzw. świeżej krwi)

• Możliwość pozyskania pracownika o wyższych kwalifikacjach

• Brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu

Wady:

• O wiele bardziej kosztowna obsada

• O wiele dłuższy czas obsady stanowisk

• Większe ryzyko popełnienia błędu

• Konieczność adaptacji nowych pracowników

Procedura rekrutacji

1. Złożenie wniosku o zatrudnienie nowej osoby (musi być uzasadniony)

2. Analiza alternatyw rekrutacji

3. Ocena potrzeb kadrowych w świetle kosztów

4. Analiza stanowiska pracy, na którym występuje wakat i sformułowanie profilu wymagań kwalifikacyjnych

5. Wstępne uzgodnienie warunków zatrudnienia

6. Poszukiwanie kandydatów w celu zgromadzenia odpowiedniej liczby chętnych do zatrudnienia; uwzględnia się następujące źródła kandydatów

• Wewnętrzny rynek pracy i znajomi pracowników

• Absolwenci szkół

• Giełdy pracy- organizowane przez urzędy [racy

• Stowarzyszenia zawodowe- gdy poszukujemy specjalistów

• Urzędy pracy dysponujące rejestrami bezrobotnych

• Prywatni pośrednicy pracy- odpłatnie

• Biura pośrednictwa pracy związków zawodowych

Wysłanie do tych miejsc ofert, odwiedzenie ich osobiście, wykorzystanie Internetu i środków masowego przekazu.

7. Przeprowadzenie selekcji kandydatów (wybranie 2-3 osób, z którymi negocjuje się warunki zatrudnienia, sprawdza się referencje; po wyborze konkretnego kandydata- podpisanie umowy o pracę; do reszty wysyła się listy rezygnacyjne

8. Adaptacja społeczno-zawodowa przyjętego pracownika

Ad 4) Opisy pracy- przykład skróconej formy

Dyrektor ds. Administracyjnych

Główny cel stanowiska: zapewnienie właściwego funkcjonowania zaplecza administracyjnego firmy i biura…

Sposoby poszukiwania kandydatów

• Poszukiwania bezpośrednie

Podejmowane w przypadku stanowisk wyższego szczebla, kosztowne i czasochłonne ale zapewniają lepsze warunki w obsadzie

• Poszukiwania prasowe

Stosowane przy dużej podaży kandydatów i gdy pracodawca jest atrakcyjny, zapewniają dużą pulę kandydatów ale ich selekcja może być czasochłonna

• Poszukiwania przez Internet

Prowadzone na coraz szerszą skalę, ich zalety to: mniejsze koszty, szybkość procesu rekrutacji, dotarcie do większej liczby odpowiednich kandydatów

Techniki selekcji

• Analiza dokumentów- list motywacyjny, cv, kwestionariusz osobowy, świadectwo pracy

• Sprawdziany umiejętności- dostosowane treścią do wymagań stanowiska

• Testy wiedzy

• Testy psychologiczne

• Wywiady z kandydatami np. wywiad wstępny, oceniający, stresujący

• Badania grafologiczne pisma

• Astrologia? (bardzo wątpliwa technika)

• Referencje

• Badania lekarskie

Testy psychologiczne

• Ocena sprawności intelektualnych (iloraz inteligencji, badania szybkości i sprawności myślenia, pojemności pamięci, możliwości twórczych)

• Ocena osobowości (profil osobowości, predyspozycje lękowe, ocena poziomu kontroli emocjonalnej)

• Ocena umiejętności społecznych (ocena zdolności negocjacyjnych, poziomu przedsiębiorczości, umiejętności interpersonalnych)

• Prawo ich nie zabrania, niekiedy pozwalają one bardzo głęboko odkryć naszą osobowość;

• Muszą być profesjonalnie dobrane, przeprowadzone i zinterpretowane przez specjalistów;

ZALETY:

• Zapewniają wszystkim kandydatom jednakowe szanse

• Skale ocen są jawne, co ułatwia porównywanie ocen poszczególnych kandydatów

• Testy mogą uzupełniać lub korygować zebrane informacje o kandydacie

WADY:

• Analizują zachowanie nie uwzględniając sytuacji, w której to zachowanie wystąpi

• Nie dają całościowego obrazu zdolności i sprawności kandydata, mogą jedynie informować o niektórych aspektach zdolności i możliwości

• Treść testu ma najczęściej niewiele wspólnego z treścią pracy

Wywiady z kandydatami

• Wywiad wstępny

• Często stosuje się go jako drugi etap selekcji, po analizie dokumentów - chodzi o pozyskanie osobistego wrażenia o osobie, uzupełnienie brakujących informacji, ustalenie oczekiwań kandydata związanych ze stanowiskiem, o które się ubiega

• Wywiad oceniający

• Przeprowadzany w sposób bardzo starannie zaplanowany i przygotowany

• Ze strony firmy w wywiadzie uczestniczy kilkuosobowa komisja (przyszły bezpośredni przełożony, specjalista psycholog)

• Ocena dotyczy: fachowości, wykształcenia, praktyki zawodowej, motywacji, umiejętności autoprezentacji, poziomu inteligencji, zdolności do wyrażania myśli, sytuacji rodzinnej

• Przeprowadza się go w jednakowy sposób ze wszystkimi kandydatami wg wcześniej ustalonej listy pytań

• Wywiad stresujący

• Stosuje się go w odniesieniu do kandydatów ubiegających się o stanowiska kierownicze lub gdy w pracy występuje duże napięcie emocjonalne; przeprowadza się go w specjalnych warunkach i nietypowy sposób

Adaptacja społeczno - zawodowa

Obejmuje:

• Wprowadzenie na stanowisko i przystosowanie do pracy

• Wprowadzenie do zespołu

• Wprowadzenie do zakładu pracy

Organizacja procesu adaptacji

• Określenie celu, zakresu i efektów procesu (przyśpieszenie integracji, kształtowanie lojalności, skrócenie okresu dezorientacji)

• Przydzielenie opiekuna

• Opracowanie programu

• Przygotowanie formalnych dokumentów (np. program adaptacji, broszury informacyjne)

• Zorganizowanie spotkań

DEREKRUTACJA

• Zwolnienia z inicjatywy pracodawców stosowane z następujących powodów:

• Eliminowanie pracowników, którzy nie spełniają oczekiwań pracodawcy, naruszyli obowiązki pracownicze

• Pozbywanie się nadmiaru pracowników w stosunku do realizowanych zadań

• Zmiana poziomu i struktury zatrudnienia wywołana modernizacją technologiczną, techniczną produktową, org.

• W polskiej praktyce są nieodłącznym elementem restrukturyzacji, która obejmuje m.in. restrukturyzację zatrudnienia

• Przy każdym zwolnieniu wymagana jest znajomość prawa- prawo pracy zwarte w zaktualizowanym Kodeksie Pracy - jest ono podstawą prawną przeprowadzania zwolnień z przyczyn leżących po stronie pracowników

• Zwolnienia grupowe - gdy zwalnia się pewna liczbę osób w określonym prawem trybie Ustawa o szczególnych zasadach rozwiązywania stosunku pracy z przyczyn nie dotyczących pracownika obowiązująca od 1 stycznia 2004 roku.

Szczególne zasady rozwiązywania stosunków pracy w przypadku zwolnień grupowych

• Nie dotyczą pracodawców zatrudniających poniżej 20 pracowników

• Czas przeprowadzenia zwolnień - do 30 dni

• Kryteria dotyczące liczby zwalnianych:

• 10 pracowników - gdy pracodawca zatrudnia mniej niż 100 osób

• 10% pracowników - gdy zatrudnionych jest przynajmniej 100, ale mniej niż 300 osób

• 30 pracowników- gdy zatrudnionych jest więcej niż 300

• Ściśle określony prawem tryb zwolnień

Skutki derekrutacji

(są nie tylko pozytywne, nie wolno ich lekceważyć, bo wpływają na wiele aspektów funkcjonowania organizacji)

Pozytywne:

• Obniżki kosztów o płace zwolnionych

• Oszczędności na pozostałych kosztach (narzuty na płace, BHP, szkolenia, składki)

• Poprawa dyscypliny pracy w firmie

Korzyści są relatywnie niższe niż skala redukcji.

Negatywne:

• Finansowe koszty redukcji załogi- odprawy, odszkodowania, koszty outplacementu

• Straty związane z odpływem kapitału kwalifikacyjnego z firmy - utrata tzw. renty kwalifikacyjnej z nakładów poniesionych wcześniej na szkolenia pracowników

• Pogorszenie wizerunku przedsiębiorstwa - firma zaczyna być postrzegana jako potencjalny bankrut

• Pogorszenie nastrojów społecznych w firmie - wpływ na efektywność pracy

Outplacement

• Jest to forma „inwestowania” w zwolnienia, łagodzenia ich negatywnych skutków; popularna w krajach bogatych, stosowana przy większej redukcji personelu, w Polsce rzadko praktykowana

• Jest to system wszechstronnej i kompleksowej pomocy udzielanej osobom zwalnianym z pracy

• Jest to pomoc menedżerska, organizacyjno - prawna, psychologiczna, medyczna, szybkie wypłacanie odpraw, a także stosowane w dużym wyprzedzeniem czasowym szkolenia pracowników, które mają poprawić ich sytuację na rynku pracy

• Pomoc ta jest kosztowna

• Pracodawcy robią to dla:

• Poprawy wizerunku firmy z zewnątrz

• Wzrost jakości wydajności pracy (pracownicy nie tracą motywacji)

• Poprawy morale pozostających w firmie pracowników, którzy znając sytuację ekonomiczną doceniają inicjatywę zarządu w niesieniu pomocy zwalnianym

Badania grafologiczne pisma

Zainteresowanie tymi badaniami sięga lat 70-tych i po raz pierwszy pojawiło się we Francji.

Jakie ozdobniki pisma osoba stosuje, czy małe czy duże litery- wszystko ma wpływ.

WYKŁAD 5 - 04.11.2008

DOBÓR KADRY MENEDŻERSKIEJ

1. Assessment Center (AC)

2. Konkurs na stanowiska kierownicze

3. Rezerwa kadrowa na stanowiska kierownicze

Assessment Center (AC)

• są to organizacje typu usługowego, działające w firmie lub niezależnie od niej

• ich usługi są drogie, ale ich wartość diagnostyczna jest bardzo wysoka

• metodyka opiera się na przyjęciu zasady, iż oceny kandydatów dokonują dwie grupy specjalistów:

• etatowi specjaliści od oceny, są oni pracownikami AC

• menadżerowie praktycy - dobiera się ich każdorazowo przy zleceniu doboru, mają to być osoby praujące co najmniej 2 stanowiska wyżej w hierarchii stanowisk niż stanowisko obsadzone

• oceniający są oddelegowani na okres 3-6 m-cy do AC, w tym czasie pobierają dotychczasowe wynagrodzenia i wspólnie z etatowymi specjalistami AC przygotowują metodykę oceny (testy, sprawdziany, gry, ćwiczenia)

• ocena kandydatów odbywa się podczas 5 dniowej sesji - dokładne badanie kandydatów ma miejsce przez 3 dni, przez 2 kolejne dni sporządza się raporty końcowe z oceny kandydatów

Przykładowe techniki oceny kandydatów w AC

• testy sytuacji roboczych

• badanie kandydatów podczas ćwiczeń grupowych

• gry kierownicze

• prezentacje ustne lub pisemne kandydatów

Testy sytuacji roboczych

• ich głównym celem jest sprawdzenie umiejętności administracyjnych

• polegają na przekazaniu kandydatowi całej teczki dokumentów dotyczących załatwianych na stanowisku spraw; kandydat ma w określonym czasie przedstawić propozycje rozwiązania problemów, których te dokumenty dotyczą

• sprawdza się tu takie cechy kandydata jak:

• umiejętność porządkowania i hierarchizowania dokumentów wg jakości i ważności

• umiejętność delegowania spraw do podległych pracowników

• sposób załatwienia sprawy

• trafność i szybkość podejmowania decyzji

• znajomość problematyki związanej ze stanowiskiem

Badanie kandydatów w niekierowanych grupach dyskusyjnych

• są to dość małe grupy (do 6 osób)

• każda pracuje przy oddzielnym stole, usytuowanym tak, aby komisja mogła je obserwować

• każda dostaje ten sam temat do przedyskutowania; jest on dostosowany do specyfiki problemów danego stanowiska

• kandydatom można wyznaczyć role

• jest określony czas ćwiczenia

• ćwiczenie sprawdza:

• zdolności przywódcze kandydatów

• zdolności przekonywania innych o słuszności proponowanego rozwiązania

• wpływ na grupę

• akceptację poszczególnych kandydatów przez pozostałych członków grupy

Gry kierownicze

• jest to sprawdzian umiejętności podejmowania decyzji dostosowany do specyfiki stanowiska kierowniczego

• z kandydatów na stanowiska kierownicze tworzy się kilkuosobowe zespoły zadaniowe

• każdy z zespołów działa w jednakowej sytuacji wyjściowej i ma identyczne zadanie

• sprawdzian ma określony czas trwania

• badane są:

• umiejętność przewidywania

• umiejętność podejmowania decyzji i oceniania ich skutków

• umiejętność współdziałania wewnątrz zespołu

• rywalizacja międzygrupowa

Prezentacje ustne lub pisemne kandydatów

• w trakcie niej kandydaci mają przedstawić własne propozycje rozwiązania ważnego problemu charakterystycznego dla stanowiska

• Mają ustalony czas na przygotowanie wystąpienia i na prezentację

• Informuje się ich o tym, gdzie mogą znaleźć informacje potrzebne do rozwiązania problemu

• Ocenia się:

• Pomysłowość

• Dalekowzroczność

• Umiejętność wyrażania myśli

• Zwięzłość wypowiedzi

• Umiejętność przekonywania

Konkurs na stanowiska kierownicze

• Konkurs to zbiór działań przebiegających wg określonej przepisami prawa procedury, mającej doprowadzić do wyłonienia najodpowiedniejszej osoby na wakujące stanowisko kierownicze

• Cechy:

• Kandydaci rywalizują między sobą

• Konkurs oparty jest zawsze na przepisach prawa

• Jest sprawdzianem wiedzy i umiejętności

• Odbywa się w warunkach silnej presji psychicznej

• Sposób oceny kandydatów zależy ode tego, z jakim konkursem mamy do czynienia:

• Otwarte- dopuszczają do udziału osoby spoza jednostki, w której dokonuje się obsady stanowiska kierowniczego

• Zamknięte- ogranicza się krąg uczestników do zatrudnionych w danej organizacji

• Przeprowadzane wg formy uproszczonej- podstawą oceny kandydatów są zazwyczaj tylko analiza dokumentów złożonych przez kandydata i rozmowa z komisją konkursową

• Przeprowadzane wg formuły rozwiniętej- przewiduje się wieloetapowe badanie kandydatów z wykorzystaniem różnych technik oceny i selekcji

Tryb przeprowadzania konkursów - 3 fazy

• Faza preparacji

• Postanowienie o ogłoszeniu konkursu: powołanie komisji konkursowej, określenie formalnych kryteriów i terminu zakończenia konkursu

• Opracowanie regulaminu konkursu

• Opracowanie materiałów o przedsiębiorstwie

• Określenie pożądanej sylwetki kierownika i kryteriów oceny

• Dobór metod i technik badania kandydatów

• Ogłoszenie konkursu

• Przyjęcie zgłoszeń

• Faza realizacji

• Formalna selekcja kandydatów na podstawie zgłoszonych ofert

• Powiadomienie zakwalifikowanych kandydatów o dalszej procedurze i wręczenie informacji o przedsiębiorstwie

• Badanie i ocena kandydatów pod względem merytorycznym

• Wybór najlepszego kandydata

• Powołanie na stanowisko lub decyzja o powtórzeniu konkursu

• Faza kontroli

Ocena konkursowej metody doboru

Zalety:

• Szerokie pole doboru kandydatów - wewnętrzni i zewnętrzni

• Obiektywizacja doboru

• Uniezależnienie powołania na stanowisko kierownicze konkretnego kandydata od podmiotu, który tę decyzję ma podjąć

• Silne oddziaływanie motywacyjne na uczestników doboru

• Możliwość zdobycia nowych pomysłów w zakresie doskonalenia i funkcjonowania organizacji

Wady:

• Wydłużenie procedury i czasu obsady stanowiska

• Wyższy koszt obsady

• Rozmycie odpowiedzialności za podjętą decyzję kadrową

• Możliwość wykorzystania konkursy jako fasady dla wcześniej podjętych wyborów i przetargów personalnych

Rezerwa kadrowa na stanowiska kierownicze

• Jest to grupa osób, które pracują w organizacji, są specjalnie wytypowane do pełnienia w przyszłości funkcji kierowniczych i są też objęte specjalnym programem przygotowującym do tych funkcji (wewnątrz i na zewnątrz organizacji)

• Dwa sposoby typowania kandydatów

• Dwa rodzaje rezerwy: interwencyjna (np. ktoś z kierowniczego stanowiska mówi że kowalski może mnie zastąpić i trafia on do grupy potencjalnych przyszłych kierowników) i perspektywiczna (składa się z młodych osób które się czymś wyróżniają i zalicza się je do kadry perspektywicznej i szkoli się ich)

• Księga sukcesorów (jest to opracowanie zbliżone formą do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w której są wymienione wszystkie komórki organizacyjne przedsiębiorstwa i w każdej komórce umieszcza się nazwiska kierowników i pod nimi nazwiska rezerwowych osób w kolejności jakiej mogliby zastąpić i pod każdym nazwiskiem powinni być dwaj, trzej potencjalni rezerwiści)

• Zalety:

• Tworzenie perspektyw rozwojowych ambitnym, wartościowym pracownikom, których warto na długo związać z firmą (aspekt motywacyjny)

• Zapewnienie ciągłości funkcji kierowniczych

• Przygotowanie wysokiej jakości kierowników

SPOSÓBY ANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW

1. Stanowiska niekierownicze

• Umowa o pracę (KP)

• Umowy cywilno-prawne (KC)

1. Stanowiska kierownicze

• Umowa o pracę (KP)

• Kontrakt menedżerski (KC)

Stanowisko niekierownicze

Umowa o pracę- pracownik zobowiązuje się do wykonywania określonej pracy osobiście na rzecz i ryzyko pracodawcy, pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie przez niego wyznaczonym, odpłatnie, w sposób ciągły. Stosuje się do niej przepisy kodeksu pracy.

