1. Czynniki (przesłanki) określające wzrost znaczenia podejścia procesowego w zarządzaniu.

2. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu organizacją - główne sprzeczności.

Orientacja funkcjonalna:

• Określa się cele funkcji

• Wielokrotne wykonywanie tej samej, często nie dodającej wartości, pracy,

• Nacisk na dostawę produktów i usług,

• Brak koordynacji między funkcjami

• Zarządza się fragmentami procesów

• Dominuje orientacja na wnętrze organizacji na poszczególne działy funkcjonalne

Orientacja procesowa:

• Określa się cele procesów, koncentracja na tworzeniu wartości

• Nacisk na sposób i jakość wykonywania pracy

• Koordynacja między funkcjami, nacisk na prace zespołów

• Spojrzenie systemowe na cały proces map i map procesorów organizacji

• Dominuje orientacja na klienta, jego potrzeby i oczekiwania

3. Podejście procesowe w wybranych koncepcjach zarządzania.

Cel - identyfikacja i określenie znaczenia procesów zarządzania procesami we współczesnych organizacjach koncepcjach zarządzania.

1. Organizacje uczące się, zarządzane wiedzą.

2. Organizacje inteligentne

3. Organizacje wirtualne

4. Organizacje zarządzane projektami (projektami przez projekty)

5. Organizacje fraktualne

6. Organizacje strategiczna karta wyników

7. Integratywne koncepcje zarządzania (podejście systemowe)

8. Orientacje na klienta:

9. Koncepcje marketingowe

10. Zarządzanie wartością dla klienta

11. Zarządzanie jakością

12. Zarządzanie logistyczne

13. Reengineering

14. Orientacja hipertekstowa

Ad. 1. Definicje podstawowe.

Dane - cząstkowe sygnały nieuporządkowane

Informacje- rezultat interpretacji i porządkowania danych(nadanie sensu informacjom)

Wiedza- uogólniony zakres informacji (inf. wartościowa, zaakceptowana)

Umiejętności- równoważenie wiedzy, tworzenie całości przydatnej człowiekowi.

Źródła wiedzy:

- poznawcze (wykłady, lektury)

- doświadczalne (własne przeżycia, obserwacje).

Rodzaje wiedzy:

- wiedza jawna - sformalizowana, dająca się przekazać,

- wiedza cicha (ukryta) - zindywidualizowana, instytucyjna, osobista,

ma 2 wymiary:

Profesjonalny (gesty)

Integrujący (modele myślowe)

Kompetencje - zdolność rozwiązywania problemów;

Kompetencje operacyjne(I stopnia) - zdolność do wykonywania określonych działań.

Kompetencje poznawcze (II stopnia) - (umysłowe) intelektualne, wiedza, stosunek do czasu i przestrzeni (dedukcja), relacje z ludźmi.

Osiągnięcia (sukcesy) - zależą od kompetencji, motywacji, środowiska pracy.

Pyt. Co stanowi podstawę umiejętności przedsiębiorstwa?

Odp.

Umiejętność tworzenia wiedzy.

Umiejętność pozyskiwania wiedzy

Umiejętność zapamiętywania wiedzy

Umiejętność kapitalizowania wiedzy

Umiejętność transferu wiedzy

Tworzenie powinno dotyczyć opisu stanu (sytuacji), współzależności zjawisk, oczekiwanego stanu(jak być powinno?), dlaczego tak jest? (diagnozowanie).

Zapamiętywanie. Co jest czynnikiem sprawczym zapamiętywania wiedzy w przedsiębiorstwie?

Relacje

Powiązania stanowią podstawę zapamiętywania

Współpraca

Wzajemne komunikowanie się

Kapitalizacja wiedzy polega na zapisywaniu na papierze (utrwalaniu), które stanowi podstawę dostępności wiedzy.

Transfer wiedzy- wzajemne przekształcanie wiedzy cichej i jawnej. Wymaga wartości dodanej z własnego doświadczenia i intuicji.

Spirala wiedzy - model japoński (cicha na jawną i odwrotnie).

Socjalizacja- wyjaśnianie- asocjacja- internalizacja. Są to procesy charakterystyczne dla transferu wiedzy, dotyczą wzajemnego oddziaływania.

Co stanowi podstawę zapamiętywania wiedzy?

