Nurty t.o i z.: (1)klasyczny; stereotyp człowieka ekonomicznego, działać na niego bodźcami materialnymi; pracownik najemny to bierny wykonawca zadań, stąd należy drobiazgowo opracować organizację pracy; (2)psycho - socjologiczny; stereotyp człowieka społecznego; szeroki zakres potrzeb ludzkich, motywujące stosunki społeczne, dążenie do uznania swojej wartości w środowisku, kierowanie się uczuciami i emocjami; reaguje na bodźce społeczne, o char niematerialnym; koncepcja człowieka samorealizującego się w pracy i działaniach w org; (3)systemowy; stereotyp człowieka racjonalnego, który stale podejmuje dec, dokonuje wyboru na podst szeroko rozumianego rachunku zysków i strat; org i ludzie traktowani są jako systemy zdolne do rozwiązania nowych, nieznanych dotąd problemów;

Typologia systemów: 1. struktura statyczna (atomy, cząsteczki, kształty); 2. mechanizmy zegarowe; 3.mechanizmy sterowania; 4.systemy otwarte; 5. niższe organizmy; 6.zwierzęta; 7. człowiek; 8. system społeczno - kulturalny (kręgi kulturowe, lokalne społeczności); 9. systemy symboliczne (język, logika, matematyka);

Organizacja - systemy konkretne składające się z elementów istniejących w czasie i przestrzeni, zawierają elementy abstrakcyjne;

System - zestaw składników między którymi zachodzą wzajemne stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio bądź pośrednio

System otwarty - posiadają wejścia i wyjścia współdziałają z otoczeniem wymieniając z nim materię, energię, informację. Wewnątrz systemu zachodzi transformacja

Charakterystyka systemów otwartych: (*) zdolne do utrzymania swego wewn uporządkowania; miarą nieuporządkowania jest entropia; system zorganizowany jest wstanie utrzymać uporządkowanie; (*) zdolne do utrzymania stanu równowagi mimo zakłóceń. Stan równowago utrzymany dzięki procesowi homeostazy; (*) zdolne do osiągania określonego stanu końcowego przy odmiennych warunkach początkowych i róznymi sposobami; Jest to ekwifinalaność;

Podejście klasyczne - (#) historyczne podejście, istnieje 1 najlepszy sposób osiągania rezultatu przyjętego jako cel, problem sprowadza się do odnalezienia tego właśnie sposobu - mechaniczny punkt widzenia; (#) org są systemami umyślnymi tzn. zmierzającymi do wiązki celów, posiadających wspólną cechę. Nie mają możliwości zmiany celów. Mogą dążyć do ich osiągnięcia dzięki wybieraniu różnych składników i sposobów działania;

Sytuacyjne podejście - systemy społ są zdolne do osiągnięcia tych samych celów różnymi drogami i startując z różnych pozycji wyjściowych - konsekwencją poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, stosownych do warunków i sytuacji, w których cel jest realizowany;

Sytuacyjne podejście do zarządzania org - przedłużenie podejścia systemowego; ma char relatywistyczny i kieruje się zasadą „wszystko zależy”; próbuje odp na pyt „od czego zależy”; sytuacyjne spojrzenie na org i zarządzanie nimi przyjmuje ze org jest systemem złożonym z podsystemów i oddzielonymi dającymi się zidentyfikować granicami od otoczenia. Sytuacyjny punkt widzenia próbuje zrozumieć zależności między org a ich otoczeniem i określić ich wzorce tych zależności ik konfiguracje zmiennych. Podkreśla wielowariantową strukturę org i próbuje zrozumieć jak org funkcjonuje w różnych warunkach i szczególnych okolicznościach. Podejście to idzie w kierunku poszukiwania struktury organizacyjnej i sposobów zarządzania dostosowanych do poszczególnych sytuacji;

Współcześnie - org są systemami zachowującymi się rozmyślnie tzn. zdolne nie tylko do realizacji celów, ale również do wybory samych celów, które mogą zmieniać lub modyfikować;

Synergia - to różnice /nadwyżka/ wyniku zorganizowanych działań zespołu ludzi nad sumą wyników poszczególnych członków zespołu.

Efekt organizacyjny - szczególny przypadek efektu synergicznego; to przeciętna nadwyżka korzyści przypadających na członka zespołu współdziałającego z innymi członkami w sposób zorganizowany w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym; źródłem jest zmiana struktury działania zbiorowego w porównaniu z działaniem indywidualnym, następuje podwyższenie stopnia zorganizowania działania zespołowego w porównaniu z działaniem indywidualnym;

Organizacja (1) znaczenie atrybutowe - org to pewien szczególny rodzaj stosunków części siebie i do złożonej z nich całości, części współprzyczyniają się powodzenia całości; (2) znacznie rzeczowe - rzecz zorganizowana, rzecz której przysługuje cecha zwana organizacją; instytucja - rzecz zorganizowana składająca się z ludzi i ich aparatury;(3)znaczenie czynnościowe - org to tworzenie lub przekształcanie organizowanych całości, czyli organizowanie;

Cechy org: twór człowieka, cel, skład ludzie + rzeczowe środki; systemem zachowującym się rozmyślnie; wyodrębnione z optoczenia, otwarte; strukturalizowane, zhierarchizowane, formalizacja, systemem samoorganizującym się; stabilne; ekwifinalne;

Typologie org: (1) ze względu na rolę pełnioną w zaspakajaniu potrzeb społ: gosp, użyteczności publ, adm, militarne, policyjne, społeczne, religijne; (2) ze względu na typ relacji między ludźmi a organizacją: przymusowe [wł oparta na przymusie, podporządkowanie alternatywne; uczestnicy nie identyfikują się z org], utylitarne [wł wynika z możliwości dysponowania środkami na nagrody dla uczestników, udział ma char kalkulatywny]; normatywne [wł wynika z norm moralnych i przekonań ludzi a podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym zaangażowaniem w spr org];

