P O L I T E C H N I K A O P O L S K A
___________________________________________________________________________________________________________
Wydział Zarządzania i Inżynierii Produkcji
XYZ
_______________________________________________________________________________________________________
OPOLE 2010
WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I INŻYNIERII PRODUKCJI
KATEDRA MARKETINGU I LOGISTYKI
POLITECHNIKI OPOLSKIEJ
Szanowni Państwo!
Wydział Zarządzania i Inżynierii Produkcji Politechniki Opolskiej prowadzi badania
nad jakością procesu zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym. Zwracamy się do Państwa z uprzejmą prośbą o pomoc w realizacji programu badawczego poprzez wypełnienie załączonej ankiety.
Celem badań jest ocena jakości procesu zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym. Ankieta powinna być wypełniona przez osobę posiadającą pełny pogląd na funkcjonowanie Państwa przedsiębiorstwa.
Dziękujemy za udział w badaniach.
Instrukcja wypełniania:
Załączony kwestionariusz zawiera stwierdzenia, określające pewne stany w poszczególnych obszarach funkcjonalnych działalności przedsiębiorstwa. Państwa zadaniem jest przeczytanie ich po kolei i ocenienie stopnia prawdziwości każdego z prezentowanych stwierdzeń (np. stwierdzenie: całkowicie prawdziwe, raczej prawdziwe, …, raczej nieprawdziwe, całkowicie fałszywe). Jednocześnie
w kwestionariuszu należy przypisać wagę każdemu kryterium syntetycznemu i kryterium cząstkowemu z przedziału od 1 do 3 oznaczającą działanie: 1 - mało istotne, 2 - ważne, 3 - bardzo ważne.
PROFIL PRZEDSIĘBIORSTWA (OPIS)
NAZWA FIRMY
„X”
WŁASNOŚĆ
Własność prywatna z udziałem kapitału zagranicznego
FORMA PRAWNA
Sp. z o.o.
WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
Przedsiębiorstwo duże (550 osób zatrudnionych)
RODZAJ DZIAŁALNOŚCI
Produkcyjna
OBSZAR DZIAŁANIA
Krajowy oraz międzynarodowy
PROFIL PRODUKCJI
Produkcja okien do poddaszy
Produkcja kołnierzy do okien do poddaszy
OGÓLNIE STRUKTURA ORGANIZACJI
Dział produkcji
Dział logistyki
Dział controlingu
Dział jakości
Dział kadr
OSOBA WYPEŁNIAJĄCA ANKIETĘ (STANOWISKO)
Menedżer HR (działu kadr)
Koordynator produkcji
Ankieta:
Ocena jakości procesu zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym
CZĘŚĆ 1.
Proszę przypisać wyszczególnionym obszarom funkcjonalnym i kryteriom syntetycznym odpowiednie wagi: 1 -mało istotne, 2 - ważne, 3 - bardzo ważne.
Obszary funkcjonalne działalności przedsiębiorstwa |
Kryteria syntetyczne oceny jakości zarządzania w danym obszarze funkcjonalnym |
Waga (1-3) |
Suma wag |
Waga zestandaryz |
Suma wagi zestandaryz |
Ocena cząstkowa |
Ocena ważona |
Suma ocen ważonych |
1. System zarządzania |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 Analiza otoczenia |
2 |
20 |
0,1 |
1 |
3,74 |
0,37 |
4,01 |
|
1.2 Misja, strategia |
3 |
|
0,15 |
|
3,96 |
0,59 |
|
|
1.3 Struktura organizacyjna |
2 |
|
0,1 |
|
3,75 |
0,37 |
|
|
1.4 Kultura organizacyjna |
3 |
|
0,15 |
|
4,51 |
0,68 |
|
|
1.5 System informacyjny |
3 |
|
0,15 |
|
4,18 |
0,63 |
|
|
1.6 Komunikacja |
3 |
|
0,15 |
|
3,62 |
0,54 |
|
|
1.7 Myślenie systemowe |
2 |
|
0,1 |
|
3,99 |
0,4 |
|
|
1.8 Styl kierowania |
2 |
|
0,1 |
|
4,35 |
0,43 |
|
2. Polityka kadrowa |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1 motywowanie |
3 |
10 |
0,3 |
1 |
4,4 |
1,32 |
4,27 |
|
2.2 rekrutacja |
2 |
|
0,2 |
|
3,75 |
0,75 |
|
|
2.3 zatrudnianie |
2 |
|
0,2 |
|
4,5 |
0,9 |
|
|
2.4 Szkolenie i rozwój |
3 |
|
0,3 |
|
4,34 |
1,3 |
|
3. Produkcja |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1 Badania i rozwój |
3 |
17 |
0,17 |
0,96 |
3,96 |
0,62 |
3,95 |
|
3.2 Procesy innowacyjne |
3 |
|
0,17 |
|
3,86 |
0,65 |
|
|
3.3 Zaopatrzenie |
3 |
|
0,17 |
|
4,35 |
0,73 |
|
|
3.4 Przygotowanie produkcji |
2 |
|
0,11 |
|
4,65 |
0,51 |
|
|
3.5 Proces produkcji |
3 |
|
0,17 |
|
4,13 |
0,7 |
|
|
3.6 Jakość produkcji |
3 |
|
0,17 |
|
4,39 |
0,74 |
|
4. Polityka finansowa |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1 Finansowanie programu rozwojowego przedsiębiorstwa |
2 |
7 |
0,29 |
1,01 |
4 |
1,16 |
3,88 |
|
4.2 Zarządzanie kapitałem obrotowym |
2 |
|
0,29 |
|
3,36 |
0,97 |
|
|
4.3 Analiza finansowa |
3 |
|
0,43 |
|
4,08 |
1,75 |
|
5. Marketing i zbyt |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
5.2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
5.3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
5.4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
5.5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
5.6 |
|
|
|
|
|
|
|
Obszary funkcjonalne działalności przedsiębiorstwa |
Kryteria syntetyczne oceny jakości zarządzania w danym obszarze funkcjonalnym |
Kryteria cząstkowe oceny jakości zarządzania danego kryterium syntetycznego |
Waga (1-3)*/waga zestandaryzowana |
Stopnie prawdziwości stwierdzeń |
Ocena ważona |
Waga zestandaryzowana |
Suma wag zestandaryzowanych |
[1] |
[2] |
[3] |
[4] |
[5] |
[6] |
[8] |
[9] |
|
1.1. Analiza otoczenia |
W celu identyfikacji szans i zagrożeń prowadzony jest ciągły monitoring zewnętrznych czynników wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa |
2 |
3 |
0,66 |
0,22 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo posiada zdolność do szybkiego reagowania na nowe sytuacje, wynikające ze zmian zachodzących w otoczeniu |
3 |
4 |
1,32 |