Cechy:

• Najdroższa i dlatego coraz częściej zastępowana umowami cywilno - prawnymi

• Zawarta na piśmie, na różny okres (gdy chcemy sprawdzić pracownika to na okres próbny, który trwa od 2 tyg do 3 miesięcy)

• Można ją wypowiedzieć, ale nie można wypowiedzieć w czasie choroby lub urlopu

• Czas wypowiedzenia umowy zależy od długości stażu pracy

• Zawierana jest tylko z osobami fizycznymi

Formy:

• Umowa na czas nieokreślony- najbardziej stabilne zatrudnienie, najtrwalsza więź między stronami

• Umowa o pracę na czas określony

Automatycznie rozwiązuje się po danym czasie, z jednym pracownikiem wolno zawrzeć tylko dwie umowy okresowe rozdzielone przerwą nie przekraczającą miesiąca; trzeci angaż powinien być już na czas określony

• Umowa o pracę w zastępstwie

Stosowana w celu zapewnienia zastępstwa pracownika w czasie nieobecności usprawiedliwionej (np. urlop, choroba); nie wolno jej wypowiedzieć, rozwiązuje się automatycznie z upływem terminu, na który ją zawarto

• Umowa na czas wykonania określonej pracy

Stosowana wtedy, gdy nie da się przewidzieć czasu wykonania zadań; nie można jej rozwiązać, poza wyjątkiem, kiedy następuje likwidacja lub upadłość firmy

Umowy cywilno - prawne

(stosuje się do nich przepisy kodeksu cywilnego)

• Umowa zlecenie:

• Dotyczy określonych usług

• Można ja zawierać z kilkoma zleceniobiorcami jednocześnie

• Zleceniobiorca ma dużą swobodę wykonania usługi (wybiera miejsce pracy, może wyznaczyć zastępcę), zleceniodawca może przedstawić jedynie wskazówki

• Zleceniobiorca nie korzysta z takich ustawowych przywilejów jak pracownik ale też nie podpisuje listy obecności , nie musi wypełniać bieżących poleceń pracodawcy

• Umowa o dzieło:

• Dotyczy konkretnego rezultatu (dzieła)

• Przyjmujący zlecenie ma dużą swobodę, ale zamawiający ma prawo kontrolować sposób wykonania i efekty

• Jeśli w wyznaczonym terminie dzieło nie zostało wykonane, to można obciążyć kosztami wykonującego pracę i polecić zrobienie dzieła innej osobie

Umowy te nie są obciążone składkami ZUS.

Stanowiska kierownicze

• Umowa o pracę:

• Opisana w Kodeksie Pracy, wykonywana osobiście

• Nie można wypowiedzieć w czasie urlopu i zwolnienia

• Menadżerowi przysługują wszystkie uprawnienia pracownika

• Jest on podporządkowany kierownictwu szefa, wszystkim obowiązującym w firmie przepisom, musi stawić się do pracy w określonych godzinach, za szkodę wyrządzoną pracodawcy odpowiada do wysokości 3 miesięcznej pensji

• Kontrakt menedżerski

• Pomiędzy stronami powstaje stosunek cywilno-prawny

• Wszystko zależy od tego, co zostanie zapisane w kontrakcie - przywileje, wynagrodzenie, obowiązki, „złoty parasol”, zakaz konkurencji itp.

• Warunki powinny być opisane możliwie najbardziej precyzyjnie

• Menedżer ma dużą swobodę, nie jest podporządkowany bieżącym poleceniom spółki, ale też i większą odpowiedzialność (za szkodę wyrządzoną firmie- w pełnej wysokości)

• Nie można mu powierzyć czynności nie objętych w kontrakcie, jeśli nie wyrazi na to zgody

• W czasie nieobecności zastępuje go wskazana przez niego osoba

PRZEMIESZCZENIA PRACOWNIKÓW WEWNĄTRZ ORGANIZACJI

Umożliwiają optymalne rozmieszczenie pracowników na stanowiskach pracy.

Są realizowane za pomocą trzech zabiegów:

• Awansowania

• Degradacji

• Przeniesień na stanowiska równorzędne

Awansowanie

• Jest to przeniesienie na stanowisko wyższe w hierarchii służbowej, bardziej cenione, o większym zakresie władzy, które gwarantują wyższy prestiż, sprzyjają rozwojowi, zapewniają pewne przywileje (głównie materialne)

• Może mieć kluczowe znaczenie motywacyjne- sprzyja poprawie efektywności i większemu zaangażowaniu i dlatego polityka awansowania powinna być:

• Przejrzysta - decyzje powinny być odpowiednio uzasadnione

• Oparta na jasnych kryteriach awansu na poszczególne stanowiska, które powinny być podane do wiadomości wszystkim zainteresowanym; kryteria awansowania powinny być stosowane konsekwentnie a ich wykorzystanie powinno podlegać społecznej kontroli

• Stabilna w dłuższym okresie czasu

2 modele awansu

• Pro-stażowy- model zamknięty, polega na założeniu, że kandydatami do awansu są osoby o długim stażu pracy; sprawdza się w warunkach wysokiej kultury pracy

Wady: brak naturalnych zachęt do dbałości o kwalifikacje, rozwój i wysokie efekty pracy.

Zalety: stabilizacja personelu i korzyści z nią związane

• Pro-efektywnościowy- model otwarty, podstawą decyzji o awansie są efekty uzyskiwane przez kandydatów, stąd konieczność ich oceny

Zalety: silna orientacja na efekty, mobilizuje pracowników do dbania o jakość kwalifikacji, otwiera możliwość awansu młodym, zdolnym, wysoko ocenianym osobom.

Degradacja

• Oznacza przesunięcie na stanowisko o mniejszym zakresie działania i niższym prestiżu, często niższym wynagrodzeniu (decyzja powinna być uzasadniona

• Stosowana bywa rzadko i nie zawsze jest karą

• Skutki dla pracownika zależą od tego, jaka jest przyczyna degradacji:

• Przyczyny obiektywne- po stronie firmy: zmiany techniczne, technologiczne (pracownik ma niewystarczające kwalifikacje do pracy w nowych warunkach- np. nie umie obsługiwać komputera); po stronie pracownika (pogorszenie stanu zdrowia)

• Przyczyny subiektywne- gorsze wypełnianie obowiązków

Przesunięcia między stanowiskami

• To przeniesienie na stanowisko o zbliżonym zakresie działania, zbliżonej odpowiedzialności prestiżu, często o takim samym wynagrodzeniu

• Powody przeniesień:

• Szkolenie pracowników, przygotowania do awansu- możliwość zdobywania doświadczenia

• Uzdrowienie sytuacji w zespole

• Kierowanie zagrożonym odcinkiem- np. doświadczenie kierownika może nie być wystarczające dla rozwiązywania problemów zagrożonego odcinka

• Prośba pracownika

WYKŁAD 6 - 18.11.2008

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

• Motywacja a motywowanie

• Model motywowania

• Skuteczność motywowania

• Zasady motywowania

• Narzędzia motywowania

• Przykłady- zalecane działania i inspirujące i inspirujące postawy kadry zarządzającej

• Przykłady- jak się powinno, jak nie należy karać/nagradzać

MOTYWACJA A MOTYWOWANIE

• MOTYWACJA jest to ogół motywów, które wpływają na zachowanie się człowieka; decydują o tym, czy podejmuje on jakieś działanie czy nie, jak silnie angażuje się w realizację i czy je kontynuuje bądź decyduje o zaniechaniu działania; jest to wewnętrzny czynnik organizmu, a jednocześnie siła motoryczna ludzkich działań.

Dla ekonomisty motywacja stanowi najważniejszy czynnik efektywności pracy:

Efektywność pracy= wiedzieć x móc x chcieć

Skuteczność działań nie jest wprost proporcjonalna do siły motywacji. Zbyt silna motywacja pogarsza działanie człowieka, bo towarzyszy jej duże napięcie emocjonalne, zakłócające i deformujące różne funkcje człowieka. Pojawiają się błędy, zmniejsza się pole uwagi, spada sprawność działania i liczba skojarzeń, występuje niepokój.

• MOTYWOWANIE jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych; jest świadomym i celowym oddziaływaniem kierownika na motywy postępowania pracowników. To oddziaływanie polega na stwarzaniu wizji określającej co chcemy osiągnąć i następnie na kierowaniu energii ludzi na realizację tej wizji z podaniem konkretnych korzyści, jakie mogą oni osiągnąć. Sposób oddziaływania, jak i korzyści zależą od rodzaju motywowania:

• Pozytywne- stwarza perspektywę otrzymania nagrody za zachowania oczekiwane przez pracodawcę, zwiększa ono zainteresowanie podejmowaniem inicjatyw, dodatkowego wysiłku.

• Negatywne- skłania do unikania zachowań niepożądanych, opiera się na lęku, zagrożeniach które pobudzają do pracy przez obawę że się coś straci, np. część zarobku, dotychczasową pozycję.

• Wewnętrzne- następuje samoistnie, w dużym stopniu powstaje pod wpływem: dobrze dobranej treści pracy, warunków pracy, struktury wykonywanych zadań, udziału pracownika w podejmowaniu decyzji, zwiększaniu zakresu działalności; ludzie posiadający wewnętrzną motywację dobrze pracują, bo praca sama w sobie daje im satysfakcję i zadowolenie.

• Zewnętrzne- związane jest z bodźcami finansowymi, z możliwością kariery, rozwojem, a więc przy jego stosowaniu widoczna jest wyraźna ingerencja kierownika, który stara się zwrócić uwagę pracownika na określone działania czy zachowania i oferuje mu za to konkretne korzyści.

Rodzaje motywowania a efektywność

Zarówno motywacja zewnętrzna, jak i wewnętrzna charakteryzuje się dosyć wysoką efektywnością, ale kierownik ma większą siłę oddziaływania przy motywacji zewnętrznej- wymaga większej wiedzy z jego strony, jest bardziej kosztowna.

Częściej w praktyce stosuje się motywację negatywną, bo łatwiej jest karać niż nagradzać, utrzymać lęk i zagrożenie niż dbać o wysoką satysfakcję z pracy. Skutki motywacji negatywnej mogą być bardzo niekorzystne. Stosowana przez długi okres obniża poczucie własnej wartości, sprzyja postawom defensywnym, wywołuje bierność, niechęć wobec pracy i otoczenia. Krótkookresowo jednak może być skuteczna, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania.

Model motywowania

Cele, jakie organizacja ma zrealizować, analiza stanowisk pracy

↓

Zadania (zachowania) i sposób ich oceny

↓

Analiza pracowników, którzy będą wykonywać zadania;

(bierze się pod uwagę 2 grupy informacji o nich:

Informacje o kwalifikacjach, umiejętnościach, zainteresowaniach, by prawidłowo rozdzielić zadania

Informacje o potrzebach, cenionych wartościach- niezbędne by zaproponować środki motywacyjne)

↓

Oferowane środki motywacyjne - motywatory

↓

Wykonanie zadania (podjęcie zachowania)

↓

Ocena wykonania (zachowań, efektów pracy)

↓

Realizacja nagrody zewnętrznej i wewnętrznej

↓

Ocena słuszności nagrody/kary

↓

Satysfakcja, zadowolenie lub ich brak

Skuteczność motywowania

• Oceniając ją bierze się pod uwagę dwie rzeczy:

• Motywowanie jest skuteczne, jeżeli umożliwia realizację celów i zadań

• Motywowanie jest skuteczne, jeżeli przy realizacji celów i zadań zapewnia satysfakcję i zadowolenie pracowników

• Skuteczność motywowania zależy od:

• Dostosowania motywowania do otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego

• Konstrukcji systemu motywacji

• Relacji pomiędzy motywowanym a motywującym- zaufanie, otwarty system komunikacji, przejrzyste zasady

• Systemu wynagradzania pracowników

• Polityki personalnej, zwłaszcza systemu awansów

• Partycypacji w zarządzaniu firmą

• Doskonalenia kontroli pracy

• Umiejętnego rozwiązywania konfliktów

• Właściwego zarządzania zmianami

• Doskonalenia sytuacji pracy

• Czynniki, które wpływają niszcząco na motywację:

• Długotrwałe przeciążenie pracą

• Próba trwałego wyeliminowania inicjatywy pracowników, wszelkich form twórczego myślenia, zaangażowania

• Potęgowanie uczucia stresu- niepanowanie nad swoim nastrojem, wywoływanie konfliktów.

Główne typy pracowników:

• Gwiazdorzy- wyróżniają się w pracy,

• Konie pociągowe

• Przeciętniacy

• Sportowcy

• Uczniacy- nowo przyjęci o krótkim stażu, wymagają pomocy i wyjaśnień

• Pniaki- ludzie z niskim poziomem motywacji, inspiracji, wykształceniem (dobre w tym wypadku motywowanie negatywne)

Zasady motywowania

• Wysokość rekompensaty z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań stawianych pracownikowi i do uzyskiwanych przez niego efektów

• Motywowanie powinno dotyczyć konkretnego pracownika, a nie wyobrażonego abstrakcyjnie, przeciętnego pracownika

• Motywowanie powinno mieć zdecydowanie pozytywny charakter, powinno polegać na wynagradzaniu najlepszych efektów, tylko wtedy możliwa jest atmosfera zdrowej rywalizacji

• W motywowaniu należy zmieniać częstotliwość realizacji nagród i wysokość przyznawanych pracownikom gratyfikacji; wpływa to bardziej stymulująco na efekty niż nagrody wypłacane regularnie i w jednakowej wysokości

• Motywowanie powinno być kompleksowe i systemowe- kompleksowość to oddziaływanie na całokształt efektów; systemowość to konieczność uwzględniania i harmonizowania różnych narzędzi i obszarów oddziaływania na ludzi

• Powinno się przestrzegać zasady niewielkiej odległości czasowej pomiędzy zakończeniem realizacji zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu

• Zasada widoczności wpływu pracownika na nagradzany efekt pracy

• Zagwarantowanie pracownikom możliwości wyboru nagrody oferując zestaw nagród równoważnych w wyrażeniu finansowym- umożliwiają to kafeteryjne systemy premiowania

• Zasada samospełniającego się proroctwa- podstawą tej zasady jest związek przyczynowo-skutkowy między naszą postawą wobec kogoś a jego zachowaniem- postawą kierownika wobec pracownika

SYSTEM MOTYWACYJNY I JEGO DETERMINANTY

• Jest to zbiór celowo dobranych motywatorów (środków narzędzi) stanowiących pewną, spójną całość służącym założonym celom

• Ważne jest żeby elementy nie miały przypadkowego charakteru

• Dobór narzędzi systemu motywowania powinien uwzględniać następujące determinanty:

• Misja i cele strategiczne przedsiębiorstwa bo system motywacyjny ma wspierać realizację

• Kultura organizacyjna:

• Kultura hazardzistów- liczy się tu podejmowanie ryzyka, działania proilościowe; bardzo dobrym narzędziem motywacyjnym jest wynagradzanie za kompetencje i systemy kafeteryjne

• Kultura rutyniarzy- niechęć do innowacji, rozdrobnienie działań; motywatory to: świadczenia socjalno-bytowe, premie, środki przymusu

• Kultura indywidualistów- liczą się zdecydowanie, ostra walka, istotny wpływ ma temperament i wiedza jednostkowa; motywatory to: szeroka partycypacja, awans, zarządzanie przez wyjątki

• Kultura zrównoważona- przemyślane, rozsądne podejmowanie decyzji, doświadczenie, hierarchia, stosuje się tu grupowe formy wynagrodzeń, narzędzia pozafinansowe, systemy kafeteryjne.

