Pytania egzaminacyjne:
1. Pojecie i istota zarządzania strategicznego
Strategia- to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia takich kierunków działania, a także alokacji zasobów, które są konieczne dla zrealizowania takich celów w możliwie najlepszy sposób.
Zarządzanie strategiczne- to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie czasu nastawione na maksymalne wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu oraz wykorzystanie swoich atutów i niwelowanie słabości.
Funkcje zarządzania strategicznego
- badanie otoczenia i prognozowanie zachodzących w nich zmian
- analiza sytuacji i możliwości tkwiących w samym przedsiębiorstwie
- wykorzystanie i rozwijanie potencjału własnego przedsiębiorstwa
- wybór i realizacja kompleksowo opracowanej strategii działania zgodnie z długofalowymi celami do których dąży organizacja
Zasady zarządzania strategicznego:
- posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji
- precyzyjne określenie przyszłej pozycji
- określenie wewnętrznych warunków realizacji strategii oraz wytypowanie dziedzin działalności, które staną się planami strategii
- wybór najkorzystniejszego wariantu strategicznego
- opracowanie planu strategicznego
- uzyskanie poparcia załogi dla wprowadzonej strategii
- zapewnienie bieżącego nadzoru i kontroli postępu w realizacji strategii
2. Wizja, misja, cele strategiczne
Elementy zarządzania strategicznego:
- misja firmy
- cele działania firmy
- analiza otoczenia
- analiza wewnętrzna
- alternatywy strategiczne
- wybór strategiczny
- realizacja strategii
- kontrola strategiczna
Misja przedsiębiorstwa- jest to „konstrukcja firmy”. Mówi po co istnieje firma, jak działa i komu ma służyć firma. Misja powinna być znana wszystkim pracownikom.
Wizja strategii- wskazuje sytuację w jakiej przedsiębiorstwo chce się znaleźć w przyszłości
Cele i zadania - co firma chce osiągnąć w przyszłości, oraz to co firma powinna zrobić, konkretyzacja celów do zadania
Strategia zarządzania- reguły, kierunki działań
3. Wybór strategiczny
Po skonstruowaniu kilku alternatyw strategii, następuje ocena i wybór najlepszej za pomocą 2 grup kryteriów:
- kryteria często stricte ekonomiczne- określane z punktu widzenia celów, zyskowności i przyszłej wartości przedsiębiorstwa
tempo wzrostu popytu
stabilności sprzedaży
bariery wejścia na rynek
potrzeby dostosowania produkcji do wymogów rynku
koszty działań marketingowych
przewidywany udział w rynku
- warunki brzegowe- które wskazują na racjonalność przyjętych rozwiązań strategicznych
odpowiedniość zasobów przedsiębiorstwa do zasobów strategii- dotyczy przydatności aktualnych zasobów dla potrzeb wynikających z analizowanych strategii
akceptacja i wykonalność- wymaga sprawdzenia wykonalności, realności poszczególnych założeń strategii w celu wykluczenia wszystkich nierealnych
legitymacja etyczna przyjętych rozwiązań strategicznych- związana z systemem wartości i regułami etycznymi obowiązującymi w danym przedsiębiorstwie.
4. Typologia decyzji strategicznych.
5. Strategia rozwoju rynku.
- przedsiębiorstwo, które zamierza wprowadzić dotychczas wytwarzany produkt na nowy rynek;
- średni stopień ryzyka
- przedsiębiorstwo poszukuje nowych miejsc sprzedaży (w sensie geograficznym lub nowy sektor) np. działalność eksportowa
- wybór ekspansji przestrzennej na nowe rynki stanowi problem strategiczny i może odbywać się przez:
~ ekspansję selektywną- polega na przeprowadzeniu analizy atrakcyjności rynków (lokalnych, regionalnych lub zagranicznych), które mają stanowić potencjalne obszary ekspansji, oraz na ustaleniu kolejności, w jakiej firma zamierza je zdobywać;
~ ekspansję koncentryczną - oznacza poszerzenie terytorialnych granic tradycyjnego rynku firmy o rynki sąsiadujące. Jest to postępowanie typowe dla przedsiębiorstw, które w miarę wyczerpywania możliwości sprzedaży na tradycyjnym rynku rozszerzają swoje zainteresowanie na rynki sąsiadujące;
~ ekspansję wyspową - jest stosowana w pierwszym etapie wchodzenia na nowe rynki geograficzne i polega na tworzeniu na nich przyczółków do dalszej ekspansji selektywnej czy koncentrycznej
6. Strategia rozwoju produktu
- polega na pozostaniu na dotychczasowym rynku z ulepszonym produktem;
- nowy produkt to produkt dotychczas wytwarzany, posiadający podobne cechy użytkowe i zaspokajający te same potrzeby;
- średni stopień ryzyka;
- wiąże się ze zmianami technicznymi produktu oraz zwiększonymi wydatkami na jego promocję.
- poprawia to możliwość penetracji rynku, może się przyczynić do poprawy pozycji konkurencyjnej i rozszerzenia cyklu wyrobu, wykorzystując markę i uznanie danego produktu.
7. Domena strategiczna.
Strategia domeny (strategicznej jednostki biznesu) - strategia biznesu
Kryteria wyodrębniania domen:
- Ma własnych klientów
- Ma własnych konkurentów
- Ma samodzielność decyzyjną
- Jest wyodrębniona ewidencyjnie i księgowo (centrum zysków, centrum kosztów).Może mieć samodzielność inwestycyjną
MODELE SZCZEGÓŁOWYCH STRATEGII NACZELNEGO KIEROWNICTWA
ze strategicznych wyborów firmy z poziomu naczelnego kierownictwa nie wynikają jednoznaczne przesłanki dla poziomu domeny.
strategia naczelnego kierownictwa ustala normy i zasady dla działalności domen.
każda domena jest odrębnym bytem ekonomicznym, którego przetrwanie wymaga określenia odrębnej strategii
MODEL STRATEGII DOMENY
model portera - klasyfikacji dokonano na podstawie 2 kryteriów:
przyjętego celu strategicznego
źródła przewagi konkurencyjnej
kryteria są rozpatrywane z 2 punktów widzenia:
sektor i segment
unikatowość i koszt
pozwalają na wyróżnienie 3 strategii:
wyróżniania
wiodącej pozycji kosztowej
koncentracji
wady modelu portera:
niejasne pojęcia
niejasne kryteria klasyfikacji (dotyczą one przejawów istnienia firmy, a nie istoty działalności)
strategia domeny powinna wywodzić się z reguł transformacji, które określają przetrwanie domeny jako systemu. są to:
transformacja sprawnościowa przedsiębiorstwa
koordynacja przedsięwzięć adaptacyjnych
orientacja działań rynkowych
transformacja sprawnościowa przedsiębiorstwa
zawiera się pomiędzy klasyczną regułą transformacji, jaką jest ekonomia skali oraz ekonomią grupy wyrobów
ekonomia grupy wyrobów jest regułą mówiącą, że firma może być konkurencyjna, produkując dwa lub więcej wyrobów równolegle.