0,33 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie określa się wariantowe interpretacje rozwoju przyszłości, co umożliwia właściwe reagowanie na różne sytuacje |
2 |
4 |
0,88 |
0,22 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo trafnie przewiduje popyt na produkty i usługi na rynku, na którym funkcjonuje |
2 |
4 |
0,88 |
0,22 |
0,99 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
3,74 |
|
||
|
1.2. Misja, strategia |
Przedsiębiorstwo posiada określoną i zapisaną w dokumentach organizacyjnych: misję, cele strategiczne i strategię przedsiębiorstwa |
2 |
5 |
0,85 |
0,17 |
|
|
|
Wszystkie obszary funkcjonalne działalności przedsiębiorstwa są objęte planowaniem strategicznym |
3 |
4 |
1 |
0,25 |
|
|
|
Strategie dziedzinowe w poszczególnych obszarach są zharmonizowane |
1 |
3 |
0,24 |
0,08 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie proces określania poszczególnych strategii odbywa się kolektywnie - wyższe kierownictwo koordynuje procesy tworzenia i realizacji strategii |
2 |
4 |
0,68 |
0,17 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie systematycznie przeprowadza się kontrolę strategiczną |
2 |
4 |
0,68 |
0,17 |
|
|
|
W przypadku wystąpienia odchyleń od przyjętych założeń i celów realizowana jest natychmiastowa korekta działań strategicznych |
2 |
3 |
0,51 |
0,17 |
1,01 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
3,96 |
|
||
[1] |
[2] |
[3] |
[4] |
[5] |
[6] |
[8] |
[9] |
|
1.3. Struktura |
Struktura organizacyjna wykazuje dużą elastyczność i jest zorientowana rynkowo |
2 |
3 |
0,375 |
0,125 |
|
|
organizacyjna |
Stopień decentralizacji można uznać za właściwy, tj. dostosowany do potrzeb przedsiębiorstwa. |
2 |
4 |
0,5 |
0,125 |
|
|
|
Liczba pracowników administracyjnych do liczby pracowników bezpośrednio produkcyjnych jest odpowiedni do potrzeb przedsiębiorstwa |
3 |
4 |
0,748 |
0,187 |
|
|
|
Zakres zadań i odpowiedzialności jest wyraźnie określony na poszczególnych stanowiskach |
2 |
4 |
0,5 |
0,125 |
|
|
|
Przy realizacji zadań w przedsiębiorstwie zawsze są określone stosunki nadrzędności i podrzędności |
2 |
3 |
0,375 |
0,125 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie dominuje raczej hierarchia celów organizacyjnych niż stanowisk |
3 |
4 |
0,748 |
0,187 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie dominują poziome, a nie pionowe interakcje w komunikacji, koordynacji i kontroli |
2 |
4 |
0,5 |
0,125 |
0,999 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
3,75 |
|
||
|
1.4. Kultura organizacyjna |
Kultura organizacyjna wspiera osiąganie celów strategicznych i realizację strategii przedsiębiorstwa |
2 |
5 |
1,1 |
0,22 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie można wskazać kilka kluczowych wartości, które są ważne dla wszystkich pracowników |
3 |
5 |
1,65 |
0,33 |
|
|
|
Kultura organizacyjna sprzyja kreatywności pracowników |
2 |
4 |
0,88 |
0,22 |
|
|
|
Pracownicy są zorientowani na proces ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwie |
2 |
4 |
0,88 |
0,22 |
0,99 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
4,51 |
|
||
|
1.5. System |
System informacyjny dostarcza szybkich, aktualnych i ważnych informacji |
3 |
4 |
0,704 |
0,176 |
|
|
informacyjny |
Wykorzystywane są informacje napływające od klientów i dostawców |
3 |
5 |
0.88 |
0,176 |
|
|
|
Wykorzystywane są informacje na temat konkurencji i przedsiębiorstw najlepszych w branży |
2 |
4 |
0,472 |
0,118 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo prowadzi systematyczne składowanie i indeksowanie ważnych informacji, tak że są one łatwo dostępne |
2 |
4 |
0,472 |
0,118 |
|
|
|
System informacyjny jest ciągle doskonalony, co oznacza że szeroko rozpowszechnia się wiedzę na temat procesów zachodzących w przedsiębiorstwie |
3 |
4 |
0,704 |
0,176 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie funkcjonuje zintegrowany system informatyczny, który wspomaga procesy zarządzania |
2 |
4 |
0,472 |
0,118 |
|
|
|
Przepływ informacji między współpracownikami jest intensywny i swobodny |
2 |
4 |
0,472 |
0,118 |
1 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
4,18 |
|
||
|
1.6. Komunikacja |
W przedsiębiorstwie wykorzystuje się sposoby komunikacji, które umożliwiają równoczesne dotarcie do dużej liczby osób |
3 |
4 |
1,5 |
0,375 |
|
|
|
Uzyskuje się informacje zwrotne od pracowników o ich działaniu |
2 |
4 |
1 |
0,25 |
|
|
|
Identyfikuje się potrzeby w zakresie komunikowania w przedsiębiorstwie |
1 |
3 |
0,375 |
0,125 |
|
|
|
Sposób komunikacji pomiędzy załogą a zarządem jest oceniany, weryfikowany i ulepszany |
2 |
3 |
0,75 |
0,25 |
|
|
|
Suma ocen ważonych |
|
|
3,62 |
|
|
|
1.7. Myślenie systemowe |
W obliczu pojedynczych i nagłych zdarzeń przedsiębiorstwo zawsze bada czy nie są one częścią długotrwałych procesów, które dotychczas pozostawały niezauważone |
1 |
3 |
0,51 |
0,17 |
|
|
|
Kadra zarządzająca dąży do pozyskiwania nowej wiedzy organizacyjnej, jej gromadzenia, systematyzowania i wykorzystywania dla osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwa |
2 |
5 |
1,65 |
0,33 |
|
|
|
Kadra zarządzająca bada, jakie efekty dają ich decyzje nie tylko w krótkim, ale i w długim czasie |
2 |
4 |
1,32 |
0,33 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie systematycznie wykorzystuje się modelowanie i symulację w procesie rozwiązywania organizacyjnych problemów i podejmowania decyzji |
1 |
3 |
0,51 |
0,17 |
1 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