Dokumenty: eksperckie, urzędowe, wizualizowane.

Narzędzia: edytory tekstu, przeglądarki, bazy danych, trasy przewozowe, oprogramowanie wew., Internet.

Dokumenty i narzędzia składają się na system zarządzania wiedzą.

Organizacje uczące się - zbiorowe uczenie się, ciągłe czuwanie i identyfikowanie zjawisk istotne dla procesu tworzenia, pozyskiwania, zapamiętywania, kapitalizowania i transferu wiedzy. Ciągłe doskonalenie kompetencji pracowników, proces samooceny i porównywania się do najlepszych (benchmarking).

Warunki konieczne: posiadanie wizji (wspólnej), współdziałanie, procesy ciągle doskonalone, elastyczność.

Praktyczne warunki: struktury elastyczne(organiczne), swobodny dostęp do całej wiedzy organizacji, wyznaczanie miejsc i czasu na wymianę informacji.

Czym jest zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie?

To sposób zarządzania przedsiębiorstwem, obejmujący ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów.

Postać interaktywna; tworzenie wiedzy, upowszechnianie wiedzy, zastosowanie wiedzy.

Formy zarządzania wiedzą:

Model zasobowy:

Importowanie wiedzy z otoczenia

Implementacja(stosowanie)

Eksperymentowanie

Wspólne rozwiązywanie problemów

Kluczowe umiejętności (siła fizyczna, system zarządzania)

Model japoński (spirala wiedzy):

Internalizacja (zamiana cicha w cichą)

Socjalizacja (zamiana cicha w jawną)

Eksternalizacja (zamiana jawna w jawną)

Kombinacje (zmiany wiedzy formalnej(jawnej) w wiedzę cichą (ukrytą))

Model procesowy:

Nabywanie wiedzy

Dzielenie się wiedzą

Przekształcanie wiedzy w decyzje

Model o praktycznym znaczeniu:

Łączy w sobie nabywanie wiedzy jawnej i ukrytej, przetwarzanie, dzielenie się, kompleksowe wykorzystywanie wiedzy.

Ad. 2. Koncepcja organizacji inteligentej

3 grupy cech:

1. Umiejętność rozwiązywania własnych problemów i problemów innych,

2. Umiejętność uczenia się w oparciu o własne doświadczenia, wspieraniu w poszukiwaniu rozwiązań,

3. Zdolność do tworzenia wiedzy i stosowania w praktyce poprzez eksperymenty i innowacje.

Rodzaje inteligencji:

Inteligencja informacyjna

Inteligencja Technologiczna

Inteligencja Innowacyjna

Inteligencja Organizacyjna

Inteligencja Społeczna

Inteligencja Ekologiczna

4 procesy (cykle) zachodzące w organizacji inteligentnej:

Poznanie- przyswoić, zrozumieć

Adaptacja- nauczanie, rozwiązywanie problemów

Realizacja- wartość, zachowanie (przekładanie na określone zachowanie)

Innowacja- komunikacja, myślenie.

Charakter organizacji ze względu na poziom inteligencji można diagnozować za pomocą wskaźników inteligencji.

Wskaźniki:

Wskaźnik inteligencji Kontekstualny (odczytywanie potrzeb środowiska)

Wskaźnik inteligencji Strategiczny (umiejętność odczytywania wizji, misji, celów strategicznych, planów organizacyjnych, implementacji)

Wskaźnik inteligencji Akademickiej (kwalifikacje kadry)

Wskaźnik inteligencji Refleksyjnej (monitorowanie i ewaluacja)

Wskaźnik inteligencji pedagogicznej (doskonalenie procesu uczenia się)

Wskaźnik inteligencji kolegialnej (praca zespołowa)

Wskaźnik inteligencji emocjonalnej (odczucie doznań, wspólne refleksje)

Wskaźnik inteligencji duchowej (wspólne odczuwanie zdarzeń).

Ad. 3. Organizacja wirtualna

Jest to organizacja, o rozbudowanej sieci firm, działających świecie rzeczywistym, łączą je umiejętności i zasoby wykorzystywane do osiągania celów oparciu o technologie informatyczne, służące koordynacji działań i zapobiegające nadmiernej rozbudowie, zapewniające integrację poziomą i pionową.

