METODY I TECHNIKI PRACY MENEDŻERA

Zaliczenie: test albo praca indywidualna (wywiad z menedżerem)

1. Zmiany

Aspekt społeczny:

• społeczeństwo starzejące się (Polska najmłodsze społeczeństwo w UE)

• globalny nastolatek

• kobiety

• unifikacja stylu życia

Aspekt techniczny:

• informatyzacja

• cybermentalność

• elektroniczny biznes

2. Organizacja wirtualna - sieć instytucji lub części firm, zespołów i osób zlokalizowanych w różnych miejscach, zorganizowanych w luźno związanych nieprzejrzystych strukturach, których łączy wspólny cel - świadczenie usług na rzecz tego samego klienta. Tak skonstruowane sieci bardziej przypominają społeczności zintegrowane specjalizacji niż firmę w tego słowa znaczeniu. Sieć powiązań bardzo różnych firm. Organizacje nie mają granic ciągłe się zmieniają odpowiednio do otoczenia. Otoczenie stwarza duże wyzwanie.

Menedżer - człowiek profesjonalista z dziedziny zarządzania.

	Menedżer	Lider	Kierownik
Źródło władzy	Umiejętności, wiedza i praktyka	Cechy	Status kierownika, posiadanie stanowiska
Ukierunkowane działanie	Efekt, co?	Kto?	Sposób wykonania pracy, jak?

Przywódca menedżerski U = C interesują go efekty całego zespołu

3. Treść pracy menedżera - struktura ważnych czynników (bogata-zróżnicowana / uboga).

Menedżer - czas

TEORIA	PRAKTYKA
20% czasu - sprawy ważne dla firmy 20% czasu - funkcje kierownicze 30-40% czasu - praca koncepcyjna 10-20% czasu - reszta - relaks	20-30%czasu - sprawy ważne 5-7% czasu - funkcje kierownicze Do 5% czasu - praca koncepcyjna 0% czasu - relaks Reszta - praca wykonawcza

Role menedżerskie:

1. Interpersonalne - międzyludzkie:

• Reprezentanta firmy; zespołu; funkcje, które pełni;

• Przywódcy - kieruje ludźmi, określa zadania, awansuje i zwalnia;

• Łącznik - organizacja i otoczenie - utrzymuje kontakty.

2. Informacyjne

• Rzecznik - przekazuje informacje na zewnątrz o firmie, uczestniczy w targach;

• Pośrednik (ekspedytor) - przekaźnik - ogniw w systemie komunikacji;

• Monitor - specjalista - poszukuje informacji; zbiera informacje.

3. Decyzyjne

• Stymulator rozwoju - podejmuje decyzje o zmianach;

• Alokator - podejmuje decyzje w kwestii zasobów, premii;

• Negocjator - uczestniczy w negocjacjach na zewnątrz lub wewnątrz.

4. Przeciwdziałające zakłóceniom - usuwa nieprawidłowości w organizacji.

Globalizacja - świat bez granic, otwarte rynki

• Powstawanie dużych koncernów;

• Powstawanie organizacji know-profit.

Metody i techniki związane z pracą menedżera:

1. Planowanie - system rozbudowany

Metody i techniki planowania czasu pracy:

5 kroków postępowania:

1. zestawienie wszystkich zadań i obowiązków, które trzeba wykonać;

2. oszacowanie pracochłonności tychże zadań;

3. zastosowanie zasady 60do40 - plan pracy menedżera; powyżej 60% czasu dnia pracy a 40% jako margines czasu na czynności nie przewidziane i relaks.

4. Wyznaczenie priorytetów - zadanie pierwszoplanowe - bardzo ważne. 1 zasada i 2 techniki: zasada Pareto 20(sprawy ważne)-80(reszta), technika ABC; dzielimy zadanie na 3 grupy; A - bardzo ważne(nie więcej niż 3 godziny, 1-2 zadania), B - ważne(1 godzina, 2-3 zadania), C - najmniej ważne (45 minut, delegowane).

5. Wyznaczenie terminu realizacji zadań

2. Macierz czasu - tabela priorytetu - 2 kryteria - ważność i pilność

Ważne Niepilne 40-50%	Ważne Pilne 20%
Nieważne Niepilne delegowane	Nieważne Pilne 10-20%

Organizowanie czasu pracy - natychmiast podejmować decyzje w tych sprawach mniej ważnych i pozbywać się spraw

1. Koncentracja na priorytetach - stosować zasadę pareto i wyróżnić priorytety, przekazywać zadania mniej ważne izolować się w przypadku koncentracji.