• Styl kierowania:

• Demokratyczny- grupowe formy wynagradzania, motywatory pozafinansowe

• Autokratyczny- nakazy, zakazy, dodatki stażowe, świadczenia socjalno-bytowe

• Struktura organizacyjna np. liczba szczebli kierowania a rodzaj awansu

• Potrzeby pracowników i ich oczekiwania

• Kondycja ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa i sytuacja na rynku pracy

Instrumenty systemu motywowania- wielość i różne zestawy narzędzi

• Materialne:

• Nagrody pieniężne: płaca zasadnicza, premie, nagrody, dodatki, deputaty, partycypacja w wynikach finansowych firmy

• Nagrody pieniężne: deputaty, szkolenia, udział w konferencjach , finansowanie wczasów, akcje, przywileje (samochód służbowy)

• Niematerialne:

• Nagrody w obszarze organizacyjnym: awans, władza, dostęp do informacji, treść pracy

• Nagrody w obszarze społeczno-psychologicznym: pochwały, wyróżnienia, możliwość pracy w firmie o wysokim prestiżu, wysokiej renomie, praca w dobrym zespole, silne pozytywne związki nieformalne w zespole, samorealizacja, pewność zatrudnienia

• Nagrody w obszarze technicznym: możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, wspomaganie komputerowe

Instrumenty systemu motywowania- inna klasyfikacja

• Środki przymusu- oparte są na zagrożeniu sankcją za niewykonanie zadań, poleceń

• Środki zachęty- stosuje się je po to, by wzbudzić osobiste zainteresowanie motywowanych pracą

• Środki perswazji- polegają na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów poprzez stwarzanie sytuacji, w których motywujący wspólnie z motywowanym określa i podejmuje zachowania pożądane dla obu stron

Środki przymusu („kij”)

• Nakazy, zakazy, polecenie służbowe, zalecenia, normy pracy, regulaminy, instrukcje pracy

• Są najłatwiejsze w praktycznym stosowaniu

• Ich skuteczność jest ograniczona

• Są wykorzystywane:

• tam gdzie niezbędna jest szybkość działania

• w sytuacjach, gdy pracownicy są zdolni do samodzielnego działania, charakteryzuje ich bierność

• w niektórych służbach, np. w wojsku, policji

W innych warunkach są nieefektywne, wywołują niechęć i opór, pociągają za sobą duże koszty związane z nadzorem.

Środki zachęty („marchewka”)

• ekonomiczne: formy wynagrodzeń, tabele płac, składniki wynagrodzeń, struktura wynagrodzeń, nagrody pieniężne i niepieniężne, akcje i obligacje, świadczenia socjalno-bytowe

• pozaekonomiczne: elastyczność czasu pracy, formy organizacji pracy, awans, możliwość rozwoju zawodowego, samodzielność wykonawcza i decyzyjna, dobre stosunki w pracy

• środki te stosowane są po to by zainteresować pracownika realizacją celów, ale pracownik nie musi przyjąć tych celów jako swoich własnych

• środki te są najczęściej stosowane i uznane za efektywne

• opiera się na motywacji pozytywnej i dlatego mówi się że prowadzą do utrwalenia działań pożądanych

Środki perswazji

• konsultacje, rady, sugestie, negocjacje, stawianie celów, partycypacja w zarządzaniu, styl kierowania, formy szkoleń, środki propagandowe, referendum

• perswazja ingeruje w sferę emocjonalną lub racjonalną człowieka

• perswazja racjonalna opiera się na rzeczowych argumentach, perswazja emocjonalna opiera się na emocjach; różna jest ich skuteczność

• wymagają dużej wiedzy, nie jest łatwo je stosować w praktyce

• wymagają integracji celów kierownika i pracownika

Uwagi na temat ekonomicznych instrumentów motywowania

• ich siła motywacyjna zależy od poprawności wynagradzania w relacji do efektywności pracy

• istniejący system płac powinien być akceptowany przez pracowników; będzie taki jeśli spełni następujące wymogi:

• Wielkość płacy stanowi wyznacznik pozycji zawodowej, prestiżu i uznania

• Płaca daje poczucie sprawiedliwości przy jej porównywaniu z płacami innych grup zawodowych

• Zagwarantowany jest przyrost wynagrodzeń odpowiednio do przyrostu efektów

• Zachowuje się odpowiednią relację zmiany stawek płac do zmiany cen (utrzymanie płacy realnej na odpowiednim poziomie)

• nieskuteczny jest mechanizm uśredniania wyników i dochodów z pracy

Psychologiczne instrumenty motywowania

• psychologia wyróżnia trzy podstawowe typy motywacji:

• pracownik pracuje ze względu na odpowiadające mu środowisko społeczne pracy; najważniejsze jest dla niego „z kim pracuje”

• pracownik pracuje, ponieważ ma zamiłowanie do wykonywanych czynności; najważniejsze jest dla niego „co robi”

• pracownik pracuje z pobudek zewnętrznych w stosunku do samej pracy; najważniejsze jest dla niego „za ile”

• ponadto psychologia zaleca:

• informowanie pracowników o organizacji zakładu pracy, o jego osiągnięciach i perspektywach dalszego rozwoju

• kompleksowa ocenę pracowników przeprowadzoną systematycznie, starannie i obiektywnie

• poważnie traktowanie wszelkich wniosków, propozycji i uwag zgłaszanych przez pracowników

• wyróżnianie w różnych formach, z podaniem do publicznej wiadomości nazwisk wyróżniających się pracowników

Prawne instrumenty motywowania

• prawo wyróżnia trzy rodzaje środków motywacyjnych:

• nagrody - świadczenia materialne, przejawy uznania moralnego, są to świadczenia o bezroszczeniowym charakterze (inną rolę spełniają świadczenia roszczeniowe, do których pracownik uzyskuje prawo z chwilą spełnienia warunków określonych w przepisach)

• kary- ich oddziaływanie polega na uszczupleniu pracownikowi dóbr osobistych lub majątkowych, do których nabył już prawo (upomnienia, nagany, kary pieniężne, rozwiązanie stosunku pracy bez wypowiedzenia lub jego wypowiedzenie z powodu naruszenia obowiązków pracowniczych, przesunięcie pracownika na niższe stanowisko, obniżenie wynagrodzenia w drodze wypowiedzenia z powodu naruszenia obowiązków pracy)

• świadczenia dodatkowe- nie przyznanie tych świadczeń nie jest karą w prawnym rozumieniu

Przykłady- zalecane działania inspirujące postawy kadry zarządzającej

• ustalaj realne, jasno określone cele i nie zapominaj o monitorowaniu ich realizacji

• zlecaj możliwie ambitne zadania, twórz zespoły do ich realizacji, nagradzaj efekty

• pozwalaj na elastyczność w sposobach dochodzenia do wyników

• wspieraj podwładnych poprzez wspólne rozpatrywanie pojawiających się problemów i poszukiwanie rozwiązań

• wyrażaj pracownikom uznanie tak często, jak tylko są do tego jakiekolwiek podstawy

• stosuj mniejsze ale częstsze awanse zamiast dużych, bardzo długo oczekiwanych

• uzgadniaj z pracownikami kierunki i programy ich rozwoju

• okazuj rzeczywiste zainteresowanie potrzebami pracowników

• deleguj uprawnienia w kierunku odpowiednio wcześniej przygotowanych pracowników (zasad „zrób to sam” obowiązuje w majsterkowaniu, nie w zarządzaniu

• traktuj podwładnych sprawiedliwie i jednakowo (nie faworyzuj niektórych pracowników)

• unikaj straszenia pozbawiania pracy

• nie demonstruj złego humoru, panuj nad emocjami

• przyjmuj taką samą miarę w ocenie własnego postępowania, jaką stosujesz w ocenie podwładnych

• kształtuj atmosferę szczerości i otwartości, naucz się przyjmować krytykę, nie tylko pochwały

• pracuj w sposób zorganizowany

• bądź konsekwentny w działaniu

• podejmuj decyzje tylko w tych sprawach, na których się znasz i przyznawaj się do popełnianych błędów- inaczej utracisz autorytet

Przykłady- jak się powinno i jak nie należy karać

• Nie karz zaocznie- bez wysłuchania racji i argumentów pracownika

• Kara powinna być współmierna do winy (raczej łagodniejsza niż surowsza)

• Udzielaj kary w cztery oczy a nie publicznie (to upokarza pracownika)

• Nie wolno karać dwa razy (w różnych formach) za to samo przewinienie

• Należy stosować stopniowanie kar oraz ich zacierania (usuwanie informacji z akt personalnych i innych miejsc po pewnym okresie nienagannej pracy)

• Zamiast karać pozwalaj pracownikom naprawić błąd - to działa skuteczniej

• Pamiętaj, że kara nie powoduje automatycznie wytworzenia się reakcji pożądanej (wskazuje, to czego nie należy robić, a nie to, co robić należy)

Przykłady - jak się powinno i jak nie należy nagradzać

• Informuj pracowników o tym, co mogą zrobić, by uzyskać nagrodę (umożliwia to zmianę wzorców pracy)

• Informuj pracowników dlaczego nie przyznajesz nagrody - będą wiedzieć, jakie zachowania są niepożądane

• Nie nagradzaj wszystkich jednakowo (równe nagrody wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki, a ignorują wybitne)

• Przyznając nagrodę informuj, za co pracownik ją otrzymał (inaczej jest ona zwykłym marnowaniem pieniędzy)

• Nie każda nagroda powoduje wzrost motywacji- zbyt niska może ją osłabić zniechęcając pracownika

WYKŁAD 7 - 25.11.2008

OCENA INDYWIDUALNYCH EFEKTÓW PRACY

(Czy ocena pracownika?)

Dwa typy ocen

• Oceny sytuacyjne- wypowiedzi, komunikaty kierownika, który obserwuje pracę podwładnego i formułuje na jej temat swój sąd.

• Oceny systemowe- przeprowadza się w sposób zorganizowany, przy zastosowaniu sprawdzonych i rzetelnych procedur oceniania, możliwie najlepszych technik oceny; są wcześniej zaplanowane i powtarzane w regularnych odstępach czasu. (raz do roku)

Definicja:

Ocena to wykształcony sąd wartościujący całość zachowań pracownika w procesie pracy oraz jego stosunek do powierzonych zadań, zakłady pracy, przełożonych i podwładnych

Nie może to być ocena osoby, ani ocena moralna - są niedozwolone.

Kryteria ocen

• Kryteria efektywnościowe- powinny dominować, uważa się je za najważniejsze, pozwalają na ocenę rezultatów pracy a wynik tej oceny ma wpływ na wynagrodzenia, awanse, zwolnienia; przykłady: ilość i jakość pracy, prawidłowość wykonania zadań, dokładność, terminowość, poprawność, właściwe prowadzenie dokumentacji.

• Kryteria kwalifikacyjne- służą podejmowaniu decyzji dotyczących doboru i obsady stanowisk, szkoleń, planowania rozwoju pracownika; przykłady: wiedza i umiejętności praktyczne, zaangażowanie pracownika w doskonalenie zawodowe, umiejętność wykorzystania posiadanej wiedzy w praktyce, uzdolnienia zawodowe, umiejętność umacniania zaufania do organizacji.

• Kryteria behawioralne- dotyczą zachowań uznanych za pożądane lub niezbędne w danej organizacji, na stanowisku; przykłady: właściwy stosunek do klientów, kierowników, współpracowników, samodzielność w pracy, rzetelność, bezstronność, dyspozycyjność, punktualność, postawa etyczno-moralna, umiejętność pracy w stresie.

• Kryteria osobowościowe- dotyczą uwzględniania stałych cech jednostki uwidaczniających się w sferze poznawczej, emocjonalnej, motywacyjnej; przykłady: skromność, uczciwość, solidność, lojalność, obowiązkowość, odpowiedzialność i pracowitość, kultura osobista, zdolność do pracy w zespole, łatwość nawiązywania kontaktów.

Cele oceniania

• Informacyjne - polegają na tym, że ocenianie ma dostarczyć możliwie najszerszych informacji potencjalnych możliwościach pracowników, o stopniu wykorzystania kwalifikacji, o rezultatach działania pracowników, ich silnych i słabych stronach, o sukcesach, niepowodzeniach, atutach i słabościach.

• Motywacyjne - system ocen powinien pobudzać pracowników do samodoskonalenia, motywować ich do zachowań ujętych w kryteriach ocen (do rozwoju umiejętności, doskonalenia zawodowego, poprawy ilościowych i jakościowych efektów pracy- badania Sarapaty)

• Decyzyjne - polegają na tym, że wyniki ocen mają być podstawą do podjęcia decyzji na temat wykorzystania pracownika w przyszłości, mogą dotyczyć zmiany stanowiska, zwolnienia z pracy, nagrodzenia, podwyżki wynagrodzenia, doskonalenia zawodowego.

Przydatność systemu ocen

• Wyniki oceny pozwalają analizować kwalifikacje pracowników i formułować wnioski dotyczące potrzeb szkoleniowych, jak również przesunięć na stanowiskach.

• Dopingują pracowników do zmiany zachowań, do rozwoju, poprawy wyników, itp.

• Służą doskonaleniu polityki płac, właściwemu stosowaniu zachęt materialnych i niematerialnych

• Przyczyniają się do doskonalenia metod pracy kierownictwa

• Bardzo często wykrywają różnego rodzaju nieporozumienia i konflikty w przedsiębiorstwie (elementem oceniania jest rozmowa, podczas której można się o tym dowiedzieć)

• Wpływają na dyscyplinę pracy, na kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich

• Wychodzą naprzeciw podstawowej potrzebie człowieka - sprawiedliwej oceny i uznania za pracę

• Pozwalają tworzyć kadrę rezerwową na stanowiska kierownicze z przyjęciem obiektywnych kryteriów

• Pozwalają na wykrycie błędów popełnianych w trakcie rekrutacji

Zasady oceniania

• Zasada periodyczności oceniania - ma zapewnić ciągłość uzyskiwania

• Zasada obiektywności oceniania - bardzo trudna do spełnienia w praktyce, subiektywizm jest trudny do wyeliminowania, obiektywność można zapewnić dzięki następującym regułom:

• Należy unikać nadmiernej łagodności i surowości w ocenianiu

• Unikać uśredniania wyników pracy

• Oceniać tak samo za to samo

• Posługiwać się w ocenianiu konkretnymi faktami i takimi technikami, które w największym stopniu wyeliminują subiektywizm

• Zasada demokratyczności (jawności) oceniania - aby ją zapewnić należy spowodować, aby pracownicy znali cele oceniania, ich zasady i kryteria, mieli możliwość uzyskania informacji o wynikach ocen i wniesienia zastrzeżeń do oceny

• Zasada powszechności oceniania - oznacza objęcie systemem ocen wszystkich grup pracowników

• Zasada kompleksowości oceniania - polega na możliwie pełnym odzwierciedleniu w ocenie działań i postaw pracownika

• Zasada bezpośredniości oceniania - polega na tym, że każdego pracownika powinien oceniać jego bezpośredni przełożony

• Zasada współuczestnictwa pracownika w procesie formułowania oceny (samoocenianie)

• Zasada elastyczności oceniania

Alternatywy bezpośredniości oceniania

• Ocena przez współpracowników (ryzyko zakłóceń w relacjach międzyludzkich - pojedyncza osoba może się w grupie „ukryć” unikając w ten sposób odpowiedzialności za własny sąd)

• Ocena 360 stopni

• Ocena przez klientów, kontrahentów, odbiorców usług itp.

Sposobu przeprowadzania samooceny

• Skonstruowanie odrębnego arkusza, który wypełnia pracownik ustosunkowując się do takich zagadnień jak np.:

Które z obowiązków i zadań wymagają największego wysiłku, czy kwalifikacje i umiejętności pracownika są odpowiednio wykorzystane, czy jest on zadowolony z efektów swojej pracy i co mógłby zrobić, aby je poprawić, co przyniosłoby mu w przyszłości większą satysfakcję z pracy (zadanie, stanowiska) czy potrzebuje dodatkowych szkoleń.

• Przekazanie pracownikowi do wypełnienia takiego samego arkusza ocen, jakim posługuje się bezpośredni przełożony

Procedura oceny

1. analiza treści pracy na stanowiskach- powinna mieć charakter dynamiczny, tzn. powinna uwzględnić zmiany ujęte w strategii przedsiębiorstwa

2. opracowanie kryteriów oceny efektów pracy - wynikają z treści pracy; najpierw kryteria odnosi się do poszczególnych stanowisk, następnie łączy się w grupy te Stanoszka, dla których można zastosować ten sam zestaw kryteriów oceny

3. poinformowanie pracownika o tym, jakie prace będą oceniane i jaka jest hierarchia ich ważności, o samoocenie i rozmowie oceniającej

4. wybór odpowiedniej techniki oceniania i przygotowanie właściwej dokumentacji, np. arkusza/kwestionariusza, ankiety, raportu z oceny

5. szkolenia dla oceniających i ocenianych

6. doskonalenia przez pracowników samooceny

7. przeprowadzenie oceny przez kierowników

8. przeprowadzanie rozmów oceniających z pracownikami

9. podsumowanie wyników ocen i podjęcie na ich podstawie odpowiednich działań

10. krytyczna ocena systemu oceniania

Rozmowa oceniająca

6 etapów:

1. Rozpoczęcie rozmowy (stworzenie luźnej atmosfery)

2. Omówienie kryteriów pozytywnych (podkreślenie uzyskanej poprawy)

3. Omówienie ujemnych zachowań (krytyka powinna dotyczyć konkretnych rzeczy i zjawisk a nie pracownika jako osoby)

4. Stanowisko ocenianego (ma on możliwość zgłoszenia zastrzeżeń)

5. Wspólne szukanie sposobów poprawy

6. Pozytywne zakończenie rozmowy

Dwie grupy technik oceny

• Techniki absolutne- opracowuje się pewne standardy wyników i następnie zachowania i efekty pracy ocenianych pracowników porównuje się z tymi standardami

• Techniki relatywne - pracowników najczęściej porównuje się między sobą lub kwalifikuje się do pewnych grup według wcześniej przyjętej zasady

Techniki absolutne

• Technika oparta na skalach ocen- najbardziej rozpowszechniona w praktyce

• Ocenianie oparte na technice zarządzania przez cele

• Technika list kontrolnych- polega na tym, że zachowania i efekty pracy ocenianego pracownika porównuje się z listą kontrolną, która zawiera odpowiednio uszeregowany zestaw różnych kombinacji zachowań i efektów pracy na stanowisku, uszeregowanych od najbardziej do najmniej pożądanych (zestaw ten można uzupełnić punktacją)

• Oceny opisowe- przypominają ankietę skierowaną do oceniających, zawierająca pytania otwarte (technika łatwa ale nieprecyzyjna, trudna do porównania forma wyników)

• Technika oceny elementów działania- 2 warianty:

• Ocena na podstawie wydarzeń krytycznych

• Ocena na podstawie obserwacji wycinkowych lub okresowych inspekcji

Technika oparta na skalach ocen

• Polega na tym, że pracowników ocenia się z przyjęciem odpowiedniego zestawu kryteriów ocen, wykorzystując skalę ocen (powinna być zawsze opisana) np. punktową, przymiotnikową lub skalę ocen szkolnych; powinno się przyjmować parzystą liczbę stopni ocen;

Przykład skali przymiotnikowej:

Wybitny lub bardzo efektywny

Więcej niż zadawalający lub efektywny

Zadawalający lub w fazie rozwoju

Niezadowalający lub wymaga poprawy

Bardzo pożądany jest opis każdego stopnia tej skali dla wszystkich kryteriów oceny.