Praktyczny charakter mają:

Alianse strategiczne

Spółka J Inventure

Konsorcja

Holdingi

Koalicje

Porozumienia

Franchising

Biuro domowe

Agencje doradcze

Fabryki fraktualne

Cechy organizacji wirtualnej:

Decentralizacja władzy

Sieciowa struktura organizacyjna

Rozproszenie geograficzne

Elastyczność działań

W organizacji wirtualnej ma miejsce:

Zarządzanie wiedzą

Charakter outsourcingowy

Istotna rola benchmarkingu

Zintegrowane zarządzanie jakością( wdrażanie jakości)

Mają charakter organizacji inteligentnej

Podstawą koordynacji to technologie informatyczne.

Pyt. Jakie procesy (korzyści) mamy w organizacjach wirtualnych?

Czy dają odpowiedź na wyzwania współczesności?

Ad. 4. Zarządzanie projektem przez projekt.

Łączy się z zarządzaniem procesami. Ma charakter poziomy.

Projekt wg ISO (jakość zarządzania projektem).

Jednostkowy proces składający się ze zbioru skoordynowanych działań mający określony początek i koniec. Zmierza do osiągnięcia określonego celu przy określonym czasie, kosztach oraz zasobach.

Produktem jest określony wytwór dostarczony klientowi.

Od zarządzania projektem do zarządzania przez projekt.

Zarządzanie projektem dotyczy projektu jednostkowego i polega na stosowaniu określonych technik oraz wiedzy o ludzkich zachowaniach stosunkach międzyludzkich.

Zarządzanie przez projekt odnosi się do pakietu projektów i obejmuje:

Określenie systemu wartości

Ustalenie priorytetów

Dokonywanie arbitrażu

Decydowanie o strukturach organizacyjnych zasadach działania.

Ewolucje przedsiębiorstwa w kierunku zarządzania przez projekty:

Przyjęcie projektu narzuconego z zewnątrz

Nabycie doświadczenia w realizacji projektu

Pyt. Jakie typy struktur stanowią podstawę zarządzania?

- procesowe

- projektowe

- o poziomym sposobie zorganizowania.

Ad. 5. Organizacje fraktalne.

Fraktal (fragmentaryczny) - istota, cechy i jego rola w zarządzaniu.

Matematyka fraktalna- teoria związana ze światem chaosu, zajmuje się systemem wyróżniającym się dynamicznością, niedbałością, słabą określonością, ewolucyjnością w nieregularnych poszarpanych granicach.

Fraktale - to obiekty istniejące realnie w przyrodzie lub są to figury geometryczne, współcześnie wyróżnia się również organizacje fraktalne, które posiadają następujące cechy:

Samopodobieństwo- każda część składowa jest wiernym odtworzeniem większej całości, czyli wyraża to również holomorficzność - układ mikro odzwierciedla układ makro,

Samoorganizacja- wyraża autonomię w działaniu, z czym łączy się również samokierowanie , samozarządzanie,

Dynamika i witalność- wyraża zdolność do szybkich zmian i nieustannego odtważania swoich zasobów,

Niepewność - podstawową przesłanką zainteresowania fraktalami w zarządzaniu ma znaczenie funkcjonalne, genetyczny paradygmat rozwoju nauk o organizacji i zarządzaniu, szczególnego znaczenia nabiera natomiast elastyczny proces zorientowany na klienta.

Celem sprawnego zarządzania w warunkach niepewności jest uruchomienie elastycznego procesu zorientowanego na klienta, czyli ciągu przedsięwzięć ANGAŻUJĄCYCH wysiłki wielu ludzi pozyskujących i wykorzystujących niezbędne możliwości, weryfikowanej przez klienta na rynku. Możliwości takie daje organizacja fraktalna.

ORGANIZACJA FRAKTALNA, czyli organizacja o cechach fraktali takich jak: Samopodobieństwo, samoorganizacja, samorządzenie oraz dynamika i witalność, działa w małych szybkich układach, których każdy przynosi korzyści innemu i otrzymuje coś w zamian (rynek wewnętrzny), i nie potrzebuje:

Hierarchii - współdziałanie i koordynacja odbywa się poprzez wzajemne uzgodnienia,

Podziału pracy i specjalizacji - interdyscyplinarne i kompleksowe wykorzystanie zasobów realizujących wartość,

Scentralizowanych ośrodków decyzyjnych - uprawnienia ma kreator zasobów i ludzie partycypujący w wysiłkach i korzyściach,

Żadnych zasobów - organizacja fraktalna doskonale mobilizuje potrzebne zasoby do wytworzenia poszukiwanej wartości.

