Obsługa klienta a logistyka dystrybucji

Rozważania na temat systemu logistyki dystrybucji nie będą pełne bez uwzględnienia obsługi klienta, ponieważ rzeczywiście stanowi ona zasadni­czy „napęd" łańcucha dostaw. Dysponowanie właściwym produktem, poja­wiającym się we właściwym czasie, we właściwej ilości, bez strat lub uszkodzeń u właściwego klienta - to podstawowa zasada działalności sys­temów logistycznych, podkreślająca znaczenie obsługi klienta.

W ciągu ostatnich kilkunastu lat obsługa klienta stała się zagadnieniem budzącym coraz powszechniejszą uwagę. T.J. Peters i R.H. Waterman w swoim bestsellerze In Search of Excellence podkreślali wagę „zbliżenia się do klienta" jako recepty na sukces w działalności gospodarczej. Owo „zbliżenie do klienta" miało kilka znaczeń, jednakże bez wątpienia jednym z ważnych aspektów tej wytycznej było dysponowanie systemem logistycz­nym, który byłby wystarczająco wrażliwy na zamówienia klientów i uwzględniałby ich potrzeby.

Programy kompleksowego zarządzania jakością (TQM), są powiązane z obsługą klienta. W rzeczywistości, IBM kie­ruje się mottem jakości kształtowanej i wymaganej przez rynek, które obejmuje nie tylko wysokiej jakości produkt, lecz również „pakiet" usług dodatkowych ulepszających jego jakość (wspierają one sprzedaż produktu i przywiązują klientów do danej firmy). I w tym przypadku IBM docenia wagę logistyki w obsłudze klientów, uważając ją za dziedzinę, która może stworzyć dodatkową wartość dla tych klientów przez zmniejszenie kosztów ich współpracy z IBM.

Innym aspektem obsługi klienta, który zasługuje na uwagę, jest coraz większa świadomość klientów na temat związku ceny z jakością oraz szczególnych potrzeb i oczekiwań dotyczących czasu i elastyczności. Lata 80 i 90 były okresem, w którym zwiększyła się świadomość szczególnych potrzeb konsumentów i obsługujących ich sieci dystrybucji. Obecnie konsu­menci znacznie się różnią od niegdysiejszych. Żądają produktów spełniają­cych wysokie normy jakościowe i nie są już tak lojalni w stosunku do ma­rek. Na ogół chcą kupić produkty po najniżej cenie, chcą być obsłużeni bardzo dobrze i w dogodnym dla nich czasie. Firmy, które osiągnęły sukce­sy w tej działalności, zastosowały koncepcje obsługi klienta akcentujące jej szybkość, elastyczność, dostosowanie do indywidualnych potrzeb nabyw­ców oraz niezawodność.

1. Definicja obsługi klienta

Każdy, kto kiedykolwiek podejmował wysiłek zdefiniowania obsługi klien­ta, szybko zdawał sobie sprawę z trudności wyjaśnienia tego mglistego ter­minu. Dlatego też zrozumiale jest, że różni ludzie w różny sposób będą in­terpretować obsługę klienta.

Obsługę klienta możemy postrzegać jako coś, co firma dodatkowo, przy okazji zakupu, zapewnia nabywcom jej produktów lub usług. Z punktu wi­dzenia marketingu istnieją trzy poziomy produktu: (1) korzyść lub usługa podstawowa, która stanowi cel zakupu nabywcy, (2) produkt rzeczywisty albo fizyczny lub usługa jako taka i (3) produkt rozszerzony, wzbogacony, który obejmuje korzyści wtórne w stosunku do produktu fizycznego nabywanego przez klienta, ale stanowiące jego integralny ele­ment. W tych samych kategoriach możemy rozpatrywać logistyczną obsługę klienta jako własność produktu rozszerzonego, będącą dodatkową wartością dla nabywcy. Inne przykłady produktu rozszerzonego obejmują instalację, gwarancje i obsługę posprzedażną.

Kontynuując, firma może osiągnąć przewagę konkurencyjną i zapewnić wyższy poziom logistycznej obsługi klienta. A zatem, uznanie obsługi klienta za „produkt", który może przynieść nabywcy znaczną wartość dodat­kową, ma potencjalne zalety.

Prawdą jest, iż obsługa klienta jest pojęciem daleko wykraczającym poza obszar logistyki. Pracownicy działu obsługi klienta często wpływają pozostałe obszary firmy, próbując usatysfakcjonować klienta (pomagając mu lub świadcząc dla niego usługi).