Podsystemy org: (1) p celów i wartości - wyraz związków org z otoczeniem; org pełni w społ określoną funkcję i ona w znacznym stopniu wyznacza jej cele; (2) p psychospołeczny - obejmuje jednostki ludzki i gr społ w działaniu i wzajemnych interakcjach. Pozostaje pod wpływem indywidualnych cech członków organizacji; (3) p techniczny - to technika i technologia używana w procesach transformacji zachodzących w org (wiedza + apratura) (4) p. struktury - pełni funkcję łącznika między p tech i psychospoł; zawiera relacje między wszystkimi składnikami org; określa on podział zadań i sposób ich koordynacji i integracji oraz zależności wynikające z podziału władzy w org. (5) p. zarządzania - łaczy i spaja pozostałe podsystemy organizacji, jego zdaniem jest utrzymanie równowagi między org a otoczeniem oraz miedzy wszystkimi podsystem;

Cel - dot przyszłości, antycypowany przez podmiot działania, stan jakiejś rzeczy, który dla podmiotu działającego pod jakimś względem jest cenny, wyznacza kierunek i strukturę jego działania zmierzającego do spowodowania lub utrzymania tego stanu rzeczy;

Rodzaje celów: * stopniowalne i niestopniowane [albo można je osiągnąć, albo nie, można osiągnąć wszystkie, częściowo, żaden; * końcowe i pośrednie; * główne i uboczne

Misja org - credo firmy, wyraz wartości, które przyświecają jej działaniu, wizji jej kierownictwa i wyprowadzanych z niej celów oraz strategii osiąganiu tych celów; funkcje misji: ^ wewnętrzna - usensowienie ludzkich działań; ^zewn - budowanie wizerunku w otoczeniu;

Otoczenie org - te elementy, które nie wchodzą w jego skład, a równocześnie mają z nim związek. Oddziaływanie na siebie przez wejścia i wyjścia;

Otoczenie bezpośrednie - zadaniowe; tworzą org i <j> z którym dana org wchodzi w interakcje podczas swojego funkcjonowania; np. dostawcy, odbiorcy, klienci, konkurenci, banki, instytucje finasowe, lokalny rynek racy, instytucje samorządowe i państwowe, związki zawodowe

Otoczenie ogólne - tworzy ramy przestrzennoczasowe w jakich organ funkcjonuje; np. kulturowe, techniczno-technologiczne; środowisko naturalne, polityczne, prawne, ekonomiczne, demograficzne, socjologiczne;

Relacje między otoczeniem a org: (*) perspektywa „zasileniowa” - otoczenie jest traktowane jako źródło rzadkich zasobów poszukiwanych przez zbiór organizacji, współzawodniczących w ich podziale; (*) perspektywa „informacyjna” otoczenia traktowane jest jako źródło informacji, których wiarygodność, kompletność i terminowość warunkują jakość decyzji podejmowanych w org;

Typy otoczenia: (a) stałe otoczenie org: rodzaj produktów lub usług w dłuższym czasie nie ulega zmianom; w stosowanej w danej dziedzinie technice i technologii nie występują istotne zmiany czy innowacje; krąg dostawców i odbiorców jest stabilny, nie pojawiają się nowi konkurenci; panujący łąd społ, poli, prawny oraz system ekonom mają char utrwalony i nie podlegają zakłóceniom, a tym bardziej wstrząsom; polity gosp i fiskalna państwa jest spójna i ustabilizowana; (b) zmienne otoczenie: rodzaj produktów lub usług podlegają częstym lub permanentnym zmianom; powstają innowacje techniczne i technologiczne powodujące, że wykorzystywane urządzenia tech i stosowana techno szybko się starzeją; występują częste zmiany upodobań i zachowań klientów oraz zachowań konkurentów; występują częste i nieprzewidywalne zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospod; następują szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi;

Formy globalizacji: * g jako kierunek rozwoju korporacji międzynarodowych; g. jako rezultat fuzji i aliansów strategicznych przedsiębiorstw; g jako forma kooperacji;

Funkcje zarządzania: planowanie [ ważne zasady: cele wyznaczają zadania wzmacniają zdolność org do przetrwania i nadają kierunek działaniom kierownictwa oraz pracowników; plany strategiczne i operacyjne wyznaczają ścieżki osiągania misji i celów organizacji], organizowanie [ zasady: kierownicy grupują podobne do siebie zadania w jednostkach organizacyjnych, posługując się rozmaitymi modelami struktur organizacyjnych; uprawnienia do wykonywania zadań rozłożone są od góry do dołu org, wzdłuż więzi służbowej, większość dużych org rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagające i doradcze], kierowanie [ zasady: kierowanie jest funkcją wyzwalającą energię w organizacji, wymagającą licznych umiejętności interpersonalnych; menadżerowie powinni być wyczuleni na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników; motywowanie; kierownicze przywództwo jest wynikiem połączenia wrodzonego talentu z wyuczonymi umiejętnościami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z włądzy nad innymi, w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji], kontrola [ zasady: kontrola jest systematycznym wysiłkiem podjętym dla określenie norm działań porównania ich z osiągniętym wynikiem oraz podejmowania działań korygujących; selektywna kontrola w punktach najważniejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest najbardziej efektywną formą kontroli]

Funkcje zarządzania (model współczesny): @ analiza stanu systemu - utrzymanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację. Analiza i obserwacja trendów w otoczeniu org; @ cele i zadania org - długo, średnioterminowe planowanie formułowanie zasad i trybu ustalania celów; @ Organizowanie podsys technicznego - specjalizacja zadań i określenie ich treści, różnicowanie komórek i podsyst organizacyjnych, integracja wszystkich elementów org; @ organizowanie podsys informacyjnego - decyzyjnego - opracowanie systemu decyzji planistycznych i operacyjnych, tworzenie zbiorów danych dla decyzji bieżących i przyszłych; @ kształtowanie systemu kierowania ludzmi - formułowanie oczekiwań w stos. Do osób i ról pełnionych przez nie w organizacji. System motywacji do pracy, nagrody wewn i zewn. @ usprawnienie funkcjonowania - analiza działalności, analiza opinii klientów, pracowników, usprawnienie zarządzania;

