1. Proces

2. Całościowe myślenie procesami

3. Podejście procesowe

4. Podejście procesowe we współczesnych koncepcjach

5. Rodzaje procesów

6. Zarządzanie procesami

7. Zarządzanie procesami- ujęcie szersze

8. Zarządzanie procesami- ujęcie węźsze

9. Dlaczego zarządzanie procesami?

10. ZARZĄDZANIE - oparte jest także na procesach

11. Sterowanie procesem

12. Planowanie , planowanie procesu

13. Organizowanie

14. STRUKTURA ORGANIZACJI

15. Komórka organizacyjna

16. Władza

17. Wpływ

18. Motywowacja

19. Motywowanie

20. Etapy procesu kontroli

21. Formy kontroli

22. Zagrożenie

23. Typowe zagrożenia w procesie

24. Zasoby procesu

25. Monitorowanie procesu

26. Krytyka struktury funkcjonalnej

27. Orientacja PROCESOWA

28. Geneza podejścia procesowego

29. Zarządzanie procesami dziś

30. Funkcjonalnie vs. Procesowo

31. Organizacja zorientowana funkcyjnie

32. Organizacja zorientowana procesowo

33. Jakość procesu biznesowego

34. Szeroko rozumiane zarządzanie procesami to…

35. Wąsko rozumiane zarządzanie procesami to…

36. Cele zarządzania procesami

37. BPM (Business Process Management)

38. Reguły modelowania procesów

39. PROCES A CZYNNOŚĆ

1. Proces to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie. Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku ktorych powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa). Definicja procesu jest zawarta w normie ISO 9000:2000. Każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe) możemy uważać za proces. Proces może w swoim "wnętrzu„ zawierać zbiór różnych operacji (działań)wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących. Wejścia i wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty, sprzęt, ludzie) i niematerialne (informacja, dane w systemach komputerowych itp.).

2. Całościowe myślenie procesami, to znaczy myślenia i działania w kategoriach powiązanych ze sobą czynności.

3. Podejście procesowe - to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów (orientacja procesowa) ukierunkowanie na procesy zachodzące wewnątrz organizacji, wychodzi z koncepcji doskonalenia procesów (business process reengineering), która zdobyła bardzo dużą popularność w latach dziewięćdziesiątych. Podnosi wartość organizacji.

• Kaźda organizacja (przedsiębiorstwo, Instytucja) jest zbiorem procesów.

• Procesy te wzajemnie się przeplatają.

• Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości.

• Ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

• Podnosi wartość organizacji.

• Konieczne staje się zatem wdrożenie całościowego, myślenia procesami, to znaczy myślenia i działania w kategoriach powiązanych ze sobą czynności.

• Zgodnie z założeniami podejścia procesowego, do systemu zarządzania w przedsiębiorstwie należy podchodzić globalnie, począwszy od zidentyfikowania wymagań i oczekiwań klienta, poprzez ustalenie, wdrożenie i zarządzenie procesami, zapewnienie niezbędnych do realizacji procesów zasobów: pomiary i analizy wyników procesów, doskonalenie systemu aż po zadowolenie klienta.

• Podejście procesowe integrując czas, jakość,terminowość wykonania i koszty pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych efektów strategicznych (w tym wzrostu elastyczności i przewagi konkurencyjnej, a w efekcie wzrostu wartości przedsiębiorstwa) oraz taktycznych i operacyjnych.

4. Podejście procesowe we współczesnych koncepcjach:

• total quality management - TQM (kompleksowe zarządzanie jakością)

• business process reeingeenering - BPR

• six sigma

• activity based management (zarządzanie oparte na procesach)

• time based management (zarządzanie oparte na czasie)

• balanced scorecard (karta zrównowaźonych wyników)

• activity based costing ( rachunek kosztów oparty na procesach)

• activity based budgeting (bud=zetowanie oparte na procesach)

• target costing (rachunek kosztów docelowych)

• lean management (szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór - kaizen

Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegają fragmentaryzację organizacji, wynikającą ze struktury funkcjonalnej firmy (podział firmy na piony, które zajmują się określonymi funkcjami). Taki podział firmy na „kawałki”:

• komplikuje wykonywanie zadań i ich całościową optymalizację,

• wydłuźa czas ich realizacji,

• obniża elastyczność reagowania i podnosi koszty.