|
3,99 |
|
|
|
1.8. Styl kierowania |
Kadra zarządzająca jest zaangażowana w sprawy przedsiębiorstwa i skupia się na długoterminowej efektywności działań |
2 |
4 |
0,236 |
0,059 |
|
|
|
Autorytet kadry zarządzającej jest budowany na zasadzie zaufania i otwartości |
2 |
4 |
0,236 |
0,059 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie konflikty interpersonalne zdarzają się stosunkowo rzadko |
2 |
5 |
0,295 |
0,059 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie preferowana jest praca zespołowa |
3 |
5 |
0,44 |
0,088 |
|
|
|
Praca w zespołach ma przyczyniać się do wzajemnego uczenia się |
3 |
5 |
0,44 |
0,088 |
|
|
|
Problemy i konflikty są zgłaszane przez pracowników i są rozwiązywane |
3 |
4 |
0,325 |
0,088 |
|
|
|
Kierownicy pełnią rolę doradców i partnerów względem swoich podwładnych |
2 |
4 |
0,236 |
0,059 |
|
|
|
Klimat zaufania i współpracy sprzyja kreatywności wszystkich pracowników |
2 |
4 |
0,236 |
0,059 |
|
|
|
Systematycznie praktykuje się dialog i dyskusję między pracownikami różnych stanowisk, funkcji i działów nad problemami organizacyjnymi |
2 |
4 |
0,236 |
0,059 |
|
|
|
Przekazuje się upoważnienia do podejmowania decyzji na niższe szczeble organizacyjne |
2 |
5 |
0,292 |
0,059 |
|
|
|
Poszczególne wydziały przedsiębiorstwa mają dużą autonomię |
3 |
4 |
0,352 |
0,088 |
|
|
|
Pracownicy biorą udział w określaniu wspólnych celów wydziału |
2 |
2 |
0,118 |
0,059 |
|
|
|
Zgłaszane są inicjatywy ze strony kadry zarządzającej |
3 |
5 |
0,44 |
0,088 |
|
|
|
Zgłaszane są inicjatywy ze strony pracowników bezpośrednio produkcyjnych |
3 |
5 |
0,44 |
0,088 |
1 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
|
4,35 |
|
|
|
2.1. Motywowanie |
Wydajność na stanowiskach kierowniczych (mierzona ilorazem przychodów ze sprzedaży i sumy wynagrodzeń) systematycznie rośnie |
1 |
3 |
0,12 |
0,04 |
|
|
|
Wydajność na stanowiskach bezpośrednio produkcyjnych (mierzona ilorazem wartości produkcji i liczby zatrudnionych) systematycznie rośnie |
2 |
4 |
0,36 |
0,09 |
|
|
|
Stosowany jest system mentoringu w przypadku pracowników zaangażowanych w swoją pracę |
2 |
5 |
0,45 |
0,09 |
|
|
|
Funkcjonuje system oceny pracowników oraz metody wartościowania pracy |
3 |
5 |
0,65 |
0,13 |
|
[1] |
[2] |
[3] |
[4] |
[5] |
[6] |
[8] |
[9] |
|
|
Awansowanie płacowe związane jest z osiągnięciami pracowników (system wynagrodzeń oparty jest na określonych i jasnych kryteriach) |
1 |
2 |
0,08 |
0,04 |
|
|
|
Prowadzone są systematyczne badania dotyczące zadowolenia pracowników |
2 |
4 |
0,36 |
0,09 |
|
|
|
Pracownicy są w dużym stopniu zadowoleni z wykonywanej przez siebie pracy |
2 |
4 |
0,36 |
0,09 |
|
|
|
Pracownicy są motywowani do efektywnej pracy przez wciąganie ich w proces podejmowania decyzji (np. w drodze konsultacji, negocjacji) |
2 |
4 |
0,36 |
0,09 |
|
|
|
Prowadzone są działania na rzecz poprawy warunków pracy |
3 |
5 |
0,65 |
0,13 |
|
|
|
Ustalony jest system premiowania i nagradzania |
3 |
5 |
0,65 |
0,13 |
|
|
|
Wpływa się na rozwój osobisty pracowników poprzez pracę grupową, wymianę doświadczenia |
2 |
4 |
0,36 |
0,09 |
1,01 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
4,4 |
|
||
|
2.2. Rekrutacja |
Realizowana jest racjonalna polityka planowania zatrudnienia |
2 |
3 |
0,75 |
0,25 |
|
|
|
Skład zarządu jest zrównoważony, w skład którego wchodzą specjaliści z różnych dziedzin |
2 |
3 |
0,75 |
0,25 |
|
|
|
Istnieje sprawdzony system rekrutacji pracowników (wewnętrzny i zewnętrzny) |
2 |
4 |
1 |
0,25 |
|
|
|
Stosowane procedury w zakresie rekrutacji umożliwiają zatrudnianie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach |
2 |
5 |
1,25 |
0,25 |
1 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
3,75 |
|
||
|
2.3. Zatrudnianie |
Unikalne kwalifikacje i umiejętności pracowników są w pełni wykorzystywane i są one źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa |
3 |
5 |
1,15 |
0,23 |
|
|
|
Kwalifikacje pracowników odpowiadają potrzebom przedsiębiorstwa w tym względzie |
2 |
3 |
0,45 |
0,15 |
|
|
|
Udział pracowników z wyższym wykształceniem w strukturze zatrudnienia jest duży |
2 |
5 |
0,75 |
0,15 |
|
|
|
Przeciętna długość zatrudnienia w przedsiębiorstwie wskazuje, że pracownicy dobrze znają specyfikę przedsiębiorstwa |
2 |
4 |
0,6 |
0,15 |
|
|
|
Fluktuacja wśród pracowników wysoko wykwalifikowanych jest niska |
3 |
5 |
1,15 |
0,23 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie istnieje kadra rezerwowa zapewniająca płynne funkcjonowanie przedsiębiorstwa |
1 |
5 |
0,4 |
0,08 |
0,99 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
4,5 |
|
||
|
2.4. Szkolenie i |
Realizowany jest program szkoleń, które umożliwiają podnoszenie kwalifikacji pracownikom |
3 |
5 |
1,05 |
0,21 |
|
|
rozwój |
Dokonuje się przeglądu i weryfikacji tych szkoleń |
2 |
4 |
0,56 |
0,14 |
|
|
|
Każdy pracownik w ciągu roku uczestniczy w szkoleniach (wewnętrznych bądź zewnętrznych) |
3 |
5 |
1,05 |
0,21 |
|
|
|
Istnieje budżet na podnoszenie kwalifikacji i umiejętności pracowników |
3 |
4 |
0,84 |
0,21 |
|
|
|
Ocenia się przydatność uzyskanych umiejętności dla przedsiębiorstwa |
1 |
4 |
0,28 |
0,07 |
|
|
|
Funkcjonuje system dzielenia się wiedzą i informacją wśród pracowników |
2 |
4 |
0,56 |
0,14 |
0,98 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
4,34 |
|
||
[1] |
[2] |
[3] |
[4] |
[5] |
[6] |
[8] |
[9] |
|
3.1. Badania i rozwój |
