TOiZ cw, nauka - szkola, hasło integracja, rok I, Teoria organizacji i zarządania


• stanowiska liniowe

Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.

• stanowiska sztabowe

Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi

Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Menedżerowie mogą wybierać z całej gamy możliwych struktur, mogą w różny sposób układać elementy konstrukcyjne organizacji.

Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych:

Logicznym punktem wyjścia jest pierwszy element konstrukcyjny, tj. projektowanie stanowiska pracy dla ludzi — członków organizacji.

struktura organizacyjna

Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. Polega ono na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji. Naturalnym punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji.

Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy menedżerowie eksperymentowali z rotacją stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy, podejściem od strony cech stanowiska pracy i zespołami roboczymi jako alternatywnymi podejściami.

Po zaprojektowaniu stanowisk pracy są one grupowane w wydziały. Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrób, funkcja, klient i lokalizacja. Każde kryterium ma zalety i wady. Większe organizacje stosują wielorakie podstawy grupowania na różnych szczeblach.

Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości. Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie wysmukła, czy spłaszczona. W ostatnich latach występowała tendencja do struktur bardziej spłaszczonych. Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników sytuacyjnych.

Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem. w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji przybiera postać decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji. Właściwy zakres decentralizacji kształtuje się pod wpływem wielu czynników.

Koordynacja jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik.

Alternatywy dla specjalizacji

By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, menedżerowie poszukiwali innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii. Do alternatywnych podejść należy rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy oraz zespoły robocze.

• rotacja między stanowiskami pracy

Alternatywa dla specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.

Rotacja stanowisk pracy. Rotacja zakłada systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska do drugiego. Pracownik magazynowy może w poniedziałek rozładowywać ciężarówki, we wtorek wnosić nadchodzące zapasy do magazynu, kontrolować faktury w środę, przygotowywać towary do wysyłki w czwartek i wreszcie załadowywać ciężarówkę w piątek. Stanowiska pracy nie ulegają więc zmianie; to pracownicy przechodzą od jednego do drugiego. Niestety właśnie z tego powodu rotacja nie przyniosła zbyt dobrych wyników w postaci wzrostu motywacji lub zadowolenia pracowników. Prace nadające się do rotacji są stosunkowo standardowe i rutynowe. Pracownicy rolowani do „nowej" pracy mogą być z początku zadowoleni, ale to pierwsze wrażenie szybko mija.

Rozszerzenie stanowiska pracy. Wychodząc z założenia, że wykonywanie ciągle tego samego podstawowego zadania jest główną przyczyną niezadowolenia robotników, opracowano rozszerzenie stanowisk pracy, polegające na zwiększeniu ogólnej liczby zadań wykonywanych przez robotników. W wyniku tego wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co w rezultacie ma się przyczynić do zmniejszenia ich niezadowolenia

• rozszerzenie stanowiska pracy

Wzbogacenie stanowiska pracy. Szersze podejście, wzbogacenie pracy, zakłada, że zwiększenie zakresu i różnorodności zadań samo nie wystarcza do poprawy motywacji pracownika. Przez wzbogacenie stanowiska pracy próbuje się więc zwiększyć zarówno liczbę zadań wykonywanych przez robotnika, jak i jego wpływ na wykonywaną pracę. W tym celu menedżerowie usuwają pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzają pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych, naturalnych jednostek. Zmiany te zwiększają u podwładnych poczucie odpowiedzialności. Innym elementem wzbogacenia stanowiska pracy jest ciągłe powierzanie pracownikowi nowych, ambitnych zadań, co otwiera przed nim nowe możliwości wzrostu i awansu.

• wzbogacenie stanowiska pracy

Alternatywa w stosunku do specjalizacji, zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy.

Podejście od strony cech stanowiska pracy. Jest to podejście alternatywne wobec specjalizacji, uwzględniające system pracy i preferencje pracownika. podejście to sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach:

• podejście od strony stanowiska pracy

Alternatywne podejście w stosunku do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.

Im wyższa jest ranga danego stanowiska w tych wymiarach, tym silniej pracownicy będą doświadczać różnych pozytywnych stanów psychicznych. Z kolei doświadczanie tych stanów przypuszczalnie prowadzi do wyższej motywacji, lepszych wyników, wyższego zadowolenia oraz niższej absencji i fluktuacji.