Dynamika i witalność jako cecha organizacji fraktalnej- wyraża zdolność do wyprzedzania zmian w otoczeniu może być opisywane przez „zdolność życiową”, „siłę życia”, „żywotność”(aktywność)- ogólnie jest to zdolność do adaptacyjnego reagowania na zmiany otoczenia.

Witalność organizacji fraktalnej kształtują:

Stosunki wewnętrzne- potencjał organizacyjny, produkcyjny, finansowy, kadrowy, sprzedaży,

Czynniki zewnętrzne - rynki zbytu i zaopatrzenia, konkurencja, ustawodawstwo i inne czynniki otoczenia.

Samoorganizacja jako cecha organizacji fraktalnej wyraża sposób na poprawę funkcjonowania organizacji poprzez:

Szeroko pojętą metodę dobierania postępowania,

Samodzielność podejmowaniu decyzji,

Wielopłaszczyznową autonomiczność zespołów pracowniczych.

Samoorganizacja zawiera składowe: strategiczną i operacyjną, i każdy fraktal jest kompleksowo odpowiedzialny za przebieg prowadzonego przez siebie procesu zorientowanego na kreowanie wartości dla klienta.

Fraktale (mikrofraktale) w przedsiębiorstwie są do siebie dopasowane, ale działają samodzielnie, świadcząc sobie wzajemnie usługi w warunkach organizacji(rynek wewnętrzny).

Samoorganizacja zapewnia funkcjonowanie organizacji na granicy chaosu i uporządkowania, stąd ważne znaczenie mają: intuicja, wyobraźnia, umiejętności ciągłego uczenia się.

Wybór nowych członków zespołu

Przygotowywanie budżetów

Planowanie szkoleń

Koordynacja pracy wewnątrz zespołu jak również z innymi zespołami zarządem.

Zespoły samokierujące (jako mikrofraktale) muszą być:

Półautonomiczne

Posiadać wielorakie kwalifikacje

Dzielić się przywództwem.

Zestawienie różnic w zaangażowaniu w tradycyjnych samokierujących organizacjach dotyczą:

Ról - ustalone, wymienne

Zadań - ustalone elastyczne

Umiejętności - wyspecjalizowane, wielorakie

Kontroli - indywidualnej zewnętrznej, grupowej wewnętrznej

Statusu - różny, równy

Nadzoru - zewnętrzny, wewnętrzny, grupowy

Wysiłku - podzielony grupowy.

Rozwiązania strukturalne.

Organizacja fraktalna to płaska struktura, hierarchia: szczebel najwyższy - menedżer zarządzający całą organizacją, szczebel najniższy - menedżer zarządzający mikrofraktalami.

4. Definicja i klasyfikacja rodzajowa procesów.

Procesy główne bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za realizację wyrobu lub usługi. Przykładowo: obsługa zamówienia (przyjęcie i potwierdzenie realizacji zamówienia), projektowanie wyrobu, zakupy elementów, produkcja, sprzedaż.

Procesy pomocnicze są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym funkcjonowaniu. Przykładowo: zarządzanie personelem (kadry, szkolenia itp) oraz utrzymanie ruchu (przeglądy maszyn, konserwacje, itp).

Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia organizacji. Przykładowo: zarządzanie strategiczne (przegląd polityki i celów, przegląd zarządzania, ustalanie zasobów na poziomie zarządzania) oraz doskonalenie SZJ (zarządzanie auditami wewnętrznymi, działania korygujące i zapobiegawcze itp.).