Przedstawimy teraz przykłady różnych sposobów obsługi klienta:

• dostosowanie procedur fakturowania do wymagań klienta;

• zapewnienie satysfakcjonujących warunków finansowych i kredyto­wych;

• zagwarantowanie dostawy w ściśle określonym terminie;

• usługi szybkich i uprzejmych przedstawicieli handlowych;

• rozszerzenie możliwości sprzedaży komisowej;

• zapewnienie odpowiednich materiałów pomocniczych przedstawicielom handlowym;

• instalacja produktu;

• utrzymywanie wystarczających zapasów części zamiennych.

Przedstawiliśmy obsługę klienta z perspektywy logistycznego łańcucha dostaw. Jednakże, jak się przekonamy, obsługę klienta w firmie można postrzegać na różnych poziomach. Liczne nielogistyczne aspekty obsługi klienta mogą zwiększać wartość dla klienta, i w związku z tym firma powinna je uwzględnić w swojej działalności mar­ketingowej.

Chociaż nie ma jednej, szeroko używanej definicji obsługi klienta, czę­sto pojmuje się ją na trzy następujące sposoby.

Obsługa klienta jako określone działania. Na tym poziomie obsługę klienta traktuje się jako szczególne zadanie, które firma musi wykonać, aby zaspokoić potrzeby klienta. Typowe przykłady to opracowywanie zamówień i fakturowanie, załatwianie zwrotów produktów oraz rekla­macji. Działy obsługi klienta, które bezpośrednio rozpatrują problemy i reklamacje zgłaszane przez klientów, również reprezentują ten poziom obsługi.

Obsługa klienta jako pomiar wykonania działań. Na tym poziomie ob­sługę klienta rozpatruje się w kategoriach określonych mierników reali­zacji wyników działań, takich jak odsetek zamówień dostarczonych ter­minowo i w całości oraz liczba zamówień opracowanych w przewidy­wanym czasie. Chociaż ten sposób pojmowania obsługi klienta jest szerszy, firma musi pamiętać, że do faktycznego usatysfakcjonowania klienta oferowaną obsługą nie wystarczy koncentracja na samych tylko miernikach.

Obsługa klienta jako filozofia. Na tym poziomie rozumienia podnosi się obsługę klienta do rangi zobowiązania, za które jest odpowiedzialna cała firma. Polega ono na zapewnieniu klientowi satysfakcji dzięki możliwie najlepszej obsłudze. Takie spojrzenie na to zagadnienie cechuje wiele współczesnych firm kładących nacisk na jakość i zarządzanie jakością. Firma znajdująca się na tym poziomie obsługi klienta nie patrzy na nią jak na zestaw mierników realizacji wyników, lecz angażuje w nią wszystkie swoje obszary.

Najmniej ważnym dla większości firm sposobem pojmowania obsługi klienta jest spojrzenie na nią jak na określone działania. Czynności składa­jące się na logistyczną obsługę klienta są usytuowane na poziomie transak­cyjnym. Przykładowo, przyjmowanie zwrotów produktów od klientów w sklepach detalicznych nie zwiększa wartości produktu - jest to tylko transakcja mająca na celu zaspokojenie roszczeń klientów. Możliwości po­większenia wartości dla klienta poprzez obsługę są zatem niewielkie lub żadne.

Koncentracja na pomiarze wykonania obsługi klienta ma duże znacze­nie, ponieważ pozwala ocenić, jak funkcjonuje system logistyczny. Z upły­wem czasu takie mierniki stają się punktami odniesienia w pomiarze stopnia udoskonalenia obsługi, co jest szczególnie ważne wtedy, kiedy firma próbu­je wdrożyć program kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Jednakże ten poziom pojmowania obsługi klienta również nie jest wystarczający.

Najwyższym poziomem rozumienia obsługi klienta jest postrzeganie jej jako filozofii i zwiększenie jej znaczenia w całej firmie. I to jednak może nie wystarczyć, jeśli nie postawi się wartości dodanej za cel filozofii obsługi klienta przyjętej przez przedsiębiorstwo. Tak, więc obsługę klienta możemy zdefiniować następująco:

Obsługa klienta to proces zapewniania przewagi konkurencyjnej i two­rzenia dodatkowych korzyści przez łańcuchy dostaw w celu maksymali­zacji wartości całkowitej dla ostatecznego klienta.

Zagadnienie obsługi klienta ma wiele wymiarów i jest bardzo złożone. Firma musi w pełni kontrolować jej liczne elementy poprzez efektywne zarządzanie logistyczne. Wysoki poziom logistycznej obsługi klienta może się stać strategicznym sposobem wyróżnienia firmy wśród konkurentów.