• Podstawowym narzędziem oceny jest arkusz ocen składający się z kilku części:

A - informacje o pracowniku

B - samoocena

C - ocena przez bezpośredniego przełożonego

D - wnioski przełożonego będące następstwem oceny

E - akceptacja oceny przez pracownika

F - zastrzeżenia do oceny

G - opinia instancji odwoławczej

Dodatkowe elementy tabeli ocen:

• Wagi- w ostatniej kolumnie tabeli można zastosować porównanie znaczenia poszczególnych kryteriów oceny, np.: 1- znaczenie przeciętne, więcej niż 1 - znaczenie większe, mniej niż 1 - znaczenie mniejsze.

• Objaśnienie sposobu ustalania oceny ogólnej (pod tabelą); może to być średnia arytmetyczna lub średnia ważona ocen za poszczególne kryteria

Technika oparta na zarządzaniu przez cele

• Umożliwia pracownikom uczestnictwo w formułowaniu celów, co wzmacnia zaangażowanie w sprawy firmy.

• Stosowanie tej techniki odbywa się w trzech etapach:

I - to wspólne wytycznie celów/zadań przez kierownika i pracownika

II - Polega na samodzielnym opracowaniu przez pracownika sposobu wykonania ustalonego wcześniej zadania

III - to kontrola osiągniętych rezultatów w kontekście ustalonych wcześniej celów, połączona z analizą czynników wpływających na uzyskany stopień realizacji celu/zadania.

• Technika ważna jest w ocenie pracowników wykwalifikowanych lub ambitnych, bo ich aktywizuje i stwarza możliwości samodzielnego wyboru sposobu realizacji zadań.

• Wada to czasochłonność techniki, związana - przynajmniej w początkowym okresie stosowania - z opanowaniem umiejętności precyzyjnego określania celów.

Techniki relatywne

• Porównywanie pracowników parami- według reguły „każdy z każdym”; rezultatem porównań jest liczba pozytywnych wskazań, które pozwala uszeregować pracowników pod względem efektów

• Ranking- uszeregowanie pracowników według ustalonego wcześniej kryterium

• Portfolio personalne- zakwalifikowanie wszystkich pracowników do 4 grup na podstawie uzyskanych efektów i potencjału rozwojowego

Portfolio personalne

Efekty pracy	Wysokie	Najlepsi pracownicy „orły”	Solidni pracownicy „woły robocze”
		Niskie	Pracownicy problematyczni „???”	Pracownicy mało przydatni „uschłe drzewa”
		wysoki	niski
				Potencjał rozwoju

Najczęściej popełniane błędy oceniania

1. nieznajomość celów, kryteriów i zasad oceniania - oznacza brak szkoleń

2. nieinformowanie pracowników o wynikach ocen - nie ma motywacji

3. nieprzygotowanie psychologiczne, merytoryczne i organizacyjne procesu oceniania

4. efekt halo- błąd oślepienia- polega na zasugerowaniu się przez osobę oceniającą jedną cechą ocenianego pracownika i na przenoszeniu oceny za tę cechę na resztę kryteriów oceny

5. efekt hierarchii - polega na podświadomym zawyżaniu wyników ocen, w miarę tego, jak wzrasta miejsce ocenianego pracownika w hierarchii organizacyjnej

6. zbytnia pobłażliwość lub surowość

7. błąd pierwszego wrażenia

8. błąd kontrastu i podobieństwa (przy porównywaniu ocenianego ze sobą)

9. brak kontroli stosowanego systemu ocen

10. kopiowanie systemu ocen innego przedsiębiorstwa

11. brak aktualizacji

WYKŁAD 8 - 02.12.2008

WYNAGRADZANIE ZA PRACĘ

1. Wynagradzanie jako kategoria ekonomiczna i prawna

2. Waga i znaczenie wynagrodzeń

3. Funkcje wynagrodzeń

4. System wynagrodzeń w przedsiębiorstwie (elementy, determinanty, struktura, budowanie)

5. Tendencje w dziedzinie wynagradzania w krajach europejskich

Wynagrodzenie za pracę jest świadczeniem należnym z tytułu wykonywania pracy najemnej (rekompensatą), wypłacanym w następstwie wcześniej zawartej umowy o pracę. Prawo do wynagrodzenia jest najważniejszym uprawnieniem pracownika. W sposób bezpośredni wynagrodzenie jest określane w umowie o pracę i traktowane w ekonomii jako cena pracy.

Pracodawca zawierając umowę musi uwzględnić regulacje zapisane w Kodeksie Pracy.

Wskazują one na 3 rodzaje instrumentów, które określają warunki wynagrodzenia:

• Układy zbiorowe pracy- zakładowe i ponadzakładowe

• Regulaminy wynagradzania- opracowuje pracodawca, gdy zatrudnia co najmniej 20 osób i jeśli nie został zawarty układ zbiorowy pracy

• Rozporządzenia Rady Ministrów precyzujące warunki nagradzania pracownika w jednostkach państwowej sfery budżetowej

• W każdym z tych instrumentów powinny być tabele płac (podane są tu stawki osobistego zaszeregowania prac) oraz warunki ich stosowania zawarte w taryfikatorach

• Nie można zatrudnić w pełnym wymiarze czasu za wynagrodzenie niższe niż płaca minimalna

• Wynagrodzenie przysługuje, jeżeli pracownik z własnej winy nie wykonał pracy, a gdy stało się tak z winy pracodawcy, to ma prawo do 60% stawki osobistego zaszeregowania, ale nie mniej niż płaca minimalna. Za okres choroby trwającej do 33 dni w ciągu roku kalendarzowego - 80% stawki osobistego zaszeregowania. (powyżej to świadczenie wypłaca ZUS)

Od 01.01.2003 wysokość płacy minimalnej ustala się w drodze negocjacji na forum Trójstronnej Komisji do Spraw Społeczno-Gospodarczych.

2008 - 1126zł

2009 - 1204 zł (propozycja Rządu)

• Płaca minimalna i realna

• Wzrost płac wynikające z wyższych efektów pracownika i organizacji

• Tzw. dostosowawcze wzrosty płac

Waga i znaczenie wynagrodzeń

• Na szczeblu przedsiębiorstwa- wynagrodzenia są najważniejszym elementem kosztów pracy wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

• Na szczeblu menedżersko-pracowniczym- oceny wynagrodzeń dokonują pracownicy i kadra zarządzająca w relacji do podjętych wysiłków; najważniejsze jest ustalenie za co firma płaci, które wysiłki są produktywne, a które nie.

• Na szczeblu branżowo-gałęziowym- za pomocą płac kształtuje się klimat stosunków przemysłowych w konkretnej dziedzinie gospodarki; na klimat ten składają się opinie i naciski związków zawodowych i organizacji pracodawców; zależy która opcja zwycięży, tak kształtuje się klimat

• Na szczeblu krajowym- płace są instrumentem polityki gospodarczej i monetarnej; kształtując je uwzględnia się ich wpływ na inne kategorie ekonomiczne, w tym inflację.

Szczebel krajowy

Aby ograniczyć inflację rząd podejmuje różne próby wpływania na przeciętne tempo wzrostu wynagrodzeń (w przeszłości były to limity, blokady wzrostu wynagrodzeń)

Obecnie stosuje się pośrednie metody kontroli wzrostu tempa wynagrodzeń - mechanizm negocjowania przyrostu przeciętnych wynagrodzeń w roku następnym (od 1994r.) Dotyczy to podmiotów gospodarczych zatrudniających powyżej 50 osób. Wskaźnik wzrostu ustalany jest drogą negocjacji, które prowadzi się na forum Trójstronnej Komisji do Spraw Społeczno-Gospodarczych. W ustawie podane są terminy negocjacji. Pierwsze konsultacje odbywają się po ogłoszeniu przez rząd podstawowych założeń i wskaźników planu społeczno-gospodarczego i mają trwać do końca sierpnia każdego roku. Wskaźniki wynegocjowane mają charakter orientacyjny. Są ogłaszane w „monitorze Polskim”

Jeśli negocjacje zakończą się fiaskiem- wskaźniki wzrostu przeciętnego wynagrodzenia ustala RM

Negocjacyjny system kształtowania wynagrodzeń- na podobnych zasadach- wprowadzony został także w sferze budżetowej.

Funkcje wynagrodzeń

• Funkcja dochodowa

• Funkcja kosztowa

• Funkcja społeczna

• Funkcja motywacyjna

Są ściśle ze sobą sprzężone. Każdy system wynagrodzeń powinien je uwzględniać pod rygorem skuteczności.

Funkcja dochodowa

Wiąże się z faktem, że wynagrodzenie za pracę stanowi dla dużej części społeczeństwa podstawowe źródło dochodów ; w związku z tym, dość duża część osób świadczących pracę oczekuje, by dochody były satysfakcjonujące. Powinny wystarczyć przynajmniej na tzw. restytucję; gdy poziom wynagrodzeń przez dłuższy okres jest bardzo niski, prowadzi to do negatywnych konsekwencji: spada witalność efektywność, pojawiają się konflikty, bariera popytu, rozszerza się sfera ubóstwa.

Dlatego we wszystkich krajach wysoko rozwiniętych płace są relatywnie wysokie i przyjmuje się pewne obligatoryjne zasady kształtowania minimalnych przychodów z płacy - jest to płaca godziwa. W UE to 66% PKB na 1 mieszkańca lub 68% średniej krajowej. W Polsce to znacznie mniej niż połowa średniej krajowej płacy (III kw. 2008 - 39%).

Funkcja kosztowa

• Wiąże się z faktem, że wynagrodzenia są składnikiem kosztów przedsiębiorstwa, natomiast interesem pracodawcy jest dążenie do ich obniżenia, które wynika z konieczności konkurowania

• Ważniejsza jest nie tyle minimalizacja kosztu pracy jednego zatrudnionego, lecz raczej maksymalizacja zwrotu jednostki kosztu pracy - pracodawca jest skłonny wysoko opłacać pracowników, którzy istotnie będą się przyczyniać do pomnażania wartości firmy

• Wzrost płac nie powinien wyprzedzać wzrostu produktywności pracy

Funkcja społeczna

• Funkcja ta ma wiele wymiarów:

• Kształtowanie dobrego klimatu i zapobieganie konfliktom na tle wynagrodzeń

System płac w przedsiębiorstwie wywiera istotny wpływ na relacje między pracodawcami, kadrą kierowniczą a resztą pracowników. Jeżeli relacje płac są rażąco niesprawiedliwe, to prowadzi to do nasilających się konfliktów i często kosztownych strajków, kierownik musi dążyć do obiektywnego ustalania wynagrodzeń na różnych stanowiskach.

• Wypłacanie pracownikom zatrudnionym w pełnym wymiarze czasu wynagrodzenia nie niższego od minimalnego

• Zapobieganie spadkowi realnej wartości wynagrodzenia

• Wysokość wynagrodzeń kształtuje prestiż poszczególnych zawodów w społeczeństwie.

Funkcja motywacyjna

• Jej istota polega na tym, że za pomocą płac można kształtować pożadane postawy i zachowania pracowników, np.:

• Można pozyskiwać do przedsiębiorstwa wartościowe osoby

• Można zatrzymać kompetentnych pracowników, a z drugiej strony skłonić do odejścia pracowników nieprzydatnych

• Można kształtować pożądane postawy i zachowania, np. nagradzać właściwy stosunek do klientów

• Można podnosić efekty pracy

• Można skłaniać do rozwoju

• Aby płaca mogła pełnić funkcję motywacyjna, musi osiągnąć pewien poziom, który ma wystarczyć na tworzenie „Funduszu swobodnej decyzji”. Jest on przeznaczony na cele wyższego rzędu lub zwiększenie rodzinnych oszczędności, pozwala na właściwe dbanie o poziom zdrowia i wypoczynku.

• Dla prawidłowego stosowania tej funkcji ważne jest, by wynagrodzenia były powiązane z oceną efektów pracy, a także by stosować prawidłowy pomiar efektów.

System wynagrodzeń - cele i determinanty

• System wynagrodzeń zawiera wszystkie zasady opłacania pracy oraz zasady opłacania czasu nieprzepracowanego

• System ten tworzą formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracowników

• Na system składają się sposoby, procesy i praktyki wynagradzania w danej organizacji, uwzględniające wkład, kompetencje i wartość rynkową pracy

• System wynagradzania ma być tak zaprojektowany , by możliwe było osiągnięcie podstawowych celów polityki płacowej przedsiębiorstwa:

• Przyciągnięcie właściwych osób na wewnętrzny rynek pracy firmy

• Zatrzymanie wykwalifikowanych i efektywnych pracowników w firmie - ma ona doprowadzić do tego, by być atrakcyjnym miejscem pracy

• Stymulowanie osiągnięć w pracy uczenie nowych zachowań - płace mają oddziaływać na kształtowanie właściwych zachowań w miejscy pracy

• Rekompensowanie niekorzystnych warunków pracy

• Zapobieganie konfliktom wśród pracowników

Determinanty polityki płac w przedsiębiorstwie

• Wewnętrzne:

• Misja i cele firmy, strategia rozwoju

• Decyzje dotyczące polityki zatrudnienia

• Układy zbiorowe pracy

• Regulaminy wynagradzania

• Zmiany w wydajności i intensywności pracy

• Zmiany w czasie pracy, w tym godziny nadliczbowe

• Organizacja produkcji

• Wyposażenie stanowisk pracy

• Planowane wyniki ekonomiczne

• Zdolność płatnicza przedsiębiorstwa

• Potrzeby zmian w motywowaniu do pracy

• Zewnętrzne:

• Ceny za pracę na rynku

• Polityka gospodarcza, w tym inflacja i bezrobocie

• Ponadzakładowe regulacje płac i ich wzrostu

• Przeciętne płace w gospodarce

• Polityka płac w gospodarce

• Polityka płac w innych przedsiębiorstwach branży/regionu

• Prestiż i społeczna ranga zawodów i stanowisk

• Postulaty związków zawodowych dotyczące płac

• Stanowisko organizacji broniących praw człowieka

Wybór modelu polityki płac

• Model egalitarny- płace na poszczególnych stanowiskach niewiele się różnią i głównym uzasadnieniem tego stanu jest najczęściej pokój społeczny; występuje przeważnie wtedy, gdy przedsiębiorstwo jest w złej kondycji lub w krajach o niskim poziomie rozwoju społeczno-gospodarczego; relacje płac są w granicach 1:5; wady: osłabienie motywacji, niski poziom zawodowy menedżmentu, negatywne dostosowania jednostek wybitniejszych (emigracja, ograniczenie aktywności zawodowej na rzecz zajęć pozazawodowych)

• Model egalitarny- stosowanie wysokich różnic w płacach; preferuje się te grupy zawodowe, które mają szczególny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa; zalety: skłania do rozwoju zawodowego, bo preferuje wykształcenie, ambicję, przedsiębiorczość; odpowiada logice gospodarki rynkowej; relacje płac są w granicach 1:5-10 i więcej.

Faktyczna rozpiętość średnich zarobków 10% najwyżej i najniżej opłacanych pracowników wynosi (2008):

• W 30 krajach OECD - 8,9

• W Polsce - 13,5 (jesteśmy na IV miejscu w OECD i I w UE pod względem zróżnicowania płac po Meksyku, Turcji i USA)

• W Meksyku - 25, w Szwecji i Danii - 5

Trzy systemy wynagrodzeń, które wykształciły się po II wojnie światowej

• Równościowy

• Agresywny

• Solidarnościowy- cechuje go szeroka redystrybucja dochodów na podstawie trójstronnych negocjacji, sztywnośc płac, małe rozpiętości

|Główne elementu systemu płac

• Formy płac- określają one sposób uzależnienia otrzymanej płacy od wyniku nakładu pracy.