5. Istota i cele zarządzania procesami.

6. Metodyka zarządzania procesami.

7. Identyfikacja i odwzorowanie procesów.

8. Projektowanie procesów i wdrażanie zmian.

Klasyczny cykl projektowania:

1. Określenie i podziała celu ogólnego organizacji

2. Projektowanie podziału pracy i hierarchii organizacyjnej (łączenie czynności i zadań w stanowiska organizacyjne, a następnie komórki i piony)

3. Projektowanie systemu więzi informacyjnych między obiektami organizacji

4. Projektowanie przestrzenne elementów organizacji w celu optymalnego wykorzystania przestrzeni pracy

5. Formalizacja organizacji

Procesowy cykl projektowania

1. Określenie celu działania organizacji

2. Identyfikacja procesów w obszarze megaprocesów wyróżnionych wg kryterium klienta (odbiorcy)

3. Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych - stworzenie map procesów

4. Opracowanie miar procesów i zasad wewnętrznego urynkowienia

5. Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji

1. W klasycznym cyklu budowy organizacji są stosowane kryteria podobieństwa: zadań, czasu, miejsca, psychofizycznych cech

2. W podejściu procesowym dominuje orientacja na klientów (megaprocesy) i stąd wynikające procesy (zespoły grupujące realizatorów o różnych specjalnościach koniecznych do zrealizowania procesu)

3. W organizacji procesowej dominuje orientacja na zmienne i zindywidualizowane oczekiwania klienta i cechuje je niski stopień sformalizowania (szybkość i elastyczność reakcji), dominacja więzi nieformalnych.

4. W modelu organizacji procesowej konieczne jest przygotowanie pracowników do działań wielopodmiotowych, autonomicznych, zorientowanych na tworzenie wartości dla klienta.

9. Standardy i standaryzacja procesów.

Zalety

1. Ujednolicenie sposobów zachowań wykonawców wg formuł uznanych za najlepsze

2. Możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach organizacji

3. Lepsza koordynacja działań wykonawców

4. Korzystniejsze warunki kontroli efektów

5. Większa pewność uzyskania oczekiwanych rezultatów

6. Ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych

7. Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji konfliktów na tym tle

Wady

1. Ograniczenie możliwości kreowania działań i zachowań innowacyjnych

2. Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań

3. Osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie zadań i procedur

4. Osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych

5. Wysoki poziom standaryzacji ograniczoność organizacji na zmiany

Wybór poziomu standaryzacji zależy od:

1. Założonego poziomu elastyczności procesów

2. Projektowanego poziomu samodzielności

3. Zakładanego stanu bezpieczeństwa

4. Złożoności procesów

5. Poziomu realizatorów

10. Metody i techniki usprawniania procesów i zarządzania nimi.

Obecnie bardzo modnym i popularnym pojęciem jest japońskie "Kaizen", oznaczające ciągłe samodoskonalenie się. Kaizen jest to filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu.

Cele Kaizen:

• skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;

• dostosowywanie techniczne elementów systemu;

• tworzenie kryteriów oceny i nagradzania;

• redukcję kosztów.

Zasady Kaizen

Filozofia Kaizen opiera się na dwóch zasadniczych elementach:

• ulepszanie i zmiany na lepsze;

• toczący się ciągły proces.

10 Zasad Kaizen

1.Problemy stwarzają możliwości

2.Pytaj 5 razy "Dlaczego?"

3.Bierz pomysły od wszystkich

4.Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia

5.Odrzucaj ustalony stan rzeczy

6.Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne

7.Wybieraj proste rozwiązania - nie czekając na te idealne

8.Użyj sprytu zamiast pieniędzy

9.Pomyłki koryguj na bieżąco

10.Ulepszenie nie ma końca.

11. Wdrażanie podejścia procesowego w organizacji.

• określenie celów głównych;

• konkretyzacja elementów, z których składać się będą procesy główne - opracowanie hierarchii procesów, w celu łatwiejszego opanowania procesów głównych

• dokładne i szczegółowe opracowanie realizacji (przebiegu) procesów w organizacji - opis słowny dobrze jest tutaj zilustrować grafiką i odpowiednimi ilustracjami, które silniej przemawiają do odbiorcy. Można to zrobić różnymi metodami. Jedną z nich jest IDEFO, która to technika pozwala na właściwą ocenę i identyfikację zasobów oraz kosztów niezbędnych do zrealizowania procesu. jej główną wadą jest niestety to, że nie jest ona wystarczająco przejrzysta;

• podjęcie działań w zgodzie z założonym przebiegiem procesu, kontrolując cały czas jego przebieg, co pozwoli na szybkie wykrycie i zniwelowania mogących powstać błędów;

• zidentyfikowanie i określenie celów dla procesu - pozwala to ocenić, jak wpływają one na realizację strategii i jakie są względem całego procesu oczekiwania kierownictwa;

