opracowane pytania egzaminacyjne, 1. Wspólny, Zarządzanie strategiczne


Pytania egzaminacyjne:

1. Pojecie i istota zarządzania strategicznego

Strategia- to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia takich kierunków działania, a także alokacji zasobów, które są konieczne dla zrealizowania takich celów w możliwie najlepszy sposób.

Zarządzanie strategiczne- to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie czasu nastawione na maksymalne wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu oraz wykorzystanie swoich atutów i niwelowanie słabości.

Funkcje zarządzania strategicznego

- badanie otoczenia i prognozowanie zachodzących w nich zmian

- analiza sytuacji i możliwości tkwiących w samym przedsiębiorstwie

- wykorzystanie i rozwijanie potencjału własnego przedsiębiorstwa

- wybór i realizacja kompleksowo opracowanej strategii działania zgodnie z długofalowymi celami do których dąży organizacja

Zasady zarządzania strategicznego:

- posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji

- precyzyjne określenie przyszłej pozycji

- określenie wewnętrznych warunków realizacji strategii oraz wytypowanie dziedzin działalności, które staną się planami strategii

- wybór najkorzystniejszego wariantu strategicznego

- opracowanie planu strategicznego

- uzyskanie poparcia załogi dla wprowadzonej strategii

- zapewnienie bieżącego nadzoru i kontroli postępu w realizacji strategii

2. Wizja, misja, cele strategiczne

Elementy zarządzania strategicznego:

- misja firmy

- cele działania firmy

- analiza otoczenia

- analiza wewnętrzna

- alternatywy strategiczne

- wybór strategiczny

- realizacja strategii

- kontrola strategiczna

Misja przedsiębiorstwa- jest to „konstrukcja firmy”. Mówi po co istnieje firma, jak działa i komu ma służyć firma. Misja powinna być znana wszystkim pracownikom.

Wizja strategii- wskazuje sytuację w jakiej przedsiębiorstwo chce się znaleźć w przyszłości

Cele i zadania - co firma chce osiągnąć w przyszłości, oraz to co firma powinna zrobić, konkretyzacja celów do zadania

Strategia zarządzania- reguły, kierunki działań

3. Wybór strategiczny

Po skonstruowaniu kilku alternatyw strategii, następuje ocena i wybór najlepszej za pomocą 2 grup kryteriów:

- kryteria często stricte ekonomiczne- określane z punktu widzenia celów, zyskowności i przyszłej wartości przedsiębiorstwa

- warunki brzegowe- które wskazują na racjonalność przyjętych rozwiązań strategicznych

4. Typologia decyzji strategicznych.

5. Strategia rozwoju rynku.

- przedsiębiorstwo, które zamierza wprowadzić dotychczas wytwarzany produkt na nowy rynek;

- średni stopień ryzyka

- przedsiębiorstwo poszukuje nowych miejsc sprzedaży (w sensie geograficznym lub nowy sektor) np. działalność eksportowa

- wybór ekspansji przestrzennej na nowe rynki stanowi problem strategiczny i może odbywać się przez:

~ ekspansję selektywną- polega na przeprowadzeniu analizy atrakcyjności rynków (lokalnych, regionalnych lub zagranicznych), które mają stanowić potencjalne obszary ekspansji, oraz na ustaleniu kolejności, w jakiej firma zamierza je zdobywać;

~ ekspansję koncentryczną - oznacza poszerzenie terytorialnych granic tradycyjnego rynku firmy o rynki sąsiadujące. Jest to postępowanie typowe dla przedsiębiorstw, które w miarę wyczerpywania możliwości sprzedaży na tradycyjnym rynku rozszerzają swoje zainteresowanie na rynki sąsiadujące;

~ ekspansję wyspową - jest stosowana w pierwszym etapie wchodzenia na nowe rynki geograficzne i polega na tworzeniu na nich przyczółków do dalszej ekspansji selektywnej czy koncentrycznej

6. Strategia rozwoju produktu

- polega na pozostaniu na dotychczasowym rynku z ulepszonym produktem;

- nowy produkt to produkt dotychczas wytwarzany, posiadający podobne cechy użytkowe i zaspokajający te same potrzeby;

- średni stopień ryzyka;

- wiąże się ze zmianami technicznymi produktu oraz zwiększonymi wydatkami na jego promocję.

- poprawia to możliwość penetracji rynku, może się przyczynić do poprawy pozycji konkurencyjnej i rozszerzenia cyklu wyrobu, wykorzystując markę i uznanie danego produktu.