koordynacja przedsięwzięć adaptacyjnych zakłada dwie skrajności:
koordynację produkcyjną
koordynację rynkową
koordynacja produkcyjna polega na adaptacji firmy do otoczenia przez manewrowanie strukturami wytwórczymi (technologie, asortyment).
zdolności adaptacyjne są ograniczone przez struktury wytwórcze.
stosowana jest w otoczeniu stabilnym o niskim poziomie konkurencji.
koordynacja rynkowa
rynek, jego potrzeby i zmiany są punktem wyjścia do zorganizowania wszelkich struktur firmy
orientacja działań rynkowych - opcje
orientacja na potrzeby
orientacja na klienta (zaspakajanie całej funkcji potrzeb)
struktura modelu strategii domeny
strategia kosztowa
strategia niszy technologicznej
strategia komputerowo zintegrowanego wytwarzania
strategia dywersyfikacji produktu
strategia masowego marketingu
strategia niszy rynkowej
strategia wyróżnionej produkcji
strategia zindywidualizowanego marketingu
strategia kosztowa
uwarunkowania strategii kosztowej
globalizacja rynku - rozszerzenie rynku (zwiększenie skali produkcji), wykorzystanie lokalnych różnic cenowych (zaopatrzenie, siła robocza)
szerokie wykorzystanie krzywej doświadczenia
stosowanie współczesnych metod obniżania kosztów (just-in-time, standaryzacja części)
zagrożenia
skuteczna redukcja kosztów jest utrudniona ze względu na trudności ze znalezieniem rozległego rynku o standardowym produkcie
strategia niszy technologicznej
cechą szczególną firm stosujących tą strategię jest wysoka elastyczność programów produkcyjnych, osiągana tradycyjnymi metodami (różnorodność i uniwersalność maszyn)
duże koszty stałe utrzymania systemu wytwórczego
problemy z utrzymaniem odpowiedniego poziomu rentowności kapitału
strategia komputerowo zintegrowanego wytwarzania (cim)
podstawą jest integracja procesów informacyjnych w sferze zarządzana i w sferze procesów technicznych.
podsystemy komputerowo zintegrowanego wytwarzania
cad - komputerowo wspierane projektowanie
cap - komputerowo wspierane planowanie procesów produkcyjnych
cam - komputerowo wspierane wytwarzanie
caq - komputerowo wspierana kontrola jakości
fms - elastyczny system wytwarzania
cechy:
duża elastyczność
duża zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby rynku
duże koszty
zakłada elastyczne dostosowywanie się do rynku, tj. wytworzenie określonej wersji produktu dla klienta o zidentyfikowanych potrzebach
źródła efektywności w cim:
zmniejszenie czasów przestojów, przerw i przezbrajania dzięki zastosowaniu programów komputerowych
optymalizacja przebiegów dzięki zastosowaniu programów symulacyjnych
ułatwienie kooperacji między różnymi działami
podniesienie jakości produkcji
wprowadzenie komputerowo sterowanego elastycznego montażu
włączenie poddostawców w system informacyjny firmy
strategia dywersyfiakcji produktu
cechy:
tworzy się wiele wersji produktu na bazie produktów standardowych, zakładając, że któraś z nich zainteresuje klienta
koszty produkcji realizacji strategii są niższe
koszty dystrybucji wyższe
strategia masowego marketingu
zakłada zróżnicowanie produkcji (różne modele produktu wymuszane przez rynek)
kreowanie nowych kanałów dystrybucji
strategia niszy rynkowej
nisza rynkowa jest wąsko zdefiniowana grupą klientów, szukającą ściśle określonych korzyści, skłonnych zapłacić wyższą cenę
strategia bezpieczna, - ponieważ jest dobre rozpoznanie potrzeb
rynek jest niewielki i potencjalni konkurenci nie ryzykują agresywnej walki konkurencyjnej
obsługa całego zestawu potrzeb
strategia wyróżnionej produkcji
zakłada przygotowanie produktu pod kątem konkretnej potrzeby konkretnego klienta
stosowanie strategii wyróżniania nie wymaga istotnych zmian w procesie produkcji (proporcje składników)
czynniki wyróżniające produkt:
cechy
parametry użytkowe
zgodność ze standardami
trwałość i niezawodność
łatwość naprawy
styl
wzór użytkowy
wyróżnianie usług:
dostawa
instalacja
szkolenie odbiorców
naprawa
serwis pogwarancyjny
wyróżnianie ze względu na personel:
kompetentny
uprzejmy
wiarygodny
wyróżniane przez budowę image:
eksponowanie nazwy
logo
symboli
tworzenie opinii o firmie
korzyści - lojalność klienta.
wady:
bardzo dobre rozpoznanie potrzeb
wysoka sprawność działania
czynniki sukcesu:
doskonałość operacyjna 9cena i wygoda przy zakupie)
zacieśnianie kontaktów z klientami
wyróżnianie wyrobów (najwyższy poziom techniki)
kreatywność techniczna
szybkie wdrożenia
poszukiwanie nowych rozwiązań
8. Integracja pozioma i pionowa
Integracja pionowa postępująca- występuje wówczas, gdy np. przedsiębiorstwo dotąd jedynie wytwórcze podejmuje działalność handlową lub usługową;
Integracja pionowa wsteczna- występuje wtedy, gdy np. firma dotychczas dostarczająca wyrobów finalnych uruchamia produkcję i sprzedaż komponentów wyrobów gotowych;
Integracja pionowa
- oznacza włączenie do danego przedsiębiorstwa jednostek powiązanych z procesem produkcji jego wyrobów oraz jednostek związanych z ich sprzedażą.