Wreszcie, zmienna nazywana sita potrzeby rozwoju ma wpłynąć na funkcjonowanie modelu w odniesieniu do różnych osób. Osoby o silnym pragnieniu rozwijania swego potencjału mogą silniej reagować na obecność lub nieobecność podstawowych cech danego stanowiska pracy. Osoby o niskiej sile potrzeby rozwoju mogą reagować słabiej lub mniej regularnie.

W celu zbadania przydatności podejścia od strony cech stanowiska pracy wykonano wiele szczegółowych analiz i studiów zmierzyć poprawę jakości pracy. Inne badania nie były już tak przekonywające. Mimo że podejście od strony cech miejsca pracy stanowi obiecującą alternatywę w stosunku do specjalizacji stanowisk pracy, nauka i praktyka nie powiedziały tu jeszcze ostatniego słowa'2.

Zespoły robocze. Innym alternatywnym rozwiązaniem są zespoły robocze. W takim układzie grupie robotników powierza się odpowiedzialność za zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany na wzajemnie ze sobą powiązanych stanowiskach. W typowym systemie taśmy montażowej przedmiot pracy przechodzi od pracownika do pracownika, przy czym każdy z nich ma do wykonania określone, przydzielone z góry czynności. Natomiast w zespole roboczym to sama grupa decyduje o podziale pracy. Powierza swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluje osiągnięte wyniki, dysponuje też autonomią w układaniu harmonogramów pracy.

• zespoły robocze

Alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Grupowanie stanowisk pracy

Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego logicznego układu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy wskażemy pewne wspólne podstawy tworzenia działów lub wydziałów.

grupowanie stanowisk

Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

Grupowanie według wyrobów. Struktura według wyrobów zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów. Taką formę grupowania przyjmuje większość dużych przedsiębiorstw. Do podstawowych zalet tej metody należą: l) łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów, 2) większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji, 3) możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczanie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy. Struktura według produktu ma jednak również dwie ważne wady. Po pierwsze, menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, zaniedbując resztę organizacji. Po drugie, następuje wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa.

• grupowanie według wyrobu Grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

Grupowanie funkcjonalne. Kolejną podstawą grupowania jest funkcja14. Grupowanie funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności. Słowo funkcja jest tu użyte na oznaczenie funkcji organizacji, takich jak finanse i produkcja, a nie podstawowych funkcji kierowniczych, jak planowanie i kontrolowanie. Takie podejście występuje najbardziej powszechnie w organizacjach małych. Podstawowymi jego zaletami są: l) możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny, 2) łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji, 3) łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu. W miarę wzrostu organizacji mogą się jednak ujawnić pewne wady tego podejścia. Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany. Pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system organizacji. Wreszcie, trudniej teraz obserwować wyniki i rozliczać za nie pracowników. Na przykład może się okazać, że nie daje się określić, czy fiasko nowego produktu spowodowane jest wadą produkcji, czy też nieudolną kampanią marketingową.

• grupowanie funkcjonalne Grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

Grupowanie według klientów. W ramach grupowania według klientów organizacja grupuje swe działania z myślą o określonych klientach lub ich grupach. Na przykład działalność kredytowa większości banków jest zwykle przystosowana do zaspokajania potrzeb różnych typów klientów (np. biznesu, konsumentów, hipoteki, rolników). Grupowanie według klientów wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów. W bankach np. koordynacja jest niezbędna do nadzorowania, by organizacja nie przekroczyła dopuszczalnego zaangażowania w którejś z dziedzin i by ściągać należności z obciążonych zaległościami rachunków różnych grup klientów.

• grupowanie według klientów

Grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

Grupowanie według lokalizacji. Chodzi tu o grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. Ich rozmiary mogą sięgać od półkuli do kilku przecznic dużego miasta. Grupowanie według lokalizacji wykorzystują firmy transportowe, policja (w granicach wyznaczonych geograficznymi obszarami miasta) oraz Bank Rezerwy Federalnej. Główna jego zaleta polega na tym, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy

różnych regionów. W takim przypadku organizacja może jednak potrzebować licznego personelu administracyjnego, który umożliwiłby śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach.