Istnieje współpraca z wyspecjalizowanymi jednostkami doradczymi (np. placówkami badawczymi, naukowymi) |
2 |
3 |
0,54 |
0,18 |
|
|
|
Istnieje budżet na badania i rozwój |
2 |
4 |
0,72 |
0,18 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo wyposażone jest w nowoczesną aparaturę badawczą |
2 |
3 |
0,54 |
0,18 |
|
|
|
Dzięki stosowaniu benchmarkingu otrzymano konkretne, racjonalne rozwiązania problemów |
2 |
3 |
0,54 |
0,18 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo postrzegane jest na rynku jako firma rozwojowa |
3 |
5 |
1,35 |
0,27 |
3,69 |
|
3.2. Procesy |
Liczba nowych produktów wprowadzanych na rynek jest duża w porównaniu z konkurentami |
3 |
5 |
0,8 |
0,16 |
|
|
innowacyjne |
Cykl tworzenia nowego produktu jest krótszy niż u konkurencji |
2 |
3 |
0,33 |
0,11 |
|
|
|
Produkty i procesy są bardziej zaawansowane technologicznie niż u konkurencji |
2 |
5 |
0,55 |
0,11 |
|
|
|
Procentowy udział sprzedaży nowych produktów w sprzedaży ogółem jest wysoki |
2 |
3 |
0,33 |
0,11 |
|
|
|
Zwrot z kapitału zaangażowanego w badania i rozwój (mierzony ilorazem zysku operacyjnego przed opodatkowaniem w okresie pięcioletnim w stosunku do całościowych kosztów rozwoju) jest wysoki |
2 |
3 |
0,33 |
0,11 |
|
|
|
Orientacja innowacyjna w przedsiębiorstwie jest szeroko akceptowana przez pracowników |
2 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
Zmiany organizacyjne zapewniają lepszą efektywność pracy |
2 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
Innowacje w zakresie stosowanej technologii zapewniają przedsiębiorstwu silną pozycję na rynku |
3 |
4 |
0,64 |
0,11 |
3,86 |
|
3.3. Zaopatrzenie |
Potrzeby materiałowe i narzędziowe są określone, weryfikowane i aktualizowane w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa |
2 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
System zamówień oparty jest na precyzyjnych informacjach o potrzebach materiałowych związanych z planowaną produkcją |
3 |
5 |
0,8 |
0,16 |
|
|
|
Dokonywana jest analiza i ocena dostaw w kontekście cech stanowiących kryteria wyboru dostawców (cena, pewność, terminowość) |
2 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo jest uzależnione od dostawców głównych surowców w małym stopniu i z łatwością może zmienić źródło dostaw |
2 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie tworzy się bazę danych o dostawcach |
2 |
5 |
0,55 |
0,11 |
|
|
|
Dostawcy traktowani są jak partnerzy, nawiązywane są z nimi długotrwałe relacje |
3 |
5 |
0,8 |
0,16 |
|
|
|
Stosowane dotychczas formy organizowania dostaw są skuteczne |
2 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
Jakość dotychczas realizowanych dostaw jest zgodna z oczekiwaniami przedsiębiorstwa |
2 |
4 |
0,44 |
0,11 |
4,35 |
[1] |
[2] |
[3] |
[4] |
[5] |
[6] |
[8] |
[9] |
|
3.4. Przygotowanie |
Przygotowanie konstrukcyjne uwzględnia określone potrzeby klientów |
3 |
5 |
1,15 |
0,23 |
|
|
produkcji |
Odsetek produktów, w których wykryto wadliwe rozwiązania konstrukcyjno-technologiczne jest znikomy |
3 |
5 |
1,15 |
0,23 |
|
|
|
Jakość wykorzystywanych materiałów i surowców jest zapewniona (odsetek zakwestionowanych dostaw w ostatnim okresie był niewysoki) |
3 |
5 |
1,15 |
0,23 |
|
|
|
Określony jest poziom potencjalnych kosztów produkcji i ich struktury |
2 |
4 |
0,6 |
0,15 |
|
|
|
Dobór pracowników dostosowany jest do wykonywanych zadań w procesie produkcyjnym |
2 |
4 |
0,6 |
0,15 |
4,65 |
|
3.5. Proces produkcji |
Wytwarzana produkcja, jej wielkość i struktura jest zgodna z oczekiwaniami klientów |
3 |
4 |
0,31 |
0,07 |
|
|
|
Oceniana jest sprawność przebiegu procesu produkcyjnego oraz poszczególnych jego faz |
2 |
5 |
0,27 |
0,05 |
|
|
|
Produktywność pracy (mierzona ilorazem wartości produkcji i kosztu robocizny) jest wysoka |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
|
|
Produktywność kapitału (mierzona ilorazem wartości produkcji i wartości kapitału zainwestowanego w środki trwałe i obrotowe) jest wysoka |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
|
|
Produktywność materiałów (m. ilorazem wartości produkcji i kosztu materiałów) jest wysoka |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
|
|
Produktywność energii (m. ilorazem wartości produkcji i kosztu zużycia energii) jest wysoka |
2 |
3 |
0,15 |
0,05 |
|
|
|
Wykorzystuje się systemy klasy MRP do wspomagania procesu produkcyjnego |
1 |
4 |
0,1 |
0,026 |
|
|
|
Elastyczność systemu produkcji umożliwia szybką zmianę profilu produkcji (szybciej niż u bezpośrednich konkurentów) |
2 |
3 |
0,15 |
0,05 |
|
|
|
Zdolności produkcyjne wykorzystywane są w wysokim stopniu |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
|
|
Warunki przeciwpożarowe oraz bezpieczeństwa i higieny pracy zapewnione są w każdej fazie procesu produkcyjnego |
3 |
5 |
0,39 |
0,078 |
|
|
|
Rachunek ekonomiczny dotyczący poziomu zapasów warunkuje ciągłość produkcji |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
|
|
Dokonuje się oceny efektywności wykorzystania materiałów (w tym określony jest udział strat technologicznych i odpadów) |
3 |
4 |
0,31 |
0,078 |
|
|
|
Stosowane technologie warunkują wytwarzanie konkurencyjnych jakościowo i cenowo produktów |
3 |
5 |
0,39 |
0,078 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo dysponuje nowoczesnym i wielostronnym technologicznie parkiem maszynowym |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