2. Elementy obsługi klienta

Obsługa klienta w zdecydowany sposób podnosi koszty logistyczne. Korzy­ści ekonomiczne dla klienta płyną przede wszystkim z lepszej obsługi ofe­rowanej przez dostawcę. Przykładowo, dostawca może zmniejszyć zapasy u klienta, wykorzystując transport lotniczy zamiast drogowego. Krótszy czas przewozu samolotem wpływa na obniżenie kosztów utrzymywania za­pasów, ponieważ pozwala skrócić cykl realizacji zamówień. Jednak kosz! tego transportu będzie wyższy niż koszt transportu drogowego. Kierownik ds. logistyki w firmie dostarczającej towar musi zatem porównać pożądany przez klienta wysoki poziom obsługi i korzyści, jakie dostawca może osią­gnąć w wyniku zwiększenia sprzedaży, z kosztem zapewnienia takiego po­ziomu obsługi. Kierownik ds. logistyki powinien zatem ustalić optymalne poziomy obsługi klienta, całkowitych kosztów logistycznych i łącznych ko­rzyści, jakie może uzyskać.

Obsługa klienta jest przedmiotem zainteresowania wielu obszarów funk­cjonalnych firmy, jednakże z logistycznego punktu widzenia możemy ją rozpatrywać według czterech głównych elementów:

• czasu,

• niezawodności,

• komunikacji

• wygody

2.1 Czas

Jest to zazwyczaj z jednej strony czas realizacji zamówienia, zwłaszcza z punktu widzenia sprzedawcy, z drugiej strony, nabywca zwykle odnosi ten czas do czasu dostawy albo cyklu uzupełniania zapasów. Niezależnie od punktu widzenia i przyjętych kierunków na czynnik czasu wpływa kilka podstawowych elementów lub zmiennych.

Obecnie wzorową działalność logistyczną cechuje wysoki poziom stero­wania większością, jeśli nie wszystkimi, podstawowych elementów składa­jących się na cykl realizacji zamówień, łącznie z opracowywaniem zamó­wień oraz przygotowywaniem i wysyłką zamówionych towarów. Sprzedaw­cy zdołali podwyższyć poziom obsługi klientów, zarządzając efektywnie opisanymi czynnościami. Dzięki temu osiągnięto akceptowaną długość i re­gularność cyklów realizacji.

Przekazywanie zamówienia. Czas przekazania zamó­wienia to czas, w jakim to zamówienie pokonuje drogę do sprzedawcy. Przekazanie zamówienia może trwać od kilku minut, w przypadku złożenia go telefonicznie, do kilku dni w przypadku przesłania go pocztą. Wprowa­dzenie przez sprzedawcę szybszej metody przekazywania zamówień skraca czas ich realizacji, ale może się też wiązać z wyższymi kosztami.

Zastosowanie komputerów zrewolucjonizowało proces przekazywania zamówień. Połączenie nabywców i sprzedawców siecią komputerową po­zwala nabywcy załogować się w komputerze sprzedawcy. Dzięki systemowi online nabywca może natychmiast uzyskać informacje o dostępności pro­duktu i prawdopodobnej dacie wysyłki. Następnie wybiera odpowiednie po­zycje i drogą elektroniczną przekazuje sprzedawcy zamówienie do dalszego opracowania. Metoda EDI jest coraz popularniejsza wśród nabywców i sprzedawców.

Opracowywanie zamówienia. Sprzedawca potrzebuje czasu na opracowanie zamówienia złożonego przez klienta i przygotowanie wymienionych w nim towarów do wysyłki. Działania te zwykle obejmują sprawdzenie zdolności kredytowej klienta, przekazanie informacji do działu sprzedaży, przekazanie zamówienia do działu zajmującego się gospodarką zapasami i przygotowanie dokumentów wysyłkowych. Wiele z tych czynno­ści może być realizowanych równocześnie dzięki efektywnemu wykorzystaniu urządzeń do elektronicznego przetwarzania danych. Suma oszczędności sprzedawcy na kosztach operacyjnych często z nadwyżką rekompensuje na­kłady, jakie musiał on ponieść przy wdrażaniu nowoczesnej technologii opracowywania zamówień, zwłaszcza ostatnio, kiedy nastąpił znaczny spa­dek cen sprzętu i oprogramowania komputerowego.