- oznacza odejście od koncentracji na jednym produkcie i skupieniu uwagi danego przedsiębiorstwa na zróżnicowanej strukturze swojej działalności powiązanej procesem technologicznym
Formy integracji pionowej:
1. kupno i sprzedaż wyrobów na wolnym rynku od niezależnych jednostek(odbiorców, dostawców)- obserwacja rynku pozwala stwierdzić, ze pomiędzy dostawcami a odbiorcami pojawiają się samorzutnie relacje polegające na dostosowaniu się jednych do drugich na podstawie znajomości reguł gry typowych dla danego rynku oraz wiedzy i doświadczenia z dotychczasowej działalności na niej
2. zawieranie wieloletnich umów z niezależnymi dostawcami i odbiorcami- ogranicza ona sposób gry- wolnych sił rynkowych i powodują powstanie związków integrujących między odbiorcą a dostawcą na rynku, większych i mniejszych niż w poprzedniej firmie
3. częściowa integracja pionowa- osiągana przez następujące działania:
- nabycie pakietów akcji dostawców i odbiorców
- udzielenie tym jednostką różnego rodzaju pożyczek i gwarancji kredytowych
- zawieranie umów o wyłączności dostaw
- wiązanie jednostek poprzez współpracę badawczo-naukową
4. całkowita integracja pionowa- polega na włączeniu wszystkich dostawców i odbiorców do dużej firmy w zakresie surowców, materiałów. Może mieć charakter integracji w dół (dostawcy), lub w górę (odbiorcy)
Korzyści integracji pionowej:
- niższe koszty wytworzenia
- niższe koszty transakcji rynkowych
- pewność dostaw
- wysoka jakość produktów i odpowiedni system kontroli jakości
- ochrona tajemnicy technologicznej
Wady:
- niekorzystny wpływ na koszty wytwarzania
- trudności w zarządzaniu
- mała elastyczność funkcjonowania zintegrowanego przedsiębiorstwa
- duże ryzyko niepowodzenia w przypadku nieprzewidywalnego popytu na rynku
- duże potrzeby kapitałowe związane z nabyciem jednostek dostawca, odbiorca
- duże koszty pokonywania barier związanych z wejściem na nowe rynki wynikającej ze skali produkcji, wyłączności technologicznej lub dostępu do surowców.
Integracja pozioma- polega na kooperacyjnym współdziałaniu przedsiębiorstwa z innymi firmami, funkcjonującymi na tym samym szczeblu kanału dystrybucji. Jest to rodzaj integracji, w której firma wchłania własnego dostawcę. Zaletą tego procesu jest zamiana centrum kosztu (dostawca) w centrum zysku (produkt). Im większy jest margines zysku realizowany przez dostawcę, tym bardziej atrakcyjne jest zaangażowanie w ten typ integracji. Dodatkową zaletą tej integracji jest uniezależnienie się od dostawców i wykorzystanie uzyskanej w ten sposób elastyczności na bardziej dynamiczne reagowanie na potrzeby rosnącego rynku. Wadą integracji poziomej jest wysoki koszt kapitałowy i daleko posunięta komplikacja sfery zarządzania. W efekcie integracji poziomej organizacja podejmuje się realizacji zupełnie nowych funkcji, z którymi nie miała do tej pory do czynienia, np. przejście ze sfery produkcji do sfery dystrybucji.
9. Dywersyfikacja, specjalizacja.
Specjalizacja - polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybrana dziedzinę działalności i skoncentrowania na niej całego własnego potencjału. Celem specjalizacji jest osiągnięcie w tej dziedzinie możliwie najwyższych umiejętności i uzyskanie dzięki temu decydującej przewagi konkurencyjnej oraz uzyskanie efektu doświadczenia.
Strategiczną podstawą specjalizacji jest:
Strategia kosztowa- konkurencja opiera się na efekcie doświadczenia i poprawie pozycji przedsiębiorstwa w dziedzinie kosztów, co umożliwia zdobycie dobrej pozycji konkurencyjne
Strategia dyferencjacji- polega na oferowaniu klientom niestandardowego produktu, co jest dostrzegane przez rynek. Opiera się na kosztach specyficznych, które pozwalają na pełne wykorzystanie efektu doświadczenia i stanowią dobry fundament przewagi konkurencyjnej.
Specjalizacja może przybierać różne formy, wybór właściwej zależy od stopnia dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Ze względu na te dwa kryteria możemy wyróżnić trzy rozaje specjalizacji:
specjalizacja ekstensywna - w dziedzinach nowych i atrakcyjnych, dobra pozycja konkurencyjna; podczas jej realizacji przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na powiększaniu produkcji w wybranej dziedzinie
specjalizacja pasywna - w fazach dojrzałości i schyłku, pozycja przedsiębiorstwa jest już utrwalona; firma albo skupia się na utrzymywaniu wcześniej rozwiniętych rodzajów działalności, labo je intensyfikuje
specjalizacja restrykcyjna - słaba pozycja ale dziedzina we wczesnej fazie rozwoju, jednak przedsiębiorstwo jest albo za ubogie albo jeszcze za słabe by skutecznie się bronić, wtedy przedsiębiorstwo może próbować szukania jakiejś specyficznej niszy rynkowej, dobrze przystającej do umiejętności danego przedsiębiorstwa i jego zasobów finansowych.
Specjalizacja przedsiębiorstwa pociąga za sobą wiele korzyści i są one przesłankami do dalszej koncentracji na jednym sektorze:
- renoma firmy utożsamianej tylko z jednym produktem, w którym się specjalizują
- koncentracja wszystkich zasobów na konkurencji w jednym rynku i uzyskanie dzięki temu na nim wysokiego lub dominującego udziału
- uzyskanie oszczędności na kosztach produkcji
- osiągnięcie efektów wielkiej skali
- produkcja wyższej jakości w porównaniu z niespecjalistami, gdy specjaliści koncentrują się na jednej dziedzinie
- dobór wysokiej klasy specjalistów w danej branży.
Wady specjalizacji:
- ograniczone tempo wzrostu
- ograniczone bezpieczeństwo finansowe
- niepełnie wykorzystanie zasobów.
Firma skoncetrowana w jednym sektorze może dynamizować swój wzrost m.in. przez:
- kreowanie i proponowanie nowych zastosowań swojego produktu, czyli zdobywanie nowych nabywców
- kreowanie przyspieszonej wymiany wyrobu, wzrost popytu u istniejących nabywców
- intensyfikacja reklamy
- wprowadzanie nowych kanałów zbytu
- wprowadzanie nowych metod sprzedaży
- przyspieszenie innowacji produktu
- wchodzenie na nowe rynku w sensie geograficznym
- poprawa jakości produktów
- wprowadzenie większej liczby wzorów i rozmiarów produktów
- rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji.
Dywersyfikacja - wymaga stosowania umiejętności nowych, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane. Są to takie działania strategiczne, które polegają na zmianie dziedziny działalności.
dywersyfikacja może dotyczyć:
- produktów lub usług
- rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby
- odbiorców
- dostawców
- bazy badawczo - rozwojowej
- środków finansowania
- technologii.