|
|
Zapewnione są odpowiednie do potrzeb warunki magazynowania surowców, materiałów oraz wyrobów gotowych |
2 |
5 |
0,27 |
0,05 |
|
|
|
Podejmowane są działania na rzecz zmniejszania kosztów magazynowania |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
|
|
Podejmowane są działania na rzecz modernizacji środków trwałych |
2 |
4 |
0,2 |
0,05 |
|
[1] |
[2] |
[3] |
[4] |
[5] |
[6] |
[8] |
[9] |
|
|
Podejmowane są działania na rzecz wycofywania zbędnych oraz zużytych ekonomicznie środków trwałych |
2 |
3 |
0,15 |
0,05 |
4,13 |
|
3.6. Jakość produkcji |
Stosowany system zapewnienia jakości warunkuje określoną jakość wytwarzanych produktów |
3 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
Przedsiębiorstwo prowadzi dokumentację systemu zapewnienia jakości, w której jest jasno sformułowana polityka jakości i cele w zakresie jakości |
3 |
5 |
0,55 |
0,11 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie regularnie przeprowadzane są audity wewnętrzne |
3 |
5 |
0,55 |
0,11 |
|
|
|
Jakość jest monitorowana na wszystkich etapach procesu produkcyjnego |
3 |
4 |
0,44 |
0,11 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie opracowano procedury eliminacji niezgodności w trakcie realizacji procesu wytwarzania |
2 |
5 |
0,37 |
0,07 |
|
|
|
Regularnie organizowane są spotkania pracowników w celu rozwiązywania problemów jakościowych |
2 |
4 |
0,28 |
0,07 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie zidentyfikowane zostały punkty krytyczne dla osiągania celów jakościowych |
2 |
4 |
0,28 |
0,07 |
|
|
|
Prowadzona jest analiza kosztów jakości |
1 |
4 |
0,14 |
0,03 |
|
|
|
Prowadzone są działania na rzecz poprawy jakości (stosowane są metody i techniki doskonalenia jakości, adekwatne do fazy realizacji produktu) |
2 |
5 |
0,37 |
0,07 |
|
|
|
Systematycznie dokonuje się analizy niezawodności produktów |
1 |
4 |
0,14 |
0,03 |
|
|
|
Systematycznie dokonuje się analizy reklamacji |
3 |
5 |
0,55 |
0,11 |
|
|
|
Ilość wykrytych błędów i wadliwych produktów jest stosunkowo niska |
2 |
4 |
0,28 |
0,07 |
4,39 |
|
4.1. Finansowanie programu |
W przedsiębiorstwie istnieje wystarczający potencjał (zasoby) do opracowywania i wdrażania planów rozwojowych |
3 |
4 |
1,2 |
0,3 |
|
|
rozwojowego przedsiębiorstwa |
Przedsiębiorstwo korzysta w sposób racjonalny z zewnętrznych źródeł finansowania (kredyty, fundusze celowe, obligacje) |
2 |
5 |
1 |
0,2 |
|
|
|
Każdą decyzję poprzedzają dokładne analizy finansowe, prowadzone z wykorzystaniem właściwych metod analizy ryzyka |
3 |
4 |
1,2 |
0,3 |
|
|
|
W zakresie polityki kredytowej prowadzone są systematyczne badania |
2 |
3 |
0,6 |
0,2 |
1 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
4 |
|
||
|
4.2. Zarządzanie |
Istnieje tendencja do skracania długości cyklu środków pieniężnych |
3 |
4 |
0,84 |
0,21 |
|
|
kapitałem |
Regularnie dokonywane są oceny wiarygodności kontrahentów |
2 |
3 |
0,42 |
0,14 |
|
|
obrotowym |
Nie istnieją trudności w regulowaniu zobowiązań finansowych przedsiębiorstwa w stosunku do lat poprzednich |
3 |
4 |
0,84 |
0,21 |
|
|
|
Nie istnieją trudności z egzekucją należności w stosunku do lat poprzednich |
3 |
4 |
0,84 |
0,21 |
0,98 |
|
|
Tempo obrotu zapasami wzrasta w stosunku do lat poprzednich |
3 |
2 |
0,42 |
0,21 |
|
|
|
Suma ocen ważonych |
|
3,36 |
|
||
|
4.3. Analiza finansowa |
W przedsiębiorstwie istnieje efektywny system planowania i kontroli finansowej |
2 |
4 |
0,4 |
0,1 |
|
|
|
W przedsiębiorstwie istnieje kontrolingowy rachunek kosztów i wyników oraz budżetowanie |
2 |
4 |
0,4 |
0,1 |
|
|
|
Monitorowane są kluczowe mierniki efektywności przedsiębiorstwa |
3 |
5 |
0,8 |
0,16 |
|
|
|
Dotychczasowe prognozy przepływów pieniężnych można uznać za trafne |
2 |
4 |
0,4 |
0,1 |
|
|
|
Regularnie dokonywana jest wskaźnikowa analiza rentowności, płynności finansowej, zadłużenia i aktywności gospodarowania oraz analizy ryzyka finansowego |
2 |
3 |
0,3 |
0,1 |
|
|
|
Regularnie dokonywana jest analiza wielkości i struktury przychodów, wyniku finansowego przedsiębiorstwa oraz czynników go kształtujących |
3 |
4 |
0,64 |
0,16 |
|
|
|
Dokonywana jest analiza progu rentowności produkcji |
2 |
5 |
0,5 |
0,1 |
|
|
|
Monitorowane są najważniejsze obszary powstawania kosztów i dokonywana jest analiza kosztów własnych |
3 |
4 |
0,64 |
0,16 |
0,98 |
|
|
Suma ocen ważonych |
|
4,08 |
|
||
System zarządzania
Obszar pierwszy:
SYSTEM ZARZĄDZANIA
W firmie prowadzona jest `Analiza otoczenia', a ocena cząstkowa tego podobszaru wynosi 3,74. Przedsiębiorstwo dość szybko reaguje na nowe sytuacje, które wynikają ze zmian zachodzących w otoczeniu. Określane są wariantowe interpretacje rozwoju przyszłości, a popyt na produkowane produkty jest w miarę trafnie przewidywany.
Podobszar `Misja i strategia' uzyskał ocenę syntetyczną wynoszącą 3,96. Firma posiada określoną i zapisaną w dokumentach organizacyjnych: misję, cele strategiczne i strategię przedsiębiorstwa. Obszary funkcjonalne działalności objęte są planowaniem strategicznym, co jest bardzo istotne dla firmy. Kierownictwo wyższe koordynuje procesy tworzenia i realizacji poszczególnych strategii, a kontrola strategiczna zazwyczaj przeprowadzana jest systematycznie. Jeśli wystąpią odchylenia od przyjętych założeń, to realizuje się korektę działań strategicznych. Małą wagę przywiązuje się do zharmonizowania strategii dziedzinowych w poszczególnych obszarach.