7. Domena strategiczna.

Strategia domeny (strategicznej jednostki biznesu) - strategia biznesu

Kryteria wyodrębniania domen:

- Ma własnych klientów

- Ma własnych konkurentów

- Ma samodzielność decyzyjną

- Jest wyodrębniona ewidencyjnie i księgowo (centrum zysków, centrum kosztów).Może mieć samodzielność inwestycyjną

MODELE SZCZEGÓŁOWYCH STRATEGII NACZELNEGO KIEROWNICTWA

ze strategicznych wyborów firmy z poziomu naczelnego kierownictwa nie wynikają jednoznaczne przesłanki dla poziomu domeny.

strategia naczelnego kierownictwa ustala normy i zasady dla działalności domen.

każda domena jest odrębnym bytem ekonomicznym, którego przetrwanie wymaga określenia odrębnej strategii

MODEL STRATEGII DOMENY

model portera - klasyfikacji dokonano na podstawie 2 kryteriów:

kryteria są rozpatrywane z 2 punktów widzenia:

pozwalają na wyróżnienie 3 strategii:

wady modelu portera:

strategia domeny powinna wywodzić się z reguł transformacji, które określają przetrwanie domeny jako systemu. są to:

transformacja sprawnościowa przedsiębiorstwa

koordynacja przedsięwzięć adaptacyjnych zakłada dwie skrajności:

koordynacja produkcyjna polega na adaptacji firmy do otoczenia przez manewrowanie strukturami wytwórczymi (technologie, asortyment).

koordynacja rynkowa

orientacja działań rynkowych - opcje

struktura modelu strategii domeny

strategia kosztowa

uwarunkowania strategii kosztowej

zagrożenia

strategia niszy technologicznej

strategia komputerowo zintegrowanego wytwarzania (cim)

podstawą jest integracja procesów informacyjnych w sferze zarządzana i w sferze procesów technicznych.

podsystemy komputerowo zintegrowanego wytwarzania

cechy:

źródła efektywności w cim:

strategia dywersyfiakcji produktu

cechy:

strategia masowego marketingu

strategia niszy rynkowej

strategia wyróżnionej produkcji

czynniki wyróżniające produkt:

  1. cechy

  2. parametry użytkowe

  3. zgodność ze standardami

  4. trwałość i niezawodność

  5. łatwość naprawy

  6. styl

  7. wzór użytkowy

wyróżnianie usług:

wyróżnianie ze względu na personel:

wyróżniane przez budowę image:

  1. eksponowanie nazwy

  2. logo

  3. symboli

  4. tworzenie opinii o firmie

korzyści - lojalność klienta.

wady:

czynniki sukcesu:

8. Integracja pozioma i pionowa

Integracja pionowa postępująca- występuje wówczas, gdy np. przedsiębiorstwo dotąd jedynie wytwórcze podejmuje działalność handlową lub usługową;

Integracja pionowa wsteczna- występuje wtedy, gdy np. firma dotychczas dostarczająca wyrobów finalnych uruchamia produkcję i sprzedaż komponentów wyrobów gotowych;

Integracja pionowa

- oznacza włączenie do danego przedsiębiorstwa jednostek powiązanych z procesem produkcji jego wyrobów oraz jednostek związanych z ich sprzedażą.

- oznacza odejście od koncentracji na jednym produkcie i skupieniu uwagi danego przedsiębiorstwa na zróżnicowanej strukturze swojej działalności powiązanej procesem technologicznym

Formy integracji pionowej:

1. kupno i sprzedaż wyrobów na wolnym rynku od niezależnych jednostek(odbiorców, dostawców)- obserwacja rynku pozwala stwierdzić, ze pomiędzy dostawcami a odbiorcami pojawiają się samorzutnie relacje polegające na dostosowaniu się jednych do drugich na podstawie znajomości reguł gry typowych dla danego rynku oraz wiedzy i doświadczenia z dotychczasowej działalności na niej

2. zawieranie wieloletnich umów z niezależnymi dostawcami i odbiorcami- ogranicza ona sposób gry- wolnych sił rynkowych i powodują powstanie związków integrujących między odbiorcą a dostawcą na rynku, większych i mniejszych niż w poprzedniej firmie

3. częściowa integracja pionowa- osiągana przez następujące działania:

- nabycie pakietów akcji dostawców i odbiorców

- udzielenie tym jednostką różnego rodzaju pożyczek i gwarancji kredytowych

- zawieranie umów o wyłączności dostaw

- wiązanie jednostek poprzez współpracę badawczo-naukową

4. całkowita integracja pionowa- polega na włączeniu wszystkich dostawców i odbiorców do dużej firmy w zakresie surowców, materiałów. Może mieć charakter integracji w dół (dostawcy), lub w górę (odbiorcy)

Korzyści integracji pionowej:

- niższe koszty wytworzenia

- niższe koszty transakcji rynkowych

- pewność dostaw

- wysoka jakość produktów i odpowiedni system kontroli jakości

- ochrona tajemnicy technologicznej

Wady:

- niekorzystny wpływ na koszty wytwarzania

- trudności w zarządzaniu

- mała elastyczność funkcjonowania zintegrowanego przedsiębiorstwa

- duże ryzyko niepowodzenia w przypadku nieprzewidywalnego popytu na rynku

- duże potrzeby kapitałowe związane z nabyciem jednostek dostawca, odbiorca

- duże koszty pokonywania barier związanych z wejściem na nowe rynki wynikającej ze skali produkcji, wyłączności technologicznej lub dostępu do surowców.