Przygotowanie zamówionych towarów do wysyłki. Czas przygotowania zamówionych towarów obejmuje „wybranie pozycji zgodnie z zamówieniem" oraz zapakowanie ich w celu wysyłki. Typ wykorzystywanego przez firmę systemu manipulacji materiałami w różny sposób wpływa na realizację zamówień i przygotowywanie wymie­nionych w nich towarów. Stopień zaawansowania tych systemów może być przy tym bardzo zróżnicowany - począwszy od prostego systemu opartego na pracy ręcznej, a na systemie wysoce zautomatyzowanym skończywszy. W konsekwencji czas przygotowania zamówionych towarów może wykazy­wać znaczne odchylenia. Zadaniem kierownika ds. logistyki jest zatem uwzględnienie kosztów i korzyści różnych rozwiązań.

Wysyłanie zamówionych towarów. Czas wysyłki zamó­wionych towarów trwa od momentu załadowania przez sprzedawcę zamó­wionych towarów na pojazd transportowy do momentu ich przyjęcia i roz­ładowania przez nabywcę. Pomiar i kontrola tego czasu mogą być trudne, w przypadku gdy sprzedawca korzysta z wynajętego środka transportu. Aby skrócić czas przewozu ładunków takim środkiem transportu, sprzedawca musi skorzystać z usług szybszego przewoźnika (czyli takiego, który oferuje krótszy czas przewozu) lub z szybszego środka transportu i ponieść związa­ne z tym wyższe koszty.

Modyfikacja wszystkich czterech elementów, które wpływają na cykl re­alizacji zamówień (czas dostawy), może być zbyt kosztowna. Dlatego też firma powinna wprowadzić niezbędne zmiany tylko jednego elementu, a w przypadku pozostałych utrzymać istniejący stan.

Zagwarantowanie danego standardu czasu dostawy jest ważnym osią­gnięciem w zarządzaniu logistycznym. Możemy dostrzec jego wpływ na sprawność obsługi, która z kolei wpływa zarówno na korzyści klienta (tj. na ponoszone przez niego koszty zapasów), jak i na system logistyczny oraz pozycję rynkową sprzedawcy. Samo pojęcie czasu znaczy jednak niewiele dopóty, dopóki nie rozpatruje się go w kontekście niezawodności.

2.2 Niezawodność

Dla niektórych klientów niezawodność dostawy może być ważniejsza niż czas jej realizacji. Klient może zminimalizować poziom zapasów, jeżeli do­stawy będą regularne. Oznacza to, że klient, który ma 100-procentową pew­ność, że cykl realizacji jego zamówień trwa zawsze 10 dni, może utrzymy­wać zapasy na takim poziomie, aby odpowiadały one przeciętnemu popyto­wi (zużyciu) w ciągu 10 dni. Nie będzie wtedy musiał utrzymywać zapasu bezpieczeństwa w obawie przed wyczerpaniem się produktów z powodu nieregularnych dostaw.

Cykl. Dotrzymanie czasu dostawy wpływa zatem bezpośrednio na poziom zapasów u klienta i koszty ich ewentualnego wyczerpania. Dotrzymanie tego czasu zmniejsza też częściowo niepewność, jaką odczuwa klient. Sprzedawca, który jest w stanie zapewnić klientowi dany standard czasu do­stawy, z niewielką tolerancją, wyraźnie wyróżnia swój produkt w porówna­niu z produktem konkurenta. Dotrzymując czasu dostawy, pozwala on na­bywcy zminimalizować całkowite koszty zapasów i ich wyczerpania, opra­cowywania zamówień i harmonogramu produkcji.

Niezawodność czasu dostaw dotyczy nie tylko jego zmienności. W szer­szym ujęciu niezawodność odnosi się do dostarczania klientowi zamówio­nych towarów w sposób regularny, w odpowiednim stanie oraz zgodnie z wymaganym typem i jakością produktów.

Zabezpieczona dostawa. Zabezpieczona przed uszkodzeniami dostawa za­mówionych towarów jest ostatecznym celem każdego systemu logistyczne­go. Jak już powiedziano, logistyka mierzy sprzedaż. Jeżeli dostarczane to­wary ulegną uszkodzeniu lub zaginą, klient nie będzie mógł ich wykorzy­stać w zamierzony sposób. Dostawa zawierająca towary uszkodzone wpływa na centra kosztów klienta - zapasy, produkcję i marketing.

Przyjęcie dostawy z uszkodzonymi towarami uniemożliwia klientowi ich odsprzedanie lub zużycie do produkcji. Może to zwiększyć koszty wy­czerpania zapasów w postaci utraconych zysków lub produkcji. Aby za­bezpieczyć się przed takimi sytuacjami, klient musi podnieść poziom swo­ich zapasów. Tak, więc niepewne dostawy zmuszają nabywcę do ponoszenia wyższych kosztów utrzymywania zapasów albo narażają go na utratę zy­sków lub zmniejszają produkcję już zaplanowaną. Sytuacji takiej nie zaak­ceptuje firma, która jest zainteresowana minimalizacją lub eliminacją zapa­sów poprzez wdrożenie systemu just-in-time.