Dość niską ocenę syntetyczną, która wynosi 3,75, posiada również w przedsiębiorstwie `Struktura organizacyjna'. Struktura organizacyjna nie jest elastyczna i zorientowana rynkowo. Stopień decentralizacji można uznać za właściwy, co oznacza, że jest dostosowany do potrzeb przedsiębiorstwa. Interakcje w kontrolowaniu, koordynacji i kontroli są pionowe, a zakres zadań i odpowiedzialności określony jest na poszczególnych stanowiskach. Liczba pracowników administracyjnych do liczny pracowników produkcyjnych jest odpowiednia do potrzeb przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie dominuje hierarchia celów organizacyjnych niż stanowisk. Rzadko określone są stosunki nadrzędności i podrzędności przy realizacji zadań, co powinno ulec poprawie. Należy także bardziej uelastycznić i zorientować rynkowo strukturę organizacji.
Istniejąca w przedsiębiorstwie `Kultura organizacyjna' posiada największą ocenę syntetyczną, która wynosi 4,51. Owa kultura bardzo dobrze wspiera osiąganie celów strategicznych i realizację strategii przedsiębiorstwa. Można także z łatwością wskazać kilka kluczowych wartości ważnych dla wszystkich pracowników. Kultura organizacyjna sprzyja kreatywności większości pracowników, którzy są zorientowani na proces ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwie. Kultura organizacyjna w firmie prowadzona jest w sposób niewymagający żadnych zmian.
Kolejnym badanym podobszarem w przedsiębiorstwie jest ;System informacyjny'. Funkcjonuje ona poprawnie na co wskazuje jego wysoka ocena syntetyczna- 4,18. System informacyjny działa bez większych zarzutów, dostarcza szybkich, aktualnych i ważnych informacji. Wykorzystuje się informacje, które napływają od klientów i dostawców, a także informacje na temat konkurencji. System informacyjny jest doskonalony, szeroko rozpowszechnia się wiedzę na temat procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo prowadzi składowanie i indeksowanie ważnych informacji, w taki sposób aby było one łatwo dostępne. Większą wagę przedsiębiorstwo mogło by przywiązać do lepszego przepływu informacji między współpracownikami.
Najsłabszą ocenę syntetyczną w obszarze „Systemu zarządzania” ma `Komunikacja', jest to zaledwie 3,62. Dużą wagę przywiązuje się do sposobów komunikacji umożliwiających równoczesne dotarcie do dużej liczby osób i są one dobrze wykorzystywane. Uzyskiwane są informacje zwrotne od pracowników o ich działaniu. Sposób komunikowania pomiędzy załogą a zarządem ocenia się, weryfikuje i ulepsza, jednak potrzebuje on pewnych udoskonaleń. Większą uwagę powinno się zwrócić na identyfikację potrzeb w zakresie komunikowania w przedsiębiorstwie.
`Myślenie systemowe' w przedsiębiorstwie uzyskało ocenę cząstkową w wysokości 3,99. Kadra zarządzająca dąży do pozyskiwania nowej wiedzy organizacyjnej, jej gromadzenia, systematyzowania i wykorzystuje ją dla osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwa. Bada również, jakie efekty dają ich decyzje zarówno w krótkim, jak i długim czasie. W obliczu nagłych zdarzeń przedsiębiorstwo czasami bada czy nie są one częścią długotrwałych procesów, natomiast powinno badać to znacznie częściej. W firmie wykorzystywane jest modelowanie i symulacja w procesie rozwiązywania organizacyjnych problemów.
Ostatnim podobszarem „Systemu zarządzania” jest `Styl kierowania', którego ocena syntetyczna wynosi 4,35, czyli dość wysoko, w porównaniu z innymi podobszarami. Wiąże się to z występującą w przedsiębiorstwie pracą zespołową, która przyczynia się do wzajemnego uczenia się pracowników. W firmie zgłaszane są inicjatywy zarówno ze strony kadry zarządczej jaki i ze strony pracowników produkcyjnych. Poszczególne wydziały przedsiębiorstwa mają duża autonomię. Kadra zarządzająca jest zaangażowana w sprawy przedsiębiorstwa i skupia się na długoterminowej efektywności działań. Konflikty interpersonalne zdarzają się bardzo rzadko, a jeśli występują to zgłaszane są przez pracowników i w miarę możliwości szybko się je rozwiązuje. Przekazywane są upoważnienia do podejmowania decyzji na niższe szczeble organizacyjne, a klimat zaufania i współpracy sprzyja kreatywności wszystkich pracowników. `Styl kierowanie nie wymaga żadnych radykalnych poprawek, jedynie można by umożliwić pracownikom wzięcie udziału w określaniu wspólnych celów wydziału, co zwiększy jeszcze bardziej zaufanie podwładnych względem kierowników.
Polityka kadrowa
Obszar drugi:
POLITYKA KADROWA
W tym obszarze działalności przedsiębiorstwo najmniejszą wagę przywiązuje do „Rekrutacji”. Jej ocena syntetyczna wynosi 3,75 i jest najniższa. Skład zarządu raczej nie jest zróżnicowany, w składzie którego brakuje specjalistów z różnych dziedzin. Racjonalna polityka planowania zatrudnienia oceniana jest na 3 punkty. W firmie Istnieje sprawdzony system rekrutacji pracowników zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny, a stosowane procedury w zakresie rekrutacji umożliwiają zatrudnianie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach.
Przedsiębiorstwo przywiązuje duża wagę do „Zatrudniania”. W tym podobszarze ocena syntetyczna jest wysoka i wynosi 4,5. Firma zwraca uwagę na unikalne kwalifikacje i umiejętności pracowników, które są w pełni wykorzystywane i są one źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Udział pracowników z wyższym wykształceniem w strukturze zatrudnienia jest duży, natomiast fluktuacja wśród tych pracowników jest niska. W przedsiębiorstwie istnieje kadra rezerwowa zapewniająca płynne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Bardzo wysoką ocenę uzyskał również podobszar „Motywowania”. Jego ocena wynosi 4,4 i jest bardzo zbliżona do „zatrudniania” (4,5). W firmie funkcjonuje system oceny pracowników oraz metody wartościowania pracy. Z systematycznych badań dotyczących zadowolenia pracowników wynika, że pracownicy są w dużym stopniu zadowoleni z wykonywanej przez siebie pracy. Stosowany jest system mentoringu w przypadku pracowników zaangażowanych w swoją pracę. Awansowanie płacowe raczej nie jest związane z osiągnięciami pracowników, ale ustalony jest system premiowania i nagradzania. Kwalifikacje pracowników niestety nie do końca odpowiadają potrzebom przedsiębiorstwa. Firma prowadzi intensywne działania na rzecz poprawy warunków pracy.