Integracja pozioma- polega na kooperacyjnym współdziałaniu przedsiębiorstwa z innymi firmami, funkcjonującymi na tym samym szczeblu kanału dystrybucji. Jest to rodzaj integracji, w której firma wchłania własnego dostawcę. Zaletą tego procesu jest zamiana centrum kosztu (dostawca) w centrum zysku (produkt). Im większy jest margines zysku realizowany przez dostawcę, tym bardziej atrakcyjne jest zaangażowanie w ten typ integracji. Dodatkową zaletą tej integracji jest uniezależnienie się od dostawców i wykorzystanie uzyskanej w ten sposób elastyczności na bardziej dynamiczne reagowanie na potrzeby rosnącego rynku. Wadą integracji poziomej jest wysoki koszt kapitałowy i daleko posunięta komplikacja sfery zarządzania. W efekcie integracji poziomej organizacja podejmuje się realizacji zupełnie nowych funkcji, z którymi nie miała do tej pory do czynienia, np. przejście ze sfery produkcji do sfery dystrybucji.

9. Dywersyfikacja, specjalizacja.

Specjalizacja - polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybrana dziedzinę działalności i skoncentrowania na niej całego własnego potencjału. Celem specjalizacji jest osiągnięcie w tej dziedzinie możliwie najwyższych umiejętności i uzyskanie dzięki temu decydującej przewagi konkurencyjnej oraz uzyskanie efektu doświadczenia.

Strategiczną podstawą specjalizacji jest:

Strategia kosztowa- konkurencja opiera się na efekcie doświadczenia i poprawie pozycji przedsiębiorstwa w dziedzinie kosztów, co umożliwia zdobycie dobrej pozycji konkurencyjne

Strategia dyferencjacji- polega na oferowaniu klientom niestandardowego produktu, co jest dostrzegane przez rynek. Opiera się na kosztach specyficznych, które pozwalają na pełne wykorzystanie efektu doświadczenia i stanowią dobry fundament przewagi konkurencyjnej.

Specjalizacja może przybierać różne formy, wybór właściwej zależy od stopnia dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Ze względu na te dwa kryteria możemy wyróżnić trzy rozaje specjalizacji:

specjalizacja ekstensywna - w dziedzinach nowych i atrakcyjnych, dobra pozycja konkurencyjna; podczas jej realizacji przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na powiększaniu produkcji w wybranej dziedzinie

specjalizacja pasywna - w fazach dojrzałości i schyłku, pozycja przedsiębiorstwa jest już utrwalona; firma albo skupia się na utrzymywaniu wcześniej rozwiniętych rodzajów działalności, labo je intensyfikuje

specjalizacja restrykcyjna - słaba pozycja ale dziedzina we wczesnej fazie rozwoju, jednak przedsiębiorstwo jest albo za ubogie albo jeszcze za słabe by skutecznie się bronić, wtedy przedsiębiorstwo może próbować szukania jakiejś specyficznej niszy rynkowej, dobrze przystającej do umiejętności danego przedsiębiorstwa i jego zasobów finansowych.

Specjalizacja przedsiębiorstwa pociąga za sobą wiele korzyści i są one przesłankami do dalszej koncentracji na jednym sektorze:

- renoma firmy utożsamianej tylko z jednym produktem, w którym się specjalizują

- koncentracja wszystkich zasobów na konkurencji w jednym rynku i uzyskanie dzięki temu na nim wysokiego lub dominującego udziału

- uzyskanie oszczędności na kosztach produkcji

- osiągnięcie efektów wielkiej skali

- produkcja wyższej jakości w porównaniu z niespecjalistami, gdy specjaliści koncentrują się na jednej dziedzinie

- dobór wysokiej klasy specjalistów w danej branży.

Wady specjalizacji:

- ograniczone tempo wzrostu

- ograniczone bezpieczeństwo finansowe

- niepełnie wykorzystanie zasobów.