• grupowanie według lokalizacji

Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Inne formy grupowania stanowisk pracy. Mimo że większość organizacji ma strukturę opartą na funkcji, wyrobie, lokalizacji lub kliencie, od czasu do czasu wykorzystywane są także inne formy. Niektóre organizacje grupują pewne działania według czasu.

Inne względy. Należy na koniec poczynić jeszcze dwie uwagi odnośnie do grupowania stanowisk pracy. Po pierwsze, wydziały są określane często różnymi innymi nazwami: oddziałów, jednostek, sekcji i biur. Są to wszystko rozpowszechnione synonimy wydziału. Im wyżej patrzymy w strukturę organizacji, tym łatwiej przychodzi nam znaleźć tam oddziały. Mimo tych różnych etykiet, logika, która leży u ich podstaw, jest ta sama: są to grupy stanowisk pracy połączonych zgodnie z pewną wspólną zasadą. Po drugie, niemal każda organizacja najprawdopodobniej będzie stosowała różne kryteria grupowania stanowisk pracy w zależności od szczebla.

• rozpiętość zarządzania Liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).

3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4. Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).

8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

Układ władzy w organizacji

Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Autorytet formalny to władza zalegalizowana przez organizację. Rozkład władzy jest kolejnym normalnym produktem wzrostu rozmiarów organizacji. Na przykład, gdy właściciel-menedżer zatrudnia przedstawiciela handlowego do sprzedaży swoich produktów, musi nadać nowemu pracownikowi określoną władzę decydowania o dacie dostawy, rabatach itd. Jeżeli każda decyzja wymaga akceptacji właściciela-menedżera, sytuacja wcale mu się nie poprawia w porównaniu z poprzednim okresem, gdy nie dysponował jeszcze przedstawicielem handlowym. Przydzielenie przedstawicielowi handlowemu prawa do podejmowania pewnych rodzajów decyzji ustala więc pewną strukturę władzy — są pewne decyzje, które przedstawiciel handlowy może podejmować samodzielnie, niektóre muszą być podjęte po konsultacjach z innymi, wreszcie w niektórych przypadkach przedstawiciel handlowy musi się odwołać do szefa. Proces delegowania

• delegowanie

Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

Delegowanie jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym i podwładnymi. W szczególności, delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień. Przyczyny delegowania. Podstawową przyczyną delegowania władzy jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Podwładni przyczyniają się do zdjęcia z menedżera części jego obciążeń, wykonując znaczną część pracy organizacji. W pewnych przypadkach podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu niż sam menedżer. Na przykład, podwładny może być specjalnie szkolony w opracowywaniu systemów informacyjnych lub też może być lepiej obznajomiony z określonym asortymentem lub obszarem geograficznym. Delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych. Uczestnicząc w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, podwładni rozszerzają swoją znajomość całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności kierownicze.

Kroki w procesie delegowania władzy. Proces delegowania obejmuje trzy kroki. Po pierwsze, menedżer przydziela podwładnemu obowiązki, albo daje mu pracę do wykonania. Powierzenie obowiązków może obejmować różny zakres — od polecenia przygotowania sprawozdania do mianowania przewodniczącego zespołu zadaniowego. Wraz z powierzeniem obowiązków podwładny otrzymuje również uprawnienia do wykonania powierzonej mu pracy. Menedżer może upoważnić podwładnego do otrzymania z poufnych akt niezbędnych informacji lub do kierowania grupą innych pracowników. Prócz tego menedżer czyni podwładnego odpowiedzialnym za wyniki — tzn. podwładny podejmuje zobowiązanie do wykonania zadania przydzielonego mu przez menedżera.

Wymienione trzy kroki nie są jednak wykonywane mechanicznie. Właściwie jeśli menedżer wykształci dobre stosunki współpracy z podwładnym, główne elementy procesu nie muszą być formalnie sprecyzowane, lecz mogą być raczej domyślne. Menedżer może po prostu wspomnieć, że trzeba wykonać określoną pracę. Pojętny podwładny zrozumie bez trudu, że menedżer właśnie powierza mu pracę do wykonania. Z dotychczasowych doświadczeń z szefem może on również siedzieć, że wyposażono go w niezbędną władzę do wykonania pracy i że odpowiada za nią przed szefem.