• Zasady ustalania poszczególnych składników wynagrodzenia

• Wewnętrzna struktura wynagrodzeń, a zwłaszcza udział poszczególnych składników w całości wynagrodzenia

• Struktura wewnętrzna wynagrodzenia, czyli proporcje wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach w przedsiębiorstwie

Składniki wynagrodzeń

Ustalając liczbę składników należy brać pod uwagę pewne zalecenia:

• Liczba składników powinna być możliwie najmniejsza - daje to przejrzysty obraz struktury wynagradzania

• Każdy składnik wynagrodzenia powinien służyć realizacji jasno określonego celu

• Należy zapewnić ścisłość powiązań każdego składnika płac z pracą, tzn. jej trudnością i efektami, tym samym powinno się unikać tzw. składników socjalnych których wielkość zależy tylko i wyłącznie od obowiązujących w danej dziedzinie przepisów, np. deputaty, dodatki stażowe, nagrody jubileuszowe.

1. Podział składników:

• Mające związek z wykonywaną pracą- płaca zasadnicza, ruchoma cześć wynagrodzenia wypłacana w formie premii, prowizji, nagrody uwzględniającej efekty pracy (powinny dominować)

• Gwarantowane Kodeksem Pracy- dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych, porze nocnej, za niezawiniony postój, za pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych (muszą być wypłacane)

• Gwarantowane układem zbiorowym pracy- przywileje branżowe, za pracę na II zmianie (są wynikiem negocjacji)

• Honorujące lata pracy- dodatki stażowe, nagrody jubileuszowe, odprawa emerytalno-rentowa (ocenia się je jako kontrowersyjne)

2. podział składników

Płace stałe	Bodźce krótkoterminowe	Bodźce długoterminowe	Świadczenia dodatkowe (perksy, gratyfikacje)
płaca zasadnicza względnie stałe dodatki (funkcyjny, stażowy) płaca za czas nieprzepracowany ryczałty płaca zasadnicza 65-70 - 90% wynagrodzenia gotówkowego	premie nagrody inne, np. nadwyżka akordowa Premia 10-30% wynagrodzenia gotówkowego	własnościowe (opcje na akcje dające prawo kupna ustalonej liczby akcji, akcje) finansowe (jednostki osiągnięć) oszczędnościowe ubezpieczeniowe	transportowe mieszkaniowe rekreacyjne szkoleniowo-rekreacyjne zdrowotne komunikacyjne socjalne wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i komunikację doradztwo finansowo-podatkowe specjalne odprawy (złoty spadochron)

Cykl rozwoju firmy a skuteczność składników wynagrodzeń

Składnik pakietu	Fazy cyklu rozwojowego firmy
		Początkowy (zaistnienie)	Wzrost	Stabilizacja (dojrzałość)	Schyłek
Płaca stała	Mała	Umiarkowana do wysokiej	Umiarkowana	Duża
Bodźce krótkookresowe	Umiarkowana	Duża	Duża	Umiarkowana
Bodźce długookresowe	Duża	Duża	Umiarkowana	Mała
Świadczenia dodatkowe (perks)	Mała	Mała	Umiarkowana	Duża

Płaca zasadnicza (najważniejszy składnik wynagrodzenia)

• ustalana jest w formie tabel płac w postaci kwoty za miesiąc lub godzinę pracy;

• jej wysokość zależy od kategorii zaszeregowania prac wykonywanych przez pracownika, które są ujęte w taryfikatorze kwalifikacyjnym;

• uwzględnia kwalifikacje, doświadczenie, odpowiedzialność, warunki pracy

• służy do opłacania wymagań i wkładu pracy

W przypadku stanowisk kierowniczych jest uzupełniana tzw. dodatkami funkcyjnymi, których wysokość zależy od usytuowania w hierarchii i rozpiętości kierowania.

Premia (bonus)

• służy opłacaniu efektów pracy

• jest zmiennym składnikiem wynagrodzenia, rekompensatą za wyższą jakość pracy, osiągnięcie lepszych wyników finansowych, przedterminową realizacją zadań itp.

• wypłaca się ją po spełnieniu określonych warunków, które podane są w regulaminie premiowania; w przeciwieństwie do nagrody jest składnikiem należnym

• często w polskiej praktyce wynagradzania w charakterze premii wypłaca się część wynagrodzenia, o wysokości którego w sposób uznaniowy decyduje kierownik (premia uznaniowa); w rzeczywistości jest to nagroda

Budowanie systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

Dwa podejścia:

• podejście tradycyjne, oparte na opłacaniu pracy i cech stanowiska- jego podstawą jest system taryfowy z dużą liczbą kategorii zaszeregowania (siatka płac, tabele płac, taryfikator kwalifikacyjny); opiera się na wartościowaniu pracy, co pozwala na lepsze wiązanie płac z treścią (trudnością) prac.

• podejście nazywane broadbendingiem, oparte na opłacaniu pracownika, jego kompetencji, dyspozycyjności itp. Cech osobowych - jego podstawą jest mała liczba kategorii zaszeregowania o szerokich przedziałach płac.

Podejście tradycyjne - etapy

1. ANALIZA PRACY Opis stanowiska pracy. Określenie wymagań kwalifikacyjnych

2. WARTOŚCIOWANIE PRACY Oszacowanie stopnia trudności prac:

• Całościowo

• Przez rozkład na elementy składowe

Punktowa wycena trudności prac.

PORZĄDKOWANIE PRAC Tworzenie hierarchii prac

Grupowanie prac w kategorie

Opracowanie siatek i tabel płac

UWZGLĘDNIANIE KRYTERIÓW RYNKOWYCH wartość rynkowa prac





wyjściowa struktura wynagrodzeń w firmie

3. UWZGLĘDNIENIE KRYTERIÓW WEWNĘTRZNYCH premie, nagrody. Dodatki do płac.

Świadczenia rzeczowe




Wynagrodzenia indywidualne pracowników

WYKŁAD 9 -09.12.2008

Problemy do rozwiązania w podejściu tradycyjnym

• Podział na kategorie:

• Tyle kategorii ile stanowisk (gwarantuje precyzyjne zróżnicowanie wynagrodzeń, dłuższa droga awansowania pionowego, słabe walory motywacyjne)

• Mniejsza liczba kategorii - ile? (kiedyś 12+22, obecnie 13-17); mniejsza precyzja w wynagradzaniu, zmniejsza się liczba szczebli awansu pionowego, ale awans oznacza liczący się wzrost wynagrodzenia

• Wybór rodzaju tabeli płac:

• Tabele ze stawkami jednopoziomowymi- podwyżka wymaga zmiany tabeli lub stanowiska (występuje raczej rzadko, towarzyszy im zobowiązanie pracowników do utajnienia swoich zarobków, służą raczej manipulowaniu niż motywowaniu)

• Tabele ze stawkami wielopoziomowymi- gwarantują podwyżkę bez zmiany tabeli i stanowiska

• Widełkowe (najbardziej elastyczne)

• Szczeblowe (sztywne, stosowane głównie w sektorze usług publicznych)

Rodzaj tabeli wpływa na możliwość dokonywania podwyżek, decyduje o elastyczności przyjętych rozwiązań, stwarza mniejsze lub większe możliwości aktualizacji stawek, określa możliwość dostosowania płac do warunków rynkowych.

• Ustalenie stawki w najniższej kategorii oraz rozpiętości stawek pomiędzy najniższą i najwyższą kategorią zaszeregowania (możliwości finansowe firmy, przyjęty model polityki płac)

Zasady budowy tabel płac

• Stawki płac ujęte w tabeli powinny być proporcjonalne do wyników wartościowania pracy,

• Poziom zróżnicowania stawek musi uwzględniać dwa warunki brzegowe: możliwości finansowanie firmy oraz poziom płacy minimalnej

• Stawki płac określone zgodnie z powyższymi zasadami mogą podlegać korekcie uwzględniającej wyniki rynkowych przeglądów wynagrodzeń.

• Z motywacyjnego punktu widzenia nie jest właściwa budowa tzw. otwartych tabel płac, określających jedynie dolną stawkę płac (zróżnicowanie wynagrodzeń silniej wpływa na skuteczność motywowania niż sam ich poziom)

• Dla dokonania przebudowy tabel płac potrzebna jest pewna rezerwa środków na wynagrodzenia

• W małych firmach najczęściej nie stosuje się analitycznego wartościowania pracy a stawki płac uwzględniają możliwości finansowe firmy i wyniki analizy płac na rynku lokalnym.

II. podejście do budowania systemu wynagrodzeń oparte na broadbendingu

• w największym stopniu uelastycznia rozwiązania płacowe; jest przydatne w przypadku dużej zmienności płac i braku związku pomiędzy zajmowanym stanowiskiem a czynnościami rzeczywiście wykonywanymi; atrakcyjne w tych organizacjach, w których istnieje potrzeba podejmowania programów oszczędnościowych w zakresie kosztów pracy.

• Umożliwia opłacanie kompetencji, dodatkowych zadań i funkcji

• daje kierownictwu większą swobodę w przesuwaniu pracowników między stanowiskami i pozwala na zmianę zadań wykonywanych na danym stanowisku

• Ułatwia różnicowanie płac według efektywności pracy, warunków rynkowych oraz indywidualnych efektów i jednocześnie nie wymusza automatycznych wzrostów płac dla wszystkich pracowników przy zmianie tabel płac

• Nie jest rozwiązaniem dobrym w każdej sytuacji i w każdej organizacji;

• Może wprowadzać chaos w polityce płac, zmniejsza jej przejrzystość na rzecz uznaniowości, co może być postrzegane jako niesprawiedliwe.

Regulaminy premiowania

• Pozwalają odpowiednio ustalić i różnicować premie

• Regulamin premiowania najczęściej obejmuje:

• Wysokość funduszu premiowego, sposób jego ustalenia, warunki zwiększania/zmniejszania w zależności od sytuacji ekonomiczno-finansowej i stopnia realizacji wskazanych zadań

• Warunku uruchomienia premii za konkretny miesiąc

• Podział funduszu premiowego na konkretne rodzaje premii określenie grup pracowników, którym będą one wypłacone

• Warunki wypłaty premii dla poszczególnych komórek organizacyjnych, sformułowanie dla każdego rodzaju premii odrębnie

• Wskazanie dysponentów funduszu premiowego (bezpośredni przełożeni)

• Warunki oceny efektów pracy, sposób jej przeprowadzenia i opisanie wykorzystania wyników oceny do ustalenia faktycznej wysokości premii

• Określenie sytuacji warunków, w których pracownik jest pozbawiony premii w części lub całości - te warunki nazywa się reduktorami premii, dzieli się je na 2 grupy:

• Niedopełnienie obowiązków służbowych, niewykonanie lub niewłaściwe wykonanie pracy, np. nierzetelność, nieterminowość

• Dotyczące uchybień dyscyplinarnych czyli np. nieusprawiedliwionej nieobecności, spóźnień, naruszenia przepisów BHP, picia alkoholu, spowodowania wypadku przy pracy

• Zasady rozstrzygania sporów na tle premii

Rodzaje premii

• Indywidualne­- ich istotą jest ocena efektów pracy i jej natychmiastowe nagrodzenie, co silnie motywuje do dalszej poprawy rezultatów; zalety to:

• Wspierają osobistą odpowiedzialność za realizację zadań

• Promują dojrzały stosunek do wykonywanej pracy, do ponoszenia ryzyka

• Wspomagają tworzenie kultury organizacyjnej opartej na silnych podstawach

• Wskazują najlepszych pracowników i pozwalają na utrzymanie ich w organizacji

• Grupowe- motywują do poprawy rezultatów zespołu dzięki lepszej współpracy i to prowadzi do podniesienia efektów funkcjonowania całej firmy; zalety to;

• Koncentrują uwagę pracowników na maksymalizacji grupowej efektywności

• Wspierają pracę zespołową

• Sprzyjają integracji zespołu

• Wspomagają tworzenie kultury organizacyjnej opartej na wspólnym celu

• Są bezpieczne z ekonomicznego punktu widzenia, bo uzależniają wypłatę premii od sukcesu całej organizacji bądź różnych zespołów

• Przykładowe kryteria premiowania:

• Liczba obsłużonych klientów, lojalność klientów

• Jakość produktów, usług, czas wykonania pracy

• Osiągnięty zysk/przychód, redukcja kosztów

• Premia odroczona- stosowana w sytuacji, gdy przez pewien okres czasu firma chce obniżyć koszty- regularnie się oblicza premię, ale wypłaca po ustalonym czasie

Formy wynagradzania

• Określają technikę obliczania wysokości wynagrodzenia

• Ich dobór zależy od rodzaju działalności, od warunków pracy i stopnia mierzalności efektów pracy

• Wyróżnia się wiele odmian form płac:

• Pierwsza grupa- takie, które nie zapewniają żadnych korzyści z tytułu lepszej pracy, np. forma czasowa- płaca za przepracowany czas

• Druga grupa- całość korzyści jak i strat przypada pracownikowi lub go obciąża, np. forma akordowa

• Trzecia grupa- korzyści z pracy dzielone są między pracowników i przedsiębiorstwo wg określonego klucza, np. formy bonusowe o prowizyjne

• Czwarta grupa- korzyść wypracowana przez całą załogę jest dzielona pomiędzy pracowników i przedsiębiorstwo w sposób uznaniowy, np. forma czasowo-premiowa

Forma czasowa

• Tradycyjna, polega na określaniu stawki wynagrodzenia za jednostkę przepracowanego czasu- w praktyce dla stanowisk robotniczych to godzina, a dla nierobotniczych to miesiąc

• Jest najczęściej stosowana:

• Na tych stanowiskach, na których praca jest niemierzalna, np. stanowiska administracyjne

• W pracy niebezpiecznej

• Przy pracy wymagającej szczególnej staranności wykonania, gdzie niewskazany jest pośpiech

• W produkcji unikalnej

• Umożliwia ona działania w kierunku doskonalenia wiedzy i umiejętności zawodowych, kształtowania etyki zawodowej, podnoszenia kultury pracy, współdziałania

• Wymaga dobrej organizacji pracy, stałego nadzoru pracy, starannego doboru pracowników, a także systematycznej oceny efektów

• Nie eliminuje wpływów woli pracownika i określonych wahań sprawności na efektywność pracy, stąd ryzyko pracodawcy

• Jest ceniona przez pracowników ze względu na uniezależnienie wynagrodzenia od wahań wydajności

• Umożliwia stabilność dochodów, ale nie stwarza możliwości podniesienia wynagrodzenia ponad z góry określony pułap

Forma akordowa

• Polega na bezpośrednim uzależnieniu zarobku pracownika od rodzaju i liczby wykonanych zadań (produktów usług)

• Prowadzi do dużej intensywności pracy

• Zarobek pracownika składa się z dwóch części:

• Wynagrodzenie za wyznaczoną normę czasu, np. 18 sztuk na godzinę

• Wynagrodzenie za przekroczenie normy, np. 21 sztuk na godzinę

• To w jaki sposób wzrastać będzie zarobek za przekroczenie normy zależy od rodzaju akordu:

• Progresywny- wynagrodzenie rośnie

• Degresywny (hamujący) - wynagrodzenie spada

• Prosty (proporcjonalny) - nie zmienia się

• Akord musi być przemyślany, podlega kontroli, aktualizowaniu norm, wymaga skutecznego nadzoru nad jakością, oszczędnością zużycia materiałów i narzędzi, zagwarantowania bezpieczeństwa i higieny pracy

Forma premiowa

• Jest uzupełnieniem formy czasowej lub akordowej

• Premia ma wzmocnić motywację pracowników w kierunku osiągania konkretnych celów, np.:

• W systemie czasowym premia może zwiększać zainteresowanie oszczędnością czasu wykonania zadań,

• W systemie akordowym premia może zachęcać do oszczędnego zużycia materiałów

Forma prowizyjna

• Stosowana w sektorze handlu i usług

• Polega na wiązaniu wynagrodzeń z sumą obrotów lub uzyskanego dochodu

• Podstawą w jej ustalaniu jest wartość zadań, a nie ilość jak w akordzie

• Wynagrodzenie uzależnione od wartości dochodu nazywa się prowizją

• Prowizja może stanowić całkowite wynagrodzenie, może być procentem przychodów czy obrotu lub jest dopłatą do wynagrodzenia zasadniczego

Forma bonusowa

• Zakłada ona częściową partycypację pracownika w wynikach firmy

• Udział pracownika w wynikach firmy jest przedmiotem negocjacji

• Płace bonusowe są stosowane wtedy, gdy trudni jest ustalić w jakim stopniu wynik jest zasługą danego zespołu pracowników, a w jakim czynników od nich niezależnych

• Formą bonusu są np. tantiemy - rodzaj premii połączonej z różnymi celami przedsiębiorstwa, wypłaca się je kadrze kierowniczej, część jest stała, zagwarantowana umową, a wyższa powiązana jest z wynikami przedsiębiorstwa

Tendencje w dziedzinie wynagradzania w krajach europejskich

• Systemy wynagradzania są ściśle powiązane ze strategią i kulturą firmy

• W konkretnych rozwiązaniach większą wagę przywiązuje się do zaangażowania całych zespołów pracowników w realizacji zadań

• Systemy wynagradzania są traktowane jako jeden z elementów kompleksowych systemów motywacyjnych

• Wzrasta ranga kryteriów rynkowych w kształtowaniu wynagrodzeń

• Obserwuje się przeciwstawne tendencje:

• Pierwsza polega na zwiększaniu elastyczności systemów wynagrodzeń, sprzyja temu rosnący udział ruchomych składników i wprowadzenie różnych form partycypacji w wynikach finansowych

• Druga polega na dążeniu do indywidualizacji wynagrodzeń, czyli takiego ich kształtowania, które umożliwia uwzględnienie indywidualnych potrzeb i oczekiwań pracownika; służą temu tzw. wynagrodzenia:

• Pakietowe- polegają na ustalaniu zestawu składników wynagrodzenia drogą negocjacji z pracownikami

• Kafeteryjne- ustala się zmienne składniki wynagrodzenia, które mogą zaspokajać różne potrzeby pracowników i są przedmiotem wyboru z ich strony

• Coraz większe znaczenie odgrywają systemy wynagrodzeń oparte na kompetencjach, bo pozwalają przenosić pracowników na stanowiska, skłaniają do rozwoju umiejętności, silnie motywują do doskonalenia i rozwoju

WYKŁAD 10 -16.12.2008

Zarządzanie kompetencjami pracowników

1. Definicja kompetencji i ich rodzaje

2. Istota i rola zarządzania kompetencjami

3. ….