2. Delegowanie uprawnień - zadanie - obowiązek - uprawnienie - odpowiedzialność

Zadanie: jest efektem

Obowiązek: powinność wobec organizacji, firmy

Uprawnienie - decyzyjne lub wykonawcze

Odpowiedzialność - kierownicza za efekty pracy zespołu

Metoda delegowania:

• wybór zadania i pracownika - należy delegować zadania operatywne, powtarzalne, przygotowawcze i specjalistyczne.

• nieoddelegowuje się żądań priorytetowych kierowniczych, poufnych i tajnych, nagłych i pilnych;

Określanie zadań:

• wyjaśnić pracownikowi kryteria oceny realizacji zadania. Pracownik jaki warunki musi spełniać;

• śledzenie postępów pracownika i udzielanie pomocy(rola mentora);

• wynagrodzenie (niekoniecznie materialne).

Zasady, które powinien przestrzegać:

• nie wolno nakładać pracownikowi dodatkowych zadań jeśli nie radzi sobie z zadaniami dodatkowymi;

• menedżer powinien się przekonać, że pracownik na pewno wie czego od niego oczekuje;

• należy raczej prosić niż rozkazywać;

• nie ponaglać pracownika;

• motywować - zadbać o motywowanie.

Bariery w delegowaniu zadań:

• po stronie menedżera: odpowiedzialność za efekty mimo delegowania uprawnień spoczywa na menedżerze, brak wiary w kompetencje pracownika, obawa przed wysokim kompetencjami pracownika;

• po stronie pracownika: brak wynagrodzenia, brak wiary we własne siły itp.

3. Pożeracze czasu

Walka z pożeraczami czasu: zebrania, spotkania - które nie wnoszą nic potrzebnego, przestrzeganie harmonogramu, telefony, goście- kiedy można odwiedzać i dzwonić, słaba kondycja, wyznaczyć sobie nagrodę za zrealizowanie części planu, asertywność, wykorzystywać urlopy i weekendy na odpoczynek, nie rezygnować ze swoich przyjemności.

4. Zorganizowanie przebiegu pracy

Zaczynamy dzień pracy od spraw najtrudniejszych i nieprzyjemnych, bo jesteśmy w dobrej kondycji i wymaga to większego wysiłku i koncentracji zadania podzielić na części i wyznaczyć pożądane efekty.

KRZYWA SZCZĘŚCIA

TYPOWY BIORYTM - KRZYWA REFA

Podział stylów kierowania i ujecie klasyczne - składniki stylu kierowania i sposób podejmowania decyzji.

Styl kierowania - sposób w jaki menedżer kieruje

Czynniki wpływające na wybór kierowania:

• osobowość

• rodzaj pracowników

• rodzaj działalności (zadań)

• sytuacja kierownicza

Składniki stylu kierowania: zlecenia, bodźce, argumenty.

4 formy zlecenia:

• rozkaz - zawiera zadanie, termin wykonania, zagrożenie karą;

• polecenie - termin;

• zalecenie - samo zadanie;

• rada - aplikowanie, wyrażone zadanie.

Argumenty: - logiczne rozumowanie

Blake i Mouton opracowali siatkę kierowniczą, na której wyznaczyli 81 stylów kierowania.

8
7
6
5
4
3
2
1
0
	0	1	2	3	4	5	6	7	8

Menedżerowie mogą mieć różne:

• nastawienie na firmę

• ukierunkowanie na człowieka

Reddin na podstawie siatki Blake i Mounton'a, opracował style kierowania dodając trzecie kryterium - efektywność

4 style bazowe i odmiany bardziej efektywne i mniej efektywne

OTWARTY	DYREKRORSKI
BIUROKRAT	A. ZYCIOWY

PRZYJAZNY	KOMPLEKSOWY
WYIZOLOWANY	GORLIWY

MISJONARZ	UGODOWY
OLEWAJĄCY	AUTOKRATYCZNY

[Czytaj: Styl przyjazny jest mniej efektywny gdy jest misjonarki a więcej efektywny gdy jest otwarty.]

Skrajne style; autokratyczny z 1 strony [podejmuje sam decyzje, rząda, grozi i karze, nie lubi zmian, wiele wymaga] i demokratyczny - integralny [deleguje uprawnienia, pracuje wśród ludzi itp.]