Problemy z delegowaniem władzy. Niestety, w procesie delegowania uprawnień często powstają problemy. Menedżer może być niechętny takiemu działaniu. Niektórzy menedżerowie są tak słabo zorganizowani, że nie potrafią po prostu planować pracy z wyprzedzeniem i w konsekwencji nie są w stanie właściwie delegować zadań. Niektórzy menedżerowie obawiają się też, że podwładni spiszą się zbyt dobrze i w ten sposób zagrożą ich karierze zawodowej. Menedżer może również nie mieć zaufania do podwładnych i nie wierzyć w możliwość dobrego wykonania powierzonej im pracy. Również niektórzy podwładni niechętnie przyjmują delegowanie obowiązków. Boją się, że nie dadzą sobie rady i zasłużą na reprymendę. Mogą również mieć odczucie, że przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie odpowiednio nagrodzone. Mogą też po prostu mieć skłonności do unikania ryzyka, a wtedy bardziej im odpowiada sytuacja, gdy cała odpowiedzialność obciąża szefa.

Choć nie ma łatwych rozwiązań dla żadnego z tych problemów, pewnym ułatwieniem byłaby poprawa komunikacji. Podwładni muszą rozumieć swoje obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki, a menedżer musi dostrzegać wartość skutecznego delegowania władzy. Z upływem czasu podwładni powinni rozwijać się tak, by w końcu wnieść swój znaczący wkład w sukces organizacji. Jednocześnie menedżerowie powinni rozumieć, że zadowalające wyniki podwładnego nie są zagrożeniem dla ich kariery, lecz wspólnym osiągnięciem podwładnego, który wykonał pracę, i menedżera, który go wyszkolił i był na tyle mądry, by powierzyć mu określone zadanie. Oczywiście ostateczna odpowiedzialność za wynik obciąża menedżera.

Decentralizacja i centralizacja

Podobnie Jak jedne osoby mogą delegować swoją władzę na innych, również w całych organizacjach wykształcają się struktury władzy wiążące różne stanowiska i wydziały. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menedżerów niższego i średniego szczebla. Jest to w rzeczywistości krańcowy układ władzy spośród całej gamy różnych możliwych układów, centralizacja jest jego przeciwieństwem. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla. Tak więc organizacja zdecentralizowana to taka, w której uprawnienia decyzyjne i autorytet są delegowane możliwie najdalej wzdłuż linii hierarchicznej podległości. I na odwrót — w strukturze scentralizowanej uprawnienia decyzyjne i autorytet są zachowywane na wyższych szczeblach zarządzania. Nie ma organizacji całkowicie scentralizowanych lub całkowicie zdecentralizowanych; niektóre firmy lokują się bliżej któregoś z krańców, inne ustawiają się inaczej.

• decentralizacja

Proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla.

• centralizacja

Proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.

• Decentralizacja oznacza delegację władzy i autorytetu ku menedżerom średniego i niższego szczebla.

Jakie czynniki decydują o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji? Jednym z nich, występującym powszechnie, jest zewnętrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji. Innym decydującym czynnikiem jest historia organizacji. Przedsiębiorstwa mają tendencję do robienia tego, co robiły w przeszłości; toteż najprawdopodobniej wybór miejsca przedsiębiorstwa na skali: centralizacja-decentralizacja będzie się kształtował pod wpływem doświadczeń z niedawnej przeszłości. Można również rozważyć wpływ charakteru podejmowanych decyzji. Im decyzja jest bardziej kosztowna i bardziej ryzykowna, tym większy jest nacisk na centralizację. Organizacja bierze również pod uwagę zdolności menedżerów niższego szczebla. Jeśli nie są oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakości, najprawdopodobniej poziom centralizacji w organizacji będzie wysoki. Jeżeli menedżerowie niższego szczebla mają wysokie kwalifikacje, to menedżerowie najwyższego szczebla mogą wykorzystać ich talenty poprzez decentralizację. Jeżeli tak się nie stanie, uzdolnieni menedżerowie niższego szczebla mogą opuścić organizację.

Nie ma jasnych wskazówek, które mógłby wykorzystać menedżer, ustalając właściwy zakres centralizacji czy decentralizacji w organizacji. Wiele organizacji osiągających duże sukcesy., utrzymuje dość wysoki stopień centralizacji.