Rodzaje dywersyfikacji:
Wg. kryterium geograficznego - dywersyfikacja terytorialna
- polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu
- nawet jeżeli produkt pozostaje ten sam, to zmieniają się sieci i reguły ich dystrybucji, co często oznacza wchodzenie w nowy sektor, z zasadniczo odmiennymi warunkami powodzenia
- przedsiębiorstwo ma zdywersyfikowaną strukturę działalności, jeżeli wytwarza dwa lub więcej produktów (usług) zaspokajających różnego rodzaju potrzeby
Wg. kryterium powiązań - dywersyfikacja pionowa, integracja
Integracja w przód i w tył polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz wzmacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie jego działalności. Dzięki temu firma może osiągnąć wiele korzyści:
- przewaga konkurencyjna oparta na pewności zaopatrzenia (integracja wstecz) lub wchodzenia na rynek (integracja w przód)
- rozwijania dyferencjacji w dziedzinie tradycyjnej dla przedsiębiorstwa i wyprzedzenie w tym zakresie konkurentów, najczęściej polega ono na ograniczaniu kosztów produkcji i dystrybucji albo na osiąganiu najwyższego poziomu jakości usług
- ograniczenie kosztów produkcji przez odpowiednie łączenie odrębnych operacji technologicznych
- obniżenie kosztów transakcyjnych ponieważ omijamy pośredników.
Wg. kryterium dziedziny działalności - dywersyfikacja pozioma
- polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności
- najczęściej dziedziny te są synergiczne, bądź komplementarne względem jego podstawowej działalności, gdyż dzięki temu wykorzystać może w nich specyficzne umiejętności.
Wg. pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danym segmencie i atrakcyjności segmentu strategicznego wyróżniamy:
dywersyfikacja udziałowa
- stosują przedsiębiorstwa korzystnie usytuowane w segmencie strategicznym o dobrych perspektywach rozwojowych, uzyskujące nadwyżki finansowe ze swojej działalności podstawowej
- zakres tej dywersyfikacji zależy od wielkości nadwyżek
- nowa działalność ma dawać przedsiębiorstwu wyższą rentowność kapitału, niż dawałaby działalność podstawowa
- wielkość udziałów nie jest ważna, ważna jest ich rentowność
- dwie formy zaangażowania:
zaangażowanie finansowe - udział traktuje się jako prosty związek kapitałowy, z którego przy pierwszym kryzysie finansowym przedsiębiorstwo się wycofuje
zaangażowanie produkcyjne - udział polega na pełnym i nieodwracalnym zaangażowaniu się w jakiś projekt inwestycyjny, umożliwiający przedsiębiorstwu zdobycie nowych umiejętności
dywersyfikacja poszerzająca
- ma z reguły charakter produkcyjny, w ten sposób dywersyfikacja staje się dla przedsiębiorstwa sposobem przeciwdziałania skutkom spowolnionego wzrostu chylącej się ku upadkowi podstawowej dziedziny jego działalności
- ma ona na celu rozwój średniookresowy
- wyboru nowej dziedziny działalności dokonuje się bardziej z punktu widzenia jej potencjału rozwojowego niż natychmiastowej rentowności
- zależnie od horyzontu czasowego możliwe jest tu uzyskanie efektu synergii pomiędzy działalnością nową a dotychczasową
- przedsiębiorstwo decydujące się na tą dywersyfikację powinno mieć pewność, że nowa dziedzina ma perspektywy wzrostu i pozwoli osiągnąć rentowność wyższą, niż dotychczasowa działalność
dywersyfikacja wzmacniająca
- odpowiada przedsiębiorstwom mającym średnią pozycję konkurencyjną i mającym trudności z jej poprawieniem dotychczasowymi sposobami
- polega na dołączeniu do działalności dotychczasowej jakiejś dziedziny pokrewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy
- wybór nowej dziedziny będzie zależał głównie od stopnia jej synergiczności z dotychczasową
dywersyfikacja dla przetrwania
- jej horyzont czasowy jest krótszy od poszerzającej
- jest ona koniecznością dla przedsiębiorstwa niekorzystnie usytuowanego w strukturze konkurencji
- jej celem jest znalezienie nowej dziedziny działalności, która umożliwi mu przetrwanie
- przedsiębiorstwo zazwyczaj dysponuje ograniczonymi środkami, więc jego nowa działalność będzie też ograniczona
Podział Wg. Wrigley'a
dywersyfikacja pokrewna - oznacza ekspansję firmy na nowe wyroby, których produkcja i sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy
dywersyfikacja niepokrewna (odmienna) - oznacza wprowadzenie nowych produktów wymagających umiejętności leżących poza rdzeniem umiejętności danej firmy.
10. Strategia globalizacji.
globalizacja - oznacza zarządzanie w globalnym otoczeniu, tzn. zarządzanie zorientowane na:
rynki światowe
światową konkurencję
światowe czynniki produkcji
globalizacja - to formułowanie celów i metod ich realizacji w warunkach światowych. prowadzi ona do umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, co oznacza wysokie ich zaangażowanie w operacjach różnego typu na rynkach światowych oraz oznacza to intensywne i wielostronne powiązania międzynarodowe przedsiębiorstw.
globalizacja - inne nazwy używane na początku:
internacjonalizacja - umiędzynarodowienie
multinacjonalizacja - wielonarodowość
globalizacja - jest strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska geograficznego i światowej koniunktury. jest charakterystycznym etapem dla przedsiębiorstw, które się rozwijają.
modele strategii globalizacji:
strategia wielonarodowa
strategia ta wynika z założenia, iż rynki, w których działa firma różnią się istotnie co do gustów i preferencji odbiorców, warunków konkurencji, warunków prawnych, społecznych i politycznych.
strategia ta polega na dostosowaniu cech produktu i marketingu do gustów i preferencji klientów danego kraju; na dostosowaniu działalności bieżącej oraz strategii konkurencji do lokalnych warunków
oznacza decentralizację produkcji, marketingu oraz decyzji strategicznych, prowadzenie działalności produkcyjnej i marketingowej we wszystkich krajach, w których firma operuje
zalety:
dostosowanie produktu, marketingu, zarządzania oraz strategii konkurencji do lokalnych warunków
szybsza reakcja na potrzeby klienta
lepsza analiza rynku
nie ma problemu z koordynacją, rozliczeniami
wady:
wysokie koszty
brak optymalnej alokacji zasobów
nie ma efektów ekonomii skali
nie ma możliwości przepływu gotówki między jednostkami strategicznymi w celu wspierania rozwoju jednostki
strategia globalna
pozycja przedsiębiorstwa w jednym kraju jest silnie uzależniona od jego pozycji w innych krajach
operacje dokonywane są w skali światowej i w takiej samej skali przedsiębiorstwo musi stawić czoło konkurencji; jego decyzje strategiczne podejmowane są z uwzględnieniem światowego segmentu rynku, kwestii koncentracji jednostek produkcyjnych, efektu korzyści skali
wynika z założenia, że nie istnieją między krajami, w których operuje firma, istotne różnice co do gustów i preferencji odbiorców oraz warunków działania; oznacza top produkcję jednorodną na wszystkie rynki oraz jednorodne działania marketingowe
zalety:
zapewnia efekty skali, a więc niskie koszty funkcjonowania
optymalna alokacja zasobów
pozwala na realizację globalnej strategii konkurencji
wady:
brak dostosowania do lokalnych warunków
trudności w koordynacji pracy poszczególnych przedsiębiorstw oraz trudności z rozliczeniami
czynniki globalizacji:
zewnetrzne
polityczne
rynkowe
technologiczne
zróżnicowanie popytu
wewnętrzne
kosztowe - globalne korzyści skali, zróżnicowanie kosztowe kraju
konkurencja - eksport, import, globalizacja konkurencji
wymiary globalizacji:
obecność na rynku - wchodzimy na nowe rynki zagraniczne, globalny popyt i podaż
produkty i usługi
lokalizacja działalności - uplasowanie działalności w najbardziej korzystnym łańcuchu wartości
marketing globalny - w skali światowej wykorzystujemy unikatową markę, cechę, image produktu
posunięcia konkurencyjne - przedsiębiorstwo globalne potrafi rozszyfrować strategię konkurenta.