Obszary zarządzania: z. celami org - tworzenie celów dla poszczególnych części, które pozwolą osiągnąć cele całej org; z. organizacyjną efektywnością:- zbieranie info na temat oceny produktów przez klientów; ocena rzeczywistego funkcjonowania org zgodnie z podstawowymi, - konsekwentnie stosowanymi kryteriami ocen; - przekazywanie info zwrotnych o ocenie osiągniętych wyników do odpowiednich części org; - podejmowanie działań korygujących; - ewentualnie zmiana celów org, pozwalająca na adaptację do warunków otoczenia; z. zasobami org - odpowiednia alokacja pracowników, wyposażenia, środków finansowych w postaci budżetu; z. na styku pomiędzy częściami org - podejmowanie działań w odniesieniu do tych zadań, które zostały jednoznacznie przekazane kierownikom niższych szczebli;

Współczesne umiejętności menadżerskie: umiejętność myślenia systemowego (dostrzeganie związków pomiędzy elementami organizacji i otoczenia; wybieganie myślą w przyszłość i ogarnianie całości problemów, zdolność syn tezy inform strategicznych i drugorzędnych, łączenie umiejętności analitycznych z własną intuicją); umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu; gotowość do ustawicznej nauki; pozytywne cechy osobowości i wysokie standardy zachowań;

Narzędzia zarządzania: strategia (długofalowe cele przedsiębiorstwa oraz środki służące do jej realizacji); struktura organizacyjna (układ oraz wzajemne zależności pomiędzy częściami składowymi oraz stanowiskami organizacyjnymi); kultura organizacyjna (zbiór norm, wartości, założeń podzielanych przez członków org, kształtujących ich zachowania organizacyjne), procedury organizacyjne (względnie trwałe programy działania w ramach org, dot przede wszystkim zasileń i kontroli ich jakości oraz realizacji poszczególnych rodzajów działalności, ich obsługi, odbioru wyrobów czy usług przez otoczenie)

Strategia - (1) określenie podstawowych długofalowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie takich kierunków działania i takiej alokacji zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia tych celów' (2) zestaw reguł postępowania dzięki którym przedsiębiorstwo dostrzega i podejmuje najważniejsze z punktu widzenia jego długofalowej egzystencji problemy oraz we właściwy sposób te problemy rozwiązuje;

Kluczowe dla strategii momenty: (1) aktualna syt. Organizacji (mocne-złabe strony). Mocne strony - te cechy org z punktu widzenia których jest ona lepsza od aktualnych czy potencjalnych konkurentów; Słabe strony - te cechy org z punktu widzenia których jest ona gorsza od aktualnych konkurentów; (2) stan otoczenia jest przedmiotem prognozy (szanse i zagrożenia) szanse to zjawiska, trendy i procesy przewidywane w otoczeniu, które najogólniej ocenia się pozytywnie z punktu widzenia org;

Strategia odp na 4 pytania: 1. w jakich domenach przedsiębiorstwo chce funkcjonować? 2. w jaki sposób przedsiębiorstwo chce wygrać konkurencję w wybranych domenach? 3. co jest długookresową podstawą sukcesu? 4. jakimi strategiami funkcjonalnymi przedsiębiorstwo chce się posłużyć dla realizacji swoich zamiarów?

Zarządzanie strategiczne to kształtowanie zasobów i struktury organizacyjnej w taki sposób, aby pozwalały one maksymalnie elastycznie reagować na niemożliwe do przewidzenia zmiany w otoczeniu; w celu zapewnienia sobie przetrwania i rozwoju w dynamicznym czy nawet burzliwym otoczeniu;

Planowanie strategiczne zawiera w sobie: ustalenie zasadniczych celów przedsiębiorstwa; określenie strategii prowadzących do osiągnięcia tych celów; opracowanie planów taktycznych, gwarantujących z kolei realizację przyjętych strategii;

Analiza strategiczna poprzedza formułowanie celów i strategii i dot określenie słabych i mocnych stron ord oraz szans i zagrożeń w otoczeniu;

Kontrola strategiczna ma na celu śledzenie realizacji planów strategicznych, zapobieganie odchyleń od nich i niepowodzeniom w ich realizacji, a w razie potrzeby korygowanie planów strategicznych i samych strategii;

Struktury organizacyjne: (*) ujęcie statyczne - całokształt stosunków między jej elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi; (*) ujęcie dynamiczne - sposób uporządkowania elementów organizacji, procesów, które składają się na funkcjonowanie org;

Funkcje struktury organizacyjnej - scalanie składników organizacji, zapewnienie względnej równowagi która zapobiega destrukcji org; zapewnienie synchronizacji realizowanych w org procesów; zmniejszenie niepewności wynikającej z probabilistycznego charakteru org; adaptacja do zmiennego otoczenia org;

Struktura dywizjonalna typ pośredni, stanowi strukturę hierarchiczną z pewnymi usprawnieniami idącymi w kierunku struktur organicznych;

Struktura macierzowa - daje możliwość zmiany raz ukształtowanych zespołów i zmiany zadań stawianych uczestnikom org. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego podporządkowania; poziomą strukturę tworzą zespoły przedmiotowe, pionową - zależności funkcjonalne;

Na czele zespołu produktowego stoi kierownik.

Struktury organiczne to struktury zespołów zadaniowych (odp zespołom przedmiotowym w strukturze macierzowej). Zespoły zadaniowe pozwalają uelastycznić org.