Działalność koordynacyjna

Piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja. Jak już była o tym mowa, specjalizacja stanowisk organizacyjnych i strukturyzacja wymagają podziału ogółu stanowisk pracy na małe jednostki i następnie łączenia ich w wydziały. Następnie trzeba powiązać ze sobą działania poszczególnych wydziałów — zainstalować systemy zapewniające koncentrację działalności poszczególnych wydziałów na osiągnięciu celów całej organizacji. Dokonuje się to poprzez koordynację, tj. proces integrowania działalności różnych wydziałów organizacji.

koordynacja Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają jednak zarówno informacji, jak i zasobów z innych jednostek. Im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji. Istnieją trzy główne formy współzależności: sumująca się, sekwencyjna i wzajemna.

Współzależność sumująca się jest najniższym szczeblem współzależności. Jednostki o takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji —produkcja Jednostek sumuje się na poziomie organizacji. Każdy jest przez firmę macierzystą traktowany jak wydział. Każdy ma swój budżet, personel itd. Zyski lub straty z każdego sklepu są „integrowane" na szczeblu organizacji. Poszczególne sklepy są współzależne w takim stopniu, iż końcowy sukces lub porażka jednego z nich wpływa na inne, ogólnie rzecz biorąc jednak nie ma między nimi codziennego oddziaływania.

We współzależności sekwencyjnej produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha. Stwarza to umiarkowaną współzależność.

Współzależność wzajemna występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Jest to niewątpliwie najbardziej złożona forma.

Strukturalne techniki koordynacji

W większości organizacji koordynacja jest niezbędna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniających spełnienie jej wymagań. Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczamy hierarchię organizacyjną, reguły i procedury, role łącznikowe, zespoły zadaniowe i wydziały integracyjne.

Hierarchia organizacyjna. Organizacje wykorzystujące hierarchię do osiągnięcia koordynacji przyznają jednemu z menedżerów zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami. Aby zapewnić koordynację i zminimalizować możliwość konfliktu, jeden menedżer kieruje całą operacją.

Reguły i procedury. Rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykonywane z wykorzystaniem reguł i standardowych procedur. Choć jednak reguły i procedury standardowe niewątpliwie mogą być przydatne w sytuacjach rutynowych, nie są one zbyt skuteczne w przypadku, gdy problemy koordynacji są złożone lub niezwykłe.

Rola łącznikowa. Łącznikowa rola zarządzania została wprowadzona w rozdziale l. Menedżer w roli łącznika, spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy. Osoba taka może nie mieć formalnej władzy nad grupami, jednakże znacznie ułatwia przepływ informacji pomiędzy jednostkami.

Intensywność administracyjna

Zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.

Organizacje niekiedy próbują wyważyć względne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywności administracyjnej. Intensywność administracyjna to stopień, w jakim stanowiska kierownicze koncentrują się w części sztabowej. Organizacja o wysokiej intensywności administracyjnej to taka, w której stanowiska sztabowe występują względnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych; dla niskiej intensywności administracyjnej właściwe są względnie liczne stanowiska liniowe.

Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych. Najbardziej powszechne to:

Projektowanie stanowisk pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja

Poziom strategii

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie techniki, jednostki lub na poziomie funkcjonalnym.

Strategia na poziomie firmy. Strategia ta jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: „Na jakich rynkach będziemy konkurować?"

• strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?".

• strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej

Strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.

Strategia na poziomie funkcjonalnym. Organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.

• strategia na poziomie funkcjonalnym Strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

• zarządzanie strategiczne

Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

wyróżniającej kompetencji to jest to, co organizacja robi szczególnie dobrze.

wyróżniająca kompetencja To, co organizacja robi szczególnie dobrze.

Synergia. Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny. Strategia powinna określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji Niektóre organizacje międzynarodowe wykorzystują synergię wynikającą z działania w różnych częściach świata.

synergia

Sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

• strategia

Dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary — zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię.

Zasięg. Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować.

zasięg Zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować.

Dystrybucja zasobów. Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania.

dystrybucja zasobów

Sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

Wyróżniająca kompetencja. Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami. Dziedzina

Formułowanie strategii

Chociaż każda organizacja ma swe własne, niepowtarzalne podejście do formułowania strategii, większość z nich jednak wykorzystuje ogólne ramy składające się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.

Cele strategiczne

Ustalanie celów strategicznych jest punktem wyjścia formułowania strategu. Cele strategiczne są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.