6. źródła przewagi globalnej
7. konfiguracja:
skoncentrowana - skupia działalność na terytorium jednego lub kilku krajów by obniżyć koszty; pozwala osiągnąć korzyści ze wzrostu produkcji i zdobycie nowych umiejętności
rozproszona - czyli rozproszenie terytorialne działalności. taka konfiguracja wymaga jednak znacznych inwestycji bezpośrednich poza granicami kraju. maleją przy tym korzyści skali, ale jednocześnie można się lepiej dostosować do potrzeb lokalnych. można szybciej reagować na oczekiwania klientów.
koordynacja działalności - daje przewagę konkurencyjną wynikającą z możliwości skutecznego zarządzania rozproszonymi przedsięwzięciami firmy. polega ona na:
synchronizowaniu ogniw łańcucha wartości
zmniejszenie kosztów transakcyjnych
krążeniu informacji między poszczególnymi filiami oraz nimi a organizacją macierzystą
umiejętnym zarządzaniu współzależnościami.
zalety globalizacji:
transfer technologii oraz systemów organizacyjnych i zarządzania
wzrost produkcji, a szczególnie wyrobów wysokiej jakości
rozbudowa i unowocześnienie infrastruktury
wzrost zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji pracowników
aktywizacja lokalnego biznesu
rozbudowa kontaktów zagranicznych, lokalnych przedsiębiorstw
rozwój systemu informacji gospodarczej
ochrona środowiska naturalnego
wady globalizacji:
ograniczanie lokalnej konkurencji
ograniczanie działalności małych i średnich przedsiębiorstw
prowadzi do wzrostu bezrobocia w krajach mało rozwiniętych
nadmierne rozwarstwienie się społeczeństwa
11. Metody globalnej ekspansji firmy.
METODY EKSPANSJI GLOBALNEJ FIRMY firmy badają rynki, otoczenie- wybierają najlepszą ekspansję.
1. eksport- najbardziej bierna ekspansja ekspansja firmy, próba przedsiębiorstwa czy ich produkt się przyjmie.
zalety:
unikanie ryzyka finansowego
wady:
koszty transportu
długi łańcuch dystrybucji
bariery wejścia
nie maja bezpośredniej kontroli
brak jednolitych przepisów
nie gwarantuje nam pewnej pozycji na rynku
2. licencjonowanie- polega na tym, że mamy umowę, gdzie licencjonobiorca nabywa za określoną kwotę prawo do wykonania i sprzedawania produktów firm udzielających licencji. produkt wykonany i sprzedawany jest pod marką licencjonodawcy.
licencjonobiorca:
sprzedaje nowy produkt, produkt gotowy
brak reklamy, aby sprzedać produkt
niższe ryzyko finansowe
licencjonodawca:
korzyści finansowe, opłaty za sztuki sprzedane
unikamy kosztów rozwoju międzynarodowego. znajomość produktu, inwestycja opłacalna, produkt sprawdzony już na świecie licencja określa, w których krajach ma być sprzedawane.
licencjonodawca nie ma pewności jak będzie sprzedawany produkt, czy będzie miał dobrą jakość, może zepsuć markę
3. franszyza- zbliżona do licencjonowania, nie można tutaj nic od siebie wprowadzać, spełniać należy odpowiednie formy, normy (duża kontrola).
koszty prowadzenia są małe, bo franszyzo dawca daje nam wszelkie potrzebne rzeczy np. mc donalds, żabka, biedronka, lidl, biura podróży.
to system sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorcami- franszyzodawcą i franszyzo biorcą.
zalety:
inwestycje ograniczone
małe nakłady finansowe
wizerunek marki
wykorzystanie miejscowych zasobów
wady:
brak innowacyjności, nie można ulepszać
podział zysku, koszty kontroli
potrzeba szkolenia partnerów
istota systemu polega na tym, że fd nadaje swoim poszczególnym fb prawo oraz nakłada na nich obowiązek prowadzenia działalności zgodnei z jego koncepcją. umowa upoważnia fb do korzystania z normy handlowej fd, jego znaku towarowego, wiedzy technicznej, itd. np. mc donalds, kfc.
4. joint ventures- jest dwóch lub więcej partnerów (spółki mieszane), dwa osobne przedsiębiorstwa tworzą jeszcze trzecie. wspólnie sprawuje kontrole nad tym trzecim przedsiębiorstwem.
cel- wejście na rynek wspólnymi siłami (konkurencja, klienci); obniżka kosztów produkcji.
zalety:
ryzyko i koszt rozłożone na partnerów
przedsiębiorstwa uzupełniają się wzajemnie, można się od siebie czegoś nauczyć, transfer wiedzy, doświadczenia, technologie
efekt synergii 2+2=5
łatwo można się wycofać, umowa z klientami
lepsze postrzeganie
uzupełnienie zasobów firmy
duża szansa na rozwój przedsiębiorstwa
mniejsze ryzyko
wady:
niedopasowanie się partnerów
utrata kontroli nad nową organizacją
samo możemy sobie „wychodowac klienta”
5. inwestycjie bezpośrednie- najbardziej ryzykowna i kapitałochłonna, sami ponosimy duże ryzyko, poszukiwanie lokalu, pracowników, kultury, zaufania obcym. otwarcie filii wiąże się z badaniami rynku, otoczenia, klientów, produktów np. banki, telefony, szkoły przetwórstwo rybne, firmy farmaceutyczne, agencje pracy, biura reklamowe.
firma dokona wykupu miejscowego przedsiębiorstwa, albo wynajmie i urządzi biuro lub inne pomieszczenie. wykup akcji, udziałów (przejście lokalnej marki).