Firma skoncetrowana w jednym sektorze może dynamizować swój wzrost m.in. przez:

- kreowanie i proponowanie nowych zastosowań swojego produktu, czyli zdobywanie nowych nabywców

- kreowanie przyspieszonej wymiany wyrobu, wzrost popytu u istniejących nabywców

- intensyfikacja reklamy

- wprowadzanie nowych kanałów zbytu

- wprowadzanie nowych metod sprzedaży

- przyspieszenie innowacji produktu

- wchodzenie na nowe rynku w sensie geograficznym

- poprawa jakości produktów

- wprowadzenie większej liczby wzorów i rozmiarów produktów

- rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji.

Dywersyfikacja - wymaga stosowania umiejętności nowych, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane. Są to takie działania strategiczne, które polegają na zmianie dziedziny działalności.

dywersyfikacja może dotyczyć:

- produktów lub usług

- rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby

- odbiorców

- dostawców

- bazy badawczo - rozwojowej

- środków finansowania

- technologii.

Rodzaje dywersyfikacji:

Wg. kryterium geograficznego - dywersyfikacja terytorialna

- polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu

- nawet jeżeli produkt pozostaje ten sam, to zmieniają się sieci i reguły ich dystrybucji, co często oznacza wchodzenie w nowy sektor, z zasadniczo odmiennymi warunkami powodzenia

- przedsiębiorstwo ma zdywersyfikowaną strukturę działalności, jeżeli wytwarza dwa lub więcej produktów (usług) zaspokajających różnego rodzaju potrzeby

Wg. kryterium powiązań - dywersyfikacja pionowa, integracja

Integracja w przód i w tył polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz wzmacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie jego działalności. Dzięki temu firma może osiągnąć wiele korzyści:

- przewaga konkurencyjna oparta na pewności zaopatrzenia (integracja wstecz) lub wchodzenia na rynek (integracja w przód)

- rozwijania dyferencjacji w dziedzinie tradycyjnej dla przedsiębiorstwa i wyprzedzenie w tym zakresie konkurentów, najczęściej polega ono na ograniczaniu kosztów produkcji i dystrybucji albo na osiąganiu najwyższego poziomu jakości usług

- ograniczenie kosztów produkcji przez odpowiednie łączenie odrębnych operacji technologicznych

- obniżenie kosztów transakcyjnych ponieważ omijamy pośredników.

Wg. kryterium dziedziny działalności - dywersyfikacja pozioma

- polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności

- najczęściej dziedziny te są synergiczne, bądź komplementarne względem jego podstawowej działalności, gdyż dzięki temu wykorzystać może w nich specyficzne umiejętności.

Wg. pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danym segmencie i atrakcyjności segmentu strategicznego wyróżniamy:

- stosują przedsiębiorstwa korzystnie usytuowane w segmencie strategicznym o dobrych perspektywach rozwojowych, uzyskujące nadwyżki finansowe ze swojej działalności podstawowej

- zakres tej dywersyfikacji zależy od wielkości nadwyżek

- nowa działalność ma dawać przedsiębiorstwu wyższą rentowność kapitału, niż dawałaby działalność podstawowa

- wielkość udziałów nie jest ważna, ważna jest ich rentowność

- dwie formy zaangażowania:

zaangażowanie finansowe - udział traktuje się jako prosty związek kapitałowy, z którego przy pierwszym kryzysie finansowym przedsiębiorstwo się wycofuje

zaangażowanie produkcyjne - udział polega na pełnym i nieodwracalnym zaangażowaniu się w jakiś projekt inwestycyjny, umożliwiający przedsiębiorstwu zdobycie nowych umiejętności

- ma z reguły charakter produkcyjny, w ten sposób dywersyfikacja staje się dla przedsiębiorstwa sposobem przeciwdziałania skutkom spowolnionego wzrostu chylącej się ku upadkowi podstawowej dziedziny jego działalności

- ma ona na celu rozwój średniookresowy

- wyboru nowej dziedziny działalności dokonuje się bardziej z punktu widzenia jej potencjału rozwojowego niż natychmiastowej rentowności

- zależnie od horyzontu czasowego możliwe jest tu uzyskanie efektu synergii pomiędzy działalnością nową a dotychczasową

- przedsiębiorstwo decydujące się na tą dywersyfikację powinno mieć pewność, że nowa dziedzina ma perspektywy wzrostu i pozwoli osiągnąć rentowność wyższą, niż dotychczasowa działalność

- odpowiada przedsiębiorstwom mającym średnią pozycję konkurencyjną i mającym trudności z jej poprawieniem dotychczasowymi sposobami

- polega na dołączeniu do działalności dotychczasowej jakiejś dziedziny pokrewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy

- wybór nowej dziedziny będzie zależał głównie od stopnia jej synergiczności z dotychczasową

- jej horyzont czasowy jest krótszy od poszerzającej

- jest ona koniecznością dla przedsiębiorstwa niekorzystnie usytuowanego w strukturze konkurencji