Kultura organizacyjna - zbiór dominujących norm i wartości postępowania char dla danej org; podbudowany założeniami, co do natury rzeczywistości; przejawiający się przez artefakty - zewnętrzne, sztuczne wytwory danej kultury;[symbole, sposoby komunikowania, rytuały, mity, tabu]

Cechy wspólne kultur organizacyjnych: * k jest zjawiskiem nie posiadającym oddzielnego fizycznego bytu, który może być obserwowany bezpośrednio * k to wspólnie podzielone przekonanie dot pojmowania i identyfikacji własnej org; * k.o odnosi się do wspólnych ukierunkowań, wartości. Jest zjawiskiem zespołowym; *k.o jest rezultatem procesu uczenia się w obcowaniu z problemami otoczenia; *k.o wyraża sposób pojmowania świata przez członków org, przekazuje ona orientację w złożonym świecie wprowadzając wzorce dla selekcji i interpretacji programów działań; * k.o jest przekazywana w procesie społ, nie jest przekazywana świadomie;

Uwarunkowania k.o: (!) typ otoczenia: k narodowa, system wartości społ, regionu, lokalny system wartości; (2)typ org: sytuacja rynkowa, produkty, technologia, branża; (3) cechy org: historia, wielkość, przywództwo, system zarządzania, struktura; (4) cechy uczestników: wartości, postawy, wykształcenie, płeć, wiek, doświadczenie zawodowe;

Funkcje k.o: redukuje niepewność; ułatwianie zrozumienia misji i strategii org; identyfikacja podst celu przez uczestników; integracja członków org wokół jej celów; integracja uczestników wokół środków przyjętych dla realizacji celów; umożliwianie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny; umożliwienie ulepszania środków realizacji celów i ich przeformułowania; umożliwia stosowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego; definiuje granice grup, kryteria przyjęcia i odrzucenia; wyznacza zasady sprawowania władzy i kryteria statusu; sprzyja zaspokajaniu potrzeby bezpośr; zawiera kryteria nagradzania i karania; oferuje religię i ideologię;

(*) integracyjna - wspólne określenie i utrzymanie wszystkich składników k w danym środowisku, ujmowanie tego, co wspólne, pomijanie tego, co jest indywidualne i różnicujące; (*) percepcyjna - sposób postrzegania otoczenia grupy, nadawanie znaczenia przejawom organizacyjnego i społ życia; (*) adaptacyjna - stabilizowanie rzeczywistości poprzez wypracowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu danej gr;

Kryteria wyróżniające k.o: (1) WYRAZISTOŚĆ - wzorców, orientacji, wartości, które przekazuje; silne k zawierają całkowicie jasne wyobrażenia na temat tego, co jest pożądane, a co nie; (2)STOPIEŃ UPOWSZECHNIENIA - skala w jakiej pracownicy podzielają kulturę. Silne k - zachowania pracowników kierowane są przez wzorce orientacji i syst wartości; (3) GŁĘBOKOŚĆ ZAKORZENIENIA - stopień przyswojenia kulturowych wzorów i ich występowania w codziennym działaniu;

Oddziaływanie kultur przedsiębiorstwa: kultury silne: (A) efekty pozytywne: ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności; sprawna sieć komunikacyjna; szybkie przetwarzanie inform i podejmowanie decyzji; przyspieszone wdrażanie planów i projektów; małe nakłady na kontrolę; silna motywacja i lojalność; stabilność i niezawodność; (B) efekty negatywne: tendencja do zamykania się w sobie, blokowanie nowych orientacji; bariery we wdrażaniu, utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu; kolektywna postawa uniku, kulturowe myślenie, brak elastyczności;

Typu k.o <A> k. władzy; brak formalnych reguł i procedur; zarządzanie autokratyczne; kontrola centrum, ocena efektów a nie sposobów ich osiągania; zalety: poczucie dumy, władzy; wyczuwanie w porę grożących niebezpieczeństw; efektywność zależy od człowieka stojącego na czele org; Wady: hamowanie rozwoju org; łatwe uleganie zniszczeniu przy dużej integracji centrum; <B> k. ról; poszanowanie reguł i zadań; duża ranga formalnych przepisów; źródłem władzy jest miejsce w hierarchii organizacyjnej znaczenie komunikacji pionowej; aktywność i inicjatywa nie są pożądane; Zalety: poczucie pewności i stabilizacji; duża sprawność w stabilnym otoczeniu; wady: mała zdolność przystosowawcza;

Wymiary struktury organizacyjnej: - konfiguracja, char kształt struktury; - centralizacja, określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych; - specjalizacja, określa podział pracy, rozdział zadań między stanowiska pracy i zajmujących je ludzi; - standaryzacja, określa stopień typowości i zrutynizowania czynności w organizacji oraz ujednolicenie zasad postępowania; -kultura org- zakres norm postępowania i zasad komunikowania się w org;

Struktura organizacyjna powstaje jako wynik 3 procesów: podziału pracy, podziału włądzy, integrowanie elementów organizacji w całości przez tworzenie różnego rodzaju powiązań;

Stosunki między ludźmi w organizacji: *stosunki uporządkowania; *stosunki przynależności do formalnych gr będących elementami org; * stos współdziałania wynikające z procedur określających przebieg; * stos podporządkowania wynikające z podziału władzy; * stos zależności wynikające z wiedzy fachowej i specjalizacji uczestników org;

Więzi organizacyjne: <1> w. służbowe; stosunki zachodzące między stanowiskami i komórkami organizacji, na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, wynikają z nierównomiernego podziału władzy org, co widoczne jest w istnieniu nadrzędności i podrzędności, łączą komórki różnych szczebli; <2> w. funkcjonalne - łączą stanowiska pracy w relacjach między ludzkich są to stos zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych czyli wiedzy i umiejętności, więź wyraża się w świadczeniu usług doradczych pomiędzy specjalistami z różnych dziedzin, łączy stanowiska w różnych obszarach działalności, może zaistnieć między pracownikami z b różnych działów; <3> w. kooperacyjne - zachodzą między stanowiskami i komórkami na tle podziału pracy są to powiązania pomiędzy komórkami czy stanowiskami położonymi na jednym szczeblu w hierarchii org; <4>w. informacyjne - zachodzą między stanowiskami i komórkami na tle wymiany informacji, stosunki między nadawcami i odbiorcami w całej org, w. ta towarzyszy wszystkim w/w więziom;

Czynniki strukturotwórcze: char celów i strategii realizowanych przez org; stopień turbulencji w otoczeniu org; stosowane technologie; etap rozwoju i wielkość org; kwalifikacje i zaangażowanie pracowników; kwalifikacje kadry kierowniczej;

