DLACZEGO PIENIĄDZE TO NIE WSZYSTKO ?

- MOTYWACJA PRACY -

CZYNNIKI	PRZEŁOŻONY	PODWłADNY	(R)
- Uznanie - Możliwość rozwoju - Pewność pracy (brak poczucia zagrożenia) - Zwierzchnicy (ich kompetencje i uczciwość) - Praca sama w sobie - Warunki pracy - Wynagrodzenie - Stosunki międzyludzkie - Awans - Osiągnięcia - Odpowiedzialność

Przyczyny niskiej motywacji do pracy

- niezaspokojone potrzeby

- niejasność celów i wymagań

- brak wiedzy na temat sposobów realizacji celów

- brak wiedzy na temat strategii działania firmy

- niewłaściwy system wynagradzania pracowników

- represyjny system przywództwa

- przyczyny nie związane ze środowiskiem pracy

Koncepcja dwóch czynników Herzberga

Czynniki higieny:

a) Stosunki interpersonalne z:

- przełożonymi

- współpracownikami

- kolegami

b) Kompetencje merytoryczne przełożonego

c) Polityka personalna

d) Zabezpieczenie pracy

e) Pensja

f) Warunki pracy

Motywatory:

a) Sama praca

b) Doskonalenie osobowości

c) Przeżywanie sukcesu

d) Odpowiedzialność

e) Awans w pracy

f) Uznanie za osiągnięcia

Zasady karania i nagradzania

Zasada ogólna:

Nagrody motywują skuteczniej niż karyć

a) Warunki skutecznego karania:

* Karzemy zachowanie a nie człowiekać

* Używaj raczej określeń opisujących niewłaściwe zachowanie zamiast przymiotników odnoszących się do charakteru człowiekać

Przykład negatywny:

"Ponieważ jesteś nieodpowiedzialny, nie otrzymasz premii w przyszłym miesiącu."

Przykład pozytywny:

"Ponieważ nie wywiązałeś się ze swoich obowiązków, nie otrzymasz premii w przyszłym miesiącu."

* Kara powinna nastąpić bezpośrednio po wykroczeniuć

* Kara powinna być nieuchronnać

* Kara powinna być proporcjonalna do wykroczeniać

Zbyt duża kara rodzi poczucie niesprawiedliwości i zmniejsza motywację do poprawy. Zbyt mała kara wpływa z kolei demoralizująco. Jednakże istnieją takie sytuacje, w których niewielkie kary lub niewielkie nagrody są bardzo skuteczne.

* Karaniu powinno towarzyć wskazanie właściwego zachowaniać

Pokazanie, jak w tej sytuacji należało się zachować powoduje, że kara może być konstruktywna. W przeciwnym razie kara wywołuje negatywne skutki i eliminuje tylko objawy a nie przyczyny.

b) Warunki skutecznego nagradzania:

* Nagroda musi występować bezpośrednio po zachowaniuć

Odłożenie nagrody powoduje to, że człowiek kojarzy ze sobą zachowania i nagrody

* Nagradzany musi poczuć, że dawanie nagrody sprawia szefowi zadowolenieć

W takiej sytuacji pracownik zaczyna cenić rolę atmosfery pracy jako czynnika motywacyjnego.

* Nagrody powinny być nieregularne

* Rola sekwencji kar i nagród pieniężnych

Jeśli po serii nagród wystąpi niewielka kara, to zadowolenie z końcowej sytuacji będzie mniejsze niż zadowolenie z mniejszych nagród dających w rezultacie taką samą sytuację.

* Rola niewielkich nagród pieniężnych w motywowaniu do pracy

Niewielka nagroda w odpowiednich warunkach powoduje, że człowiek zaczyna przypisywać motywy własnego działania czynnikom osobistym. Dzieje się tak dlatego, że zewnętrzna nagroda jest niewystarczająca do uzasadnienia przed samym sobą motywów działania.

* Różnice w długotrwałym działaniu kar i nagród

Kary mają dłuższy czas działania w porównaniu z nagrodami.

Z kolei nagrody są uogólniane na większą liczbę sytuacji niż kary.

Motywacja osiągnięć to ciągłe i silne dążenie do

współzawodniczenia ze standardami doskonałości.

PODSTAWOWE ETAPY W TRENOWANIU

POTRZEBY OSIĄGNIĘĆ TO:

- Budowanie i pobudzanie sieci skojarzeniowej związanej z motywem osiągnięć;

- łączenie sieci skojarzeniowej z sieciami nadrzędnymi osobowości;

- Nauka poszczególnych składników odpowiedzialnych za motywację osiągnięć;

- Ustalanie celów osobistych;

- Wiedza o dokonanych postępach i umiejętność radzenia sobie z porażkami.

III. ZACZNIJ OD SIEBIE

- STYL ZARZĄDZANIA -

Klasyfikacja szefów

WSPIERANIE

	STARSZY BRAT ułatwia, pomaga, zachęca do pracy, dzieli się odpowiedzialnością, daje pracownikom wpływ na podej- mowane decyzje	TRENER rozkazuje, nadzoruje wykonanie poleceń, ale wyjaśnia swoje decyzje, zachęca do współpracy, domaga się sugestii i propozycji
LIBERALIZM	DELEGUJąCY oddaje pracownikom podejmowanie decyzji, przekazuje odpowiedzialność za rozwiązanie	KAPRAL daje dokładne rozkazy i polecenia, nadzoruje ich wykonanie	AUTORYTARYZM

BRAK WSPARCIA

Dopasowanie stylu kierowania do charakteru grupy

CHARAKTER GRUPY

POSIADA WIEDZę

	Umie, ale nie chce	Chce i umie
BRAK MOTYWACJI	Nie umie i nie chce	Chce, ale nie umie	POSIADA MOTYWACJę

BRAK WIEDZY

Aby rozstrzygnąć, czy własny styl kierowania grupą jest dobry, należy zestawić ze sobą charakter grupy z preferowanym przez siebie sposobem kierowania. Jeśli dla przykładu pracownicy mają dużą wiedzę, ale małą motywację do pracy, to najodpowiedniejszy jest styl "Starszego brata". Jeśli pracownicy mają z kolei dużą chęć do pracy, ale małe kwalifikacje, należy przyjąć styl "Trenera".