• skonkretyzowanie pewnych mierników, które pozwalają ocenić skuteczność i efektywność prowadzonego procesu - najwięcej korzyści przynosi zastosowanie takich mierników, które pozwolą nie tylko ocenić aktualny stan całego procesu, ale i przyczyną się do lepszego zaprojektowania punktów pomiarowych we wnętrzu procesu. Zastosowane mierniki najczęściej pokazują trzy rodzaje danych:- jakość, -czas,- koszt

• monitoring zdolności procesowych, ciągłe usprawnianie i unowocześnianie procesów, tak aby były jak najbardziej skuteczne

12. Formy i struktury organizacji procesowej.

Czynniki kształtujące organizacje i jej strukturę.

1. Otoczenie

2. Technologia

3. Cykl życia organizacji

4. Kultura

5. Strategia

6. Wielkość organizacji i jej rozmieszczenie terytorialne

7. Rodzaj produkcji

8. Zasoby ludzkie

Warunki, które trzeba uwzględnić przy konstruowaniu wnętrza firmy i jej relacji z otoczeniem.

1. Interdyscyplinarność

2. Powiązania z otoczeniem i dostawcami

3. Segmentacja klientów

4. Globalna skala działania

5. Nowatorstwo i innowacyjność

6. Wykształcony personel

13. Ewolucja struktury w kierunku orientacji procesowej.

• Od optymalizacji lub projektowania na nowo procesów z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej do zarządzania procesami biznesu dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnej

• Od procesów sporadycznych do procesów zintegrowanych

• Od oczekiwań wzrostu rentowności do oczekiwań wzrostu wartości

• Od niepowodzeń wynikających ze sprzeciwu zmian do świadomego kształtowania i zarządzania zmianami

• Od projektowania procesów wewnątrz organizacji do projektowania procesów międzyorganizacyjnych

• Dojrzałość procesowa organizacji.

Poziom 1. Początkowy chaos - efektywność indywidualnych projektów

1. Procesy są realizowane w dużym stopniu chaotycznie, a więc na zasadzie spontanicznego reagowania na zaistniałe sytuacje

2. Niewiele procesów jest formalnie zdefiniowanych, ich realizacja zależy głównie od indywidualnej kreatywności i zaangażowania pracowników

3. Efekty usprawniania i engineeringu działań (realizowane głównie indywidualnie) można zniweczyć poprzez nieefektywne planowanie i gwałtowne reakcje na zagrożenia

4. W sytuacjach kryzysowych następuje zarzucenie ustalonych w planach działań i powrót do ręcznego sterowania działaniami (procesami)

5. Sukces przedsięwzięć procesowych zależy od zdeterminowanego kierownika i jego zespołu entuzjastów - brak kluczowej osoby często niweczy osiągnięte rezultaty

Ogólna charakterystyka: nieprzewidywalność (doraźna modyfikacja procesów), duże uzależnienie od możliwości indywidualnych pracowników, efektywność procesów może być przewidywalna najwyżej na poziomie indywidualnego projektu, a nie w ramach całej organizacji.

Poziom 2. Praktykowana powtarzalność - poprawianie, dokumentowanie.

1. Celem przedsięwzięć procesowych jest wprowadzenie efektywnego systemu zarządzania, który pozwoli organizacji powtarzać wielokrotnie udane i sprawdzone procesy, mimo że specyficzne podprocesy wdrażane w ramach poszczególnych przedsięwzięć mogą być zróżnicowane

2. Podstawą planowania i zarządzania nowymi projektami procesów jest doświadczenie zdobyte w realny

Poziom 3. Standaryzacja - procesy standaryzowane

Poziom 4. Zarządzanie procesami - pomiar efektywności, działania korygujące

Poziom 5. Ciągłe doskonalenie - optymalizacja

15. Pomiar procesów.

Pomiary procesów prowadzone są w celu oceny ich efektywności dla ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością. Pomiary efektywności procesów obejmują potrzeby i oczekiwania Klientów. Pomiary obejmują dokładność, dotrzymywanie terminów realizacji umów, niezawodność stosowanego wyposażenia, skuteczność i wydajność pracowników, redukcję kosztów. Wszystkie procesy są oceniane na podstawie kryteriów oceny skuteczności

przedstawionych w poszczególnych udokumentowanych procesach. Przedstawiciel kierownictwa analizuje wszystkie informacje służące ocenie skuteczności procesów w formie notatek przed planowanym przeglądem systemu przez kierownictwo.