Analiza otoczenia

Po ustaleniu celów strategicznych organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja ^. Organizacje mogą zbierać niezbędne informacje w najrozmaitszy sposób. Jednym ze źródeł mogą być artykuły publikowane czasopismach . Cennym źródłem informacji są również osobiste kontakty z menedżerami innych firm. Można też wykorzystać raporty rządowe, informacje od bankowców, prawników, dostawców, klientów, konsumentów i stowarzyszeń fachowych.

„Wielka" strategia

„Wielka" strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych .

Jak sugeruje sama nazwa, strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku. Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia ta opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach. Wzrost dokonujący się w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywamy pokrewną dywersyfikacja. Wzrost jest najczęściej strategią najbardziej stosowną wówczas, gdy organizacja dysponuje obfitymi zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy z rozsądnym prawdopodobieństwem można zakładać, że wzrost taki w ogóle jest możliwy strategia wzrostu

Strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach.

pokrewna .

dywersyfikacja

Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym organizacja aktualnie działa.

niezależna dywersyfikacja

Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy.

Strategia cięc (nazwana również mianem strategii zwrotu) zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. W ostatnich latach takie redukcje stały się dość popularne. Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich cięć wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego lub wreszcie weszła w ramach dywersyfikacji na rynki, na które nie powinna była wchodzić. strategia cięć

Zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji.

Strategia stabilizacji postuluje status quo. Firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia. Najczęściej takie podejście przyjmują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, które działają na rynkach, gdzie możliwy jest tylko wolny wzrost, lub których menedżerowie nie są po prostu wzrostem zainteresowani. Stabilizacja jest również pożyteczną strategią, która może być przyjęta po okresie szybkiego wzrostu lub cięć.

strategia stabilizacji Strategia zakładająca utrzymywanie status quo.

Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa

Ogólna „wielka" strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach (tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowana jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.

Strategia poszukiwacza jest niemal dokładnym przeciwieństwem poprzednio opisanej strategii. Podejście poszukiwacza zwykle najlepiej się sprawdza wtedy, gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnące oraz gdy cechuje je niepewność i ryzyko. Poszukiwacze mają zacięcie do odkrywania i wykorzystywania możliwości stwarzanych przez nowe produkty i nowe rynki, a często wyjątkową zdolność do wyszukiwania i następnie systematycznego rozwijania takich możliwości. Ponieważ poszukiwacze koncentrują się na nowych produktach i rynkach, próbują umknąć długookresowego wiązania się z jakąś jedną technologią i wolą wykorzystywać kilka różnych technologii. Pozwala to organizacji na przechodzenie od jednego produktu lub rynku do innego bez konieczności porzucania istniejącej technologii i inwestowania w nowe zakłady i sprzęt. Poszukiwacze zwykle przyjmują elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji i nagradzające twórczość, innowację i gotowość do podejmowania ryzyka.

strategia poszukiwacza

Strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko.

Analitycy. Strategia analityka jest podejściem pośrednim, stosowanym wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, lecz mimo to zawiera pewną dozę niepewności i ryzyka. Jednostka zajmująca taką postawę próbuje zidentyfikować i wykorzystać nowe produkty i rynki, utrzymując jednocześnie „trzon" tradycyjnych produktów i klientów. Jednostka-analityk pracuje nad osiągnięciem równowagi pomiędzy sprzecznymi wymaganiami elastyczności i stabilności w stosowanej technice. Struktura jednostek tego typu jest zazwyczaj ukształtowana w taki sposób, by wesprzeć siły działające na rzecz stabilności związane z trzonem, jakim są istniejące produkty i technologie, a jednocześnie dostosować siły działające na rzecz dynamizmu pobudzane przez zapotrzebowanie organizacji na nowe produkty i nowe technologie. Organizacja musi mieć pewne jednostki i grupy utrzymujące tradycyjne produkty oraz inne jednostki badające i rozwijające nowe produkty i rynki.

strategia analityka

Strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka.