4. …..

Definicja kompetencji

Kompetencje - to wykształcenie, doświadczenie i wprawa, uzdolnienia, predyspozycje oraz cechy psychofizyczne, a także zachowania uwzględniające wartości i zasady akceptowane przez organizację i przyczyniające się do skutecznych działań.

Nie są synonimem kwalifikacji. Określenie „skuteczność” jest cechą, która odróżnia kompetencje od kwalifikacji (K.Lanz). Odróżnia je także formalne upoważnienie do działania w imieniu organizacji lub jej części (T.Oleksyn)

W przeszłości czasem także obecnie w praktyce - wąskie rozumienie tego terminu: uprawnienia do prowadzenia określonego zakresu spraw i/lub decydowania.

Kompetencje organizacji nie sa prostą sumą kompetencji pracowników (obejmują np. transfery kompetencji z zewnątrz, współpracę z otoczeniem)

Rodzaje kompetencji

• Kompetencje wspólne dla wszystkich pracowników organizacji, nazywane kluczowymi

Ich rola jest budowa wspólnej dla wszystkich pracowników kultury organizacyjnej.

• Kompetencje występujące w niektórych obszarach działalności organizacji:

• Specyficzne dla funkcji, np. marketingu, finansów, kadr; umożliwiają porównywanie i ocenę pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej, planowanie rozwoju, karier, awansów pionowych

• Specyficzne dla roli nazywane hierarchicznymi - pozwalają na porównywanie pracowników zajmujących stanowiska na tym samym poziomie w hierarchii organizacyjnej; wspomagają one budowanie awansów poziomych

Przykłady

• Kompetencje kluczowe

• Nastawienie na potrzeby klienta

• Tworzenie dochodu firmy

• perfekcjonizm

• Kompetencje specyficzne dla funkcji np. marketingu

• Ocena skuteczności narzędzi marketingowych

• Marketing produktów i usług

• Kompetencje specyficzne dla roli

• Myślenie biznesowe

• Kierowanie zespołem

• Motywowanie pracowników

Zarządzanie kompetencjami

• Jest zorganizowana, metodyczna działalność prowadzona przez przedsiębiorstwo, polegająca na:

• Określaniu kompetencji niezbędnych na poszczególnych stanowiskach (profil kompetencyjny)

• Ustalaniu kompetencji posiadanych przez kierowników i pracowników

• Ustalaniu możliwości, zainteresowań i preferencji kierowników i pracowników pod kątem rozwoju ich kompetencji i projektowania ścieżek karier

• Ustalanie brakujących kompetencji (w relacji do wymogów stanowisk pracy)- tzw. luki kompetencyjnej

• Podejmowanie działań zmierzających do uzupełnienia brakujących kompetencji

To taki sposób prowadzenia polityki personalnej w firmie, w przypadku którego pojęcie kompetencji staje się Ogniwem łączącym działania z różnych zakresów:

• Rekrutacja i selekcja

• Adaptacja nowych pracowników

• Ścieżek kariery i następstw (sukcesji), awansu

• Oceny pracowników

• Szkolenia

• Wynagradzania i motywowania

• Kompetencje stają się podstawą dla wszystkich stosowanych w firmie narzędzi ZZL

Etapy budowy profili kompetencyjnych

• Misja i strategia firmy

• Identyfikacja kompetencji kluczowych

• Identyfikacja kompetencji dla poszczególnych stanowisk

• Kompetencji profesjonalnych

• Kompetencji społecznych

• Kompetencji przedsiębiorczych

• Określenie poziomów kompetencji

• Pożądanych i aktualnych

• Luka kompetencyjna: kompetencje pożądane minus aktualne

Pięć poziomów kompetencji

Poziom	Charakterystyka
A (1)	Brak przyswojenia danej kompetencji
B (2)	podstawowym
C (3)	dobrym
D (4)	Bardzo dobrym
E (5)	Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym

Warto stosować system zarządzania oparty na kompetencjach, zwłaszcza, gdy:

• Menedżerowie i pracownicy są zgodni co do tego, że kompetencje przekładają się bezpośrednio na wyniki firmy

• Można łatwo ustalić kompetencje potrzebne do osiągnięcia określonych wyników firmy

• Duża część zachowań i efektów pracy jest określana przez stosunkowo niewielką liczbę kompetencji kluczowych

• Firma widzi potrzebę zróżnicowania swoich pracowników także na podstawie ich umiejętności, wiedzy, uzdolnień, itp. A nie wyłącznie zajmowanych stanowisk

• Istnieje zasadność utrzymania wysokich wynagrodzeń kadry wybijających się specjalistów- ekspertów

• Istnieje potrzeba znalezienia bodźców motywujących pracowników do zdobywania przyszłościowych umiejętności

DOSKONALENIE I ROZWÓJ POTENCJAŁU PRACY

1. Treść funkcji

2. Cele

3. standardy kwalifikacji jako podstawa doskonalenia i rozwoju

4. organizacja doskonalenia i rozwoju potencjału pracy

5. techniki szkolenia

6. rozwój poprzez …

Doskonalenie i rozwój potencjały pracy

W praktyce funkcję tę określa się mianem szkoleń, tymczasem obejmuje ona następujące elementy:

• szkolenia

• mają miejsce w procesie adaptacji pracownika i oznaczają uczenie się umiejętności i nawyków niezbędnych do wykonywania pracy na konkretnym stanowisku np. poznania obowiązującej procedury czy algorytmu działania

• dokształcanie

• zdobywanie wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy w nowych warunkach, nowej postaci np. przy użyciu nowego programu komputerowego, przy stosowaniu nowych przepisów prawa itd.

• doskonalenie zawodowe

• Podwyższanie kwalifikacji ze względu na rozwój stanowisk, aktualizację wiedzy niezbędnej do wykonywania pracy, podejmowane jest także ze względu na zmiany strukturalne w firmie

• rozwój pracowników poprzez planowanie i realizację kariery

• rozwój pracowników zsynchronizowanych z rozwojem organizacji i dostosowany do jej przyszłych potrzeb kadrowych

Na treść funkcji - w zależności od stopnia obligatoryjności - składają się:

• szkolenia obowiązkowe, które wynikają z przepisów prawnych, np. szkolenie pracowników w zakresie bhp przeciw pożarowych, lub szkolenie związane z utrzymaniem zdobytych wcześniej uprawnień zawodowych

• szkolenia fakultatywne, wynikające ze strategii i polityki szkoleniowej danej organizacji

Cele doskonalenia i rozwoju potencjału pracy

• doskonalenie wiedzy i umiejętności pracowników do zmieniających się wymogów stanowisk pracy

• rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian techniczno- technologicznych i organizacyjnych

• rozwijanie różnych umiejętności - umiejętność kreatywnego myślenia, pracy w różnych formach organizacyjnych, samooceny

• wzmocnienie integracji pracowników z przedsiębiorstwem

• kształtowanie właściwych postaw wobec firmy, pracy, klientów

• kształtowanie zachowań zgodnych z celami organizacji i jej kulturą

• sygnalizowanie pracownikom, że firma traktuje ich poważnie inwestując w ich rozwój

• poszerzanie horyzontów poznawczych i sprzyjanie zaspokajaniu potrzeby samorealizacji

Rola i znaczenie tej funkcji

• jest postrzegana jako główne źródło wzrostu i rozwoju gospodarczego

• prowadzi do zwiększania wartości kapitału ludzkiego (szczególnie ważna inwestycja!) i dzięki temu podniesienie konkurencyjności organizacji

• wpływa na wielkość i strukturę zatrudnienia

• może stanowić alternatywę wobec doboru nowych pracowników

• przygotowuje kandydatów do awansów i przemieszczeń na inne stanowiska

• stanowi istotny element motywowania pracowników

Podmioty doskonalenia i rozwoju potencjału pracy:

• naczelne kierownictwo - opracowuje strategię szkoleniową jako integralną część strategii personalnej, przydziela środki na szkolenia i analizuje ich wyniki, powinno sprzyjać kształtowaniu kultury uczenia się

• kierownicy liniowi - inicjują przedsięwzięcia dotyczące rozwoju i określają potrzeby w tym zakresie, często bywają instruktorami, współpracują z innymi podmiotami wewnętrznymi i zewnętrznymi, sprzyjają warunki sprzyjające wykorzystaniu rezultatów

• menedżer personalny ds. rozwoju (w zależności od rozmiarów organizacji i znaczenia, jakie przywiązuje się w niej do szkoleń może istnieć pojedyncze stanowisko lub większy zespół/dział wchodzący w skład pionu personalnego) utrzymuje stały kontakt z naczelnym kierownictwem, opracowuje programu, prezentuje korzyści z ich realizacji, koordynuje proces szkoleń, śledzi działania konkurencji w tym zakresie

• pracownicy- aktywnie uczestniczą w tym procesie; zgłaszają swoje potrzeby, proponują ewentualne zmiany

• zewnętrzni doradcy, trenerzy- uczestniczą w projektowaniu i realizacji przedsięwzięć szkoleniowych

Organizacja ucząca się

• może stanowić punkt odniesienia przy planowaniu i organizacji szkoleń

• taka organizacja, która stwarza swoim pracownikom szansę dobrego kształcenia i rozwoju, ponieważ dzięki temu sama się rozwija, przekształca i osiąga lepsze rezultaty

• to organizacja, która szkoli wszystkich pracowników, robi to systematycznie stosując różne formy doskonalenia i rozwoju. Szkolenia poprzedza starannym badaniem potrzeb w tym zakresie. Analizuje wysiłki poszczególnych osób, bada wpływ szkoleń na efekty pracy, motywuje pracowników do szkolenia, stwarza im możliwość eksperymentowania, zgłaszania nowych pomysłów.

Standard kwalifikacji to wzorzec kwalifikacji, wzorzec zespołu cech pracownika odpowiadających określonym normom zawodowym. Jest to usystematyzowany zbiór wymagań i oczekiwań wobec pracowników, wyznaczający obszar wiedzy, umiejętności i predyspozycji. Zbiór ten odzwierciedla tzw. piramida kwalifikacji.

				Predyspozycje i umiejętności				Pewien stopień właściwości niezbędnych do bezbłędnego wykonywania pracy i osiągnięcia tzw. mistrzostwa w zawodzie
			Zagadnienia ogólnorozwojowe					Umiejętności powstałe pod wpływem wykonywania pracy przez pewien okres np. odpowiedzialności i rozwaga w podejmowaniu decyzji
		Zagadnienia specjalistyczne						Kwalifikacje pożądane - doświadczenie, nawyki zdobywane na stanowisku, które stanowią specyfikę danego stanowiska, np. dla pracownika znajomość danej dziedziny prawa
	Zagadnienia kluczowe							Są zdobywane w procesie edukacji zawodowej, to niezbędny poziom wiedzy i umiejętności, które stanowią o możliwości wykonywania pracy na danym stanowisku

Organizacja doskonalenia i rozwoju potencjału pracy:

3 etapy:

• ustalenie zapotrzebowania na doskonalenie i rozwój pracowników

• opracowanie na tej podstawie planów, programów i strategii szkolenia oraz wdrożenie opracowanego planu, programu, strategii

• ocena efektywności zrealizowanego planu

1. ustalenie zapotrzebowania na doskonalenie i rozwój pracowników

Uwzględnia się różne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:

• informacje uzyskane w trakcie oceny pracownika

• analiza stanowiska pracy- pozwala ona ustalić potrzeby szkoleniowe wynikające ze specyfiki zadań

• standardy kwalifikacji- jeśli nimi dysponujemy to przedmiotem szkolenia będzie luka pomiędzy aktualnymi kwalifikacjami pracownika z wzorem opisanym w standardzie

• profile kompetencji

• diagnoza organizacji

• analiza potrzeb i aspiracji pracowników

potrzeby powinny być precyzyjnie ustalone, przemyślane, nigdy nie należy ich określać intuicyjnie.

2. opracowanie na tej podstawie planów, programów i strategii szkolenia oraz wdrożenie opracowanego planu, programu, strategii

Należy tutaj odpowiedzieć na 4 pytania:

• kto będzie uczestniczyć w szkoleniach?- działy personalne wspólnie z kierownictwem wybierają konkretnych kandydatów do konkretnej formy kształcenia

• Czy szkolenie będzie organizowane przez firmę czy zostanie zlecone innym instytucjom zewnętrznym?

• Jaki powinien być poziom kształcenia? - błędem są szkolenia o zbyt wysokim i niskim poziomie, dlatego wcześniej sprawdza się stan i wiedzy i umiejętności pracowników i dzieli się pracowników na różne grupy zaawansowania

• Jakie techniki szkolenia będą najodpowiedniejsze?

Wdrożenie opracowanego planu, programu strategii - c.d.

• Szkolenia wewnętrzne - zalety:

• Niskie koszty

• Lepsza koordynacja działalności szkoleniowej

• Silniejszy wpływ firmy na zakres i tematykę szkolenia

• Uwzględnianie specyfiki organizacji

• Łatwe nawiązywanie kontaktu między szkoleniowcem a szkolonymi

• Szkolenia wewnętrzne - wady:

• Problemy z dyscypliną

• Problemy z przeprowadzaniem rzetelnej oceny wyników szkolenia

• Brak obiektywizmu przy ocenie szkolenia

• Niewłaściwy dobór szkoleniowca

• Szkolenia zewnętrzne - zalety:

• Wysoki, profesjonalny poziom

• Dostarczają świeżych informacji

• Częściej mamy do czynienia z ciekawymi, nowoczesnymi formami nauki

• Wysokie umiejętności dydaktyczne trenera

• Szkolenia zewnętrzne - wady:

• Wysoki koszt

• Niedostosowanie programu szkoleń do oczekiwań organizacji

• Brak ścisłej korelacji pomiędzy teorią a praktycznym działaniem

Kolejne rodzaje szkoleń

• Szkolenia kaskadowe - wykorzystują zalety szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych i ograniczają ich wady; są wieloetapowe: w pierwszym etapie dobiera się starannie uczestników, ponieważ szkolenie odbywa się w renomowanej instytucji szkoleniowej; w następnych etapach osoby, które uczestniczyły w szkoleniu przekazują jego rezultaty podległym sobie osobom w przedsiębiorstwie.

• Samodoskonalenie sterowane- pracownik uczy się sam, ale poprzedza to ustalenie wspólnie z przełożonym programu rozwoju; zwykle zapewnia pracownikom wszystkie niezbędne pomoce

3. Ocenia efektywności zrealizowanego planu

• Oceny mają charakter cząstkowym i dotyczą pewnych elementów szkoleń;

• Ocena efektów szkoleń jest przeprowadzana (wg Dolanda Krikpatrica) na 4 poziomach:

• Poziom reakcji - przedmiotem oceny jest badanie opinii i zadowolenia uczestników szkolenia, prosi się ich o wypełnianie ankiety i wskazanie zmian, które poprawią efektywność szkoleń w przyszłości

• Poziom nauki - przedmiotem oceny są wiedza i umiejętności opanowane podczas szkolenia, osoba oceniającą jest prowadzący szkolenie; ocena dotyczy dwóch aspektów: sprawdzenia znajomości aspektów teoretycznych i ocena umiejętności posługiwania się zdobyta wiedzy w praktyce

• Poziom zachowań - przedmiotem oceny jest wdrożenie treści szkolenia i faktyczna zmiana sposobu działania po powrocie do pracy; osobą oceniającą jest bezpośredni przełożony

• Poziom rezultatów - przedmiotem oceny są wymierne korzyści ze szkolenia dla firmy, oceny tej dokonuje najwyższa kadra zarządzająca; o efektywności szkolenia decydują tzw. rozmiary ilościowe - aby można było wprowadzić zmiany, to w szkoleniu musi wziąć udział co najmniej 30% osób, których treść dotyczy

Techniki szkolenia

• Szkolenia na stanowisku - on the job:

• Ich celem jest przygotowanie i wdrożenie pracownika do zadań oraz pogłębianie i rozszerzanie różnych elementów wiedzy zawodowej pracownika

• W większym zakresie mają charakter praktyczny

• Mogą też - w pewnym zakresie - dotyczyć przekazywania wiedzy teoretycznej

• Cechą ich jest to, że odbywają się we współpracy z bezpośrednim przełożonym i podczas wykonywania codziennych obowiązków

• Ich ważna zaletą są niskie koszty

• Wadą jest to, że ograniczone są możliwości zastosowania rezultatów na innym stanowisku

• Efekty szkolenia zależą od wiedzy i umiejętności bezpośrednich przełożonych

Przykłady:

• Konsultacje z bezpośrednim przełożonym - starannie zaplanowane, systematyczne spotkania, w trakcie których bezpośredni przełożony udziela porad fachowych