Przy ocenie wyrobu, usługi brane są pod uwagę następujące elementy:

- zadowolenie Klientów,

- zgodność oferowanych wyrobów, usług z wyspecyfikowanymi wymaganiami,

- wymagane wyposażenie,

- kontrole wymagane dla poświadczenia i weryfikacji ustalonych wymagań,

- kwalifikowanie dostawców,

- kontrola końcowa w celu potwierdzenia, że wszystkie określone kontrole zostały przeprowadzone i zaakceptowane,

- zapisy z przeprowadzonych kontroli.

16. X-engineering w doskonaleniu procesów.

X- jest symbolem przekraczania przez procesy granic organizacji, zapewniając zintegrowanie z procesami innych organizacji i uzyskanie efektu synergii.

Koncepcja 3xP

• Procesów (P) firmy - wew. i zew. z klientami;

• Propozycji (P) dla klienta - indywidualizacja, innowacja, cena, jakość, obsługa, szybkość, różnorodność

• Zakres partycypacji (P) firmy z innymi organizacjami, zewnętrznymi uczestnikami procesu, głównie klientami, dostawcami.

Techniczna podstawa X- engineering - INTERNET i technologie informatyczne (IT) (zintegrowane systemy informacyjne - MRP, ERP, BI…?)

17. Możliwości doskonalenia procesów w organizacji.

System organizacyjny zapewniający ciągłe doskonalenie obejmuje:

1. Przywództwo - inspirujące i umożliwiające wprowadzenie zmian

2. Wzorowanie się na najlepszych

3. Organizacja pracy zespołowej

4. System motywacyjny (środowisko pracy)

5. Budowanie stałych relacji współpracy

Algorytm postępowania:

1. Identyfikacja niesprawności procesów

2. Analiza stanu przyczyny niesprawności

3. Określenie możliwych rozwiązań

4. Wprowadzenie zmian

5. Ocena skuteczności działań doskonalących

18. Praktyczne przesłanki orientacji procesowej organizacji.

19. Tworzenie mapy procesów.

Mapa procesu stanowi jedno z najważniejszych narzędzi usprawniania procesów. Celem stosowania mapy procesu jest opisanie wszystkich działań i podmiotów uczestniczących w procesie, w kolejności chronologicznej i logicznej. Mapa procesu jest przedstawiana w postaci graficznej oraz opisu słownego działań. Mapę procesu stosuje się co najmniej dwukrotnie w czasie prac projektowych i usprawniających - pierwszy raz w czasie ustalania stanu organizacji przed zmianą, drugi zaś raz podczas projektowania zmian w organizacji. Zalety mapy procesu:

• możliwość szczegółowego zidentyfikowania wszystkich działań w procesie. Obecnie jest to jedyne narzędzie pozwalające w sposób syntetyczny i zrozumiały przedstawić ideę doskonalenia procesu.

• znalezienie wszelkich głównych powiązań między czynnościami w procesie

• zidentyfikowanie wszelkich nieciągłości w procesie (nielogiczne, niepotrzebne lub brakujące czynności)

• łatwa możliwość jej parametryzacji.

Do głównych parametrów opisujących mapę procesu zalicza się: liczbę działań (czynności) w procesie, liczbę podmiotów realizujących działania w procesie, sumaryczny czas trwania działań w procesie, czas trwania pojedynczych działań w procesie.

Wadą mapy procesu jest jej mała elastyczność operacyjna, wynikająca z tego, że każdorazowe naniesienie zmiany wymusza tworzenie mapy prawie od początku. Czasami zdarza się, że opisywanie dużych i złożonych procesów powoduje, że mapa procesu staje się mniej czytelna.

20. Kierownik funkcjonalny a właściciel procesu.

KIEROWNIK FUNKCJONALNY: kierownik ponoszący odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj działalności: np. za finanse lub gospodarowanie zasobami ludzkimi

Właściciel procesu to osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikę całego procesu, czuwa nad realizacją procesu, podejmuje działania mające na celu podniesienie efektywności całego procesu międzyfunkcjonalnego.

21. Znaczenie zarządzania zmianą w projektowaniu organizacji procesowych.

---