Ostatnim podobszarem polityki kadrowej jest „szkolenie i rozwój”. Jego ocena syntetyczna wynosi 4,34. W przedsiębiorstwie jest bardzo dobrze rozwinięty program szkoleń, które umożliwiają podnoszenie kwalifikacji pracownikom. Każdy pracownik w ciągu roku uczestniczy w szkoleniach. Ponadto w firmie istnieje system dzielenia się wiedzą i informacja wśród pracowników. Cały podobszar funkcjonuje bardzo dobrze.
Produkcja
Obszar trzeci:
PRODUKCJA
W tym obszarze przedsiębiorstwo najmniejszą wagę przywiązuje do „Badań i rozwoju”. W tym też podobszarze występuje najniższa ocena syntetyczna i wynosi ona 3,69. W firmie małą wagę przywiązuje się do współpracy z wyspecjalizowanymi jednostkami doradczymi. Raczej nie stosuje się benchmarkingu, co utrudnia otrzymanie konkretnych, racjonalnych rozwiązań problemów. Przedsiębiorstwo nie posiada również nowoczesnej aparatury badawczej. Firma natomiast posiada wystarczający budżet na badania i rozwój, który powinno przeznaczyć na unowocześnienie wspomnianej wcześniej aparatury badawczej. Pomimo problemów jakie występują w tym obszarze, przedsiębiorstwo postrzegane jest na rynku jako firma rozwojowa.
Bardzo niską ocenę syntetyczną otrzymały również „Procesy innowacyjne”. Ocena syntetyczna wynosi tu 3,86. Z przeprowadzonych badań wynika, że produkty i procesy w przedsiębiorstwie są bardziej zaawansowane technologicznie niż u konkurencji. Co za tym idzie firma wprowadza również na rynek większą liczbę nowych produktów. Jednak można zauważyć, iż procentowy udział sprzedaży nowych produktów w sprzedaży jest raczej niski. Możliwe, że wynika to z tego, że przedsiębiorstwo potrzebuje więcej czasu na stworzenie nowego produktu niż konkurencja- nowe produkty konkurencji pojawiają się szybciej na rynku i wzbudzają zainteresowanie klientów. Niski jest również zwrot z kapitału zaangażowanego w badania i rozwój. W przedsiębiorstwie szeroko akceptowana przez pracowników jest orientacja innowacyjna, dzięki czemu również zmiany organizacyjne zapewniają lepszą efektywność pracy. Innowacje w zakresie stosowanej technologii zapewniają przedsiębiorstwu silną pozycję na rynku.
Zdecydowanie lepiej prezentuje się kolejny obszar „Zaopatrzenie”. Ocena syntetyczna wynosi 4,35. Przedsiębiorstwo osiąga sukces w tym zakresie przede wszystkim dzięki systemowi zamówień opartemu na precyzyjnych informacjach o potrzebach materiałowych związanych z planowaną produkcją. Potrzeby materiałowe i narzędziowe są określone, weryfikowane i aktualizowane w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa. Równie istotne jest to, że traktuje dostawców jako partnerów i nawiązuje z nimi długotrwałe relacje. Dzięki temu w przyszłości firma może otrzymać różnego rodzaju zniżki i upusty na zamówione materiały. Przedsiębiorstwo mogłoby przywiązywać nieco większą wagę do dokonywania analiz i ocen dostaw w kontekście cech stanowiących kryteria wyboru dostawców, gdyż oceniło ten obszar na 4 punkty. Mogłoby to poprawić jakość dotychczas realizowanych dostaw, które zostało ocenione również na 4 punkty.
W badaniu najlepiej wypadł czwarty obszar- „Przygotowanie produkcji”. Ocena syntetyczna wynosi 4,65. Na tak wysoką ocenę wpływa to, że przygotowanie konstrukcyjne w firmie uwzględnia określone potrzeby klientów, odsetek produktów, w których wykryto wadliwe rozwiązania konstrukcyjno- technologiczne jest znikomy a jakość wykorzystywanych materiałów i surowców jest zapewniona. Przedsiębiorstwo powinno zwrócić jedynie większą uwagę na określanie poziomu potencjalnych kosztów produkcji i ich struktury, pozwoliłoby to na zminimalizowanie kosztów przygotowania do produkcji. Przygotowanie do produkcji można nieco usprawnić poprzez lepszy dobór pracowników do poszczególnych zadań, który obecnie oceniany jest na 4 punkty.
Pomimo, że przygotowanie do produkcji uzyskało tak wysoką ocenę, sam „Proces produkcji” znajduję się w nieco gorszej pozycji- ocena syntetyczna wynosi 4,13.W tym obszarze przedsiębiorstwo skupia się przede wszystkim na zapewnieniu warunków przeciwpożarowych oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. Zapewnione są również odpowiednie warunki magazynowania surowców, materiałów oraz wyrobów gotowych. Firma może pochwalić się również faktem, iż wytwarzana produkcja, jej wielkość i struktura jest zgodna z oczekiwaniami klientów. Pozytywnym aspektem jest również to, że w firmie oceniana jest sprawność przebiegu procesu produkcyjnego oraz poszczególnych jego faz. Dokonuje się również oceny efektywności wykorzystania materiałów, co pozwala określić udział strat technologicznych i odpadów. Technologie stosowane w przedsiębiorstwie warunkują wytwarzanie konkurencyjnych jakościowo i cenowych produktów. Jednak istnieją też nieprawidłowości w tym obszarze. Z pewnością należy do nich min. to, że w firmie nie wykorzystuje się systemów klasy MRP do wspomagania procesu produkcyjnego. System ten umożliwiłby między innymi podejmowanie decyzji: co produkować, ile, jakimi metodami i za pomocą jakich środków. Wprowadzenie tego systemu niewątpliwie ulepszyłoby zdolności produkcyjne, pomogłoby przedsiębiorstwu w poprawie wydajności pracy oraz zwiększaniu zysku. Stosunkowo nisko ocenione w tym obszarze zostały: produktywność materiałów, produktywność energii. Z badania również wynika, że system produkcji nie jest elastyczny, co uniemożliwia szybkiej zmiany profilu produkcji. Przedsiębiorstwo stara się podejmować działania na rzecz zmniejszania kosztów magazynowania oraz działania na rzecz modernizacji środków trwałych. Jednak powinno się również skupić na podejmowaniu działań na rzecz wycofania zbędnych oraz zużytych ekonomicznie środków trwałych.