5. Rodzaje procesów ze względu na rangę zadań wykonywanych w organizacji wyróźnia się:

• Procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma „żyje” (uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,

• Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne), których efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale też i na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport)

• Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli się tez na wspomagające i zarządcze.

6. Zarządzanie procesami jest obszerną koncepcją:

• ukierunkowującą procesy na strategie firmy

• prowadzącą procesy do wyŜszej skuteczności i efektywności

• zabezpieczającą trwały sukces poprzez system planowania i sterowania.

Zarządzanie procesami jest wspierane przez:

• jasną organizację procesową ( o tym później)

• spersyfikowaną odpowiedzialność za proces

• system motywacyjny.

Zarządzanie procesami: dwa ujęcia

• szersze

• węźsze

7. Zarządzanie procesami- ujęcie szersze

• ciągłe i usystematyzowane (uporządkowane) oddziaływanie na procesy zachodzące w organizacji,

• poprzez stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi usprawniania, projektowania nowych, lub redukowania procesów, tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz

• jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

8. Zarządzanie procesami- ujęcie węźsze

• podejmowanie decyzji przez odpowiednie osoby (właściciela procesu, zespoły procesowe, czy kadrę kierowniczą komórek funkcjonalnych),

• które prowadzą - dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów - do osiągnięcia załoźonych celów.

• Tak rozumiane zarządzanie procesami realizuje się poprzez podstawowe funkcje zarządzania.

9. Dlaczego zarządzanie procesami? Cel: usprawnienie i uzyskanie przejrzystości organizacji

• Usprawnienie współpracy (optymalizacja przepływu pracy i informacji)

• Zdefiniowanie odpowiedzialności (ustalenie zakresu odpowiedzialności oraz jednoznaczne określenieprzebiegu procesów)

10. ZARZĄDZANIE - oparte jest także na procesach. Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

• PLANOWANIE

• ORGANIZOWANIE

• MOTYWOWANIE

• KONTROLOWANIE

11. Sterowanie procesem, obejmujące monitorowanie jego przebiegu za pomocą ustalonych, charakterystycznych dla tego procesu miar i wskaźników w celu natychmiastowego eliminowania wszelkiego rodzaju odchyleń i zagrożeń, które mogą powodować niespełnienie wymagań określonych dla wyrobu tego procesu i nie osiąganie przyjętych dla procesu celów. Sterowanie procesem to sposób na to, aby:

• Znaleźć przyczyny problemów,

• Osiągać oczekiwaną jakość w każdej operacji,

• Dostawać dokładnie to, czego potrzeba do dobrego wykonania pracy,

• Zrozumieć cały proces i znaleźć w nim swoje miejsce,

• Poprawić komunikację i współpracę.

12. Planowanie jest procesem polegającym na świadomymustalaniu kierunkówdziałania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach

Planowanie procesu, które powinno zapewniać, że wprowadzanie ewentualnych zmian jest nadzorowane oraz, że system zarządzania funkcjonuje nieprzerwanie w trakcie tych zmian i nie mają one negatywnego wpływu na system.

13. Organizowanie to decydowanieo najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

14. STRUKTURA ORGANIZACJI jest całościąfunkcji i relacji określających w sposób sformalizowany misję, jaką każda komórka organizacyjna powinna wypełniać, oraz zasady współpracy między poszczególnymi Częściami organizacji.