6. alians strategiczny- połączenie współpracy i konkurencji w pewnej grupie przedsiębiorstwa dostarczających gamę produktów częściowo komplementarnych.
umowa między konkurentami na zasadach partnerstwa, czasami alians odbywa się bez umowy.
alians pomaga wprowadzić przedsiębiorstwo na nowy rynek, wymienić doświadczenie, wiedzę. umowę zawsze można rozwiązać, dogodna umowa zdobywa nowe rynki zbytu.
3 formy:
ścisłej współpracy
komplementarność
addytywność
12. Koncepcje rozwoju firmy (Ansoff, Chandler, Drucker, Porter, Andrews).
a) macierz ansoffa
penertracja rynku - jest strategią rozwoju polegającą na wzmożeniu działań na rynku, ma którym dotychczas działa firma, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów.
wzrost sprzedaży może być osiągnięty przez:
poprawę jakości produktu
lepsza obsługę
obniżkę ceny
intensyfikację działań marketingowych oddziałujących na dotychczasowych klientów oraz przyciągając nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.
penetracja rynku jest strategią defensywną, dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy.
rozwój rynku
strategia ta polega na działaniach firmy zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki.
można wyróżnić 2 wymiary tej strategii:
ekspansja na nowy segmenty (segmenty) rynku tego samego w sensie geograficznym
ekspansja na nowy rynek w sensie geograficznym
strategia ta cechuje się niskim poziomem ryzyka. jest zorientowana na rozwój rynkowy. jej formą jest eksport.
rozwój produktu- strategia polega na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzenie nowych produktów na dotychczasowy rynek.
nowy produkt oznacza jego modernizację, zmianę wyglądu, zmianę jakości, modyfikację.
strategia ta cechuje się średnim poziomem ryzyka.
dywersyfikacja- rozszerzenie działalności na zupełnie nowe rynki poprzez wprowadzenie zupełnie nowych wyrobów, jest ona przeprowadzana, gdy 3 poprzednie strategie nie dają żadnego rezultatu.
dywersyfikacja implikuje nowe technologie, nowe kwalifikacje i nowe metody działań.
rodzaje dywersyfikacji:
dywersyfikacja horyzontalna - utrzymanie dotychczasowych klientów i zaproponowanie im nowego produktu
dywersyfikacja koncentryczna - nowy produkt powiązany z dotychczasowym produktem oferowany nowym grupom klientów dotychczas nieobsługiwanych
dywersyfikacja konglomeratowa - oferowanie zupełnie nowego produktu (niepowiązanego z dotychczasowym produktem) na zupełnie nowym rynku, najbardziej ryzykowna
dywersyfikacja wertykalna
w przód - kierowanie firmy w kierunku rynku i polepszania obsługi klienta
wstecz - kierowanie firmy w kierunku jakości produktu i zaopatrzenia
b) koncepcja rozwoju firmy chandlera i druckera
przedmiotem badań była współzależność 3 systemów:
otoczenia
strategii rozwoju przedsiębiorstw
struktur zarządzania przedsiębiorstw
etapy rozwoju przedsiębiorstwa
etap produkcji masowej - obejmujący lata 1900 - 1930
rozpoczęła się produkcja na wielka skalę standardowych dóbr konsumpcyjnych
zapotrzebowanie na te dobra, wobec niskiego stopnia ich zaspokojenia, było bardzo duże i dynamicznie rosnące oraz jednorodne
przedsiębiorstwa koncentrowały się na zagadnieniach produkcyjnych i operacyjnych, tj. na doskonaleniu urządzeń produkcji taśmowej oraz organizacji pracy
struktura produkcji była jednobranżowa
zasadnicza rolę w przedsiębiorstwie odgrywali inżynierowie i kierownicy produkcji
interwencjonizm państwowy w ogóle nie istniał, a wpływ otoczenia politycznego i społecznego był minimalny
charakterystyczne strategie:
strategia przywództwa kosztowego - osiągnięcie minimalnych kosztów produkcji i zaoferowanie standardowego produktu po jak najniższej cenie
strategia ekspansji ilościowej - polega na powielaniu tej samej produkcji poprzez rozbudowę istniejących i budowę nowych zakładów
strategia integracji poziomej
etap masowego marketingu - 1930 - 1950
wzrost dochodów spowodował indywidualizację konsumentów, co wymagało zróżnicowania produktów i zabiegów o klienta.
analiza rynku
aktywna promocja i sprzedaż wyrobów
odpowiednia polityka cen
nowe kanały dystrybucji
państwo wpływało na przedsiębiorstwa
władza w przedsiębiorstwie przechodzi do kierowników marketingu
nowe strategie rozwoju firmy:
strategia ekspansji georgaficznej - czyli poszukiwanie nowych, w sensie geograficznym, rynków zbytu
strategia integracji wertykalnej - zaostrzenie konkurencji zmuszało firmy do lepszej obsługi klienta, aktywniejszej reklamy oraz obniżki kosztów.
integracja wertykalna zachodziła w przód - w kierunku runku oraz w tył - w kierunku źródeł zaopatrzenia.
etap marketingu totalnego (etap globalny) - od 1950 roku
przyspieszenie tempa zmian otoczenia i zwiększenie jego złożoności oraz niepewności
przyspieszenie postępu technicznego
wprowadzenie przez państwo ograniczeń i zakazów związanych z polityką społeczną
oddziaływanie organizacji i stowarzyszeń
stosowanie nowych strategii i struktur zarządzania
poszukiwanie nowych rynków i nowych rodzajów działalności - strategia dywersyfikacji, która wprowadziła struktury dywizjonalne
początki wchodzenia firm na rynki międzynarodowe
etap globalizacji, przedsiębiorczości - lata 60 - 90.
na globalizację wpływ miały: postęp techniczny, zanikanie interesów międzynarodowych, nasycanie się rynku, wzrost różnorodności konsumentów, wzrost konkurencji, rozwój gospodarczy poszczególnych krajów
zaczęto doceniać małą i średnią przedsiębiorczość
wzrasta działalność międzynarodowa
c) strategie konkurencji portera
przywództwo kosztowe - polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konsumentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, co pozwala bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie. zwykle taki poziom kosztów jest osiągany przez kilka firm, które w ten sposób tworzą układ oligopolistyczny.
dyferencjacja - polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców. może ona bazować na produkcie, systemie sprzedaży, systemie obsługi.
strategia dyferencjacji - polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla odbiorcy.
przywództwo kosztowe prowadzi do standaryzacji produktu, z kolei dyferencjacja do wzrostu kosztów.
strategia konkurencji danej firmy jest określana na podstawie rezultatów analizy strategicznej, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego.
porter zaproponował trzy segmenty takiej analizy strategicznej:
analiza strukturalna sektora (przemysłu) jako całości - polega na ocenie 5 sił konkurencyjnych, które oddziałują na każde przedsiębiorstwo operujące w danej branży
analiza wewnętrznej struktury sektora - polega na ocenie wpływu 5 sił konkurencyjnych na grupy firm stosujących podobne strategie, czyli tzw. grup strategicznych
analiza reakcji konkurentów - polega na określeniu reakcji konkurentów, które są uwarunkowane przez cele konkurentów, stosowane strategie konkurencji, założenia konkurentów oraz przez możliwości konkurentów.
w analizie strategicznej i strategii konkurencji porter wprowadza koncepcje łańcuchawartości firmy - jako podstawowego narzędzia analizy źródeł przewagi konkurencyjnej firmy, a więc rozwija analizę wewnętrzną firmy.
koncepcja oparta jest na stwierdzeniu, że źródła przewagi konkurencyjnej nie mogę być rozumiane przez patrzenie na firmę jako całość.