WSPIERANIE

	STARSZY BRAT Umie, ale nie chce	TRENER Chce, ale nie umie
LIBERALIZM	DELEGUJąCY Chce i umie	KAPRAL Nie chce i nie umie	AUTORYTARYZM

BRAK WSPARCIA

CZYNNIKI HAMUJąCE DELEGOWANIE

delegujący: delegowany:

* obawa przed błędami innych * brak kompetencji

* chęć zachowania "dorobku" * przeciążenie pracą

* chęć utrzymania kontroli nad swoim działem * ciężar odpowiedzialności

* niechęć rozwoju pracowników * stan zależności od szefa

* "brak czasu" by kształcić pracowników * brak wiary w siebie

• Teoria potrzeb Maslowa

Teoria potrzeb Maslowa stanowiła źródło inspiracji dla wielu innych autorów. Maslow budując swoją teorię potrzeb inspirował się na osiągnięciach szkoły stosunków społecznych Eltona Mayo. Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco (w kolejności od potrzeb podstawowych do złożonych):

1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek).

2. Potrzeby bezpieczeństwa.

3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).

4. Potrzeby szacunku.

5. Potrzeby samorealizacji.

Maslow twierdził, że muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.

Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Dla przykładu mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane, ale można próbować wiązać je z potrzebami samorealizacji. Zachowanie człowieka wg teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa:

1. Prawo homeostazy.

2. Prawo wzmocnienia.

Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia. Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu.

• Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Frederick Herzberg prowadził pod koniec lat 50-tych badania nad opisaniem postaw w pracy inżynierów i księgowych (w próbie uczestniczyło 203 pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie kiedy pracownicy czuli się dobrze, a kiedy źle w pracy, Herzberg opracował własną teorię motywacji (należy zatem zwrócić uwagę, że teoria dwuczynnikowa odwołuje się do przedsiębiorstwa). W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne. Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi. Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

W teorii motywacji Herzberga mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydują o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę. Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga zmiennymi niezależnymi.

ROZMOWY DYSCYPLINUJĄCE. KARANIE

Karzemy zachowanie a nie człowieka

Używaj raczej określeń opisujących niewłaściwe zachowanie zamiast przymiotników odnoszących się do charakteru człowieka

Przykład negatywny:

"Ponieważ jesteś nieodpowiedzialny, nie otrzymasz premii w przyszłym miesiącu."

Przykład pozytywny:

"Ponieważ nie wywiązałeś się ze swoich obowiązków, nie otrzymasz premii w przyszłym miesiącu."

Kara powinna nastąpić bezpośrednio po wykroczeniu

Kara powinna być proporcjonalna do wykroczenia

Zbyt duża kara rodzi poczucie niesprawiedliwości i zmniejsza motywację do poprawy. Zbyt mała kara wpływa z kolei demoralizująco. Jednakże istnieją takie sytuacje, w których niewielkie kary lub niewielkie nagrody są bardzo skuteczne.

Karaniu powinno towarzyszyć wskazanie właściwego zachowania

Pokazanie, jak w tej sytuacji należało się zachować powoduje, że kara może być konstruktywna. W przeciwnym razie kara wywołuje negatywne skutki i eliminuje tylko objawy a nie przyczyny.

PROWADZENIE ROZMOWY DYSCYPLINUJĄCEJ

TEST

Wybierz jedną z trzech możliwych odpowiedzi. Pamiętaj, aby odpowiadać tak, jak zwykłeś się zachowywać w podobnej sytuacji, a nie tak jak uważasz, że należałoby się zachować.

DYSCYPLINUJĄC PRACOWNIKÓW: zwykle czasami rzadko

1. Ostrzegam pracownika zanim podejmę jakiekolwiek działanie. . G G G

2. Zanim zwrócę pracownikowi uwagę, czekam, aż powtórzy

się negatywne zachowanie . G G G

3. Nawet, po powtórzonym wykroczeniu wolę przeprowadzić

nieformalną rozmowę mającą na celu poprawę zachowania

pracownika, niż podejmować formalne kroki dyscyplinujące. . G G G

4. Odkładam rozmowę z pracownikiem o wykroczeniu do

czasu, aż wystąpi ono ponownie u tego podwładnego. . G G G

5. Omawiając z pracownikiem jego przewinienie, sposób

prowadzenia rozmowy i ton głosu pozostają poważne. . G G G

6. Zdecydowanie oczekuję i umożliwiam pracownikowi

wyjaśnienie jego zachowania. . G G G

7. Pozostaję bezstronny podczas wymierzania kary. . G G G

8. Przydzielam wyższe kary za powtarzające się wykroczenia. . G G G

JAK DYSCYPLINOWAĆ PRACOWNIKÓW?