- jej celem jest znalezienie nowej dziedziny działalności, która umożliwi mu przetrwanie

- przedsiębiorstwo zazwyczaj dysponuje ograniczonymi środkami, więc jego nowa działalność będzie też ograniczona

Podział Wg. Wrigley'a

10. Strategia globalizacji.

globalizacja - oznacza zarządzanie w globalnym otoczeniu, tzn. zarządzanie zorientowane na:

globalizacja - to formułowanie celów i metod ich realizacji w warunkach światowych. prowadzi ona do umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, co oznacza wysokie ich zaangażowanie w operacjach różnego typu na rynkach światowych oraz oznacza to intensywne i wielostronne powiązania międzynarodowe przedsiębiorstw.

globalizacja - inne nazwy używane na początku:

globalizacja - jest strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska geograficznego i światowej koniunktury. jest charakterystycznym etapem dla przedsiębiorstw, które się rozwijają.

modele strategii globalizacji:

  1. strategia wielonarodowa

zalety:

wady:

  1. strategia globalna

zalety:

wady:

czynniki globalizacji:

  1. zewnetrzne

  1. wewnętrzne

wymiary globalizacji:

  1. obecność na rynku - wchodzimy na nowe rynki zagraniczne, globalny popyt i podaż

  2. produkty i usługi

  3. lokalizacja działalności - uplasowanie działalności w najbardziej korzystnym łańcuchu wartości

  4. marketing globalny - w skali światowej wykorzystujemy unikatową markę, cechę, image produktu

  5. posunięcia konkurencyjne - przedsiębiorstwo globalne potrafi rozszyfrować strategię konkurenta.

6. źródła przewagi globalnej

7. konfiguracja:

  1. koordynacja działalności - daje przewagę konkurencyjną wynikającą z możliwości skutecznego zarządzania rozproszonymi przedsięwzięciami firmy. polega ona na:

zalety globalizacji:

wady globalizacji:

11. Metody globalnej ekspansji firmy.

METODY EKSPANSJI GLOBALNEJ FIRMY firmy badają rynki, otoczenie- wybierają najlepszą ekspansję.

1. eksport- najbardziej bierna ekspansja ekspansja firmy, próba przedsiębiorstwa czy ich produkt się przyjmie.

zalety:

wady:

2. licencjonowanie- polega na tym, że mamy umowę, gdzie licencjonobiorca nabywa za określoną kwotę prawo do wykonania i sprzedawania produktów firm udzielających licencji. produkt wykonany i sprzedawany jest pod marką licencjonodawcy.

licencjonobiorca:

sprzedaje nowy produkt, produkt gotowy

brak reklamy, aby sprzedać produkt

niższe ryzyko finansowe

licencjonodawca:

3. franszyza- zbliżona do licencjonowania, nie można tutaj nic od siebie wprowadzać, spełniać należy odpowiednie formy, normy (duża kontrola).

koszty prowadzenia są małe, bo franszyzo dawca daje nam wszelkie potrzebne rzeczy np. mc donalds, żabka, biedronka, lidl, biura podróży.

to system sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorcami- franszyzodawcą i franszyzo biorcą.

zalety:

wady:

istota systemu polega na tym, że fd nadaje swoim poszczególnym fb prawo oraz nakłada na nich obowiązek prowadzenia działalności zgodnei z jego koncepcją. umowa upoważnia fb do korzystania z normy handlowej fd, jego znaku towarowego, wiedzy technicznej, itd. np. mc donalds, kfc.

4. joint ventures- jest dwóch lub więcej partnerów (spółki mieszane), dwa osobne przedsiębiorstwa tworzą jeszcze trzecie. wspólnie sprawuje kontrole nad tym trzecim przedsiębiorstwem.

cel- wejście na rynek wspólnymi siłami (konkurencja, klienci); obniżka kosztów produkcji.

zalety:

wady:

5. inwestycjie bezpośrednie- najbardziej ryzykowna i kapitałochłonna, sami ponosimy duże ryzyko, poszukiwanie lokalu, pracowników, kultury, zaufania obcym. otwarcie filii wiąże się z badaniami rynku, otoczenia, klientów, produktów np. banki, telefony, szkoły przetwórstwo rybne, firmy farmaceutyczne, agencje pracy, biura reklamowe.

firma dokona wykupu miejscowego przedsiębiorstwa, albo wynajmie i urządzi biuro lub inne pomieszczenie. wykup akcji, udziałów (przejście lokalnej marki).