Strategia biernej reakcji. Niektóre firmy w sposób niezamierzony stosuje strategię biernej reakcji. W zasadzie jednostki takie popełniają błąd strategiczny. W nieodpowiedni sposób reagują na swoje otoczenie, wskutek czego osiągają mierne wyniki. Kiepskie wyniki powodują, że takie jednostki będą w przyszłości mniej agresywne. Na pozycję takiej biernej i nietrafnej reakcji mogą organizację zepchnąć różne czynniki. Po pierwsze, najwyższe kierownictwo mogło niedostatecznie wyraźnie sformułować i wyrazić strategię organizacji. Po drugie, kierownictwo mogło nie ukształtować struktury organizacji tak, by pasowała ona do wybranej strategii. Kierownictwo może również próbować utrzymać dotychczasowy układ wzajemny między strategią i strukturą pomimo poważnych zmian, jakie zaszły w warunkach otoczenia.

strategia biernej reakcji

Strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób.

Zróżnicowanie. Firma przyjmująca strategię zróżnicowania próbuje opracować wizerunek swojego produktu (lub usług), który w oczach klientów będzie się jawił jako odmienny. Produkt lub usługa mogą być różnicowane według takich cech jak jakość, wzór i obsługa. Za zróżnicowaniem przemawia fakt, iż organizacja może uzyskiwać wyższe ceny (i w związku z tym wyższy zysk jednostkowy) na produkcie niepowtarzalnym.

strategia zróżnicowania

Strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych.

Przywództwo pod względem kosztów. Przedsiębiorstwa mogą przyjąć strategię przywództwa pod względem kosztów, polegającą na dążeniu do maksymalizacji sprzedaży przez minimalizację kosztów jednostkowych (a więc i cen) Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży, ustalając niskie ceny albo znacznie zmniejszając koszty. Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywna produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji i podobne środki.

strategia przywództwa pod względem kosztów

Próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a więc i cen) jednostkowych.

strategia koncentracji na niszy rynkowej

Strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.

cykl życia produktu

Pożyteczny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt.

Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie strategii funkcjonalnych. Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Wiele organizacji opracowuje strategię marketingową, finansową, produkcyjną, badawczo-rozwojową oraz strategię zasobów ludzkich.

strategie funkcjonalne

Strategie powszechnie opracowywane dla marketingu, finansów, produkcji, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych.

Strategia zajmująca się takimi sprawami, jak techniki promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy.

Strategia produkcyjna

Pod pewnymi względami strategia produkcyjna organizacji wynika z jej strategii marketingowej. Jeśli strategia marketingowa wymaga promocji produktów o wysokiej jakości i odpowiednio wysokiej cenie, to i produkcja powinna w sposób naturalny koncentrować się na jakości, a względy kosztów będą odgrywać rolę drugorzędną. Pozostaje jednak kilka ważnych problemów. Na przykład, trzeba opracować metody poprawy wydajności. Szczególnie ważnym zadaniem firm produkcyjnych jest planowanie produkcji (gdzie wytwarzać, ile wytwarzać, w jaki sposób). Strategia produkcyjna musi również uwzględniać regulacje organów rządowych,

Strategia dotycząca zasobów ludzkich

Z wielu powodów organizacje mogą uznać za celowe opracowanie strategii zasobów ludzkich5. Potrzeba polityki zasobów ludzkich może dotyczyć takich spraw jak wynagrodzenia, dobór kadr oraz ocena wyników. Innym aspektem strategii zasobów ludzkich są stosunki pracownicze, zwłaszcza negocjacje ze zorganizowanymi przedstawicielami siły roboczej. Trzeba również uwzględnić regulacje rządowestrategia zasobów ludzkich

Strategia zajmująca się takimi problemami, jak wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników, oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji.

Strategia badawczo-rozwojowa

Większość dużych organizacji, a także wiele małych, uznaje za potrzebne posiadanie strategii badawczo-rozwojowej ^. Główne decyzje podejmowane w jej ramach dotyczą rozwoju produktu. Czy firma powinna się skoncentrować na nowych produktach, czy też na modyfikacji produktów istniejących? W jaki sposób należy wykorzystać prognozowanie techniki — prognozowanie tendencji w technice, nowych odkryć i przełomowych innowacji? W przypadku niektórych organizacji strategia badawczo-rozwojowa obejmuje również politykę patentową i licencyjną. Kiedy firma opatentuje opracowany przez siebie nowy produkt lub nową metodę produkcji, uniemożliwia ich wykorzystanie przez inne firmy. Może się jednak okazać, że da się zarobić na udzieleniu licencji na opatentowany wyrób lub technologię — tzn. poświęcić pewną część przewagi

konkurencyjnej w zamian za opłaty pobierane od innych firm za prawo używania produktu lub metody produkcji.