Przede wszystkim należy sobie zdać sprawę, że dyscyplinowanie nie może być automatyczną odpowiedzią na wszelkie problemy jakie mamy z pracownikami. Zanim użyjemy tego narzędzia, musimy upewnić się, czy podwładni mieli po pierwsze wystarczające umiejętności i zdolności, po drugie możliwość swobodnego wpływu na zachowanie, które mamy zamiar korygować. Jeżeli upewnimy się, że oba warunki były spełnione, możemy zastosować środki dyscyplinujące uwzględniając kilka ważnych zasad:

Natychmiastowość. Wpływ działań dyscyplinujących zmniejsza się wra z z upływem czasu pomiędzy wykroczeniem a karą za nie. Im szybciej nastąpi kara, tym bardziej prawdopodobne, że pracownik powiąże ją z własnym, niekorzystnym działaniem, a nie z tobą jako osobą karzącą. Oczywiście nadmierny pośpiech może również spowodować nieobiektywną ocenę sytuacji, bądź działania nacechowane nadmiernymi emocjami negatywnymi.

Ostrzeżenie. Jako menedżer jesteś zobowiązany do ostrzeżenia pracownika o rozpoczęciu formalnych działań dyscyplinarnych. To oznacza, że pracownik musi być świadom zasad funkcjonowania w firmie i akceptować je. Jest bardziej prawdopodobne, że działania dyscyplinujące pracownicy będą spostrzegać jako sprawiedliwe wówczas, kiedy przed ich wystąpieniem nastąpi wyraźne ostrzeżenie, że dane wykroczenie prowadzi do określonych konsekwencji dyscyplinarnych.

Spójność i nieuchronność. Sprawiedliwe oddziaływanie na pracowników wymaga spójności. Jeżeli oddziaływanie dyscyplinarne będzie naruszało zasady spójności, system straci swoją moc oddziaływania. Oznacza to, że jeśli jakieś zachowanie powinno być karane, to nie może być takich sytuacji, kiedy tej kary można uniknąć. Jeżeli Anna i Barbara dopuściły się podobnego wykroczenia, a tylko Anna zostanie za nie ukarana ("dla przykładu" lub w ramach "odpowiedzialności zbiorowej") oznacza to złamanie zasad przez menedżera i system dyscyplinujący przestaje działać. Podobnie system dyscyplinujący traci moc oddziaływania jeżeli Jan dopuścił się niepożądanego zachowania raz i nie zostało to ukarane, a kara nastąpiło dopiero po ponownym wykroczeniu.

Bezosobowość. Kary powinny dotyczyć się tylko i wyłącznie określonego, niepożądanego zachowania, a nie osoby karanej. Podobnie osoba karząca nie powinna okazywać satysfakcji z karania, ale również wyrazów współczucia w stosunku do karanego, czy też doświadczać i okazywać poczucie winy z tego powodu.

Sytuacja - Rozmowa dyscyplinująca

Anna Skromna pracuje w dziale kontroli jakości firmy produkującej zabawki od 2 lat na tym samym stanowisku. Jej praca polega na sprawdzaniu, czy wyprodukowane pluszowe zwierzęta, które schodzą z taśmy nie mają żadnych defektów. Zabawki te są następnie przesyłane do działu, który zajmuje się pakowaniem i wysyłką. Jej przełożonym jest Filip Uważny, który zajmuje swoje stanowisko od dwóch tygodni. Zanim rozpoczął swoją pracę, wezwał cały personel działu kontroli jakości i przedstawił im swoją koncepcję zarządzania działem. Jedną z rzeczy, na które położył szczególny nacisk podczas spotkania, było stwierdzenie, że potrzebuje ludzi, którzy pracują dokładnie wypełniając zasady obowiązujące w firmie.

Ocena pracy Anny była do tej pory dobra. W historii jej pracy nie były odnotowane dotychczas wykroczenia bądź inne problematyczne zdarzenia.

Anna odeszła od taśmy na kilka minut. Zrobiła to bez poproszenia o zgodę. Zasady obowiązujące w firmie na stanowisku pracy przy taśmie nie zezwalają na opuszczenie swojego miejsca, chyba, że najpierw poproszą o pozwolenie swojego przełożonego i otrzymają je. Anna właśnie wróciła na swoje stanowisko pracy.

Oceńcie umiejętności dyscyplinowania, którym wykazał się Filip Uważny, na skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza ocenę najwyższą:

Użycie chłodnego, obiektywnego i poważnego tonu podczas rozmowy .......................

Postawienie tylko i wyłącznie tego specyficznego problemu .......................

Utrzymanie dyskusji w tonie bezosobowym .......................

Uwzględnienie punktu widzenia drugiej strony .......................

Kontrola nad dyskusją .......................

Ustalenie sposobu postępowania w podobnych sytuacjach w przyszłości .......................

Dobór odpowiedniej do wykroczenia kary z uwzględnieniem okoliczności

łagodzących .......................

4. Czym jest rozmowa oceniająca ?

• rozmowa oceniająca jest specyficzną formą dialogu, którego celem jest wymiana informacji między pracownikiem a przełożonym i dokonanie oceny pracy pracowników okresie ocenianym

• rozmowa oceniająca jest interakcją dwóch osób uruchamiającą całą sferę bodźców i reakcji emocjonalnych

• rozmowa oceniająca rozmowa oceniająca jest dialogiem prowadzonym z dwóch nierównoprawnych pozycji (oceniający i oceniany) i dla pracownika może wiązać się z dużą dawką stresu

• rozmowa oceniająca jest podstawowym elementem Systemu Oceny Pracowniczej

Aby działać efektywnie, nie tylko w czasie rozmowy, ale i w innych sytuacjach dobrze jest się kierować zasadą 45 - 10 - 5

Dlaczego przygotowanie do rozmowy oceniającej jest takie ważne

i co nam daje ?

• utrzymanie kontroli nad przebiegiem spotkania

• koncentracja na najistotniejszych sprawach

• oszczędność czasu

• redukcję napięcia emocjonalnego

PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY.

Najłatwiej byłoby wezwać pracownika do siebie, posadzić naprzeciw wygłosić swoją ocenę i mieć wszystko z głowy po 20 minutach.