Klasyfikacja struktur org: <1>przeważający rodzaj więzi org: liniowe, funkcjonalne, sztabowo techniczne; <2> rozpiętośc kierownictwa: płaska,smukła; <3> zdolność do samoorganizacji: mechanistyczna,adaptatywna, inwencyjno - kreatywna; <4> stopień zmienności warunków otoczenia oraz celów i zadań: mechanistyczna, organiczna, zadaniowa, macierzowa, zespołowa; <5>stopień sformalizowania - niedoformalizowana, przeformalizowana; <6> stopień adekwatności z rzeczywistością: rzeczywista, nierzeczywista;

Kryterium	Płaskie	Smukłe
Przepływ inform | Szybki, małe ryzyko zniekształceń | Powolny, większe ryzyko zniekształceń Koszty adm | Małe | Duże Kontakty przełożonych z podwładnymi | Rzadkie | Częste i bezpośrednie Niebezpieczeństwo ingerowania w prace podwładnych |Małe | Duże Zakres działań koordynacyjnych |Mały | Duży Wrażliwość na uszkodzenie | Mała | Duża Potrzeba reorganiz | Zwykle mała | Duża Elastyczność | Duża |mała

Struktura liniowa zalety: prosta i przejrzysta struktura; łatwość w przekazywaniu dyspozycji; wyraźnie przeprowadzony podział wł, uprawnień; odpowiedzialność, struktura smukła; wady:konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania; niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych; niebezpiecz przerwania drogi służbowej, tworzenie nieformalnych stanowisk zastępców kierowników;

Struktura funkcjonalna - zasada jedności rozkazodawstwa zostaje złamana, podleganie różnym kierownikom; zalety: kierownicy są wyspecjalizowani w zakresie określonej funkcji; org opiera się na dużo wyższej wiedzy fachowej; planowy podział pracy pomiędzy specjalistami; wady: zazębianie się zakresu władzy stanowisk fukcjonalnych, trudności w rozgraniczeniu kompetencji; rozmycie odp za skutki wydanych decyzji; pracownicy często nie wiedzą kto wydał daną decyzję; silna tendencja do atomizacji celów komórek czy stanowisk; wyodrębnianie się funkcji, a to zwiększa koszty funkcjonowania org;

Struktura sztabowo - liniowa: sztabowcy działają na rzecz kierowników, pracowników; pomieszanie funkcji; zalety: jednoznacznie określony, planowy podział pracy i kompetencji; prostota i przejrzystość kompetencji; szybkość podejmowania dec; zachowanie autorytetu kierownika; zasada specjalizacji i możliwość wykorzystania wykwalifikowanych doradców; wady: możliwość powstania sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami liniowymi i sztabowymi; brak umiejętności korzystania z potencjału komórek sztabowych; ignorowanie lub bezkrytyczny stosunek do opinii pracowników sztabu; możliwość niewłaściwej pracy komórek sztabowych; zniekształcenia lub opóźnienia w przekazywaniu inform przez komórki sztabowe do komórek liniowych;

Struktura dewizjonalna zalety: łatwość kontroli finansowej; łatwość zarządzania strategicznego; wzrost wewnętrznej efektywności; większa motywacja kadry kierowniczej; warunki dla rozwoju i dywersyfikacji; wady: możliwość zniekształcenia informacji; wewnętrzna konkurencja o zasoby; znaczne koszty funkcjonowania; trudności w podziale wł pomiędzy częścią nadrzędną a sektorami;

Struktury zawodowe: konkretne zespoły zadaniowe powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych; powołuje się je gdy: realizacja ważnej inwestycji; modernizacja wydziału, uruchomienie produkcji nowego wydziału, wdrażanie kompleksowego systemu w skali całego przedsiębiorstwa; przeprowadzanie restrukturyzacji lub reorganizacji;

Struktury macierzowe przeznaczone do realizacji większej liczby zadań o dużym stopniu ważności, rozległych i wielowymiarowych koniecznych do realizacji w określonych terminach i w ramach ograniczonych środków; zalety: zwiększanie odp za przedsięwzięcie poprzez rozszerzenie zakresu kompetencji kierownika; rozwiązanie wielu problemów w przedsiębiorstwach o dużej zmienności układu asortymentowego; lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników; większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian warunków rynkowych; usprawnienie przepływu informacji; wady: nośnik konfliktów kompetencyjnych; brak zaufania i zrozumienia komórek funkcjonalnych do działalności zespołów przedmiotowych; niepewność i zagrożenie związane z zakończeniem realizacji przedsięwzięcia; wysokie wymogi intelektualne i kulturalne stawiane kierownikom i podwładnym;

Kultura zadań: podst stanowi praca zespołowa; duże znaczenie ekspertów i specjalistów; kontrola poprzez mechanizm gr; wł oparta na kompetencji; zalety: szybkie reagowanie na zmiany; wykorzystanie w pełni twórczego potencjału naukowego; wady: ograniczone zasoby, rywalizacja grupy;

Kultura zorientowana na osobę: org służy potrzebom jednostki; nie ma mechanizmów kontroli i hierarchii z wyjątkiem dwustronnej umowy; duża swoboda <j>; zalety: motywacją jest możliwość sukcesu indywidualnego jednostki; duży obszar swobody jednostki; wady: nie jest łatwo kierować osobami orientującymi się wyłącznie na siebie; niewielkie możliwości oddziaływania na członków org;