Poza wymienionymi kosztami, którymi można obciążyć klienta, niere­gularne dostawy mogą dla niego oznaczać konieczność ponoszenia kosztów zgłoszenia reklamacji u przewoźnika lub kosztów zwrotu uszkodzonego produktu do sprzedawcy w celu naprawy lub zwrotu pieniędzy. Sprzedawca będzie prawdopodobnie świadomy konieczności pono­szenia tych dwóch rodzajów kosztów, gdyż jest bezpośrednio lub pośrednio zaangażowany we wszystkie niezbędne działania korygujące.

Właściwie zrealizowane zamówienia. Na niezawodność czasu dostawy wpływa również poprawność realizacji zamówień. Klient, który niecierpli­wie oczekuje pilnie potrzebnej przesyłki, może stwierdzić przy jej odbio­rze, że sprzedawca popełnił błąd przy realizacji jego zamówienia. To nara­ża go na straty sprzedaży lub produkcji. Niewłaściwie zrealizowane zamó­wienie zmusza nabywcę do ponowienia zamówienia, oczywiście pod warunkiem, że nie zrezygnuje z tego dostawcy. Jeżeli klientowi będącemu pośrednikiem w kanale marketingowym wyczerpią się zapasy, to koszty z tym związane (utracona sprzedaż) bezpośrednio odczuje również sam sprzedawca.

2.3 Komunikacja

Dwie najważniejsze czynności logistyczne w realizacji zamówienia to prze­kazywanie informacji o zamówieniu klienta do działu realizacji zamówień i faktyczny proces pobierania z magazynu zamówionych produktów. Zasto­sowanie elektronicznej wymiany danych na etapie zbierania informacji dotyczących zamówienia może ograniczyć błędy w trakcie przekazywania stosownych informacji z działu, który przyjął zamówienie do magazy­nu. Sprzedawca powinien uprościć identyfikację produktu, np. stosując kody kreskowe, w celu zmniejszenia błędów w trakcie kompletowania za­mówienia.

Elektroniczna wymiana danych (EDI) nie tylko zmniejsza liczbę błędów w trakcie realizacji zamówień, lecz również przyspiesza obieg zapasów w rurociągu logistycznym. Połączenie metody EDI z wykorzystaniem ko­dów kreskowych może poprawić poziom obsługi oferowanej przez sprze­dawcę i doprowadzić do obniżki kosztów. W rzeczywistości połączenie tych rozwiązań powinno pomóc sprzedawcy w efektywniejszej realizacji więk­szości funkcji logistycznych.

Utrzymywanie kontaktu z klientem jest tak samo ważne, jak elektroniczna wymiana aktualnych danych. Komunikacja z klientami ma bardzo duże znaczenie w monitorowaniu niezawodności obsługi klienta. Kanał komuni­kacyjny powinien być ciągle otwarty i łatwo dostępny dla wszystkich klien­tów, ponieważ ułatwia on sprzedawcy spełnianie rygorystycznych wyma­gań, jakie nakłada na niego klient. Bez utrzymywania kontaktu z klientem kierownik ds. logistyki nie jest w stanie zapewnić możliwie najsprawniej­szej i efektywnej obsługi; innymi słowy, będzie przypominać gracza, który wyszedł na boisko, nie znając reguł gry.

Komunikacja musi się jednak odbywać w obu kierunkach. Sprzedawca powinien przekazywać klientowi szczególnie ważne informacje dotyczące obsługi logistycznej. Przykładowo, rzetelny dostawca powinien poinformo­wać nabywcę o możliwym obniżeniu poziomu obsługi, tak by mógł on przedsięwziąć niezbędne działania korygujące.

Ponadto wielu klientów wymaga informacji o logistycznym statusie do­staw — często pytają np. o datę dostawy, przewoźnika czy trasę. Klienci, którzy potrzebują tych informacji do planowania swojej działalności opera­cyjnej, oczekują odpowiedzi na nie od kierownika ds. logistyki.