Taka rozmowa jednak nie odniosłaby żadnego skutku oprócz zniechęcenia pracownika do pracy i Twojej osoby. Aby rozmowa odniosła zamierzony skutek należy się do niej gruntownie przygotować.

A) ZBIERZ NIEZBĘDNE INFORMACJE !

Aby móc rzetelnie ocenić pracownika powinieneś dysponować całym zestawem informacji.

Jakich informacji potrzebujesz nim przystąpisz do oceny:

• szczegółowej informacji o efektywności danej osoby w ciągu okresu ocenianego

• szczegółów nt. zakresu jego obowiązków

• planu pracy, głównych zadań stawianych przed pracownikiem w okresie ocenianym

• informacji dotyczących jakichkolwiek problemów lub trudności

• informacji o szczególnych osiągnięciach i sukcesach jak i o słabszych posunięciach, niedociągnięciach i porażkach

Źródła informacji, z których możesz korzystać:

• opisy stanowisk pracy

• inne raporty typu analizy sprzedaży, skargi klientów, reklamacje itd.

• klienci

• SAM ZAINTERESOWANY

2. PRZYGOTUJ PRACOWNIKA !

• każdy pracownik będzie mógł, a nawet powinien zapoznać się wcześniej z zasadami systemu oceny, liczymy jednak, iż dodatkowa zachęta do przeprowadzenia samooceny padnie z Twojej strony

• odpowiednio wczesne ustal termin rozmowy i poinformuj o nim pracownika, tak, aby zdążył się do niej przygotować

• przypomnij o celu rozmowy (Np. mówiąc: „Chciałbym, abyśmy omówili jakość Twojej pracy w ciągu ostatniego roku oraz wspólnie określili dalsze działania w tym zakresie”)

• postaraj się, aby podwładny nie był ta rozmową przestraszony, aby nie skojarzyła mu się z wezwaniem „na dywanik”

• ustal termin spotkania tak, aby pozwolił zarówno Tobie jak i pracownikowi spokojnie i bez przerywania przeprowadzić rozmowę, pamiętaj, że ocena jest równie ważna jak inne zadania Twoje i pracownika

• UWAGA ! Im większe zaangażowanie pracownika w proces oceny tym lepsze jej efekty w zakresie podjętych postanowień i wpływ oceny na pracę podwładnego

• jeżeli jako kierownik często rozmawiasz z pracownikami na temat ich pracy, rozmowa taka nie będzie dla Ciebie niczym niezwykły. Jeżeli natomiast nie masz w zwyczaju udzielania pracownikom informacji zwrotnej' - najwyższy czas spróbować !

3. PRZYGOTUJ SIĘ !

• wypełnij wstępnie arkusz oceny pracownika opierając się na analizie konkretnych sytuacji. Pamiętaj, że pracownik może zapytać na czym opierałeś ocenę w danym kryterium i będzie oczekiwał, że posłużysz się konkretnymi faktami

• przyznając oceny zastanów się również nad ich przyczynami (może nie leżą po stronie pracownika) oraz nad możliwymi działaniami naprawczymi : czy możesz coś zrobić aby pomóc pracownikowi i podnieść jego efektywność ? Czy zakres obowiązków pracownika nie wymaga zmian ? Czy nie należałoby przesunąć go na inne stanowisko ? Czy widzisz go na stanowisku kierowniczym w perspektywie najbliższych lat ?

• wyznacz termin spotkania i postaraj się go dotrzymać - przekładanie go może sprawić, że pracownik poczuje się zlekceważony

• przemyśl schemat przebiegu rozmowy - nie powinna być zbyt sformalizowana ale nie możesz dopuścić aby przemieniła się w luźną pogawędkę

Opracuj plan rozmowy uwzględniając:

Wprowadzenie: rozluźnienie pracownika, skłonienie go do mówienia, poznanie jego samooceny i odczuć związanych z rozmową.

Część zasadniczą: konfrontacja samooceny pracownika z Twoją oceną, ustalenie ocen w poszczególnych kryteriach, obliczenie oceny końcowej.

Bądź przygotowany na to, że fakty przedstawione przez pracownika mogą wpłynąć na Twoja ocenę - jeżeli jesteś zaskoczony zasłyszanymi informacjami daj sobie czas do namysłu i przesuń rozmowę.

Ustalenie obszarów poprawy efektywności.

Pamiętaj, że obszary wymagające poprawy mogą być kwestią drażliwą dla pracownika, pozwól mu więc samodzielnie dokonać ich analizy i wymyślić sposoby poprawienia efektywności. Jeżeli pracownik nie radzi sobie z ustaleniem konkretnych celów i terminów zaproponuj swoje rozwiązanie. Oczywiście nie masz obowiązku zgadzać się na wszystkie propozycje pracownika, Twoją rolą jest ustalenie takich celów i planów ich osiągania, które posłużą organizacji i będą zgodne ze zdrowym rozsądkiem, powinieneś jednak dać pracownikowi szansę wyrażenia własnych poglądów.

Ustalanie dalszej ścieżki rozwoju.

Przygotowany do rozmowy pracownik powinien przedstawić Ci swoją wizję dalszego rozwoju, Twoim natomiast zadaniem jest skonfrontowanie jej z rzeczywistymi możliwościami firmy. Wiadomo jest, że nie można awansować czy przesuwać na inne stanowiska wszystkich pracowników, nie dla wszystkich łatwo jest też ustalić ścieżkę kariery. Postaraj się, aby ustalone plany były realistyczne, nie wahaj się również odmówić pracownikowi jeżeli uważasz, że to co proponuje jest nie do przyjęcia.

Zamknięcie rozmowy.

Formalnym zakończeniem rozmowy (o ile nie występują rozbieżności w ocenie) jest podpisanie przez Ciebie i pracownika arkusza ocen, warto tez upewnić się czy jesteście zgodni co do ustalonych na przyszły rok celów. Jego akceptacja dla dokonanych ustaleń jest połową sukcesu !