Typologia kultur korporacyjnych <A> k. hazardowa „przyjmowanie zakładów” - korporacje podejmują wielkie ryzyko; działają przy stosunkowo wolnym przepływie informacji; pomyłki są kosztowne; tworzy własnych bohaterów; ważne jest utrzymywanie łączności i kontakty osobiste; wytwarza rytuał licznych spotkań, wspólnych śpiewów, obrzędów podtrzymujących motywację do wzrostu sprzedaży; działania ilościowe stają się wartością samą w sobie, nawet kosztem obniżenia jakości; krótka perspektywa czasowa nie sprzyja rozwiązywaniu złożonych problemów; <B> k. indywidualistów „twardych facetów” - szybkie działania, duże ryzyko, szybka informacja; dużą rolę odgrywa tu temperament i wiedza jednostkowa; charakterystyczne są zdecydowanie, twardość, szybkość reakcji, niepokój, ostrość walki, agresywność, przekonanie, że „płakać można tylko w ukryciu”; pojęcie szans b. ważne; wypracowuje się rytuały, które zabezpieczają przed klęską związaną z rynkiem; tworzenie wspólnoty utrudnione jest poprzez szybkie awanse, krótkookresowość działań, których rezultaty są widoczne prawie natychmiast; <C> k. rutyniarzy „ostrożnych biurokratów” - powolność uzyskiwanych indor zwrotnych z rynku o podejmowanych działaniach przy równoczesnym małym ryzyku działań, pracownikom w tych warunkach trudno jest ocenić rezultaty działań; pracownicy koncentrują się na tym, co robią obecnie i za co są oceniani; dopóki nie ma skarg na działanie organizacji uczestnicy nic nie wiedzą o swych sukcesach czy potknięciach; postrzega się sztuczność więzi międzyludzkich, rozdrobnienie działań, nadmierne celebracje, niechęć do innowacji; protektorzy systemu nabierają rangi bohaterów; przywiązuje się znaczenie do pozycji formalnych a nie do osobowości liderów; <D> k. zrównoważona - występuje w syt. Małego ryzyka, działania przy szybkim otrzymywaniu zwrotnych informacji; rozwaga, znaczenie hierarchii, doświadczenie, rozsądek decyzyjny; autorytety; istnieje popyt na mentorów; aktywność osobista łączy się z stosunkowo niskim ryzykiem działania, co łagodzi obyczaje w biznesie;

Proces zmian k.o: diagnoza k.o; ocena k. i określenie potrzeby zmian; oszacowanie ryzyka kulturalnego; odmrożenie istniejących wzorów kulturowych; budowanie poparcia ze strony elit kulturowych org; dokonanie selekcji strategii i interwencji; wprowadzenie monitoringu i ocena;

Typy władzy wg kryt. Źródła: <A> wł oparta na nagrodach - dana osoba posiada wł poprzez to, że dysponuje nagrodami, stwarza u innych gotowość do podporządkowania się jej w celu uzyskania nagrody, która postrzegana jest przez podwładnych jako przyjemna lub dająca możliwość zaspokojenia jakiejś potrzeby; <B> wł oparta na karach lub przymusie - podporządkowanie się wpływowi osoby, który podwładny postrzega jako dysponującą karami i mającą prawo go karać lub obiecującą uniknięcia kary, przez co następuje redukcja lęku; <C> wł oparta na kompetencjach lub wł eksperta - wpływ opiera się na przekonaniu podwładnego, że przywódca posiada szczególną wiedzę czy doświadczenie w sprawach, których dot interakcje; <D> wł legalna - oparta na umowie społ, podstawą wł. są po poglądy podwładnego, które wywołują w nim przekonanie, zę wywierający wpływ na obowiązek ma temu się podporządkować; <E> wł odniesiona opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą, za którym idzie ze ślepą wiarą. Podst tej wł jest pozytywna postawa lub silny związek emocjonalny z osobą znaczącą. Wiąże się to z oczekiwaniem nagrody ze str osoby, z którą identyfikuje się dana <j>. nagradzający jest już sam kontakt; <F> wł przedstawicielska - jest delegowaniem uprawnień w górę przez gr z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo jak długo radzi się swoich podwładnych i zmierza w pożądanym przez nich kierunku; ///////////////////dodatkowe////////////// <G> wł uprawniona - wł posiadająca moc „nadaną” przez instancje pozagrupowe; <H> wł nieformalna - powstaje na bazie interakcji zachodzących w grupie. Opiera się na subiektywizmie, odczuwanej wartości danej <j> dla pozostałych członków gr i powstaje spontanicznie;

Funkcje przywódców: wykonawcza, prowadzenie polityki związanej z celami grupy, eksperta; przedstawiciele gr wobec nieczłonków; osoby kontrolujące wewn relacje; osoby rozdzielające nagrody i kary; arbitra i mediatora w konfliktach grupowych; wzoru zachowania się; symbol gr; ideolog; kozła ofiarnego;

Style kierowania: <A> autokratyczny - kierownik uważą, żę ludzie dzielą się na podejmujących decyzje i wykonawców; koncentracja we własnych rękach wszystkich decyzji co do przebiegu pracy w podległym zespole; podwładni nie mają żadnej swobody; chęć znajomości wszystkich szczegółów związanych z pracą personelu; blokowanie informacji z zewnątrz; niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy pracowników; chętniej stosuje kary niż nagrody; rządy twardej ręki; <B> demokratyczny - założeniem jest, że pracownik jest partnerem; zasięganie opinii pracowników przed podjęciem dec; sprawy szczegółowe pozostawione pracownikom, któ®zy mają tu swobodę; brak interesowania się drobiazgami, przejawy zainteresowania życiem osobistym pracowników; stwarzanie warunków sprzyjających wyzwalaniu pomysłowości i inicjatywy pracowników; pobudzanie drogą przekonywania i dyskusji; gotowość wysłuchania uwag podwładnych a nawet zmiany postępowania; <C> nieingerujący - brak zainteresowania biegiem spraw; najbardziej zadowolony, gdy podwładni z niczym się nie zwracają;

Modele kierowania: <@> model Fiedlera #stosunki między przywódcą a członkami: dobre/złe; #struktura zadania: ustrukturyzowana / nieustrukturyzowana; # pozycja władcza przywódcy: silna/słaba; <@@> model Herseya i Blacharda: ^ zakres ukierunkowania i instruowania oferowany przez przywódcę; ^^ zakres socjoemocjonalnego wsparcia oferowany przez przywódcę; ^^^ stopień gotowości osoby, która ma podążać za przywódca;

Styl przywódczy można zakwalifikować biorąc pod uwagę: zachowania odnoszące się do zadań; zachowania odnoszące się związków;

Podstawowe uwarunkowania wyboru stylu kierowania: kwalifikacje i char podwładnych; umiejętności