2.4 Wygoda

Wygoda w inny sposób podkreśla, że poziomy obsługi logistycznej powinny być różne. Z punktu widzenia operacyjnej działalności logistycznej idealna byłaby sytuacja, gdyby jeden lub kilka standardowych poziomów obsługi można było zastosować do wszystkich klientów. W takim przypadku wystą­piłaby jednorodność potrzeb logistycznych wszystkich klientów. Jednakże w rzeczywistości sytuacja wygląda inaczej. Przykładowo, jeden klient może wymagać od sprzedawcy przysłania wszystkich dostaw na paletach trans­portem kolejowym; inny może dopuszczać wyłącznie dostawy transportem drogowym, bez użycia palet; a jeszcze inni mogą oczekiwać dostaw w ściśle określonych terminach. A zatem, logistyczne potrzeby klientów różnią się pod względem wymaganych opakowań, środków transportu, przewoźników oraz tras i terminów dostawy.

Wygoda jest ściśle związana ze zróżnicowanymi wymaganiami klientów. Sprzedawca może zwykle sklasyfikować wymagania klientów według takich czynników, jak znaczenie klientów, segment rynku i kupowane przez nich produkty. Taka klasyfikacja albo segmentacja rynku umożliwia kierow­nikowi ds. logistyki uwzględnienie potrzeb danego klienta w zakresie obsłu­gi i podjęcie próby możliwie jak najefektywniejszego ich zaspokojenia. Potrzeba wygody - wyrażana w różnych poziomach zapewnianej obsługi logistycznej — ma różne konsekwencje dla firmy w zależności od klienta. Mówiąc dokładniej, potencjalny koszt utraconej sprzedaży będzie się różnił w zależności od grupy klientów. Na przykład, straty firmy ze sprzedaży będą znacznie większe w przypadku klienta, do którego trafia 30% produkcji firmy, niż klienta nabywającego mniej niż 0,01% produkcji.

Inny będzie także stopień konkurencyjności na różnych rynkach. Obszary rynku, na których istnieje silna konkurencja, będą wymagały wyższego po­ziomu obsługi, niż te, na których konkurencja jest słabsza. Poziom obsługi klienta będzie też zależny od udziału różnych asortymentów w wyniku fi­nansowym firmy. Oznacza to, że firma może oferować niższy poziom obsłu­gi klientom nabywającym asortyment przynoszący jej niższy zysk.

Kierownik ds. logistyki musi jednak spojrzeć na czynnik wygody z wła­ściwego punktu widzenia, mając na uwadze działania operacyjne. W skraj­nej sytuacji zaspokojenie potrzeb klientów pod względem wygody wymaga­łoby sformułowania odmiennej polityki obsługi dla każdego klienta. Stwo­rzyłoby to operacyjny chaos; wielość polityk obsługi uniemożliwiłaby kierownikowi ds. logistyki jakąkolwiek optymalizację działań logistycz­nych. Dążenie do elastyczności obsługi klienta jest jak najbardziej uzasad­nione, jednakże kierownik ds. logistyki powinien tę elastyczność ograniczyć do grup wybranych klientów. Musi zatem zbadać wzajemną zależność mię­dzy korzyściami (wzrostem sprzedaży i zysków lub eliminacją utraconych zysków) i kosztami związanymi z zapewnieniem niepowtarzalnego poziomu obsługi dostosowanego do każdej konkretnej sytuacji.

3. Pomiar obsługi klienta

Cztery logistyczne elementy obsługi klienta - czas, niezawodność, komu­nikacja i wygoda - są zasadniczymi przesłankami stworzenia rozsądnego i efektywnego programu obsługi klienta. Elementy te tworzą również pod­stawy standardów wykonania logistycznej obsługi klienta.

Tab. Elementy i pomiar obsługi klienta.

Elementy	Opis elementu	Przedmiot pomiaru
Dostępność pro­duktu	Najpowszechniejszy miernik obsługi klienta. Zwykle defi­niowany jako odsetek produktów na składzie (docelowy poziom wykonania) w danej jednostce podstawowej (np. na zamówienie, na produkt lub w dolarach).	Odsetek dostępnych produktów w jed­nostkach podsta­wowych
Długość cyklu re­alizacji zamó­wienia	Czas upływający od momentu złożenia zamówienia do mo­mentu otrzymania zamówionych towarów. Zwykle mie­rzony w jednostkach czasu oraz jako odchylenie od stan­dardu lub ustalonej, docelowej długości cyklu. Uwaga: często dostępność produktu i długości cyklu zamó­wienia są łączone w jeden standard. Przykładowo „95% zamówień dostarczonych w ciągu 10 dni".	Szybkość i regular­ność dostaw
Elastyczność sys­temu dystrybucji	Zdolność systemu do reagowania na specjalne i/lub nieocze­kiwane potrzeby klienta. Obejmuje ona gotowość dostaw­czą i zdolność do substytucji.	Czas reakcji na spe­cjalne wymaga­nia klienta
System informacji dystrybucji	Zdolność systemu informacyjnego firmy do udzielania szyb­kiej i dokładnej informacji klientom, zgodnie z ich wyma­ganiami.	Szybkość, dokład­ność i szczegóło­wość informacji
Biedy w funkcjono­waniu systemu dystrybucji	Sprawność procedur i czas potrzebny na usunięcie skutków pomyłek w dystrybucji (np. pomyłki w fakturach, wysył­kach, uszkodzenia, reklamacje).	Wymagany czas re­akcji na błędy i czas na ich usu­wanie
Serwis posprzedażny	Sprawność obsługi posprzedażnej, łącznie z udzielaniem in­formacji technicznych, zaopatrzeniem klienta w części za­mienne lub ewentualne modyfikacje sprzętu.	Czas reakcji, jakość reakcji