• Monitoring- oznacza troskę i wspieranie wpływu na podwładnego stwarzając mu okazję do rozwoju i rozwijając u niego różne, szerokie umiejętności dotyczące kontaktów społecznych, podejmowania decyzji i kirowania własnym rozwojem. Mentor jest bardzo pożądaną osobą bo:

• „otwieranie drzwi”- wykorzystuje własne znajomości, układy w celu umożliwienia startu podopiecznemu; wspiera w trudnych sytuacjach;

• „wystawia”- stwarza okazje do udowodnienia swoich możliwości i kompetencji

• „wyzywa” - daje zadania wymagające maksimum zaangażowania, ale pozwalające poszerzyć wiedzę, doradza

• Coaching - forma współpracy między pracownikiem a osobą o większym doświadczeniu, na wzór trenera w sporcie;; ukierunkowany na pewne problemy: dobre kształtowanie stosunków międzyludzkich, rozwiązywanie konfliktów, sterowanie własnym rozwojem; coacher musi mieć bardzo duży autorytet, wiedzę dotyczącą terowania zachowaniami innych osób oraz dar przekonywana, powinien też znać strategię i narzędzia rozwoju personelu

• Specjalistyczny instruktarz - wprowadzenie nowego pracownika do pracy; polega na wspólnym pokonaniu 4 etapów szkolenia:

• Przygotowanie stanowiska pracy, niezbędnych metod, sprzętu i sprawdzenie wiedzy o wykonanej pracy

• Zademonstrowanie sposobu pracy przez instruktora i szczególne zwrócenie uwagi na najważniejsze elementy

• Próba wykonania zadania przez szkolonego i ponawianie prób, aż do pełnego opanowania

• Dalsze ćwiczenia pod kontrolą instruktora, które polegają na wychwytywaniu i korygowaniu tego co niepoprawne

• Powierzanie zadań zleconych - zadania specjalne, trudne; istnieje wtedy możliwość sprawdzenia pracownika w nowych zadaniach, pozwala określić potencjalne możliwości pracownika

• Powierzanie zastępstwa

• Rotacja na stanowiskach pracy - planowe zmienianie określonych stanowisk

Szkolenia poza stanowiskiem - off the job:

• Wymagają oderwanie pracownika od dotychczasowego miejsca pracy na różny okres

• Są znacznie droższe

• Przeważnie realizowane są na zewnątrz przedsiębiorstwa

• Rezultaty szkolenia mają szerszy zakres zastosowania

• Eliminuje sytuacje, kiedy bezpośredni przełożony przekazuje błędne sposoby działania

Przykłady:

• Wykład, seminarium, konferencja

• Zaprogramowany instruktaż - nowoczesny sposób szkolenia, w którym orle szkolącego pełni odpowiednio dobrany program komputerowy; treści szkolenia mogą być szerokie, mogą dotyczyć konkretnego działu; indywidualne tempo nauki

• Analiza przypadków - case study - aktywna technika kształcenia; polega na tym, że na przykładzie dziedzin z funkcjonowania przedsiębiorstwa; formułowane są określone problemy, a uczestnicy szkolenia mają je poddać analizie, ocenić i zaproponować alternatywne rozwiązania problemów

• Programy treningowe - stanowią zestaw kilku technik kształcenia stosowanych jednocześnie, które sa ze sobą skoordynowane zarówno merytorycznie jak i pod względem czasu; dotyczą wybranych grup pracowników

Szkolenia elektroniczne e-learning

• Stosowane są w 2 formach:

• Przekazywanie treści dydaktycznych na elektronicznych nośnikach, multimedialne programy szkolenia na płytach CD

• Nauczanie on-line - materiał szkoleniowy jest dostępny przez przeglądarkę internetową w dowolnym miejscy i czasie;

• Zalety: dużo niższe koszty (2-5 razy od tradycyjnych), powtarzalność, możliwość dotarcia do dużej liczby odbiorców w tym samym czasie, możliwość skrócenia przerw w pracy, indywidualizacja nauczania, łatwa aktualizacja treści, obiektywizm w ocenie efektów

WYKŁAD 11 -06.01.2009

ROZWÓJ PRACOWNIKÓW POPRZEZ REALIZACJĘ KARIERY

Kariera to:

Rozwój pracownika w okresie jego aktywności zawodowej, dokonujący się poprzez wykonywanie różnych prac, pełnienie różnych funkcji i zajmowanie różnych pozycji w hierarchii

Kolejne stanowiska pracy, które pracownik zajmuje w okresie zatrudnienia

Kariera ≠ awans (awans to zajmowanie pozycji wyższych w hierarchii)

Trzy podejścia organizacji do sprawy karier:

• Polityka nieingerencji w sprawę karier pracowników- uważa się, że najlepsi i tak „wypływają”, jest to tylko kwestia czasu - często teza ta nie sprawdza się, wypływają różni ludzie, nie zawsze najlepsi,

• Polityka „poławiacz pereł”- organizacja z góry zakłada, że w każdej zbiorowości są jednostki wybitne, więc należy je możliwie najszybciej wychwycić i stale rozwijać po to, by po pewnym czasie czerpać z tego korzyści; wadą tego podejścia jest to że pozostali pracownicy uważają, że nie mają już szans, a „perły” mogą przestać się rozwijać,

• Planowanie karier - najbardziej korzystne dla firmy i zatrudnionych w niej osób; polega na dążeniu do połączenia indywidualnych planów karier z przyszłymi potrzebami kadrowymi i ustaleniu potencjalnych kandydatów do awansu;

Planowanie karier odbywa się w 4 etapach i obejmuje działania pracowników w organizacji:

Pracownik musi wyobrazić sobie na czym polega jego własne możliwości zawodowe; organizacja stara się zidentyfikować potencjał zawodowy pracownika, robią to doświadczeni obserwatorzy

Pracownik określa aspiracje zawodowe i formułuje wyobrażenia na temat możliwości rozwojowych; organizacja identyfikuje i analizuje potrzeby kadrowe w obszarze stanowisk dotyczących konkretnej osoby, porozumienie w sprawie celów rozoju

Pracownik wyraża gotowość do podjęcia pewnych działań, kosztów- nakłady czasu, fundusze na szkolenia; organizacja analizuje własne możliwości wsparcia kariery pracownika poprzez dofinansowanie, dni wolne, prowadzi to do:

Porozumienia w sprawie planu rozwoju; pracownik realizuje plan rozwoju a organizacja monitoruje przebieg rozwoju zawodowego

Korzyści z planowania karier

• Wzmacnianie motywacji najbardziej wartościowych pracowników

• Ograniczenie zbędnej fluktuacji osób z najlepszym przygotowaniem zawodowym

• Obniżenie kosztów związanych z fluktuacją

• Stworzenie możliwości wiązania pracownika z firmą

Planując kariery trzeba uwzględnić

• Okres życia pracownika i jego wpływ na efektywność

• Do 25 roku życia okres przygotowawczy - pracownik się uczy, nie ma ukształtowanych orientacji zawodowych

• 25-35- okres wczesny - wysoka dynamika wydajności pracy, określa się wtedy własne możliwości, aspiracje zawodowe stają się bardziej realistyczne, często zmienia się stanowisko i pracę

• 35-50 - okres środkowy - wydajność może się róznie kształtować (rosnąć, maleć, utrzymywać dotychczasowy poziom), słabną motywacje, pojawiają się problemy z przyswajaniem nowej wiedzy, nie zmienia się już tak często stanowisk pracy, zmniejsza się ilość możliwych awansów, ważna jest akceptacja swojej pozycji

• 50-60 - okres późny - malejąca efektywność pracy, jest to tzw. okres żniw - stawia się na wykorzystanie doświadczenia

• Od 60 - okres schyłkowy - pracownik nie ma możliwości zmiany stanowiska, nie nabywa nowych umiejętności, maleje zakres uprawnień i odpowiedzialności, należy stwarzać warunki do przekazywania umiejętności

• Przykładowe typy kariery

• Kariera menedżerska:

• Polega na stałym awansowaniu pracownika w górę hierarchii służbowej

• Pracownik poszerza zakres odpowiedzialności, jest mu przyznawana coraz większa władza

• Celem pracownika jest zdobycie wysokiej pozycji w hierarchii

• Podstawą tej kariery są różne umiejętności menedżerskie, które należy rozwijać

• Kariera specjalisty:

• Podstawą jest wykorzystanie posiadanych umiejętności i stałe ich rozwijanie, najczęściej w jednej dziedzinie

• Celem pracownika jest zdobycie pozycji cenionego specjalisty, doradcy

• Kariera oparta na przedsiębiorczości:

• Preferują je osoby kreatywne, często zmieniające pracę, lubiące zmiany, nie lubiące sztywno ustalonych godzin pracy, regulaminów, szczegółowych regulacji

• Są niesystematyczne, muszą mieć możliwość eksperymentowania

• Kariera oparta na autonomii:

• Dotyczy osób, dla których bardzo ważna jest osobista odpowiedzialność za to co robią

• Chcą pracować na stanowisku samodzielnym

• Nie lubią ani bycia podwładnym, ani kierowania

• Kariera oparta na bezpieczeństwie zatrudnienia:

• Głównym motorem działania jest zaspokajanie potrzeby bezpieczeństwa

• Ludzie tacy są związani z firmą

• Są gotowi na duże poświęcenie

• Mają wysokie poczucie lojalności

• To wszystko w zamian za zagwarantowanie bezpieczeństwa zatrudnienia

Na planowanie karier składa się ustalanie ścieżek kariery:

• Ścieżki sztywne- wykaz kolejnych szczebli w rozwoju pracownika dla określonego punktu wyjściowego

• Ścieżki elastyczne- jest wykaz kilku stanowisk wyjściowych i z nich jest pokazana droga awansu do 3 stanowisk docelowych

Nowe trendy w doskonaleniu i rozwoju pracowników

• Indywidualizacja budowanie indywidualnego wzorca rozwoju opartego na indywidualnych celach i motywacji oraz dobrym poznaniu pracownika

• Poszukiwanie takich rozwiązań, które gwarantują najwyższe efekty z inwestycji w kapitał ludzki

• Odejście od diagnozowania deficytów i braków czy słabych stron jako obszarach do rozwoju (niska jest efektywność ich eliminacji)

• Skupienie się na mocnych stronach- talentach, które można poprzez rozwój efektywniej „przekuć” w osiągnięcia (stąd zarządzanie talentami); ważna staje się więc umiejętność inwestowania w mocne strony pracownika. Indywidualne podjęcie do talentów to dopasowywanie nie tylko treści szkolenia do profilu danego talentu i poziomu jego rozwoju ale także formy rozwijania do indywidualnego stylu uczenia się i sytuacji, w której następuje uczenie.

Zarządzanie talentami w organizacji

• Silna orientacja na kompetencje kluczowe (zarówno w rozwoju, jak i doborze kadr)

• Desygnowanie do współpracy z osobami utalentowanymi wartościowych i doświadczonych pracowników o cechach mentorów.

• Twórcze wykorzystanie instytucji asystentury (uzdolnieni kandydaci na menedżerów są rotacyjnie asystentami kilku wybitniejszych menedżerów w organizacji- mogą podpatrywać ich działanie i zachowanie)

• Szybkie stworzenie możliwości skutecznego działania osób utalentowanych (środki kadrowe, rzeczowe, finansowe, dostęp do informacji, autonomia).

• Przyśpieszone ścieżki rozwoju i awansowanie osób utalentowanych, racjonalne gospodarowanie ich potencjałem, stawianie ambitnych zadań.

KSZTAŁTOWANIE WARUNKÓW PRACY

1. Elementy tworzące warunki pracy

2. Czynniki kształtujące warunki pracy

3. Ekonomiczne stymulatory poprawy warunków pracy

4. Zaspokajanie potrzeb socjalno bytowych pracowników

5. Czas pracy

6. Stosunki pracy (stosunki przemysłowe)

Elementy tworzące warunki pracy

• treść pracy - ogół czynności i funkcji spełnianych przez pracowników na stanowiskach pracy

• czas pracy - kształtowanie długości, form organizacji, wykorzystania

• materialne stanowisko pracy - elementy:

• rzeczowe (maszyny i urządzenia podstawowe, wyposażenie pomocnicze, pomieszczenia)

• fizyczne (mikroklimat, oświetlenie hałas, drgania mechaniczne, energia promienista, zapylenie powietrza, estetyka miejsca pracy)

• chemiczne (czynniki organiczne, nieorganiczne, gazy toksyczne)

• biologiczne (mikroorganizmy, chorobotwórcze)

• działalność socjalno-bytowa - wykorzystanie całokształtu pomieszczeń i urządzeń socjalnych , przyznawanie pracownikom świadczeń z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych;

• stosunki pracy - całokształt relacji międzyludzkich w przedsiębiorstwie, w tym także stosunki przemysłowe związane z udziałem pracowników w zarządzaniu.

Czynniki kształtujące warunki pracy

• czynniki o charakterze wewnętrznym - związane z decyzjami i działalnością przedsiębiorstwa: profil działania, warunki techniczno-technologiczne, sytuacja ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa, lokalizacja przedsiębiorstwa (wielkość i aranżacja wnętrz, ich wyposażenie)

• czynniki o charakterze zewnętrznym - uregulowania prawne zawarte w Kodeksie Pracy, instrumenty ekonomiczne i finansowe państwa (np. ulgi w podatkach dla inwestycji poprawiających warunki pracy), ekonomiczne stymulatory poprawy pracy (np. sposób ustalania składki na ubezpieczenie wypadkowe - obecnie różnicuje się stawkę w zależności od rodzaju działalności pracodawcy określonej przez numer statystyczny REGON, stawka może wynieść od 0,67 do 3,60% płac obciążających koszty)

Znaczenie warunków pracy

• dla pracownika:

• mniejsze zmęczenie

• wyższy komfort psychiczny pracy

• zapobieganie wypadkom i chorobom zawodowym, lepszy stan zdrowia

• pozytywny wpływy na motywację, na postrzeganie pracodawcy

• dla przedsiębiorstwa:

• większa efektywność i zaangażowanie pracowników

• wyższa jakość pracy

• mniejsza liczba wypadków i zachorowań, co znajduje odzwierciedlenie w strukturze wykorzystania czasu pracy i w kosztach.

Regulacje w Kodeksie Pracy

• Pracodawca jest obowiązany chronić zdrowie i życie pracowników poprzez zapenienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (dział dziesiąty kodeksu)

• Pracownik musi znać przepisy i zasady bhp, brać udział w szkoleniu i instruktażu. Pracownik ma prawo powstrzymać się od wykonania pracy gdy warunki pracy odpowiadają przepisom bhp (zawiadamia o tym niezwłocznie przełożonego). Ma też prawo - po uprzednim zawiadomieniu przełożonego powstrzymać się od wykonywania pracy wymagającej szczególnej sprawności psychofizycznej w przypadku, gdy jego stan psychiczny nie zapewni bezpiecznego wykonywania pracy i stwarza zagrożenie dla innych osób

Czas pracy

Jest to okres, w ciągu którego pracownik pozostaje do dyspozycji pracodawcy

W systemie podstawowym wynosi 8 godzin na dobę i 40 godzin w tygodniu, maksymalnie może być przekroczony do 48 godzin tygodniowo, a w skali roku o 150 godzin

Gdy w sobotę lub niedzielę wypada święto państwowe, to pracownik otrzymuje 1 dzień wolny

Obowiązkowy odpoczynek to 11 godzin na dobę i 35 godzin w tygodniu

Pracownik na swój własny wniosek może pracować inaczej:

Według systemu skróconego tygodnia pracy- dopuszcza się możliwość wykonania pracy przez mniej niż 5 dni, ale nie więcej niż 12 godzin dziennie z koniecznością rozliczenia czasu w okresie nieprzekraczającym 1 miesiąca

W systemie weekendowym pracy- na wniosek pracownika praca jest świadczona w piątki, soboty i niediele oraz dni ustawowo wolne, jednak dzienny wymiar trwania pracy nie może być dłuższy niż 12 godzin i ma nastąpić wyrównanie do 40 godzin w okresie rozliczeniowym nieprzekraczającym 1 miesiąca.