Typologia decyzji ze względu na: @ rodzaj problemów: operacyjne, taktyczne, strategiczne; @zakres posiadanych informacji - podejmowane w warunkach pewności, niepewności i ryzyka; @ powiązanie z funkcjami zarządzania - planistyczne, organizatorskie, koordynacyjne, kontrolne,motywacyjne; @ strukturę sytuacji decyzyjnej - programowane, nieprogramowane @ formy decydowania: indywidualne, kolegialne, kolektywne; @ stopień powtarzalności - rutynowe, nierutynowe, nowatorskie; @ waga problemu decyzyjnego - zasadnicze, standardowe, marginalne @ horyzont czasowy - krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe, perspektywiczne; @ wg typu otoczenia, w którym podejmowane są decyzje: dec przedsiębiorcze [podejmowane w otoczeniu char się wysokim poziomem niepewności. Skutki dec podejmow są na długi okres], dec adaptacyjne [otoczenie char się wysokim stopniem niepewności, skutki dec na krótki czas], dec planistyczne [otoczenie zawiera elementy ryzyka. Dec skierowane na długi okres],podejmowane w warunkach pewności [decydent ma pełną wiedzę dot skutków podjętych przez siebie], podejmowane w warunkach niepewności [decydent posiada wiedzę, ale nie wie, który z wariantów wybory nastąpi], podejmowane w warunkach ryzyka - traktowane jako losowe;

Modele wadliwego podejścia do rozwiązywania problemów przez decydentów: @ odprężone unikanie - jeśli kierownik oceni, że skutki dec nie będą poważne, postanawia że nie będzie dec @ odprężona zmiana - kierownik zdaje sobie sprawę, że konsekwencje nie podjęcia działania będą znaczne, w związku z tym podejmuje pewne działania. Jest to działania pozorowane, powierzchowne. @ defensywne unikanie - kierownik stając w obliczu problemu którego nie potrafi rozwiązać, szczególnie gdy brak mu wiedzy i doświadczenia, odkłada problem na później lub próbuje porzucić odp na kogoś @ panika - decydent pod presją problemu i czasu, powoduje to stres, który ogranicza u niego możliwość realistycznej oceny sytuacji;

Modele podejmowania dec: @ racjonalny - rozwiązanie problemu wynika z racjonalnego, logicznego, uporządkowanego postępowania; @ proceduralny - podejmowanie dec zgodne z przyjętymi regułami i procedurami; @ fundamentalistyczny - dec wynikają z ustalonego przez org wewn systemu wartości i zasad; @ pragmatyczny - stanowi on kompromisowy sposób podejmowania dec, zawierający priorytety istotne dla zaangażowanych w rozwiązywanie problemu stron bez naruszania interesów; @ tradycyjny - opiera się na podejmowaniu dec w sposób tradyc oparty na zgromadzonym przez firmę doświadczeniu i tradycji; @ wizjonerski - podejmowanie dec w sposób impulsywny na podst olśnienia czy inspiracji @ polityczny - dec jest skutkiem przewagi sił jeden str zaangażowanej w problem decyzyjny nad drugą.

Bariery uniemożliwiające podjęcie dec obiektywnych: <1> b. hierarchiczna - błędne przekonanie decydenta, że skoro podejmuje on dec to powinien wiedzieć więcej od podlegających mu pracowników; <2> b. nienaruszalności - w firmie są tematy tabu, nie krytykuje się ich lecz traktuje jak aksjomat; <3> b. mądrości grupowej - błędne przekonanie, że decyzja podjęta grupowo jest efektywniejsza od dec podjętej indywidualnie przez 1 osobę; <4> b. taktyczna - decydent zręcznie manipuluje argumentami aby zapewnić sobie realizację decyzji, która jest zgodna z interesem osobistym decydenta, a nie koniecznie interesem organizacji; <5> b. pozornych kompetencji - wybór wariantu zgodnego z oczekiwaniami szefa a nie koniecznie zgodnego z interesami przedsiębiorstwa;

Grupowe podejmowanie decyzji: zalety: b. obiektywne, racjonalniejsze, procedura demokratyczna, większe prawdopodobieństwo zrealizowania, większy stopień akceptowania, oparte na b. zróżnicowanej wiedzy; wady: ograniczenie odbioru informacji poprzez niedopuszczenie komunikatów niezgodnych z wytworzonym obrazem sytuacji i przyjętym planem działania; przyjęcie zasady wzajemnego podtrzymywania koncepcji, którą wytworzyła grupa; upraszczanie obrazu sytuacji w kierunku spostrzegania jej schematycznie i jednostronnie; ograniczenie liczby pomysłów; wytworzony i zaakceptowany plan wydaje się decydentom jedynym możliwym i szczególnie wartościowym; możliwość zdominowania gr przez jednostkę; konformizm;

Delegowanie uprawnień: czasowe upoważnienie konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych dec i działania w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego; delegowanie uprawnień jest decentralizacją; Służy przezwyciężaniu bierności u pracowników. Nie pociąga za sobą konieczności mnożenia przepisów; maleje ryzyko konkretyzacji, możliwość wypróbowania w samodzielnym działaniu pracowników przewidzianych do awansu; możliwa próba generalne przed trwałą decentralizacją;

Proces skutecznego delegowania: 1. analiza wykonywanych zadań i wybór nadających się do delegowania aktualnie i w przyszłości; 2. skalkulowanie kosztów i korzyści wynikających z delegowania; 3. przekazanie zadań pracownikom, o których można być przekonanym, że są przygotowani do ponoszenia większej odpowiedzialności, delegować należy na możliwie najniższy szczebel, na którym są wykonawcy, którzy mogą wykonać zadania; 4. przekazanie wskazówek, szkolenie lub praktyka; dostarczenie bodźców motywujących, okazanie zaufania, pisemne sprecyzowanie zadania, terminów, standardów jakościowych, środków, z których będzie mógł korzystać, sposoby informowania o wynikach pracy, raporty, sugestie; 5. przekazanie podwładnym uprawnień koniecznych do realizacji zadania; 6. ustalenie kryteriów oceny wyników pracy podwładnego; 7. służenie pomocą i pomaganie w przypadku problemów; 8. nagradzanie osiągnięć;