łańcuch wartości dezagreguje firmy na strategiczne działalności w celu zrozumienia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł dyferencjacji.
wyróżniamy dwa modele osiągania efektywności i konkurencyjności:
pierwszy polega na obniżeniu kosztów i stałej restrukturyzacji
drugi polega na innowacjach i stałym postępie technicznym, technologicznym, w zakresie jakości, obsługi.
d) kocepcja rozwoju firmy andrewsa - model uniwersalny
punktem wyjścia wyboru strategii jest analiza rynku oraz relacji między organizacją a agendami rządowymi, rynkiem kapitałowym, pracy, konkurentów.
wybór strategii jest zdeterminowany przez 4 elementy:
możliwości jakie stwarza otoczenie - czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać firma
umiejętności firmy oraz jej zasoby - określenie istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron firmy
preferencje zarządu
wpływ zarządu na wybór strategii
wybór strategii i jej określenie zdeterminowane są przez elementy wewnętrzne (cele, zasoby, umiejętności) oraz zewnętrzne (cele społeczne, rynek, konkurencja)
dwa etapy procesu rozwiązywania problemu strategii rozwoju firmy:
formułowanie strategii
wdrożenie strategii
zobowiązania względem społeczeństwa - koncepcja andrewsa koncentruje się na zasadach wyboru strategii, która jest traktowana jako zbiór reguł decyzyjnych umożliwiających osiągnięcie celu.
13. Mapy grup strategicznych.
grupy strategiczne - to zbiory przedsiębiorstw rywalizujących ze sobą, które stosują podobne bądź takie same strategie rozwoju z punktu widzenia kluczowych zmiennych decyzyjnych.
Czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw, które bierze się pod uwagę przy tworzeniu ich w grupy strategiczne:
zakres obsługiwanego rynku
jakość wyrobu
technologie, specjalizacja asortymentowa
ceny produktu
koszty produkcji
rodzaj klientów
dystrybucja.
W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści:
tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora
utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom
stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy.
analiza wewnetrzna konkurencji sektora - etapy:
zidentyfikowanie grup strategicznych przez stworzenie map grup strategicznych - tworzenie:
identyfikacja kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze
kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane
należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze
kryteria powinny być mierzalne
należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora
sporządzenia różnych wariantów map strategicznych
wyznaczenia miejsca każdej formy w przestrzeni strategicznej
narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej
Stworzenie tych map daje nam informację w jakiej grupie strategicznej znajduje się przedsiębiorstwo.
określenie berier wejścia - mobilności wewnątrzsektorowej
Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej, natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy.
rodzaje barier:
symetryczne - bardzo łatwe do pokonania, np., jakość produktów, dostęp do kanałów dystrybucji
2) asymetryczne - bardzo trudne do pokonania, związane np. ze zwiększaniem skali inwestycji
oceniamy siłę przetargową dostawców i nabywców
ocena zagrożeń ze strony substytutów
analiza konkurencji pomiędzy grupami strategicznymi wewnątrz sektora, czyli analiza:
ilości grup i ich rozmiary
zróżnicowania wyrobów
strategicznej odległości między grupami
rynkowej współzależności grup.
mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.
14. Alianse i fuzje.
fuzja- jest połączeniem dwóch lub więcej firm w jedną całość. Fuzja ma charakter dobrowolny.
Konsolidacja- łączone przedsiębiorstwa ulegają likwidacji, a w ich miejsce powstaje nowa firma A+B=C
Inkorporacja- występuje gdy, w wyniku połączenia przedsiębiorstw jedno z nich zachowuje osobowość
prawną, a przedsiębiorstwo nabywane jest i wcielan Edo przedsiębiorstwa nabywcy i traci osobowość
prawną, tzw. wchłanianie A+B=A
Trzy modele wzrostu zewnętrznego:
1) Fuzja majątkowa- operacja, dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie majątku w jeden.
Dwie formy:
a) epolitarna- łączą się przedsiębiorstwa jednej wielkości
b) wchłonięcia- wielkość partnerów jest zróżnicowana, wówczas jednego partnera przedsiębiorstwo które przejmuje w całości aktywa drugiego. Wtedy albo staje się nowym oddziałem albo majątek traci swoje tożsamości.
2) Fuzja-podział- operacja prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całośc swoich aktywów wnosi w formie aportów do dwóch lub więcej innych już istniejących przedsiębiorstw
3) Aport części aktywów- operacja w wyniku której spółka wnosi cześć aktywów do majątku innej spółki, otrzymuje od niej w zamian akcje lub udziały nowowyemitowane w związku z powiększeniem jej kapitału.
zalety fuzji:
Efekt skali
Wzrost udziału w rynku- poprzez wchłonięcie można szybko wejść na nowy rynek
Lepsza pozycja konkurencyjna
Pełniejsze wykorzystanie mocy produkcyjnej
wady:
Konflikty w zarządzaniu
Utrata klienta
Wysokie ryzyko
Zwolnienia pracowników
Alianse - to sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami; zmierzają one do poprawy zarządzania jakiś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:
- osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów
- dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności.
