Małe firmy-od 10 do 49 pracowników,średnie firmy-od 50 do 249
pracowników, duże firmy-od 250 i więcej; Ogranizacja-system, w którym elementy są ze sobą spójne, związane ze sobą;Ogranizacje:a)gospodarcze-które wykonują jakąś działalność b) usługowe-te, które wytwarzają usługi c)przechowujące wiedzę (biblioteki);Podsystem społeczny: cele, zadania, ludzie (działania strategiczne) → grupy, zespoły, kultura organizacyjna; Podsystem techniczny: struktura organizacyjna (zarządzanie kadrami), warunki materialne, warunki techniczno-technologiczne;Grupy- każdy pracuje samodzielnie nad zadaniem;Zespoły-wymagają współpracy,pracuje się łącznie(-macierzowy-ma koordynatora);Efekt synergii-skuteczność pracy zespołu, wspólna praca daje lepszy efekt; Praca zespołów -50% pracy organizacji;Teamy-elementy mniej sprawne i powszechne od zespołów;Kultura organizacyjna-sposób,styl funkcjonowania firmy(sposób myślenia wew. i zew. Firmy),zadaniem jest wytworzenie tożsamości;Niektóre firmy

utajniają lub upubliczniają strukturę organizacyjną; 1)Schemat liniowy(schemat sztywny)

2)schemat funkcjonalny-elastyczny,wymaga koordynacji działań, Kompetencje:-umiejętności,-doświadczenie zawodowe,praktyczne,-cechy osobowości; Umiejętności:-koncepcyjne-um. podejmowania decyzji długofalowych na przyszłość,-społeczne,-techniczne; Karda wyższa: około 70% um. koncepcyjne, 20% um. techniczne i 10% um. społeczne; Kadra średnia: wszystko po równo, Kadra niższa: 30% um. koncepcyjne, 20 % um. społeczne i 50 % um. techniczne; Zarządzanie kadrami: przedmiotowość (podlegać kadrze wyższej) z podmiotowością (mieć władze nad inną kadrą); 3)Schemat sztabowy:

4)Schemat „winogrona”:

Klasyczna szkoła organizacji i zarządzania (Taylor,Weber,Znaniecki)-pracownik powoływany do ściśle określonych zadań,skontrolowany i sprawdzony po wykonaniu zadania,pracowników traktowano przedmiotowo,-wprowadzenie taśmy montażowej,-wprowadzenie pracy akordowej(określony czas,ilość,wynagrodzenie dla każdego zadania);Prawo harmonii-czynności pracowaników zgrano harmonijnie, aby nie marnować czasu pracy i najefektywniej go wykorzystać;Koncepcja stosunków międzyludzkich:-wprowadzono elementy do pracy aby zwiększyć efektywność(zmiana stanowiska pracy:-światło,-przerwy,-elementy gimnastyki);Poczucie sprawstwa: 1 grupa modalna (warunki lepsze,ale zadanie narzucowne)--> 2 grupa modalna(autonomiczność w działaniu,ale stare warunki pracy)-ta grupa była efektywniejsza; Koncepcja systemowa: Przedsiębiorstwa uwzględniają otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne, oba są równie ważne;Zarządzanie kadrami:-zarządz. zasobami ludzkimi,-personelem,-zasobami pracy,-potencjałem społecznym,-polityką personalną,-kapitałem ludzkim;Cechy zarządzania personelem(kadrami):1)podmiotowość-kadry są istotnym zasobem 2)holizm -patrzymy na kadry w sposób całościowy 3)funkcja zarządzania(personalna);Zarządzanie kadrami:1) aspekt funkcjonalny:-subfunkcje,- decyzje(nagłe i planowane), - procesy(technologia,zarządzanie kadrami),-sekwencje działania(projekty), 2) aspekt instytucjonalny:-pula różnych podmiotów(firm), które uczestniczą w realizacji funkcji personalnych,3) aspekt instytucjonalny (narzędziowy) -funkcje są realizowane za pomocą narzędzi(instrumentów)-praktyki personalne(rozmowa kwalifikacyjna,udziały w posiedzeniach);Cele: a)humanistyczne(społeczne)-kontakty firmy z otoczeniem zew. społ. Odpowiedzialność przedsiębiorstw,-środowisko przyrodniczne(dotyczy też tego, żeby i ludzi i środowisko traktować podmiotowo), -budowanie dobrych relacji przez PR, b) sprawnościowe:-żeby firma uzyskała odpowiednią pozycję na rynku(dostosowanie wielkości produkcji do rynku),-generowanie zysków dla firm,-powiększenie wartości firm,-kształtowanie wydajności,sprawności intelektualnej,umiejętności pracowników, c) organizacyjne i indywidualne-wzajemnie ze sobą zintegrowane,-pozyskanie pracownika,-motywowanie,-zdolność do realizacji zadań zespołów;Zachowania dyskrencjonalne-obszar swobody,gdzie pracownik robi jakieś zadania i nikt nie wtrąca się do tego, nikt nie monitoruje jak dochodzi do określonego wyniku;Dowody umiędzynarodowienia:- a) menager global - ma ten sam zestaw uniwersalny narzędzi do zarządzania, b) przenikają się wzorce kultury organizacyjnej,standardy,procedury(w korporacjach), te same narzędzia polityki personalnej, c) wirtualizacja zarządzania kadrami-określone subfunkcje realizowane przez internet przez informatyka,komunikowanie się firm w sieci;Wirtualizacje powodowała:-rozmycie granic przedsiębiorstwa,-korzystanie z usług agencji pracy czasowej,- zawiązywanie unii personalnej między kierownictwem najwyższego szczebla,-stymulowanie procesów kadrowych i ich skutków w sieci - symulacja; Czynniki (determinanty) w zarządzaniu kadrami: 1)otoczenie przedsiębiorstwa:-duża dynamika zmian, -globalizacja, - wzrasta ilość konkurencji, -polityka państwa w kwestiach zatrudnienia(legislacja), -demokratyzacja życia społecznego, -wzrost wykształcenia i aspiracji pracowników(upowszechnienie licencjatów i magistrów), zmiany w strukturze gospodarki narodowej,-zmiany demograficzne,2) samoorganizacja firmy(wzrost złożoności,wielość funkcji):-restrukturyzacja przedsiębiorstw, -outsorcing(rodzaj „odchudzenia” przedsiębiorstwa),-decentralizacja zarządzania(styl liberalny zarządzania),-delegowanie uprawnień, 3)pracownik:-presja na większą sprawność i kreatywność,-dążenie do większej elastyczności i samodzielności w pracy,-oczekiwanie odpowiedzialności i lojalności wobec pracodawcy i umiejętności dostosowania się pracownika do danej organizacji,-etyka i jej przestrzeganie w pracy,-poczucie niepewności w pracy;Kultura organizacyjna (E. Jaques)-zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i działania podzielany w większym lub mniejszym stopniu przez wszystkich członków a którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować, aby sami mogli być zaakceptowani w firmie, -kultura organizacyjna tworzy się w umysłach pracowników,-reguły, które obowiązują nie dociekając skąd one się biorą,po prostu się je akceptuje;Kultura organizacyjna: 1)stopień ryzyka przy podejmowaniu decyzji (wysokie-niskie), 2)kryterium informacji zwrotnej, jak szybko otrzymywana jest informacja z zewnątrz; Typy kul.org. : 1) kul. macho - dla org. które się szybko rozwijają i działają, mają szybki zwrot inf., stale podejmują ryzyko działań( reklamy i rozrywki), 2) kul. mieszana - firmy, które szybko działają, duża szybkość przepływu inf., ale funkcjonują w obszarze niskiego ryzyka, w toku pracy zwraca się uwagę na detale i wypracowuje się procedury,rytuały, 3) kul. procesu- firmy o niskim ryzyku działania,mała szybkość otrzymywanych inf., długookresowe planowanie,umiejętności analizowania detali (firmy ubezpieczeniowe), 4) kul. trwania- firmy mają małe ryzyko działania, duża szybkość inf. zwrotnych, premiowane jest działanie i wysoko motywuje się pracowników, duże znaczenie symboli statusu(hierarchia)-(organizacje handlowe);Alternatywne ścieżki kariery zawodowej: a) warianty „twarde”: - uruchomienie własnej firmy(zarządzanie samym sobą),- uruchom. własn. firmy (zarządzenie ludźmi), -uruch. własn. firmy z grupą wspólników, - wejście do istniejącego businessu rodzinnego, -Framchising, b) warianty „miękkie”:- łączenie pracy etatowej z własną działalnością gospodarczą, - zatrudnienie z perspektywą zostania wspólnikiem, - zatrudnienie się w celu zdobycia specjalistycznej wiedzy i doświadczenia a następnie uruchomienie własnej firmy; Finansowy „próg opłacalności” własnego biznesu: MDB = Z * p * i + K * R → MDB -minimalny dochód z biznesu w 5tym roku funkcjonowania, Z- oczekiwany dochód z pracy etatowej w 5tym roku pracy, i - wskaźnik zwiększonej intensywności pracy we własnej firmie, K- kapitał zaangażowany w biznesie w 5tym roku działalności, R- stopa procentowa na określenie kosztu utraconych odsetek; Kluczowa rola założycieli przedsiębiorstwa:-głównym i jedynym motorem działania w odróżnieniu od dużych korporacji, - zrozumienie osobowości przedsiębiorczej przez młodych adeptów, -samoocena kluczem do przyszłych sukcesów;Cechy osobowe: a)cechy osobowe najczęściej kojarzone z przedsiębiorczością: -potrzeba osiągnięcia czegoś znaczącego, -zachowanie kontroli nad własnym losem,-skłonność do ryzyka,-wiara we własne siły i możliwości, b) empiryczna weryfikacja cech osobowych,c)wykorzystanie wiedzy o cechach osobowych do samooceny;Kompetencje: -wykształcenie,edukacja,szkolenie,doświadczenie praktyczne, -korelacja między wykształceniem(średnim) a skłonnościami przedsiębiorczymi weryfikowana empirycznie,-poglądy i nastawienie do przedsiębiorczych przekazywane przez nauczycieli,-pozytywne efekty wcześniejszych doświadczeń w small businessie,-rola specjalistycznych kursów i programów szkoleniowych w zakresie przedsiębiorczości; Styl zarządzania: a)polowanie na okazję: -ciągłe poszukiwanie okazji, -identyfikacja okazji tzw. czujność przedsiębiorcza, - dążenie do wykorzystywania okazji, b) działania w warunkach zmian: -brak obawy przed zmianą, - dążenie do zmian w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej,c)podejście holistyczne(całościowe): -spojrzenie na cały business a nie na poszczególne działy, - „skanowanie” otoczenia w celu uchwycenia całokształtu zjawisk; Czujność przedsiębiorcza: -polegająca na dostrzeżeniu bez nadmiernego wysiłku poszukiwawczego możliwości biznesowych dostrzeżonych przez innych, -czujność przedsiębiorcza a umiejętność skupienia się, koncentracji uwagi na konkretnej sprawie;Cechy „operacyjne” skutecznych przedsiębiorstw:-pasja w działaniu, -przyzwyczajenie do ciężkiej pracy,-umiejętności budowania i pracy w zespole, -umiejętności negocjacyjne,asertywność,-upór w dążeniu do celu mimo porażek,-poczucie szybko mijającego czasu,-perfekcjonizm i przywiązanie do szczegółu, -odpowiedzialność,charakter; Plany: a)strategiczne, b) taktyczne, c) operacyjne(działania); Trójkąt dramaturgiczny zaangażowania w trzy role: rola prześladowcy → rola wybawiciela → rola ofiary → rola prześladowcy; Charakter u młodych ludzi:-systemy wartości, wzorce zachowań w środowisku studenckim, -zachowanie w sytuacjach trudnych, kryzysowych; Sytuacja młodych, wykształconych przedsiębiorstw: a)atuty: -skłonność do zmian, -skłonność do ryzyka, -zdolność do szybkiego uczenia się i przyswajania nowych idei,-bycie na rozdrożu,-tolerancja dla braku klarownych struktur, -pozytywny odbiór młodych przedsiębiorców przez klientów i partnerów biznesowych, b) ograniczenia: -brak doświadczenia,-wątpliwości dotyczące odpowiedzialności, -brak wcześniejszych porażek,-brak umiejętności podejścia holistycznego,-brak nawyku do ciężkiej pracy,-negatywny odbiór młodych przedsiębiorstw przez klientów i partnerów biznesowych; Cechy osobowe a szczęście w biznesie: -poczucie upływającego czasu,-wdrażanie się w zarządzanie czasem,-realistyczna lecz proaktywna samoocena,-studiowanie z myślą o biznesie, - doskonalenie umiejętności przedsiębiorczego stylu zarządzania, -kształtowanie cech operacyjnych skutecznych przedsiębiorstw, - zdobywanie praktycznych doświadczeń przydatnych w biznesie,-rola przypadkowego korzystnego splotu korzystnych okoliczności;Atuty grupowego zarządzania-ludzie w firmie: - potrzeba zróżnicowanej wiedzy i doświadczenia,-wspólne pokonywanie trudności, -kumulacja zasobów finansowych,- oczekiwania inwestorów; Cechy skutecznych zespołów przywódczych: -poczucie wspólnych celów, -wspólna długookresowa perspektywa,-dominacja pracy zespołowej-poskromnienie indywidualnego ego,-jednolite zasady i standardy etyczne, -porozumienie co do „nierówności w równości”; Kluczowe dylematy funkcjonowania zespołów przywódczych: -homogeniczność czy heterogeniczność zespołu przywódczego, - systemy wartości, pochodzenie, wiek, - wykształcenie i doświadczenie zawodowe, -poziom i struktura zasobów wnoszonych do biznesu, - kapitał społeczny jakim dysponują założyciele; Zagrożenia funkcjonowania młodych zespołów przywódczych: -połączenie braku doświadczenia z życiową niedojrzałością, -przypadkowość doboru partnerów, - najpierw biznes potem zasady i wartości, - funkcjonowanie zespołowe podważone przez indywidualne ego, -zróżnicowanie celów i motywacji w czasie, -reguły cywilizowanego „rozwodu”; Zatrudnianie pracowników: zarządzenie poprzez cele-zarządzanie poprzez ludzi, -ludzie to decydujący czynnik sukcesu i pozycji konkurencyjnej,ale trwały wzrost kosztów prowadzenia działalności, -rozszerza się liczba problemów i zagrożeń w trudnym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi; Zarządzanie zasobami ludzkimi na starcie-wybrane kwestie praktyczne: - zatrudnianie na okres próbny, -wysokość wynagrodzenia na starcie, - dodatkowe narzędzia(samochód,telefon),-zatrudnianie krewnych i znajomych, -systemy motywacyjne, -programy szkoleniowe,-przejrzystość informacyjna organizacji,-zakres sfery socjalnej(human relations),-relacje personalne:właściciele-pracownicy, - działalność dobroczynna, - „trudni pracownicy”-ci co są balastem, - skuteczne zwalnianie pracowników; Kształtowanie kultury firmy: -osobisty przykład zespołu założycielskiego, -misja, -nieformalny przekaz wewnętrzny,-rytuały; Obszary naruszania zasad etycznych:-unikanie podatków,-nabijanie kosztów,-zatrudnianie na czarno,-ustawianie przetargów,-dawanie łapówek urzędnikom,-lekceważenie kodeksu pracy,-opóźnianie wypłaty pracownikom,-korzystanie z nielegalnego oprogramowania;Motywacja: -teorie psychologiczne-źródło tworzenia narzędzi do motywacji; Motywacją nie jest: -popychanie ludzi do przodu, ale inspirowaniem do podejmowania różnych działań(przez inspiratorów), -chcąc kogoś zmotywować samym trzeba być zmotywowanym, -trzeba stanąć obok osoby w jednej linii i pokazać jej atrakcyjne cele, do osiągnięcia których potrzebne jest jej działanie,-motywowanie zaczyna się od uświadomienia braku czegoś(potrzeb niezaspokojonych),-w pierwszym poziomie braku równowagi organizm jest w napięciu, które maleje wraz z wykonywaniem zadania, -w motywowaniu ważne jest, czy cel jest możliwy do osiągnięcia, czy też odpowiednio atrakcyjny w danym momencie; Teorie koncepcji zarządzania: a)tradycyjny(klasyczny)-motywator ekonomiczny,-dodaje się satysfakcję z osiąganych celów,kreatywności, b) model human-motywator ekonomiczny + sięganie do zasobów wewnętrznych, -współcześnie odwołuje się do poczucia tożsamości z firmą; Teorie-moduły: a)teorie treści-odwołują się do charakterystyki potrzeb, czym się różnią, b) teorie procesu- odwołują się do tego, jak zaspokajane są potrzeby, czy to proces, c) teorie wzmacniania (modyfikacji zachowań)- nagrody i kary, wzmocnienia pozytywne i negatywne; Teorie treści: a)teoria hierarchii potrzeb Maslowa: 1) potrzeby niższe(fizjologiczne, bezpieczeństwo), 2) potrzeby wyższe (wynikają z zaspokojenia niższych potrzeb- uznanie społ,poczucie przynależności do grupy,potrzeba samorealizacji, b) teoria Alderfera: ERG (rozwoju,wzrostu komunikowania), podział potrzeb na niższe i wyższe(potrzeby społeczne), c) teoria Herzberga -teoria dwuczynnikowa: 1) potrzeby wyższe to motywatory (potrzeby wyższe Maslowa) → źródło motywacji, 2) potrzeby niższe (czynniki higieny, poczucie bezpieczeństwa,relacje z szefem i pracownikami); Teorie potrzeb: 1) t. potrzeby osiągnięć Atkinson, 2) t. zachowań przedsiębiorczych McDelanda; Jeśli ma się podział na potrzeby wyższe i niższe to tak się odpowiednio motywuje wynagrodzeniami zewnętrznymi (potrzeby niższe) i wynagrodzeniami wewnętrznymi (potrzeby wyższe).Kolory w firmie też mają znaczenie w motywowaniu. Teorie procesów: a) teorie oczekiwań wartości- (Iroom) atrakcyjność celu-dokonywanie wyborów między atrakcyjnymi celami, b) koncepcja słusznej pracy (Porter)-płaca-wynagrodzenie finansowe lub szkolenia, udział w projekcie, przynależność do zespołu,-ważne jest co za co się należy, przejrzystość informacji, c) teoria sprawiedliwości S. Adamsa: nakłady,wysiłek/ wyniki = nakłady/wyniki; Wkład: to kompetencje, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, czas pracy, wysiłek fizyczny i psychiczny, lojalność, poczucie tożsamości z firmą, wiedza, kreatywność; Postrzeganie:-duży wkład i niesprawiedliwa płaca w porównaniu z takim samym wkładem kolegi(albo mniej się pracuje albo motywuje się kolegę), -duży wkład i niesprawiedliwie wysoko nagrodzony, d) teoria modyfikacji(poczucie modyfikacji zachowań):-wzmocnienia pozytywne to nagrody, - kara nie powoduje wyeliminowania zachowań negatywnych a raczej ich zepchnięcie na jakiś czas; Mechanizm wygaszania-eliminuje się nieodpowiednie zachowania; Budowanie reguł nagród i kar: 1) nagroda i kara muszą być w miare blisko sytuacji nagrodzonej i karanej, musi byś krótki czas, 2) karanie i nagradzanie się eskalują, od najniższych do najwyższych, 3) nie wolno mnożyć nagród i kar za jedno zadanie, 4) musi być informacja zwrotna, co się robi źle a co dobrze; Wynagrodzenia zewnętrzne:-nie ma podziału na pracowników fizycznych i umysłowych -płaca nie jest nagrodą,-podział na stanowiska:kategoria robotnicy, stanowiska nierobotnicze: kadra; Wynagrodzenia zewnętrzne-funkcje motywacyjne: 1) dochodowa-płaca służy zaspokojeniu potrzeb niższych(zaspokojnienie socjalno-bytowe, utrzymanie rodziny), 2) społeczna-płace jako karta przetargowa,przedmiot konfliktów,sporów,- pracownik może odkładać część pensji,zmieniać swój styl życia,zaspokajanie wyższych potrzeb,3)motywacyjna-podywżki i nagrody motywują do ambitniejszych zadań,4)kosztowa-zarobek pracownika stanowi koszt firmy(zależnie od popytu i podaży oraz wartości pracownika na rynku) -im bardziej firma inwestuje w pracownika tym bardziej jest on cenny); Wynagrodzenie: a)płaca stała (za czas nieprzepracowany-urlop wypoczynkowy)-czas choroby,-urlop okolicznościowy,-urlop macierzyński,-urlop szkoleniowy, b) bodźce krótkoterminowe-nagrody,premie(regulaminowe-wynikające z regulaminu, nieregulaminowe-zależnie od kontraktów i pozyskanych klientów - czynnik rzeczywiście motywujący), c) bodźce długoterminowe- po 12 miesiącach udział w akcjach, zyskach,funduszach inwestycyjnych, d) beneficja (świadczenia dodatkowe)

dyrektor

Dyr. A

Dyr. B

Dyr. C

Zarząd

Dyrektor

Kierownik

Mistrz

Personel

Doradca ds marketingu

Zarząd

Doradca finansowy

Dyrektor

Doradca ds badawczo -rozwojowych

Dyrektor „B”

Radca prawny

---