Pora nocna trwa od 2 do 7 rano; pracownik musi otrzymać za pracę nocą rekompensatę wynoszącą 20% stawki godzinowej wynikającej z minimalnego wynagrodzenia

Długość urlopu:

• Gdy pracownik pracuje mniej niż 10 lat - 20 dni roboczych urlopu

• Gdy więcej niż 10 lat - 26 dni

• Do stażu pracy wlicza się okres nauki - maksymalnie 8 lat

Nazwa systemu	Maksymalny dobowy czas pracy	Norma tygodniowa	Okres rozliczeniowy	Sposób wprowadzenia	Uwagi
Równoważny	Do 12h	40 h	m-c (możliwość przedłużenia do 3-4 m-cy)	Uzp., regulamin pracy	Dopuszczalny m.in. w służbie zdrowia, w instytucjach kultury oraz u kierowców, ale w transporcie drogowym dzienny wymiar do 10h
Przerywany	8h	40h	Maksymalnie 4 m-ce	Ustawa o czasie pracy kierowców	Rozkład czasu pracy przewiduje maksymalnie 1 przerwę w pracy w ciągu doby do 5h (6h w przewozach regularnych osób)
Zadaniowy	8h	40h	Maksymalnie 4 m-ce	Uzp.	Pracodawca ustala z pracownikiem czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań, możliwy u kierowców, niemożliwy w ZOZ

Działalność socjalno-bytowa

• Polega na nieodpłatnych lub częściowo odpłatnych usługach świadczonych przez przedsiębiorstwo na rzecz różnych form wypoczynku, działalności sportowo-rekreacyjnej i kulturalno-oświatowej pracowników i ich rodzin a także na udzielaniu pomocy materialnej, rzeczowej i finansowej (zwrotnej lub bezzwrotnej) na cele mieszkaniowe

• Budzi wiele kontrowersji (zwiększa koszty, bywa przyczyną konfliktów, ale też zwiększa atrakcyjność przedsiębiorstwa, dyspozycyjność pracowników, sprzyja ich integracji);

• Jest finansowana z Funduszu Świadczeń Socjalnych

• Muszą go tworzyć pracodawcy, którzy zatrudniają co najmniej 20 osób w przeliczeniu na pełne etaty (nie muszą tego robić, jeśli wyrażą na to zgodę pracownicy - drogą układową); jednostki sfery budżetowej tworzą fundusz bez względu na liczbę pracowników; pracodawcy prywatni zatrudniający 1.01. danego roku mniej niż 20 pracowników w przeliczeniu na pełne etaty tworzą fundusz lub wypłacają świadczenia urlopowe - przysługuje ono pracownikowi wybierającemu się na urlop trwający przynajmniej 14 kolejnych dni kalendarzowych;

• Gospodarowanie środkami funduszu odbywa się według regulaminu socjalnego, którego treść powinna być uzgodniona ze związkami zawodowymi, a w przypadku ich braku - z pracownikiem wybranym przez załogę;

• Obowiązują socjalne kryteria przyznawania świadczeń

Stosunki pracy - Latour relations, stosunki przemysłowe

• Jest to ogół relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, albo reprezentującym je organizacjami, a także rządem:

• W skali makro - zbiorowe stosunki pracy

• W skali mezo - zbiorowe stosunki pracy dotyczące branży, regionu, sektora, grupy zawodowej

• W skali mikro - stosunki na poziomie organizacji - indywidualne i zbiorowe

• Instrumenty regulujące stosunki pracy:

• W skali makro - Kodeks Pracy

• W skali branży regionu - ponadzakładowy układ zbiorowy pracy

• W skali mikro - umowa o pracę, zbiorowe stosunki pracy, regulowane w zakładowym układzie zbiorowym

• Stosunki pracy są elementem ustroju pracy, które definiuje się jako system indywidualnych i zbiorowych stosunków pracy, relacji państwa do tych stosunków, jego udziału w ich kształtowaniu oraz wartości, na których się one opierają

• Ustrój ten zaczęto gruntownie zmieniać od momentu podjęcia transformacji gospodarczej, po to, by odpowiadał logice gospodarki rynkowej

WYKŁAD 12 - 13.01.2009

Zasady ustroju pracy w Polsce

• Na początku procesu transformacji ustalono, że ustrój pracy będzie oparty na kilku zasadach:

• Demokratyczność - równość stron w stosunku pracy, równouprawnienie związków zawodowych i organizacji pracodawców wolność umów o pracę i swoboda ich rozwiązywania stopniowe ograniczanie roli prawa stanowionego przez państwo na rzecz prawa układowego i prawa tworzonego drogą umów społecznych

• Pokojowy charakter ustroju pracy - podstawą jest tworzenie prawa na podstawie negocjacji między zainteresowanymi stronami - np. 2 strony (pracodawcy + pracownicy), 3 strony (+rząd); wynikiem negocjacji jest zawieranie paktów, układów, porozumień społecznych

• Państwo może wkraczać w sprawy ustroju pracy w 3 sytuacjach:

• Jako podmiot polityki społecznej, polityki zatrudnienia i pracy - ustalanie płacy minimalnej, minimalnych zasiłków, dofinansowanie PRP i innych działań

• Jako uczestnik negocjacji, które dotyczą szeroko rozumianych warunków pracy, w tym także wzrostu wynagrodzeń;

• Jako arbiter, mediator pomagający w osiągnięciu porozumienia w różnego rodzaju sporach zbiorowych między pracownikami a pracodawcami

• Internacjonalizacja i europeizacja prawa pracy - dostosowanie rozwiązań występujących w Polsce do standardów UE i światowych

• Ustrój pracy w Polsce podlega ciągłej ewolucji i nie jest w pełni ukształtowany

Specyficzne cechy dialogu społecznego w Polsce

Dialog ten odbywa się:

• W skali makro na forum Komisji Trójstronnej do Spraw Społeczno - Gospodarczych; obok tej Komisji równolegle działa 12 Trójstronnych Zespołów Branżowych

• W skali województwa na forum Wojewódzkich Komisji Dialogu Społecznego (stronę rządową reprezentuje w nich wojewoda, samorządową - marszałek województwa, pracowników - organizacje związkowe wchodzące w skład Komisji Trójstronnej, pracodawców - organizacje pracodawców wchodzące w skład Komisji Trójstronnej)

Zauważalna jest nierównowaga relacji pomiędzy stronami, którą cechuje dominacja związków zawodowych - pomimo spadającego uzwiązkowienia (na początku transformacji 40% pracowników, obecnie 14% lub nawet mniej zależy od zz). Organizuje pracodawców zrzeszają niewielki odsetek podmiotów. Kwestią dyskusyjną jest więc reprezentatywność stron.

Obserwuje się także skłonność zz do prowadzenia dialogu z pozycji siły, jak również to, że strony dialogu wolą zwracać się do rządu, niż do siebie nawzajem.

Dialog w firmach

• Ustawa z 7.04.2006 o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji (znowelizowana 26.02.2008) wskazuje radę pracowników jako najwłaściwszą formę reprezentacji pracowniczej - tak jak w krajach UE. Obowiązek tworzenia Rad nie dotyczy pracodawców publicznych i przedsiębiorstw państwowych, gdzie od 1991 roku monopol w zakresie reprezentacji pracowniczej uzyskały wolne związki zawodowe.

• Rada powinna być wybrana w zakładach [racy zatrudniających co najmniej 50 osób, liczy od 3 do 7 pracowników (w zależności od wielkości zatrudnienia). Kadencja rad trwa 4 lata. Jeśli żaden z działających w firmie związków zawodowych nie może być uznany w świetle wymogów prawnych za reprezentatywny, rada musi być powołana.

• Celem tej regulacji jest wspieranie dialogu pomiędzy przedstawicielami pracowników i pracodawców

Modele kształtowania zbiorowych stosunków pracy

• Administracyjny - kluczowe problemy pracy i płacy są stanowione odgórnie przez państwo

• Rynkowy - sprawy warunków pracy poddawane są żywiołowej regulacji rynkowej

• Umowno-rynkowy - zwany negocjacyjnym, w którym podstawową metodą ustalania warunków pracy sa negocjacje zbiorowe (rokowania). Występuje współcześnie w dwu odmianach jako model:

• Scentralizowany

• Zdecentralizowany

Modele negocjacyjne

(negocjacje są trudne, bo przymusowe i strony nawzajem od siebie zależą)

Scentralizowany/korporacyjny

(Europa)

• Dominacja negocjacji na szczeblu ponadzakładowym

• Biorą w nich udział organizacje pracodawców i pracobiorców

• Wieloszczeblowość negocjacji

• Trójstronność

• Słabość lub nieobecność zz w zakładzie pracy

• Duża siła ponadzakładowych struktur związkowych

• Stawia się na ochronę płac

• Wysokie są pozapłacowe koszty pracy

Zdecentralizowany

(USA, Kanada, Japonia)

• Przewaga negocjacji na szczeblu przedsiębiorstwa

• Biorą w nich udział jeden lub kilku pracodawców i związki zawodowe

• Jednoszczeblowość negocjacji

• Brak uczestnictwa państwa

• Brak koordynacji w skali kraju

• Silne zakładowe organizacje związkowe

• Stawia się na ochronę miejsc pracy

• Niskie są pozapłacowe koszty pracy

• Zapewnia się większą efektywność i konkurencyjność przedsiębiorstw

Przykłady modeli europejskich

• Model polaryzacyjny- południowym (kraje basenu Morza Śródziemnego): negocjacje są słabo rozwinięte, zastępuje je bezpośrednia akcja, nie ma partnerstwa stron (postrzeganie stron jako przeciwników), zz są upolitycznione i roszczeniowo nastawione; jest to model konfrontacyjny

• Model integracyjny (kooperacyjny) - północny (Austria, Niemcy, Skandynawia, kraje Beneluksu): współpraca stron, dążenie do porozumienia opartego na integracji interesów, państwo w małym stopniu reguluje problemy pracy;

• Model polski - tworzony po 1989 roku, zbliżony do modelu scentralizowanego (podobnie jak w innych krajach środkowoeuropejskich), oparty na negocjacjach zbiorowych, które sa słabo rozwinięte, ma miejsce duża ingerencja państwa w stosunku pracy zwłaszcza w sektorze publicznym, zz są mocno rywalizujące i często skłócone ze sobą, upolitycznione, jest ich bardzo dużo (273 organizacje związkowe o zasięgu ogólnokrajowym i 24 tys. lokalnych zz.- pluralizm związkowy), strajkujący chcą rozmawiać z rządem a nie pracodawcą.

Instrumenty kształtowania stosunków pracy w Polsce

• Kodeks pracy

• Kształtuje zbiorowe stosunki pracy i jest pierwotnym źródłem prawa

• Wyznacza ogólne ramy zachowań podmiotów stosunku pracy

• Ma charakter nadrzędny w stosunku do pozostałych instrumentów, bo w Kodeksie Pracy znajdują się przepisy dotyczące pozostałych instrumentów

• Zawiera minimum uprawnień i maksimum obowiązków pracowniczych - w instrumentach podrzędnych w stosunku do Kodeksu Pracy można uprawnienia rozszerzać a obowiązki ograniczać - nigdy odwrotnie

• Układy zbiorowe pracy zawierane w drodze rokowań (dział XI Kodeksu Pracy) - zawierają zbiór przepisów i zasad określających wzajemne zobowiązania i uprawnienia stron układu; 2 rodzaje uzup.:

• Układy ponadzakładowe:

• Mogą dotyczyć jakiejś dziedziny pracy, gałęzi gospodarki, zawodu bądź regionu

• Stronami są właściwy organ ponadzakładowy organizacji związkowej i właściwy organ organizacji pracodawców, a w jednostkach sfery budżetowej minister lub przewodniczący zarządu gminy - od 2008 roku dopuszcza się organizacje pracodawców do zawierania uzp.

• Zawarty układ podlega rejestracji w ministerstwie właściwym ds. pracy w ciągu 3 m-cy od dnia złożenia wniosku

• Układy zawierane na szczeblu zakładu pracy (w 2006 roku było ich 177):

• Są zawierane pomiędzy pracodawcą a zakładową organizacją związkową

• Zawarty układ podlega rejestracji u okręgowego inspektora pracy w ciągu 1 miesiąca od daty złożenia wniosku

• Indywidualne umowy o pracę (dział II Kodeksu Pracy)

Podstawy prawne zrzeszania się stron uzp

• Ustawa z 23 maja 1991 r o związkach zawodowych z późniejszymi zmianami (może go utworzyć grupa 10 osób)

• Ustawa z 23 maja 1991 r. o organizacjach pracowników

Wzorcowy zakładowy uzp zawiera następujące regulacje:

• Zasady zatrudniania i zwalniania pracowników

• Godziny pracy, urlopy, wypoczynek niedzielny

• Ochrona pracy kobiet, macierzyństwo

• Zasady wynagradzania pracowników

• Świadczenia socjalne

• Bhp

• Ubezpieczenia na wypadek choroby

• Ubezpieczenia od wypadków i chorób zawodowych

• Odprawy emerytalne

• Współdziałanie między dyrekcją/zarządem a pracownikami i zz

• Rozpatrywanie skarg i zażaleń

Ze względu na trudności i długotrwały proces tworzenia a także fakt, iż stroną układu mogą być przedstawiciele załogi zorganizowani w związek zawodowy, firmy wolą wprowadzać regulaminy wynagradzania.

Pracownik i pracodawca w szarej strefie rynku pracy

Definicja sz s

Skala zatrudnienia w s s

Czynniki pobudzające rozwój

Skutki

Przeciwdziałania

Definicja szarej sfery

Szarej sferze (strefie) rynku pracy nadaje się różny zakres:

• W najszerszym ujęciu sferę tę tworzą praca i zatrudnienie w tzw. drugim obiegu gospodarki, obejmującym wszystkie formy aktywności gospodarczej które nie są uregulowane przepisami prawa oraz nie podlegają opodatkowaniu

• W literaturze polskiej używa się dwu terminów, które różni stosunek do obowiązującego prawa:

• Praca w szarej sferze (obejmuje działania pdo osina obowiązującego prawa)

• Praca na czarno (obejmuje działania podejmowane wbrew obowiązującemu prawu).

Przykłady

Praca w szarej sferze

• Wykonywanie różnych prac na własny rachunek w czasie opłaconym prze pracodawcę i za pomocą jego środków

• Legalne zatrudnienie na warunkach zaniżenia oficjalnego wynagrodzenia,

• Praca w godzinach nadliczbowych, w dni świąteczne bez ewidencjonowania dodatkowego wynagrodzenia

Praca na czarno - nielegalna

• Zatrudnienie osób (w sezonie, dorywczo, na czas nieokreślony) bez zawierania jakiejkolwiek umowy w formie pisemnej

• Prowadzenie własnej działalności bez rejestracji i płacenia podatków (nielegalna produkcja, handel, usługi w różnych dziedzinach)

• Ukrywanie części działalności w legalnej, zarejestrowanej firmie (nie wykazywanie chałupników, prowadzenie usług poza oficjalnym zezwoleniem, legalne zatrudnianie jednej osoby na etat i dodatkowo nielegalnie na część etatu)

Skala zatrudnienia nielegalnego

Dane GUS dla Polski: ;iczba pracujących nieformalnie to od 1 do 2,2 mln osób,

• W 1998 r- ponad 1,4 mln osób

• W 2007r. - także ponad 1,4 mln, tj. 9,3% ogółu pracujących w gospodarce

• W 2008r. - udział szarej sfery w tworzeniu PKB wyniósł 15,5%

Główne dziedziny nielegalnego zatrudnienia to : handel i naprawy, budownictwo, przetwórstwo przemysłowe.

Dla 63% wykonywanie tej pracy jest podstawowym zajęciem.

Zakres tej strefy w warunkach recesji może się powiększyć.

Szara strefa w Unii Europejskiej

• Najwyższy poziom od lat we Włoszech (17-18% PKB) i Grecji (powyżej 20%)

• Najniższy poziom - w Austrii (1,5% PKB), Klandii i Wielkiej Brutanii (ok. 2%)

• W nowych krajach członkowskich stanowi ponad 20% PKB w Bułgarii i Ruminii, 17% w Słowacji, 15% na Słowacji, 14% w Polsce.

Czynniki pobudzające rozwój

• Tworzenie sektora prywatnego

• Wysokie obciążenia środków na wynagrodzenia składkami ZUS: do 1980r. - 15,5%, do 1999-45,5%, od 01.01.1999 - mniej niż 18% od płac ubruttowionych.

• Relatywnie wysokie podatki od osób fizycznych i konieczność opłacania przez nich części składek dla ZUS,

• Wysokie bezrobocie

• Rozczarowanie społeczeństwa z relacji społecznej funkcji państwa,

• Niewystarczające rozwiązania prawne w sferze prawa pracy, ubezpieczeń społecznych i zwalczania zjawisk patologicznych

Skutki nielegalnego zatrudnienia

• Negatywne:

• Ograniczanie liczby nowych i istniejących miejsc pracy poprzez ich zamianę na nielegalne, co przynosi oszczędności pracodawcom.

• Straty finansowe państwa (obniżone podatki i składki na ZUS)

• Gorsza sytuacja pracodawców zatrudniających legalnie w konkurencji z tymi, którzy zatrudniają legalnie

• Brak bezpieczeństwa socjalnego pracowników tej sfery poprzez wykluczenie ich z ubezpieczenia społecznego (pozbawienie świadczeń chorobowych, wypadkowych, emerytalno-rentowych) oraz pozbawienie ich innych uprawnień pracowniczych (urlopy, odprawy)

• Powstawanie różnych patologii na rynku pracy (pracując nielegalnie można pobierać zasiłki),

• Poprzez zafałszowany obszar sytuacji na rynku pracy, mogą być błędnie projektowane polityka społeczna i gospodarcza

• Pozytywne:

• Powstaje wiele miejsc pracy, których ze względu na brak kapitału nie utworzono by w sposób legalny,

• W warunkach recesji sfera ta kreuje mechanizm nakręcania koniunktury

• Sfera ta poprawia zaopatrzenie, ożywia rynek towarowy, stwarza możliwości wypróbowania twórczych inicjatyw, przyśpiesza rozwój kapitalizmu umożliwiając koncentrację kapitału.

Przeciwdziałanie

• Kontrola legalności zatrudnienia - od 1.07.2007 zajmuje się nią przede wszystkim Państwowa Inspekcja Pracy oraz policja skarbowa, ZUS, policja; w przeszłości także służby wojewody (tzw. Policja pracy);

• Dostosowanie sankcji do wykroczeń w różnych dziedzinach szarej sfery

• Uprawnienie informacji o zatrudnieniu w małych podmiotach, które najczęściej zatrudniają bez podpisywania umów o pracę,

• Obniżanie składek ZUS i podatków,

• Reforma systemu ubezpieczeń w kierunku silnego powiązania składek z wysokością świadczeń

7

---