strategia badawczo-rozwojowa

Strategia koncentrująca się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

Wdrażanie strategii

Sformułowana strategia musi zostać wdrożona. Choć nie sposób wytyczyć wyraźnej granicy pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem, są to jednak odrębne

Wdrażanie przez strukturę

Struktura nie tylko wpływa na strategię, ale sama znajduje się pod jej wpływem. Na przykład, w firmie silnie zdecentralizowanej menedżerowie niższego szczebla będą mieli znacznie silniejszy wpływ na zarządzanie strategiczne, niż mieliby w firmie scentralizowanej. Przyjęcie pewnych typów strategii dyktuje z kolei odpowiedni zakres przyszłej decentralizacji.

W ramach realizacji strategii organizacja zredukowała liczbę szczebli zarządzania z sześciu do czterech i podwoiła liczbę kierowników podległych bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu. Wdrażanie przez przywództwo

Pomyślna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa. Przywódca musi popierać komunikację i motywację oraz pomagać w ukształtowaniu kultury niezbędnej do realizacji wytyczonych celów.

Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne

Menedżerowie formułujący strategię muszą mieć dostęp do informacji42. Systemy informacyjne są również potrzebne do przekazywania celów i decyzji strategicznych innym członkom organizacji. Z kolei kontrola ma duże znaczenie w obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów. Załóżmy, że w ramach planu strategicznego firmy kierownictwo podejmuje decyzję o uruchomieniu nowego zakładu produkcyjnego. Kluczową składową realizacji tej decyzji będzie określenie budżetu budowy i eksploatacji zakładu. Przestrzeganie budżetu da kierownictwu dodatkowe informacje o skuteczności realizacji strategii

Wdrażanie przez zasoby ludzkie

Dla realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Organizacja musi mieć właściwych ludzi, odpowiednio wyszkolonych, którzy będą wykonywali plany strategiczne.

Wdrażanie przez technikę

Organizacja musi sobie zapewnić odpowiednią technikę, aby skutecznie wdrażać swoje strategie. Właściwa technika obejmuje zakład i sprzęt oraz ukształtowanie przepływów roboczych. Do najważniejszych problemów strategicznych, przed którymi stają współcześni menedżerowie, należy tempo — możliwie szybkie przechodzenie nowych produktów z desek projektantów do klientów.

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Jego składowe obejmują zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię. Strategia jest wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) i poziomie funkcjonalnym. Strategie należy najpierw sformułować, a następnie realizować.

Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków. Po pierwsze, opracowywane są cele strategiczne. Następnie przeprowadza się analizę otoczenia. Konieczna jest również analiza samej organizacji. Na koniec atuty i słabości organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy. „Wielkie" strategie obejmują strategię wzrostu, cięć i stabilizacji. Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje określenie strategicznych jednostek operacyjnych (SJO) i następnie ich klasyfikację przy użyciu macierzy BCG lub selektora jednostek GE.

Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, zasobów ludzkich oraz strategia badawczo-rozwojowa. Są one zazwyczaj opracowywane dla każdej jednostki operacyjnej przedsiębiorstwa.

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno-kontrolnych, zasobów ludzkich oraz techniki

Strategia finansowa

Opracowanie prawidłowej strategii finansowej ma zasadnicze znaczenie dla organizacji. Ważną częścią tej strategii jest podjęcie decyzji o najbardziej odpowiedniej strukturze kapitałowej: jakie połączenie akcji zwykłych, akcji uprzywilejowanych i zadłużenia długoterminowego (np. obligacji) zapewni firmie niezbędny kapitał przy możliwie najniższym koszcie? Innym elementem strategii finansowe} jest polityka zadłużenia: jak wiele dopuszcza się kredytu i w jakich formach? Zarządzanie aktywami koncentruje się na operowaniu aktywami obrotowymi i długookresowymi: jak firma powinna inwestować nadwyżki gotówkowe, aby zoptymalizować przychód oraz zapewnić dostępność środków? Polityka dywidendy określa, jaka część dochodów jest rozdzielana pomiędzy akcjonariuszy, a jaka część jest zatrzymywana na cele wzrostu i rozwoju.

strategia finansowa

Strategia określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy.

9


Wyszukiwarka