Jeżeli jesteście zgodni, podziękuj pracownikowi za poświęcony czas.

Jeżeli nie - wypełnijcie „Arkusz odwołania od oceny pracowniczej”.

5. ZASADY PROWADZENIA ROZMOWY. PROWADZENIE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

ZACHĘCAJ PRACOWNIKA DO AKTYWNEGO UDZIAŁU W OCENIE.

Podstawowym celem oceny jest zmotywowanie pracownika do skorygowania tych aspektów pracy, które tego wymagają oraz zachęcenie do dalszej efektywnej pracy tam, gdzie oceniasz go pozytywnie. Aby ocena przyniosła oczekiwany efekt pracownik powinien:

• zrozumieć ocenę tzn. mieć jasność w jakich dziedzinach jest oceniany pozytywnie, a w jakich negatywnie

• zgodzić się z oceną

• znać sposób rozwiązania problemów poprawienia efektywności tj. wiedzieć, co konkretnie ma zrobić

• akceptować i wierzyć, że ten sposób przyniesie poprawę efektywności

• poczuwać się do odpowiedzialności za doskonalenie swojej pracy

Najłatwiej zrealizować te wszystkie warunki kiedy pracownik ma udział w analizowaniu własnych zachowań, poszukiwaniu sposobów rozwiązania sytuacji

i podejmowania postanowień.

ZAANGAŻOWANIE W PROCES OCENY WZMAGA MOTYWACJĘ PODNOSI EFEKTYWNOŚC PROCESU OCENY.

Dlatego tak istotne jest zapoznanie się z samooceną pracownika i ustosunkowanie się do niej, oraz włączenie go w ustalanie planów poprawy efektywności i ustalania dalszego rozwoju.

Pomocne będzie zadanie pytań typu: „Jak oceniasz swoją wiedzę fachową”, „Czy dobrze współpracuje Ci się z innymi ?” lub, przy ustalaniu planów poprawy efektywność: „Jak myślisz jak można zmienić zaistniały stan rzeczy?”,„Co twoim zdaniem można z tym zrobić?”.

Badanie wskazują, iż jedną z bardziej istotnych rzeczy odróżniająca kierowników efektywnie prowadzących rozmowy oceniające jest częstość zabierania głosu. „Efektywni” zabierają głos przez 25% czasu prowadzenia rozmowy ,

„Nieefektywni” przez 49 % czasu jej trwania.

1. NADAJ SPOTKANIU STRUKTURĘ.

• opracuj ramowy przebieg spotkania

• dbaj o trzymanie się tematu

• wysłuchaj, co pracownik ma do powiedzenia

• dbaj o podanie przykładów konkretnych sytuacji, na których opierasz oceny w poszczególnych kryteriach

2. CHWAL OSIĄGNIĘCIA PRACOWNIKA.

Często wychodzimy z „założenia, że jeżeli ktoś jest w czymś dobry, to dobrze o tym wie”. Nie zawsze tak jest - ludzie potrzebują być nagradzani za coś, co zrobili dobrze, nie tylko finansowo, ale również poprzez wyrażone uznanie. Mimo, że u niektórych pracowników może być Ci ciężko znaleźć coś wartego pochwały, najczęściej to, czy znajdziemy coś takiego zależy od naszego nastawienia. W trakcie rozmowy oceniającej należy się koncentrować na sukcesach i osiągnięciach pracownika oraz na tym, jak sprawić aby w przyszłości było ich więcej.

Chwaląc należy dokładnie powiedzieć co nam się podobało, co było dobrze zrobione, nie należy jednak udzielać pochwał fałszywych czy nieszczerych.

3. NIE UNIKAJ MÓWIENIA O TYM, CO BYŁO ZŁE.

To, że należy zauważyć dobre strony pracownika nie oznacza, iż powinny one być jedynym tematem rozmowy. Jeżeli masz zastrzeżenia do niektórych aspektów pracy Twojego podwładnego powiedz to, odwołując się do konkretnych sytuacji.

4. BĄDŹ KONKRETNY - WSPIERAJ PRZYKŁADAMI TO, CO MÓWISZ.

Stwierdzenie „Uważam, że rzadko bywasz komunikatywny” niewiele mówi pracownikowi o jego pracy, o tym, co mógłby poprawić, o jakiejkolwiek konkretnej sytuacji. Należy przedstawić przykład konkretnego zachowania, kiedy większa komunikatywność pracownika ułatwiłaby mu wykonanie zadania, doprowadziłaby do lepszego efektu.

E. KONCENTRUJ SIĘ NA FAKTACH, A NIE NA OSOBOWOŚCI, MNIEMANIACH CZY WRAŻENIACH.

Osobowość - zbiór cech pracownika

Mniemanie - wywód lub punkt widzenia

Wrażenie - subiektywny odbiór rzeczywistości zewnętrznej, związany z osobowością odbierającego

Fakt - wydarzenie możliwe do zweryfikowania na podstawie obserwacji

6. NASTAW SIĘ NA ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW.

Rozmowa oceniająca powinna być zorientowana na przyszłość, analizy zachowań pracownika dokonujemy w tym celu, aby wyciągnąć z niej wnioski nt. jego przyszłej pracy. Jeżeli jesteś niezadowolony z jakiegoś aspektu pracy pracownika w ocenianym okresie zastanówcie się wspólnie się jak można jego problemom zaradzić w przyszłości.