Zalecenia przy delegowaniu uprawnień: należy delegować tyle obowiązków i odpowiedzialności, co uprawnień; wybór odpowiedniego pracownika; wystrzegać się zlecania kilku podwładnym zachodzących na siebie obowiązków i uprawnień; nie ingerować w decyzje pracownika, któremu delegowaliśmy uprawnienia, kontrolować okresowo wyniki działań podejmowanych przez podwładnych w ramach przekazanych uprawnień;

Motywacja - 1. gotowość jednostki do podjęcia działania; 2. proces psychologiczny, regulacyjny, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły do osiągniecai wyniku/celu. 3. w org polega na stwarzaniu warunków/dostarczaniu środków zaspokojenia szeroko rozumianych osobistych potrzeb <j>

Teorie motywacji: 1. T. POTRZEB: <a> t. Maslow; źródłem motywacji są niezaspokojone potrzeby; p wyższego rzędu dochodzą do głosu i motywują do działania dopiero od pewnego zaspokojenia potrzeb podstawowych; czł motywuje z reguły dążenie do zaspokojenia kilku różnych potrzeb, a ich zestaw może być bardzo indywidualny; drogi zaspokajania potrzeb wyższego rzędu bywają b zróżnicowane niż potrzeb podstawowych <b> t. ERG Aldelfera; wyróznia on 3 kategorie potrzeb: egzystencjalne, powiązań, rozwoju; <c> t. 3 potrzeb McCllelando: p. osiągnięć, władzy, przynależności; można nimi wyjaśnić zachowania ludzi, są wynikiem uczenia się; <4> t. sprawiedliwości - podkreśla rolę jaką dla efektywności i zadowolenia pracowników odgrywa przekonanie o sprawiedliwości nagród i kar; 2. T. WZMOCNIENIA - Skinder, zajmuje się sposobem w jakim skutki określonych zachowań wpływają na powtarzanie tych zachowań; człowieka nie bierze się pod uwagę ze względu na jego konstrukcję psychiczną; opis kar i nagród na zachowanie, kary nie zawsze dawały pozytywny skutek; 3. T. OCZEKIWAŃ; t. Portera i Lawera - proces wyboru różnych możliwych kierunków działania w zależności od oczekiwań korzyści związanych z każdym z nich; 4. T. WYZNACZANIA CELÓW - skupia uwagę na procesie wyznaczania celów i sposobach w jakich ten cel wpływa na motywację; cel jest istotną kategorią;

Teoria Herzberga - potrzeby + środowisko pracy; sformułował tezę o istnieniu 2 czynników (1) wywołujące satysfakcję z pracy i pozytywną ocenę wykonywanych działań (2) cz higieny pracy wywołujące niezadowolenie, gdy ich brakuje lub są na niezadawalajacym poziomie.

Teoria oczekiwań - opiera się na założeniu, że ludzie podejmują dec o swoim działaniu w org, przesłankami tych dec są potrzeby + ocena otoczenia i wynikające z niej oczekiwania co do nagród; ludzie podejmują wyborów jednego z możliwych do podjęcia działań na pods tego, jakie mają przekonania o tym, w jakim stopniu dane działania prowadzi do uzyskania pożądanej jakości; siła motywacji nie zależy tylko od natężenia potrzeb, ale również od sytuacji, jaką napotykają ludzie i od stopnia w jakim ta sytuacja odpowiada odczuwanym potrzebom;

Nagrody: 1. (a). wewnętrzne - wiązą się bezpośr z wyk pracą np. poczucie realizacji, samospełnienia, przydatności, przynależności; (b). zewnętrzne - powiazane z pracą, ale nie wynik bezpośr z wykonywania pracy np. wynagrodzenia, prestiż, status, awanse; 2. (a) indywidualne - korzyści jakie osiąga pracownik proporcjonalnie do ilości i jakości swojej pracy; (b) grupowe - korzyści jakie osiąga cała gr pracująca nad zadaniem; (c) systemowe - korzyści, jakie czerpią wszyscy pracownicy z tytułu przynależności do org np. górnicy.

N. muszą być odbierane jako wystarczająco duże, aby uzasadniały wysiłek konieczny do ich wykonania. N. muszą być spostrzegane przez pracownika jako bezpośr związane z wymaganym poziomem wykonania zadań i muszą bezpośr po nich występować; N. muszą być uznane za sprawiedliwe przez zdecydowaną większość członków systemu, również tych, którzy N nie otrzymują z powodu nie spełnienia założonych warunków;

Na zadowolenie z N wpływa: zadowolenie z N. jest funcją zarówno wielkości N. jak i tego, jak duża zdaniem pracownika ta N. być powinna. Znaczenie ma wynik porównań N. które otrzymują inni pracownicy, porównanie do gr odniesienia; znaczenie N. wewn i zewn, mimo że odnoszą się różnych potrzeb czł; Różne N. mają różne znaczenie dla pracownika, niektóre są pożądane, bo są powiązane z innymi N. Współzależność N. - jedne tworzą podstawy dla innych N.; N. nie powinny być jednakowe dla wszystkich, powinny być zróżnicowane; N. wzmacnia pozytywnie zachowania pracownika, gdy jest prawidłowo skojarzona z tymi zachowaniami.

Kary: są nieprzewidywalne w skutkach, jaet to b ryzykowna metoda wpływania na pracowników. Efekt K, są b nietrwałe niż efekty N. Kiedy zagrożenie K miją to zachowanie wcześniej ukarane powraca; K wywołują czasami negatywne emocje wobec osoby, która K zarządza oraz sfery aktywności, która jest bezpośr związana z K. K nie powinny przeważać nad stosowaniem pozytywnych metod modyfikacji zachowań, zwłaszcza N. K nie powinny być odwlekane; stereotyp, że intensywność K wzrasta wraz z ich efektywnością; skuteczność zależy od czasowej zasady. Akt K musi być wyjaśniony za co jest K. K powinna być łączona z konkretnym zachowaniem, a nie z osobą, której dotyczy. Każda org ma swój zestaw kar.

---