Źródło: B.J. LaLonde, Customer Service, The Distribution Handbook, The Free Press, New York 1985

Obsługa klienta w łańcuchu dostaw oznacza znacznie bardziej rygory­styczne standardy wykonania. Mierniki wykonania są formułowane z punk­tu widzenia klienta:

• zamówienia otrzymane punktualnie (terminowo),

• zamówienia zrealizowane kompletnie,

• zamówienia otrzymane bez uszkodzeń,

• zamówienia dokładnie zrealizowane.

• zamówienia dokładnie zafakturowane.

Jeżeli sprzedawca interesuje się obsługą klienta tylko do momentu wy­słania dostawy, jak to sugerują tradycyjne mierniki, może to nie wystarczyć do usatysfakcjonowania nabywcy. Sprzedawca może jednak o tym nie wie­dzieć, ze względu na to, że ewentualny problem pojawia się dopiero w trakcie dostarczania zamówionych produktów. Co więcej, sprzedawca posługu­jący się takimi tradycyjnymi miernikami nie będzie miał żadnej podstawy do oceny zakresu i znaczenia problemu. Obecne podejście, nakazujące kon­centrowanie uwagi na pomiarze wykonania obsługi klienta w trakcie do­starczania wysyłki, nie tylko zapewnia niezbędne dane do oceny, lecz rów­nież, co ważniejsze, stosunkowo wcześnie sygnalizuje o pojawiających się problemach. Przykładowo, jeżeli firma ustaliła standard terminowości dosta­wy na poziomie 98%, a w danym miesiącu spadł on do 95%, to po zbadaniu problemu może się okazać, że przewoźnik nie przestrzega narzuconych mu instrukcji albo, że to nabywca ponosi winę za nieprzygotowanie się do przy­jęcia dostawy.

Odsetek dostaw realizowanych terminowo jest obecnie traktowany coraz bardziej rygorystycznie, ponieważ nabywcy często umawiają się na konkret­ne terminy dostaw z magazynów i/lub punktów dystrybucji. Programy JIT realizowane we współczesnych firmach również narzucają niewielką tolerancję co do czasu dostaw. Podsumowując, można powiedzieć, że terminowa realizacja dostaw jest obecnie znacznie trudniejsza, a skala tych trudności będzie jeszcze większa.

Inny aspekt łańcucha dostaw to stosowanie wielu standardów obsługi klienta równocześnie, co znacznie utrudnia osiągnięcie wyższego poziomu tej obsługi. Załóżmy np., że firma korzysta tylko z jednego z następujących standardów:

• 95% zamówień dostarczonych terminowo,

• 93% zamówień zrealizowanych kompletnie,

• 97% zamówień dostarczonych w stanie nieuszkodzonym.

Wykonanie jednego z tych standardów - np. 95% zamówień zrealizo­wanych terminowo - jest ryzykowne, ale możliwe dzięki skoncentrowaniu się na czynnościach niezbędnych do jego osiągnięcia. Jednakże próba rów­noczesnego dotrzymania wszystkich trzech standardów na poziomie 95% dla każdego zamówienia może być już znacznie trudniejsza. Przykładowo, nawet gdyby firma zrealizowała wszystkie trzy standardy, każdy na wska­zanym poziomie, mogłaby stwierdzić, że całkowity poziom zapewnionej przez nią obsługi klienta wynosi 72% lub mniej, ponieważ w tym samym czasie mogły wystąpić trudności w realizacji pojedynczego zamówienia. Innymi słowy, zamówienie mogłoby być zrealizowane w terminie i bez uszkodzeń, ale jednocześnie niekompletnie, ponieważ wyczerpałyby się za­pasy potrzebnych produktów w magazynie. W konsekwencji nie będzie to zamówienie zrealizowane w sposób doskonały. Doskonałe zrealizowanie zamówienia na poziomie 95% wykonania trzech lub więcej standardów wskazuje skalę wymagań stawianych współczesnym łańcuchom dostaw.