7. DOCIERAJ DO PRZYCZYN I ZNAJDUJ ROZWIĄZANIA.

Kryteria oceny mają Ci pomóc w ocenie pracownika. Ich celem jest podpowiedzenie Ci dlaczego pracownik nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami, co powinien poprawić aby jego ogólna ocena była lepsza. Wspólnie możecie obmyślić taki sposób działania, który zlikwiduje przyczyny istniejących problemów. Np. jeżeli niedostateczna współpraca z innymi jest źródłem braku punktualności i nieterminowości pracownika, należy opracować sposób poprawienie umiejętności współpracy.

Gdy pojawia się problem trzeba ustalić, czy nie został spowodowany przez którąś z poniższych możliwości:

1. Czy pracownik otrzymał od Ciebie instrukcję i odpowiednią pomoc ?

2. Czy pracownik zrozumiał czego od niego oczekujesz ?

3. Czy pracownik chciał to zrobić ? ( problem motywacji)

4. Czy pracownik wiedział jak to zrobić ? (problem umiejętności)

5. Czy pracownik mógłby to robić, gdyby chciał ? (problem kompetencji)

6. DOSTARCZANIE INFORMACJI ZWROTNYCH

TEST

Oceń swoje umiejętności dostarczania informacji zwrotnych zakreślając jedną z trzech możliwych odpowiedzi.

DOSTARCZAJĄC INFORMACJE ZWROTNE PRACOWNIKOM:

zwykle czasami rzadko

1. skupiam swoją uwagę tylko na tym zachowaniu,

którego dotyczy komentarz. G G G

2. raczej opisuję zachowanie niż je oceniam. G G G

3. wstrzymuję się z komentarzami na bardziej sposobną okazję. G G G

4. upewniam się czy dobrze zrozumieli to, co powiedziałem(am) G G G

5. daję również sugestie, jak mają postępować w przyszłości. G G G

6. uwzględniam ich przeszłe dokonania i potencjalne

możliwości w przyszłości. G G G

Menedżerowie z reguły lubią dostarczać informacje zwrotne swoim pracownikom, o ile są one pozytywne. W przypadku informacji negatywnych unikają lub odkładają powiadamiania o nich. Dostarczanie zarówno pozytywnych jaki i negatywnych informacji zwrotnych stanowi ważną umiejętność menedżera, bowiem pozwala pracownikom ulepszać swoje działanie, sprzyja lepszej realizacji celów oraz kształtuje pozytywne relacje w grupie.

W JAKI SPOSÓB DAWAĆ INFORMACJE ZWROTNE PRACOWNIKOM?

• Odniesienie do konkretnego zachowania.

Należy unikać uogólnionych opinii czy ocen w rodzaju: "Masz negatywny stosunek do swojej pracy" lub "To była dobra robota". Tego typu zwroty są nieokreślone i nie dają możliwości odbiorcy komunikatu na poprawę złego postępowania lub wskazanie, co konkretnie zrobił dobrego.

Zamiast mówić:	Lepiej jest powiedzieć:
Ty nigdy nie wypadasz dobrze występując przed grupą. (uogólnienie)	Kiedy na ostatnim zebraniu prezentowałeś referat (wskazanie na konkretne okoliczności) mówiłeś tak szybko, że nie mogłem nadążyć i zrozumieć wszystkich punktów twojego wystąpienia.
Zawsze cię podziwiam (uogólnienie, które jest mało prawdopobne)	Kiedy przyniosłaś na wczorajsze zabranie materiały, były przygotowane w bardzo dokładny i przemyślany sposób. Bardzo mnie to ucieszyło.

• Opis a nie ocena

Informacja zwrotna, w szczególności negatywna, powinna być raczej opisem zachowania a nie jego oceną. Należy unikać personalnych ocen np "Jesteś niekompetentny" ponieważ powodują one z reguły negatywne reakcje i stanowią powód do konfliktu. Ponadto zachowania można korygować, natomiast osobowość zmieniać jest trudno.

Zamiast mówić:	Lepiej jest powiedzieć
Jesteś arogancki i źle wychowany	Kiedy odwracasz się do mnie plecami w trakcie gdy do ciebie mówię czuję złość.
Jesteś aniołem	W trakcie ostatniej rozmowy z urzędnikami byłaś bardzo cierpliwa, nie dałaś wyprowadzić się z równowagi, bardzo mi się to podobało (informacja taka sprawia, że druga osoba wie za co ją cenimy i prawdopodobnie będzie się tak zachowywać następnym razem)

• Właściwy czas

Informacja zwrotna przynosi skutek tylko wtedy, gdy jest dostarczona bezpośrednio po zachowaniu. Odroczenie w czasie informacji zwrotnej powoduje brak skojarzenia między informacją a zachowaniem.

• Upewnienie się, że informacja zwrotna została prawidłowo zinterpretowana

Upewnienie się czy informacja została prawidłowo zrozumiana wymaga zadawania pytań lub powtarzania (parafrazowania własnych wypowiedzi) podobnie jak w przypadku słuchania.

• Sprawdzenie czy odbiorca ma kontrolę nad zachowaniem

Dawanie negatywnej informacji zwrotnej w sytuacji, gdy pracownik nie ma kontroli jest bezcelowe. Można krytykować spóźnianie się do pracy z powodu zaspania, natomiast nie należy krytykować za to, że źle działa komunikacja miejska.

• Dostosowanie do osoby

Informacje zwrotne powinny uwzględniać cechy odbiorcy. Inaczej należy mówić do osoby mającej niską samoocenę, a inaczej do mającej wysoką samoocenę. Ponadto należy brać uwagę dotychczasowe osiągnięcia danej osoby oraz jej potencjał rozwojowy.

Jeżeli chcemy, aby udzielana przez nas informacja zwrotna była skuteczna musimy uczynić ją zrozumiałą, i nie dopuścić do zamknięcia się rozmówcy lub do tego aby poczuł się atakowany.