Ostatnim podobszarem jest „Jakość produkcji”, która na tle innych podobszarów prezentuje się całkiem dobrze i osiąga ocenę syntetyczną równą 4,39. Bardzo ważne jest w tym zakresie, że firma prowadzi dokumentację systemu zapewnienia jakości, w której jest jasno sformułowana polityka jakości i cele w zakresie jakości. W przedsiębiorstwie regularnie przeprowadzane są audity wewnętrzne a jakoś monitorowana jest na wszystkich etapach procesu produkcyjnego. W przedsiębiorstwie opracowano również procedury eliminacji niezgodności w trakcie realizacji procesu wytwarzania. Co za tym idzie ilość wykrytych błędów i wadliwych produktów jest stosunkowo niska. Ważne jest również, że wciąż prowadzone są działania na rzecz poprawy jakości (stosowane są metody i techniki doskonalenia jakości, adekwatne do fazy realizacji produktu) oraz systematycznie dokonuje się analizy reklamacji. W tym zakresie brakuje jednak systematycznie dokonywanej analizy niezawodności produktów oraz prowadzenia analizy kosztów jakości. Przedsiębiorstwo powinno zwrócić większą uwagę na regularne organizowanie spotkań pracowników w celu rozwiązywania ewentualnych problemów jakościowych.
Polityka finansowa
Obszar czwarty:
POLITYKA FINANSOWA
Czwartym obszarem działalności przedsiębiorstwa jest „Polityka finansowa”.
W pierwszym podobszarze, którym jest „Finansowanie programu rozwojowego przedsiębiorstwa” ocena syntetyczna wynosi 4. W przedsiębiorstwie brakuje systematycznych badań w zakresie polityki kadrowej, ale firma korzysta w sposób racjonalny z zewnętrznych źródeł finansowania.
Kolejnym podobszarem jest „Zarządzanie kapitałem obrotowym”, gdzie ocena syntetyczna wynosi 3,36. Tempo obrotu zapasami w małym stopniu wzrasta w stosunku do lat poprzednich, a oceny wiarygodności kontrahentów są dokonywane nieregularnie.
Ostatnim podobszarem jest „Analiza finansowa”. Jej ocena syntetyczna jest najwyższa i wynosi 4,08. W firmie dokonywana jest analiza progu rentowności i monitorowane są kluczowe mierniki efektywności przedsiębiorstwa. W mniejszym stopniu dokonywana jest wskaźnikowa analiza rentowności, płynności finansowej, zadłużenia i aktywności gospodarowania oraz analizy ryzyka finansowego.
MARKETING I ZBYT
„X” jest przedsiębiorstwem typowo produkcyjnym, dlatego też nie występuje w nim obszar „Marketing i zbyt”. Tym obszarem zajmuje się inna jednostka.
Zestawienie końcowe
W pierwszy obszarze, którym jest „System zarządzania” 50 proc. (4 z 8 podobszarów). Posiada ocenę cząstkową poniżej czterech punktów. Najsprawniej działa podsystem „kultury organizacyjnej”. Wskazuje na to wysoka ocena syntetyczna 4,51. Największym problemem jest „komunikacja”. Jej ocena cząstkowa to 3,62. Aby usprawnić proces komunikowania warto zwrócić uwagę na identyfikację potrzeb w tym zakresie.
Kolejnym obszarem funkcjonalnym jest „Polityka kadrowa”. Aż 75 proc. (3 z 4 podobszarów) ma ocenę cząstkową powyżej czterech punktów. Najbardziej sprawnie działa podsystem „zatrudniania”. Firma zatrudnia osoby z wyższym wykształceniem, zwracając szczególną uwagę na ich unikalne kwalifikacje i umiejętności. Ponadto w przedsiębiorstwie istnieje kadra rezerwowa, czyli grupa pracowników wyznaczonych na potencjalnych kandydatów do objęcia w przyszłości konkretnych stanowisk w organizacji. Najmniej rozwinięty jest podsystem „Rekrutacji”. W składzie zarządu brakuje specjalistów z różnych dziedzin.
Obszar trzeci, jakim jest „produkcja” jest na wysokim poziomie, ponieważ wśród sześciu podobszarów tylko dwa uzyskały ocenę cząstkową poniżej czterech punktów. Jest to tylko 33,3 proc. Pozostałe podobszary mają oceny cząstkowe powyżej czterech punktów. Najsprawniej działa „przygotowanie produkcji”. Wskazuje na to wysoka ocena syntetyczna, która wynosi 4,65. Można tutaj skupić swoją uwagę na określanie poziomu potencjalnych kosztów produkcji i ich struktury, pozwoliłoby to na zminimalizowanie kosztów przygotowania do produkcji. Przygotowanie do produkcji można nieco usprawnić poprzez lepszy dobór pracowników do poszczególnych zadań. Największy problem stanowią „badania i rozwój”. W firmie brakuje benchmarkingu oraz przedsiębiorstwo nie posiada nowoczesnej aparatury badawczej.
W obszarze „polityki finansowej” 66,6 proc. (2 z 3 podobszarów) ma ocenę syntetyczną powyżej czterech punktów. Podobszar „zarządzanie kapitałem obrotowym” uzyskał najniższą ocenę cząstkową, która wynosi 3,66. Oceny wiarygodności kontrahentów nie są dokonywane regularnie oraz tempo obrotu zapasami wzrasta zbyt wolno. Najsprawniej działa podsystem „analizy finansowej”. Jego ocena cząstkowa wynosi 4,08.
W przedsiębiorstwie „X” nie występuje obszar „marketingu i zbytu”.
Najlepiej ocenionym obszarem funkcjonalnym działalności przedsiębiorstwa jest „polityka kadrowa” (4,27). Natomiast średnio został oceniony „System zarządzania” (4,01). Najsłabiej wypadły takie obszary jak „Produkcja” (3,95) i „Polityka finansowa” (3,88). Analizując wszystkie podobszary, najniższą ocenę cząstkową uzyskał podobszar „Zarządzanie kapitałem obrotowym” (Os=3,36). Przedsiębiorstwo powinno regularnie dokonywać oceny wiarygodności kontrahentów oraz zwiększyć tempo obrotu zapasami. Natomiast najwyższą ocenę cząstkową uzyskało „Przygotowanie produkcji”. Funkcjonuje ono sprawnie. Jedyne na co można zwrócić uwagę to określenie poziomu potencjalnych kosztów produkcji i ich struktury.
Wyszukiwarka