MOTYWACJA

Motywacyjna funkcje polegają na uzyskaniu określonego zachowania pracownika.

Bodziec - element sytuacji zewnętrznej, musi być dostosowany do potrzeb.

Motywacja jest to dostosowanie bodźca do potrzeb.

Potrzeby podstawowe - bodźce materialne [wynagrodzenie nie zawsze pełni funkcje motywacyjną, Wysokość wynagrodzenia powinno być sprawiedliwe społecznie]

Potrzeby wyższego rzędu - bodźce niematerialne [warunki pracy, sposób komunikowania z kierownictwem i współpracownikami, treść pracy, styl kierowania].

Jak motywować ludzi?

ZASADY MOTYWOWANIA ALANA MC GINNIS'A

1. Od ludzi, którymi kierujesz oczekuj tego, co najlepsze - stawiaj na mocne strony drugiego człowieka

2. Zauważyć potrzeby drugiego człowieka - dobry szef znajdzie zawsze czas aby porozmawiać o sprawach prywatnych w czasie pracy

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5. Jeśli ktoś zdąża tam gdzie Ty, dołącz do niego

6. Wykorzystuj wzorce by zachęcać do sukcesu

7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8. Stosuj mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego - bądź sprawiedliwy

9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10. Wynagradzaj współpracę

11. Pozwalaj by grupie zdarzały się burze

12. Staraj się własną motywację utrzymać ma wysokim poziomie

AD.1 - szacunek i godność do drugiego człowieka. Zwracaj uwagę na pozytywy. Każdy ma jakieś wyobrażenie o sobie i nie możemy tego wyobrażenia niszczyć. Nie niszcz mniemania drugiego człowieka

AD.2 - potrzeba uznania, przynależności. Człowiek zaczyna się identyfikować z pracą.

AD.3 - Realizacja trudnych zadań jest satysfakcją

AD. 4 - Przegrany to ten, który został ukarany w obecności innych. Karać należy w sposób moralny. Nie wolno kumulować kar. Ten nie popełnia błędów, kto nic nie robi. Należy wyznaczyć granicę błędu. Karać należy za konkretne błędy i szybko a nie po dłuższym w czasie. Wycofywać karę, gdy skutków błędów już nie ma. Kara proporcjonalna do popełnionego błędu.

AD. 5 - Lider jest entuzjastą tego co robi. Gdy szef jest entuzjastą to nie musi motywować. Entuzjazm jest zaraźliwy.

AD. 6 - Sukces trzeba świętować.

AD. 9 - Współzawodnictwo mobilizuje, trzeba umieć nim kierować w sposób umiarkowany by nie dopuścić do agresji.

AD. 10 - Coraz więcej kontaktów międzyludzkich a mniej sztywnych zasad. Współpraca zauważalna.

AD. 11 - Każdy z nas ,a inne poglądy i tu jest zaprogramowany konflikt. Powoduję to że trzeba wprowadzić zmiany, mobilizować ludzi, wiąże się to też z umiejętnością kierowania konfliktem. Konflikt musi być sterowany.

KIEROWANIE KONFLIKTEM

1. Konflikt ma wiele źródeł i mogą być różne jego rodzaje

2. Organizacja potrzebuje konfliktu na umiarkowanym poziomie

W zależności od fazy życia konfliktu odpowiednio trzeba reagować.

Zarządzanie konfliktem polega na wykorzystaniu konfliktu do pobudzenia efektywności.

ŹRÓDŁA KONFLIKTU:

• sprzeczność norm i wartości

• niewłaściwy podział wynagrodzenia

• styl kierowania

• struktura organizacyjna - podział władzy

• wielość i sprzeczność poleceń

• powiązanie i współzależność ludzi

• normy kulturowe (zespół - jednostka)

FAZY KONFLIKTU:

Faza I - deklarowanie poglądów i postaw

Faza II - powstaje 2 opcje: zwolenników i przeciwników, ludzie zaczynają się porozumiewać i tworzyć zasoby

Faza III - wyłania się lider [samozwaniec]

Faza IV - rośnie zwartość grup i następuje w grupach podział ról

Faza V - wybór reprezentanta - lider okazuje się nieprofesjonalny

Faza VI - polaryzacja poglądów tzn. krystalizalizują się poglądy [my mamy racje a wy nie - 2 grupy]- obowiązkiem menedżera jest negocjować