ZASADA ZEEP (dotyczy udzielania informacji zwrotnych):

Z - MÓW O KONKRETNYM ZACHOWANIU PRACOWNIKA

E - PODKREŚŁ JAKI BYŁ JEGO EFEKT

E - OPOWIEDZ O EMOCJACH, KTÓRE WYWOŁAŁA CAŁA SYTUACJA

P - SPYTAJ JAK CHCIAŁBY ZAPOBIEC TAKIM SYTUACJOM W

PRZYSZŁOŚCI I USTALCIE ROZWIĄZANIE

7. LISTA NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANYCH BŁĘDÓW PODCZAS OCENY

NIEEFEKTYWNY KIEROWNIK:

1. NIE SŁUCHA

1. OPIERA SIĘ NA WRAŻENIACH NIE NA FAKTACH

1. WPROWADZA NAPIĘTĄ ATMOSFERĘ

1. NIE DOSTRZEGA POZYTYWNYCH STRON

• od samego początku mówi tylko o słabych stronach, używa mocnej krytyki tak, że pracownik jest wrogo nastawiony do oceny i zaczyna się bronić

• w ogóle nie zauważa mocnych stron pracownika: mówi wyłącznie o tym, co nie było dobre

5. NIE DBA O STRUKTURĘ SPOTKANIA

• pozwala, aby spotkanie przekształciło się w pogawędkę

• przyspiesza rozmowę, pomija niektóre etapy, dokonuje pobieżnej oceny - chce jak najszybciej zakończyć rozmowę

• pozwala pracownikowi na zdominowanie spotkania

6. NIE ROZWIĄZUJE PROBLEMU, NIE USTALA KONKRETNYCH PLANÓW

• koncentruje się błędach popełnionych przez pracownika zamiast na wypracowaniu rozwiązań, które pomogą unikać podobnych błędów w przyszłości

• nie uświadamia sobie, ze ocena jest procesem dwustronnym, a nie wykładem czy śledztwem prowadzonym przez kierownika

• poświęca zbyt dużo czasu temu co było (przeszłości) zamiast skoncentrować się na przyszłości wyciągając odpowiednie wnioski z tego co było

• nie porusza tematu, rezerw (słabych stron) pracownika obawie przed nieprzyjemną sytuacją, nie dając tym samym informacji zwrotnych co powinien robić inaczej żeby osiągać lepsze efekty

7. NIE ZACHĘCA PRACOWNIKA DO UDZIAŁU W ROZMOWIE OCENIAJĄCEJ

• mówi zbyt dużo (ponad 50 % czasu rozmowy), nie dopuszcza pracownika do słowa

• nieuważnie słucha

• zadaje zbyt mało pytań mających n celu odkrycie przyczyn niepowodzeń pracownika

• oskarża pracownika nie posiadając dowodów

• nie pozwala pracownikowi wystąpić w swojej obronie

• zadaje pytania złożone lub sugerujące

8. NIE USTALA ROZWIĄZAŃ

• nie sprawdza czy oceniany zrozumiał to, co zostało ustalone

• narzuca osobie ocenianej rozwiązania, ignorując fakt, iż ma prawdopodobnie swoje własne pomysły, których powinien wysłuchać

• nie podsumowuje oceny, nie ustala obszarów poprawy efektywności, ani ich terminów

• nie porusza tematu dalszego rozwoju pracownika, nie czyni w tym względzie żadnych ustaleń

Efektem dobrze przeprowadzonej rozmowy powinny być jasno postawione cele!

8. PROWADZENIE ROZMOWY ZWALNIAJĄCEJ

Zanim przeprowadzimy jedną z najtrudniejszych rozmów, jakie prowadzimy w pracy - rozmowę zwalniającą, sprawdźmy, czy naprawdę decyzja taka jest konieczna. A zatem:

• Nigdy nie zwalniaj pracownika, kiedy jesteś na niego zły. Pogarsza to tylko nieprzyjemną sytuację. Pamiętaj, że słowa wypowiedziane w gniewie mogą być później uznane przez zwolnionego pracownika za dowód twojej niechęci do niego.

• Nigdy nie zwalniaj pracownika, zanim nie wyczerpiesz wszystkich możliwości porozumienia się z nim. Jeżeli powodem ewentualnego zwolnienia pracownika jest coś szczególnego, coś sporadycznego, staraj się z nim porozumieć i uzyskać zapewnienie, że sprawa już się nie powtórzy.

• Nigdy nie lekceważ możliwości, że to konflikt osobisty, choćby nie wiem jak delikatny, kryje się za decyzją o zwolnieniu pracownika. Jeśli tak jest, wówczas weź pod uwagę inne rozwiązanie, włącznie z przeniesieniem na inne stanowisko.

• Nigdy nie zwalniaj wartościowego pracownika, który z powodu kłopotów natury emocjonalnej lub psychologicznej gorzej ostatnio pracuje. Staraj się znaleźć dla niego fachową pomoc. Wyciągnięcie ręki do uzdolnionego i wydajnego pracownika, który właśnie przeżywa trudne chwile, może go uratować. Jeśli człowiek ten ma w firmie bliskich i troskliwych przyjaciół, poradź się ich, jak mu pomóc.

Cele rozmowy zwalniającej:

......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Schemat rozmowy:

1. Jednoznaczna informacja o podjętej decyzji.

2. Uzasadnienie decyzji z odwołaniem się do faktów, wcześniej podejmowanych kroków i uzgodnień, a w razie potrzeby również do dokumentów.

3. Informacja o warunkach rozwiązania umowy o pracę, włącznie z odprawą, dodatkami , szczegółami dotyczącymi świadczeń emerytalnych, ubezpieczeń itp.