4. Wdrażanie standardów obsługi klienta

W tej części rozdziału zwrócimy uwagę na kluczowe czynniki pomyślnego opracowania i wdrożenia standardów obsługi klienta.

Po pierwsze, należy unikać wdrażania łatwych do osiągnięcia standar­dów wykonania; takie standardy mogą być bowiem zbyt niskie, aby zapew­nić poziom obsługi satysfakcjonujący klientów firmy. Chociaż ustalenie za­dowalającego standardu i przestrzeganie go powinno pomóc firmie w wy­różnieniu swojej oferty wśród konkurentów, to jednak jego niski poziom stanie się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy.

Po drugie, niektóre współczesne filozofie zarządzania - jak np. metoda zapewniania jakości Deminga - stawiają pod znakiem zapytania ustalenie akceptowanego poziomu jakości na pozio­mie niższym niż 100%. Nie oznacza to, że firma może zawsze wykonać usługę w 100%. Mówiąc o 100-procentowej jakości, mamy na myśli bar­dziej postawę, jakiej się oczekuje od firmy, niż konkretny miernik. Jednak z praktycznego punktu widzenia ustalenie akceptowanego poziomu jakości poniżej 100% będzie, ogólnie biorąc, raczej hamować, niż pobudzać dążenie firmy do osiągnięcia lepszych wyników.

Po trzecie, firma powinna opracować politykę i standardy obsługi klienta, konsultując się z klientami. Natomiast po wdrożeniu tych standardów, należy formalnie powiadomić o nich klientów. Niekiedy firmy wolą nie ogłaszać swoich standardów obsługi klienta i nie zaznajamiać klientów z polityką i celami w tej dziedzinie. Najlepszym podejściem jest jednak bar­dzo dokładne poinformowanie klientów o polityce i standardach ich obsługi. Po czwarte, firma powinna ustalić odpowiednie procedury mierzenia, monitorowania i kontroli jakości obsługi klienta. Można przy tym korzy­stać z takich metod, jak statystyczna kontrola procesu, analiza sprężeń zwrotnych i podejmowanie niezbędnych działań korygujących. Kiedy standardy obsługi klienta są nieefektywne, fir­ma nic powinna zwlekać z ich modyfikacją lub odrzuceniem, w zależności od zaistniałej sytuacji.

5. Obsługa klienta: podsumowanie

Stosunkowo trudno jest podsumować przedstawione rozważania i analizy związane z obsługą klienta. Ogólnie biorąc, najważniejsze spostrzeżenia do­tyczące tego zagadnienia są następujące:

• Obsługa klienta jest najważniejsza

• Klienci mogą definiować obsługę na różne sposoby.

• Każdy klient ma inne wymagania.

• Związki z nimi nie są jednowymiarowe.

• Nawiązanie partnerskich stosunków i tworzenie wartości dodatkowej może „przywiązać" klientów do firmy.

Bardziej kompleksowe spojrzenie na problemy związane z obsługą klienta umożliwiają następujące pytania:

• Jakie jest zdanie naszych klientów o obecnym poziomie obsługi?

• Czy ich odczucia są takie same jak nasze?

• Jak wypada nasza obsługa w porównaniu z oferowaną przez naszych konkurentów?

• Czy korzystamy z właściwych standardów i mierników służących do monitorowania naszych wyników w obsłudze klienta?

• Czy możliwa jest segmentacja naszych klientów według wysokości oczekiwanego przez nich poziomu obsługi?

• Czy możemy utrzymać obecnie oferowany poziom obsługi, zwiększając jednocześnie efektywność naszych działań (tj. działając po niższym koszcie)?

• Czy można wykorzystać lepszą obsługę klienta jako strategiczną broń w walce o znaczącą przewagę konkurencyjną?

• Jak ważna jest w oczach naszych klientów obsługa w porównaniu z innymi elementami marketingu-mix, takimi jak cena, promocja czy produkty?

Listę pytań można wykorzystać jako swego rodzaju przewodnik podczas opracowywania rozsądnej polityki obsługi klienta i formułowania zadowalających standardów jej wykonania. Na postawione pytania może równie, odpowiedzieć interdyscyplinarny zespól pracowników, którego zadaniem będzie osiągnięcie konsensusu w sferze obsługi klienta.

Ph. Kotler, Marketing Management, wyd. V, NJ 1990

B.J. LaLonde, Customer Service, The Distribution Handbook, The Free Press, New York 1985

---