Faza VII - zaślepienie - podejmowanie, nie przyjmuje się informacji z zewnątrz, kroki sterowane na przeciwnika, agresja

KIEROWANIE KONFLIKTEM:

FAZA I - techniki stymulowania konfliktów; Jak wywołać konflikt? plotka, złamanie dotychczasowych reguł zarządzania - postąpić wbrew zwyczajom, procedurom, wprowadzenie do zespołu osoby z zewnątrz, zmiana obsady kierowania, zmiany personalne, zmiany struktury organizacyjnej, zmiana stylu kierowania

FAZA III - konflikt zaczyna szkodzić organizacji techniki tłumienia i ograniczenia skutków negatywnych konfliktu. Techniki siłowe oparte na wykorzystaniu władzy:

• przekupstwo, obietnica nagrody

• zagrożenie, obietnica kary

• arbitraż, powołanie ciała arbitralnego

• wentylacja - rozmowa na dywaniku

• wskazanie na cele wyższego rzędu

• wskazanie na zagrożenie

• demokratywna zasada większości, tworzenie przegranych

FAZA V - Techniki integracyjne służące rozwiązaniu konfliktu (problem rozwiązany jest gdy przyczyny konfliktu zostały wyeliminowane)

• konfrontacja stron

• negocjacje

• mediacje

DECYZJE

Decyzje to dokonywanie wybory rozwiązania

Podział decyzji ze wzglądu na otoczenie org:

• dalsze i bliższe

• mikro i makro

• zadaniowe i konkurencyjne

Rozdaje otoczenia:

Stabilne - zmiany następują powoli, są przewidywalne, panują warunki pewności, znane przyczyny dostawania problemu, można przewidywać skutki decyzji

Zmienne - zmiany szybkie, w części przewidywalne, warunki ryzyka, nieznane przyczyny powstania problemu, skutki decyzji można przewidzieć z pewnym prawdopodobieństwem

Burzliwe - zmiany gwałtowne i nieprzewidywalne, decyzje w warunkach niepewności, nieznane przyczyny problemów, nieprzewidywalne skutki decyzji.

Decyzje:

• programowane - wg określonych wcześniej procedur i reguł

• nieprogramowane - w warunkach ryzyka i niepewności (bez reguł)

METODA RACJONALNEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMU

KROK 1 - IDENTYFIKACJA PROBLEMU ALBO DIAGNOZA PROBLEMU - określenie przyczyn i źródeł powstania problemu, zbieranie informacji o tej sytuacji problemu może przybierać 2 postawy: PERCEPCYJNA - subiektywne podejście do problemu, następuje filtrownaie informacji i RECEPCYJNA - poszukiwanie rzetelnych źródeł informacji i ich analiza. Im więcej onformacji ty, lepiej

KROK 2 - TWORZENIE WARIANTÓW ROZWIĄZAŃ

Techniki heurystyczne - burza mózgów, 369, synektyka gordona itp.

KROK 3 - WYBÓR WARIANTU OPTYMALNEGO/ZADAWALAJACEGO polega na zastosowaniu kryteriów określonych w kroku I

KROK 4 - REALIZACJA WYBORU I OCENA SKUTKÓW DECYZJI

4 pytania:

1. - czy problem został rozwiązany?

2. - jak na decyzje zareagowali pracownicy?

3. - jak na decyzje zareagowała konkurencja?

4. - jakie zmiany w otoczeniu powstały na skutek decyzji?

Kontrola - sprawdzanie czegoś

Rodzaje:

• wstępna - przed realizacją, przed rozpoczęciem działania

• kontrola końcowa ex poste - ocenić rezultaty działania

Zarządzanie ciągły proces podejmowania decyzji.

Decyzja - rozumiana jako rozwiązanie problemu, jest aktem nielosowego wyboru.

Rodzaje otoczenia:

• niezmienne, stabilne - zmiany następują powoli i są przewidywalne, decyzje występują w warunkach pewności;

• zmienne - zmiany są szybkie i częściowo przewidywalne, podejmuje się decyzje wtedy w warunkach, nie znane są wszystkie przyczyny poznania problemu a skutki decyzji można przewidzieć

• otoczenie burzliwe - turbulentne - wtedy zmiany są gwałtowne i nieprzewidywalne, nieznane są przyczyny postania problemu

KC

KL

E

POTRZEBA

BODŹCE

MOTYW STAN PSYCHICZNY

ZACHOWNAIE SIĘ

---