cechy aliansów:
- daje takie same korzyści jak koncentracja, ale nie niesie ze sobą takich ograniczeń jak koncentracja
- uzyskanie efektów korzyści skali - przedsiębiorstwa zachowują swoją tożsamość, nie ograniczają swobody, nie tracą swej kultury organizacyjnej
- wykorzystanie efektu synergii strategicznej - działanie wspólne przynosi więcej korzyści niż suma działań indywidualnych przedsiębiorstw
- współpraca ma charakter odwracalny i zawsze się można z tego wycofać
rodzaje aliansów:
1. alianse komplementarne
- łączą one przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane, np. jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnością drugiego; wówczas sam proces wytwarzania zostaje scedowany na jednego z partnerów
- brak konkurencji
- wspólna dystrybucja
- firmy nie muszą być blisko siebie zlokalizowane
- może dojść do uzależnienia jednego partnera od drugiego
- partnerzy dążą do poszerzania rynków zbytu
- przemysł samochodowy, informatyczny, farmaceutyczny, elektroniczny
2. ścisła integracja
- tego typu sojusze są nawiązywane przez firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego; te specyficzne wyroby są następnie włączane do własnej produkcji każdego z partnerów, a także sprzedawane na rynku
- konkurencja rynkowa między partnerami może pozostać otwarta, ponieważ produkty każdego z nich mają charakter substytucyjny
- przedsiębiorstwa doświadczają często spadku efektywności, a ich produkt staje się stopniowo nie dostosowany do potrzeb klientów - partnerów i przestarzały technologicznie, wynika to z tego, że klasyczne problemy integracji pionowej nasilają się wówczas z powodu rozmycia odpowiedzialności
- następuje rozłożenie ryzyka, kosztów między partnerów
- partnerzy o podobnej pozycji rynkowej
- przemysł samochodowy, elektroniczny, informatyczny
3. alianse addytywne
- polega on na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt
- umiejętności i wkłady partnerów maja podobny charakter, ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji, na rynek trafia jeden produkt
- wymagają całkowitego zawieszenia konkurencji między partnerami, którzy powinni się zachowywać tak jakby dokonali fuzji
- firmy zlokalizowane blisko siebie o podobnej pozycji konkurencyjnej
- obejmują łańcuch wartości
- łączą firmy europejskie i nie mają na celu penetrowania nowych rynków terytorialnych
- zawierane w celu podziału zadań między partnerów
- partnerzy mają tendencję do organizowania rotacji odpowiedzialności
- przemysł samolotowy, zbrojeniowy
zalety aliansów strategicznych:
- zachowanie autonomii
- łatwość odwrotu
- wymiana podstawowych umiejętności, doświadczeń
- łączenie kompetencji
- podział ryzyka i kosztów
- mniejsze bariery
- umocnienie pozycji
- mniejsze ryzyko inwestowania w nieznanym otoczeniu
- zmniejszenie konkurencji
- poznanie słabych i silnych stron sojusznika
wady aliansów strategicznych
- trudności w zarządzaniu
- mogą prowadzić do pogorszenia sytuacji gospodarczej
- istnieje konieczność podporządkowania się silniejszemu partnerowi
15. Toshiba versus Sony
Dwa podejścia:
Firma Toshiba twórca formatu HD DVD wykorzystuje nowy laser do zapisu danych na obecnie produkowanych nośnikach.
Sony nie oglądając się na obecne standardy skupia się na uzyskanie maksymalnej wydajności i pojemności.
Zastosowanie:
Formaty Blue-ray jak i HD DVD zawierają w sobie standardy konstruowania nośników danych, urządzeń zapisujących i odtwarzających dane oraz standardy zapisu danych w plikach.
Zastosowanie w :
- Przemysł filmowy (wysokiej jakości filmy)
- Przemysł fonograficzny (wysokiej jakości dźwięk, muzyka wraz z materiałami dodatkowymi)
- Przemysł gier elektronicznych (wydajne graficznie i złożone fabularnie gry różnych rodzajów)
- Przemysł komputerowy (archiwizacja dużych ilości danych, np. zapis kopii zapasowych systemów operacyjnych itp.)
Różnice:
Blue-ray
- Pojemność 50 GB
- Całkowicie nowa technologia
- Nowy sprzęt odtwarzający format blue-ray
- Transfer 54 Mbps
- Wysoki koszt produkcji i dostosowania się
HD DVD
- Pojemność 30 GB
- Kompatybilność wstecz
- Możliwość odtwarzania dotychczasowych formatów DVD
- Transfer 36,5 Mbps
- Niskie koszty produkcji wynikające z dużego wykorzystania dotychczasowej technologii
W rozwoju, oprócz Sony, zaangażowane jest Philips, Apple, Dell, Panasonic, Hitachi, LG, Samsung, Pionier, Sharp i inni. Krążki Blue-ray wykorzystują także wytwórnie filmowe takie jak : Sony Pictures, Disney Studio, Twentieth Century Fox.
Format Thosiby wspierają między innymi: Microsoft, Intel, HP, NEC, Sanyo, Thomson.
Dla odmiany Paramount pictures, Universal Pictures, Walt Disney, Warner Bros oraz New Line Cinema swoje najnowsze filmy rozprowadzają na krążkach Blue-ray, jak i HD DVD.
Odpowiedź Sony:
Microsoft, decyduje się na sprzedaż zewnętrznego napędu HD DVD do swojej konsoli.
Sony decyduje się na wyposażenie konsoli Playstation 3 w czytnik Blue-ray.
Kalendarium:
4 stycznia 2008r. -Czarna seria dla HD DVD rozpoczęła się od targów w Vegas, kiedy Warner Bros podjął decyzję o wydaniu filmów wyłącznie na krążkach Blu-ray.
14 stycznia 2008r.- Toshiba radykalnie obniża cenę odtwarzaczy HD DVD.
11 luty 2008r.- internetowa wypożyczalnia wideo NetFlix oraz supermarket BestBuy rezygnują z HD DVD.
15 luty 2008r.- największa sieć handlowa na świecie -wal-Mart- zapowiada wycofanie z oferty HD DVD.
Toshiba wstrzymuje produkcję- Na swojej decyzji straci dziesiątki miliardów dolarów. Sytuacja rynkowa nie pozwoliła zarządowi przedsiębiorstwa na podjęcie innej decyzji. Kolejne studia filmowe i sieci sprzedaży ogłaszały rezygnację z HD DVD na rzecz Blu-ray.
Opinie ekspertów:
Zdaniem Mike'a Goodmana, analityka Yankee Grupe, szefowie Sony nie powinni się śpieszyć z odkorkowaniem szampana. Bo wygrana z nowym przeciwnikiem -odtwarzaczem nie potrzebującym żadnych płyt, a pobierajacymi materiał wpost z internetu - będzie znacznie trudniejsza. Wg. Goodmana za 5 lat filmy pobierane z Internetu będą stanowiły 30 do 50% wszystkich sprzedanych i wypożyczonych tytułów. Większość rynku będą stanowiły materiały wysokiej rozdzielczości-twierdzi ekspert Yankee Group.
Według „Gazety wyborczej” z odsieczą HD DVD może przyjść... branża porno. W środowisku bowiem dość popularna jest teza, że to dostępność materiałów pornograficznych na kasetach VHS w wypożyczalniach wideo zdecydowała o zwycięstwie nad Betamaksem w wojnie formatów z lat 80. A większość wydawców filmów dla dorosłych skłania się ku formatowi Toshiby.