15. Każda komórka organizacyjna jest wyposażona w uprawnienia (władzę), umożliwiające jej wykonywanie tej misji. Istniejące mechanizmy koordynacji zapewniają spójność i zharmonizowanie działań poszczególnych komórek.

16. Władza to możność wywierania wpływu na innych

17. Wpływ to działania lub przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu lub postawach innej osoby lub grupy.

18. Motywowacja - to zestaw sił, którepowodują, że ludzie zachowują się wokreślony sposób.

19. Motywowanie - to wpływanie kierownikówna zachowania ludzi tak, aby realizowalioni cele firmy i byli do tego przekonani.

20. Etapy procesu kontroli: Ustalenie Norm, pomiar wyników, porównanie wyników z normami, ocena wyników i reakcja (utrzymanie status quo, korekta odchyleń, zmiana norm).

21. Formy kontroli: kontrola wstępna (nakłady) ex ante, kontrola bieżąca (proces transformacji), kontrola końcowa (wyniki) ex post .

22. Zagrożenie to niepożądane zdarzenie lub ciąg zdarzeń, których konsekwencją jest strata lub potencjalna strata. Zagrożenie charakteryzuje się między innymi:

• ma określoną postać oraz charakterystyczne cechy, które można zmierzyć w sposób obiektywny,

• ma określone źródło oraz przyczyny powstawania,

• istnieje mechanizm realizowania się zagrożenia,

• oddziałuje negatywnie na system zarządzania organizacją, a stopień jego wpływu jest zależny od podatności systemu na działanie zagrożeń ? zresztą jak i innych czynników zakłócających.

23. Typowe zagrożenia w procesie, to:

• niewłaściwa jakość wyrobu

• niespełnienie wymagań środowiskowych

• zagrożenie zdrowia lub bezpieczeństwa

• przekroczenie limitu czasu

• niewłaściwy przepływ informacji, danych i decyzji

• nieoptymalny koszt wykonania

• brak motywacji pracowników

• niedostateczne kwalifikacje pracowników

• nie zagwarantowanie bezpieczeństwa

• niewłaściwa infrastruktura

• zagrożenia wynikające ze specyfiki systemu, np. dla HACCP będą to zagrożenia bakteriologiczne, biologiczne, dla systemu przeciwdziałania korupcji zagrożenia korupcyjne, itd.

• brak środków.

24. Zasoby procesu. Funkcjonowanie procesu jest możliwe dzięki zasobom jakie posiada. Przykładowo zasobami są:

• Zasoby ludzkie (pracownicy)

• Maszyny, urządzenia i narzędzia

• Systemy komputerowe (do przetwarzania informacji)

• Procedury i instrukcje postępowania

• Pozostała infrastruktura (pomieszczenie, budynek,

• niezbędne instalacje)

Wymagania związane z zarządzaniem zasobami są określone w pkt. 6 normy ISO 9001:2000.

25. Monitorowanie procesu .

• Podczas realizacji danego procesu musimy wiedzieć jak tenproces funkcjonuje i czy osiąga zaplanowane wyniki. Dlatego ustala się co, jak ijak często mierzymy w danym procesie.

• Jeżeli cele nie są osiągane to należy prowadzić działania korygujące

• Wyniki tych działań musza być udokumentowane

• Jeżeli cele są osiągane to działań korygujących na poziomiezarządzania tym procesem nie musimy prowadzić. Jeżeli jednak obserwujemy niepokojące trendy (np. Spadek wydajności) to możemy podejmować działania zapobiegawcze. Wyniki tych działań musza być udokumentowane.

26. Krytyka struktury funkcjonalnej, która:

• komplikuje wykonywanie zadań,

• utrudnia całościową optymalizację,

• wydłuża czas realizacji zadań,

• obniża elastyczność reagowania,

• podnosi koszty,

• eksponuje zjawiska statyczne,

• nie koncentruje się na zjawiskach dynamicznych

• Inne.

27. Orientacja PROCESOWA Rozwiązaniem problemów organizacji może być ukierunkowanie jej na procesy w niej zachodzące, co nazywa się podejściem lub orientacją procesową.