4. Poinformowanie pracownika o jego prawach i możliwych rozwiązaniach, z procedurą odwołania od decyzji włącznie.

5. Poinformuj o możliwości udzielenia referencji przez firmę, a także o pomocy (jeśli taka jest przewidziana) w poszukiwaniu nowej pracy.

6. Przeprowadź wywiad końcowy zadając pytania:

1. Jak Pan(i) ze swojego punktu widzenia ocenia decyzję o zwolnieniu z pracy?

2. W jaki sposób firma i ja sam zawiedliśmy Pana(-ią) w okresie pracy tutaj?

3. Co Pana(-i) zdaniem powinniśmy robić w przyszłości inaczej, by uniknąć problemów, które wystąpiły u Pana(-i)?

7. Wyraź współczucie, podziękuj za rozmowę i zaznacz, że liczysz na dojrzałe przyjęcie decyzji.

W jaki sposób przekazać pracownikowi trudną decyzję?

Oznajmienie decyzji, która sprawi współpracownikowi przyjemność, nie przedstawia na ogół żadnego problemu. Nie jest tak jednak, jeśli decyzja jest sprzeczna z jego oczekiwaniami, potrzebami lub życzeniami, dlatego należy:

Stworzyć atmosferę rozmowy

Współpracownik, którego wezwałeś, na ogół nie wchodzi do Twojego biura lekkim krokiem, szczególnie, jeżeli nie uprzedziłeś go o celu rozmowy. Dlatego też należy dać mu poczucie bezpieczeństwa i poczucie własnej wartości. Pomoże Ci w tym wstanie na jego widok, podanie ręki, zaproszenie, aby usiadł.

Przekazanie decyzji

Musisz mieć odwagę szybko przekazać mu Twoją decyzję.

Przykład:

Zaprosiłeś pracownika na spotkanie. Przejdź od razu do celu

(Przyjęcie): Dzień dobry, panie Kowalski, cieszę się, że pana widzę. Muszę panu przekazać ważną decyzję.

(Przekazywanie): Postanowiłem, że od przyszłego miesiąca zastąpi pan pana Nowaka na jego stanowisku, gdyż jest on chory.

Milczenie

Są dwie możliwe reakcje współpracownika:

- albo zgodzi się od razu bez dyskusji,

- albo zamanifestuje swój sprzeciw i niezadowolenie.

W drugim przypadku jedyna sensowna postawa to wysłuchać współpracownika. Powinieneś tak postąpić ponieważ:

• jeśli współpracownik wyrazi swoje opinie, będzie gotowy do wysłuchania tego, co chcesz mu powiedzieć później,

• jeśli zaczniesz się wtrącać, tłumaczyć swoją decyzję, po pierwsze może być to odebrane jako Twój brak przekonania do niej, po drugie „otwierasz furtkę” do dyskusji nad sensownością decyzji, a tego chcesz przecież uniknąć,

• Twoje milczenie podkreśla również nieodwołalność podjętej przez Ciebie decyzji.

• Wyjaśnienie

• Masz prawo i obowiązek narzucać Twoim współpracownikom niektóre decyzje, z racji Twojego zakresu odpowiedzialności oraz interesów przedsiębiorstwa, o które musisz dbać. Nie oznacza to jednak, byś nie musiał wyjaśnić podstaw tych decyzji. Zwróć uwagę na różnicę między wyjaśnianiem a usprawiedliwianiem.

• Wyjaśnienie to odpowiedź na zadane pytanie. Usprawiedliwianie się to tłumaczenie, dlaczego coś zrobiłeś lub czegoś nie zrobiłeś, kiedy nikt nas o to nie pyta. Usprawiedliwiasz się, kiedy masz poczucie winy. Tak naprawdę myślisz tylko o sobie, ponieważ chcesz zrzucić z siebie ten ciężar.

• Wyjaśnienie nie powinno być wydaniem wyroku na osobę!

Podczas rozmowy zwalniającej musimy bezwzględnie pamiętać o:

• Szacunku dla godności osobistej zwalnianego - nie wolno nam w żaden sposób obrażać go, lub w jakikolwiek sposób stawiać w niekorzystnej sytuacji.

• Delikatności - należy unikać sformułowań takich, jak wyrzucenie z pracy itp. Można je zastąpić sformułowaniami: zakończenie współpracy, rozwiązanie umowy o pracę itp.

• Przewidywaniu reakcji i emocji zwalnianej osoby. Mogą one być dość gwałtowne. Należy dać im upust, ale nie pozwolić, aby zdominowały przebieg rozmowy.

• Przekazywane komunikaty powinny być jednoznaczne.

• Podkreślanie nieodwracalności decyzji - rozmowa nie może zamienić się w negocjacje.

• Kontrolowanie dyskusji - powinniśmy ucinać próby tłumaczenia się poprzez wskazanie faktu nieodwracalności.

Sytuacja - rozmowa zwalniająca

Jan Kapitalny od kilkunastu lat pracuje w dziale jakości firmy produkującej układy scalone. Od roku działem zarządza nowy, młody menedżer. Kilkakrotnie zwracał Janowi uwagę na wykroczenia przeciwko dyscyplinie pracy. Ostatnio Jan został przyłapany na opuszczeniu swojego stanowiska pracy - bardzo poważnym naruszeniu regulaminu. Jan właśnie został wezwany na rozmowę do szefa.

Oceń sprawność przeprowadzenia rozmowy zwalniającej, którą wykazał się coach, na skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza ocenę najwyższą:

Jednoznaczność przekazywanych informacji ...............................

Stopień uzasadnienia decyzji ...............................

Przekazanie wyczerpujących informacji o trybie zwolnienia ...............................

Zachowanie szacunku i delikatności ...............................

Stopień kontroli dyskusji ...............................

Wyrażanie współczucia ...............................

Stanowczość ...............................

---