28. Geneza podejścia procesowego

• Podejście procesowe wywodzi się z koncepcji doskonalenia procesów (business process reengineering, BPR), która zdobyła bardzo dużą popularność w latach dziewięćdziesiątych XXw.

• Pojęcie reenginneringu jego twórcy - M. Hammer i J. Champy - określają jako “rozpoczynanie od nowa”. Szersza definicja mówi, że jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej), poprawy według krytycznych, współczesnych miar osiągania wyników (takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość, etc).

29. Cztery klucze BPR to:

1. fundamentalny

2. radykalny

3. dramatyczny

4. proces - wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach

30. Zarządzanie procesami dziś

• Obecnie podejście procesowe jest jednym z najszerzej i najczęściej stosowanych, zarówno w praktyce, jak i w teorii, podejściem do zarządzania.

• Ma miejsce w różnych dziedzinach zarządzania, m.in. W zarządzaniu strategicznym i operacyjnym, w zarządzaniu kadrami, jakością, w informatyce , czy w zarządzaniu projektami.

• Podejście procesowe jest silnie akcentowane w takich koncepcjach i metodach zarządzania, jak: total quality management, activity based management, time based management, balanced scorecard, activity based costing, activity based budgeting, target costing, lean management, kaizen.

• Należy jednak pamiętać, że zarządzanie poprzez procesy (wężej rozumiane jako zarządzanie procesami) poza wieloma zaletami ma również wady.

31. Organizacja zorientowana funkcyjnie

• Systemy wspomagają nieefektywne procesy.

• Wdrażanie rozwiązań IT w wycinkach procesu bez oceny ich wpływu na całość procesu .

• Występowanie wysp informacyjnych - systemów dostarczających wycinkowe dane

• Powielanie się danych w różnych bazach, co jest przyczyną:

• niespójności danych,

• różnych definicji tych samych obiektów(sposobu interpretacji, dziedziny wartości, reguł biznesowych)

• Kosztowne i długotrwałe wprowadzanie zmian,

• bardziej złożone utrzymanie systemu .

32. Organizacja zorientowana procesowo

• Wdrożenie systemów najczęściej powiązane Z usprawnieniami procesów, co zwiększa ichefektywność.

• Rozwiązania IT są zintegrowane i wspierają cały proces .

• Dane raz wprowadzone są wykorzystywane nawszystkich etapach w procesie .

• Zapewniony wysoki poziom spójności informacji.

• Większa elastyczność na zmiany .

33. Jakość procesu biznesowego

• łączność (ang. coupling):

• - stopień interakcji z innymi procesami,

• • spójność (ang. cohesion):

• - stopień powiązań między elementami procesu,

• • złożoność (ang. complexity):

• - stopień nasycenia procesu punktami decyzyjnymi,

• • modularność (ang. modularity):

• - stopień dekompozycji procesu na moduły

• (podprocesy),

• • wielkość (ang. size):

• - stopień rozbudowania procesu.

34. Szeroko rozumiane zarządzanie procesami to…

• w miarę kompleksowe (obejmujące nie tylko przedsiębiorstwo, ale jego kontrahentów, dostawców i odbiorców),

• ciągłe (powtarzalne w czasie) i usystematyzowane (prowadzone według pewnych zasad i procedur) stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji (przedsiębiorstwie, instytucji),tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz jak

• najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

35. Wąsko rozumiane zarządzanie procesami to…

• planowanie zmian usprawniających procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę stopnia ich realizacji.

• W szczególności jest ono ukierunkowanym na strategię przedsiębiorstwa analizowaniem, oceną, kształtowaniem (usprawnianiem), sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia wartości w i między przedsiębiorstwami.

36. Cele zarządzania procesami

• Podstawowym celem zarządzania procesami jestmożliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowania procesów.

- Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie,strukturalizowanie, projektowanie i optymalizowanie procesów.

- A także sterowania ich przebiegiem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów.

• Ponadto, za cel zarządzania procesami, w wymiarze strategicznym, można przyjąć wprowadzanie do przedsiębiorstwa procesowo zorientowanej struktury organizacyjnej, adekwatnej do jego możliwości i potrzeb.

• W zarządzaniu procesami bardzo istotne jest podejście całościowe.

37. BPM (Business Process Management) jeststosunkowo młodą dyscypliną zarządzania, która wymaga od zarządzającego spojrzenia na organizację z punktu widzenia udziałowca, który mierzy efektywność, jakość oraz operatywnośćorganizacji. Zarządzający musi zdawać sobie sprawę z tego jak wypada w oczach udziałowca pod względem konkurencyjności.

BPM wsparty narzędziami modelującymi, analizującymi oraz symulującymi procesy, w praktyce staje się motorem zwiększającym sprawność operacyjną organizacji:

1. Zwiększenie przewagi konkurencyjnej;

2. Zwiększenie kompatybilności oraz szybkości reakcji na zmiany generowane przez uwarunkowania prawne, pojawiające się ryzyka oraz wyznaczane standardy jakości;

3. Centralizację zarządzania (CPM - Corporate Performace Management);

38. Reguły modelowania procesów

• Każdy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego klienta (odbiorcy), który formułuje wymagania i korzysta z wyników (efektów) tego procesu (wydrębnienie procesu).

• Każdy proces składa się z podprocesów, czynności i innych elementarnych składników (strukturalizacja procesu).

• Każdy proces ma odpowiedzialną osobę za proces, swojego „właściciela (określenie odpowiedzialności za proces).

• W każdym procesie jest przetwarzany (wytwarzany) jeden obiekt (ustalenie przedmiotu procesu).

• Składniki procesu nie tworzące wartości dodanej są eliminowane (koncentracja na tworzeniu wartości) .

• Dla każdego procesu jest ustalona najkorzystniejsza (ze względu na czas i inne zasoby) struktura jego przebiegu (kształtowanie przebiegu procesu).

• Dla każdego procesu jest konieczne zapewnienie ze strony dostawców właściwego zabezpieczenia procesu (ustalenie z dostawcą wejścia do procesu).

39. PROCES A CZYNNOŚĆ

• Proces jest efektem sekwencyjnie wykonywanych operacji, które zmierzają do osiągnięcia wcześniej określonych założeń.

• Proces to strumień działań przetwarzających elementy wejścia w elementy wyjścia.

• Czynność to element procesu.

40. Funkcjonalnie vs. Procesowo

ELEMENT	PODEJŚCIE FUNKCJONALNE	PODEJŚCIE PROCESOWE
KANAŁY KOMUNIKACJI	Wysoce ustruktyzowana kontrola przepływu informacji	Swobodny przepływ informacji dhftg
OPERACJE	Operacje ujednolicone o ograniczonym zasięgu	Zmienność operacji w poszczegolnych jednostkach biznesu
UPRAWNIENIA DECYZYJNE	Władza formalna	Zarządzanie przez delegowanie uprawnień decyzyjnych
ADAPTACYJNOŚĆ	Powolna adaptacja do otoczenia	Wymagane zmiany w procesie ziągłego doskonalenia orgaqnizacji
PRACA	Procedury formalne	Samodzielne projektowanie efektywnych procesów
KONTROLA	Śczisła, sformalizowana kontrola	Samokontrola
ZACHOWANIA	Zachowania sa warunkowane przez opisy stanowisk pracy	Rola i odpowiedzialność wynikają ze specyfiki procesów
PARTYCYPACJA	Niewiele informacji, decyzje sa przekazywane z góry do dołu	Praca zespołowa, kooperacja między zespołami
	ROZKAZY I KONTROLA	WŁAŚCICIELE I ZARZĄDCY

---