6. alians strategiczny- połączenie współpracy i konkurencji w pewnej grupie przedsiębiorstwa dostarczających gamę produktów częściowo komplementarnych.

umowa między konkurentami na zasadach partnerstwa, czasami alians odbywa się bez umowy.

alians pomaga wprowadzić przedsiębiorstwo na nowy rynek, wymienić doświadczenie, wiedzę. umowę zawsze można rozwiązać, dogodna umowa zdobywa nowe rynki zbytu.

3 formy:

a) macierz ansoffa

penertracja rynku - jest strategią rozwoju polegającą na wzmożeniu działań na rynku, ma którym dotychczas działa firma, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów.

wzrost sprzedaży może być osiągnięty przez:

poprawę jakości produktu

lepsza obsługę

obniżkę ceny

intensyfikację działań marketingowych oddziałujących na dotychczasowych klientów oraz przyciągając nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.

penetracja rynku jest strategią defensywną, dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy.

rozwój rynku

strategia ta polega na działaniach firmy zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki.

można wyróżnić 2 wymiary tej strategii:

strategia ta cechuje się niskim poziomem ryzyka. jest zorientowana na rozwój rynkowy. jej formą jest eksport.

rozwój produktu- strategia polega na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzenie nowych produktów na dotychczasowy rynek.

nowy produkt oznacza jego modernizację, zmianę wyglądu, zmianę jakości, modyfikację.

strategia ta cechuje się średnim poziomem ryzyka.

dywersyfikacja- rozszerzenie działalności na zupełnie nowe rynki poprzez wprowadzenie zupełnie nowych wyrobów, jest ona przeprowadzana, gdy 3 poprzednie strategie nie dają żadnego rezultatu.

dywersyfikacja implikuje nowe technologie, nowe kwalifikacje i nowe metody działań.

rodzaje dywersyfikacji:

  1. dywersyfikacja horyzontalna - utrzymanie dotychczasowych klientów i zaproponowanie im nowego produktu

  2. dywersyfikacja koncentryczna - nowy produkt powiązany z dotychczasowym produktem oferowany nowym grupom klientów dotychczas nieobsługiwanych

  3. dywersyfikacja konglomeratowa - oferowanie zupełnie nowego produktu (niepowiązanego z dotychczasowym produktem) na zupełnie nowym rynku, najbardziej ryzykowna

  4. dywersyfikacja wertykalna

b) koncepcja rozwoju firmy chandlera i druckera

przedmiotem badań była współzależność 3 systemów:

etapy rozwoju przedsiębiorstwa

  1. etap produkcji masowej - obejmujący lata 1900 - 1930

  1. etap masowego marketingu - 1930 - 1950

wzrost dochodów spowodował indywidualizację konsumentów, co wymagało zróżnicowania produktów i zabiegów o klienta.

integracja wertykalna zachodziła w przód - w kierunku runku oraz w tył - w kierunku źródeł zaopatrzenia.

  1. etap marketingu totalnego (etap globalny) - od 1950 roku

  1. etap globalizacji, przedsiębiorczości - lata 60 - 90.

c) strategie konkurencji portera

przywództwo kosztowe - polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konsumentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, co pozwala bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie. zwykle taki poziom kosztów jest osiągany przez kilka firm, które w ten sposób tworzą układ oligopolistyczny.

dyferencjacja - polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców. może ona bazować na produkcie, systemie sprzedaży, systemie obsługi.

strategia dyferencjacji - polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla odbiorcy.

przywództwo kosztowe prowadzi do standaryzacji produktu, z kolei dyferencjacja do wzrostu kosztów.

strategia konkurencji danej firmy jest określana na podstawie rezultatów analizy strategicznej, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego.

porter zaproponował trzy segmenty takiej analizy strategicznej:

w analizie strategicznej i strategii konkurencji porter wprowadza koncepcje łańcuchawartości firmy - jako podstawowego narzędzia analizy źródeł przewagi konkurencyjnej firmy, a więc rozwija analizę wewnętrzną firmy.

koncepcja oparta jest na stwierdzeniu, że źródła przewagi konkurencyjnej nie mogę być rozumiane przez patrzenie na firmę jako całość.

łańcuch wartości dezagreguje firmy na strategiczne działalności w celu zrozumienia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł dyferencjacji.

wyróżniamy dwa modele osiągania efektywności i konkurencyjności:

d) kocepcja rozwoju firmy andrewsa - model uniwersalny

punktem wyjścia wyboru strategii jest analiza rynku oraz relacji między organizacją a agendami rządowymi, rynkiem kapitałowym, pracy, konkurentów.

wybór strategii jest zdeterminowany przez 4 elementy:

13. Mapy grup strategicznych.

grupy strategiczne - to zbiory przedsiębiorstw rywalizujących ze sobą, które stosują podobne bądź takie same strategie rozwoju z punktu widzenia kluczowych zmiennych decyzyjnych.

Czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw, które bierze się pod uwagę przy tworzeniu ich w grupy strategiczne:

W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści:

analiza wewnetrzna konkurencji sektora - etapy:

  1. identyfikacja kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze

  1. sporządzenia różnych wariantów map strategicznych

  2. wyznaczenia miejsca każdej formy w przestrzeni strategicznej

  3. narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej

Stworzenie tych map daje nam informację w jakiej grupie strategicznej znajduje się przedsiębiorstwo.

Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej, natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy.

rodzaje barier:

  1. symetryczne - bardzo łatwe do pokonania, np., jakość produktów, dostęp do kanałów dystrybucji

  2. 2) asymetryczne - bardzo trudne do pokonania, związane np. ze zwiększaniem skali inwestycji

mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

14. Alianse i fuzje.

fuzja- jest połączeniem dwóch lub więcej firm w jedną całość. Fuzja ma charakter dobrowolny.

Konsolidacja- łączone przedsiębiorstwa ulegają likwidacji, a w ich miejsce powstaje nowa firma A+B=C

Trzy modele wzrostu zewnętrznego:

1) Fuzja majątkowa- operacja, dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie majątku w jeden.

Dwie formy:

a) epolitarna- łączą się przedsiębiorstwa jednej wielkości

b) wchłonięcia- wielkość partnerów jest zróżnicowana, wówczas jednego partnera przedsiębiorstwo które przejmuje w całości aktywa drugiego. Wtedy albo staje się nowym oddziałem albo majątek traci swoje tożsamości.

2) Fuzja-podział- operacja prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całośc swoich aktywów wnosi w formie aportów do dwóch lub więcej innych już istniejących przedsiębiorstw

3) Aport części aktywów- operacja w wyniku której spółka wnosi cześć aktywów do majątku innej spółki, otrzymuje od niej w zamian akcje lub udziały nowowyemitowane w związku z powiększeniem jej kapitału.

zalety fuzji:

wady:

Alianse - to sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami; zmierzają one do poprawy zarządzania jakiś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:

- osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów

- dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności.

cechy aliansów:

- daje takie same korzyści jak koncentracja, ale nie niesie ze sobą takich ograniczeń jak koncentracja

- uzyskanie efektów korzyści skali - przedsiębiorstwa zachowują swoją tożsamość, nie ograniczają swobody, nie tracą swej kultury organizacyjnej

- wykorzystanie efektu synergii strategicznej - działanie wspólne przynosi więcej korzyści niż suma działań indywidualnych przedsiębiorstw

- współpraca ma charakter odwracalny i zawsze się można z tego wycofać

rodzaje aliansów:

1. alianse komplementarne

- łączą one przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane, np. jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnością drugiego; wówczas sam proces wytwarzania zostaje scedowany na jednego z partnerów

- brak konkurencji

- wspólna dystrybucja

- firmy nie muszą być blisko siebie zlokalizowane

- może dojść do uzależnienia jednego partnera od drugiego

- partnerzy dążą do poszerzania rynków zbytu

- przemysł samochodowy, informatyczny, farmaceutyczny, elektroniczny

2. ścisła integracja

- tego typu sojusze są nawiązywane przez firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego; te specyficzne wyroby są następnie włączane do własnej produkcji każdego z partnerów, a także sprzedawane na rynku

- konkurencja rynkowa między partnerami może pozostać otwarta, ponieważ produkty każdego z nich mają charakter substytucyjny

- przedsiębiorstwa doświadczają często spadku efektywności, a ich produkt staje się stopniowo nie dostosowany do potrzeb klientów - partnerów i przestarzały technologicznie, wynika to z tego, że klasyczne problemy integracji pionowej nasilają się wówczas z powodu rozmycia odpowiedzialności

- następuje rozłożenie ryzyka, kosztów między partnerów

- partnerzy o podobnej pozycji rynkowej

- przemysł samochodowy, elektroniczny, informatyczny

3. alianse addytywne

- polega on na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt

- umiejętności i wkłady partnerów maja podobny charakter, ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji, na rynek trafia jeden produkt

- wymagają całkowitego zawieszenia konkurencji między partnerami, którzy powinni się zachowywać tak jakby dokonali fuzji

- firmy zlokalizowane blisko siebie o podobnej pozycji konkurencyjnej

- obejmują łańcuch wartości

- łączą firmy europejskie i nie mają na celu penetrowania nowych rynków terytorialnych

- zawierane w celu podziału zadań między partnerów

- partnerzy mają tendencję do organizowania rotacji odpowiedzialności

- przemysł samolotowy, zbrojeniowy

zalety aliansów strategicznych:

- zachowanie autonomii

- łatwość odwrotu

- wymiana podstawowych umiejętności, doświadczeń

- łączenie kompetencji

- podział ryzyka i kosztów

- mniejsze bariery

- umocnienie pozycji

- mniejsze ryzyko inwestowania w nieznanym otoczeniu

- zmniejszenie konkurencji

- poznanie słabych i silnych stron sojusznika

wady aliansów strategicznych

- trudności w zarządzaniu

- mogą prowadzić do pogorszenia sytuacji gospodarczej

- istnieje konieczność podporządkowania się silniejszemu partnerowi

15. Toshiba versus Sony

Dwa podejścia:

Firma Toshiba twórca formatu HD DVD wykorzystuje nowy laser do zapisu danych na obecnie produkowanych nośnikach.

Sony nie oglądając się na obecne standardy skupia się na uzyskanie maksymalnej wydajności i pojemności.

Zastosowanie:

Formaty Blue-ray jak i HD DVD zawierają w sobie standardy konstruowania nośników danych, urządzeń zapisujących i odtwarzających dane oraz standardy zapisu danych w plikach.

Zastosowanie w :

- Przemysł filmowy (wysokiej jakości filmy)

- Przemysł fonograficzny (wysokiej jakości dźwięk, muzyka wraz z materiałami dodatkowymi)

- Przemysł gier elektronicznych (wydajne graficznie i złożone fabularnie gry różnych rodzajów)

- Przemysł komputerowy (archiwizacja dużych ilości danych, np. zapis kopii zapasowych systemów operacyjnych itp.)

Różnice:

Blue-ray

- Pojemność 50 GB

- Całkowicie nowa technologia

- Nowy sprzęt odtwarzający format blue-ray

- Transfer 54 Mbps

- Wysoki koszt produkcji i dostosowania się

HD DVD

- Pojemność 30 GB

- Kompatybilność wstecz

- Możliwość odtwarzania dotychczasowych formatów DVD

- Transfer 36,5 Mbps

- Niskie koszty produkcji wynikające z dużego wykorzystania dotychczasowej technologii

W rozwoju, oprócz Sony, zaangażowane jest Philips, Apple, Dell, Panasonic, Hitachi, LG, Samsung, Pionier, Sharp i inni. Krążki Blue-ray wykorzystują także wytwórnie filmowe takie jak : Sony Pictures, Disney Studio, Twentieth Century Fox.

Format Thosiby wspierają między innymi: Microsoft, Intel, HP, NEC, Sanyo, Thomson.

Dla odmiany Paramount pictures, Universal Pictures, Walt Disney, Warner Bros oraz New Line Cinema swoje najnowsze filmy rozprowadzają na krążkach Blue-ray, jak i HD DVD.

Odpowiedź Sony:

Microsoft, decyduje się na sprzedaż zewnętrznego napędu HD DVD do swojej konsoli.

Sony decyduje się na wyposażenie konsoli Playstation 3 w czytnik Blue-ray.

Kalendarium:

4 stycznia 2008r. -Czarna seria dla HD DVD rozpoczęła się od targów w Vegas, kiedy Warner Bros podjął decyzję o wydaniu filmów wyłącznie na krążkach Blu-ray.

14 stycznia 2008r.- Toshiba radykalnie obniża cenę odtwarzaczy HD DVD.

11 luty 2008r.- internetowa wypożyczalnia wideo NetFlix oraz supermarket BestBuy rezygnują z HD DVD.

15 luty 2008r.- największa sieć handlowa na świecie -wal-Mart- zapowiada wycofanie z oferty HD DVD.

Toshiba wstrzymuje produkcję- Na swojej decyzji straci dziesiątki miliardów dolarów. Sytuacja rynkowa nie pozwoliła zarządowi przedsiębiorstwa na podjęcie innej decyzji. Kolejne studia filmowe i sieci sprzedaży ogłaszały rezygnację z HD DVD na rzecz Blu-ray.

Opinie ekspertów:

Zdaniem Mike'a Goodmana, analityka Yankee Grupe, szefowie Sony nie powinni się śpieszyć z odkorkowaniem szampana. Bo wygrana z nowym przeciwnikiem -odtwarzaczem nie potrzebującym żadnych płyt, a pobierajacymi materiał wpost z internetu - będzie znacznie trudniejsza. Wg. Goodmana za 5 lat filmy pobierane z Internetu będą stanowiły 30 do 50% wszystkich sprzedanych i wypożyczonych tytułów. Większość rynku będą stanowiły materiały wysokiej rozdzielczości-twierdzi ekspert Yankee Group.

Według „Gazety wyborczej” z odsieczą HD DVD może przyjść... branża porno. W środowisku bowiem dość popularna jest teza, że to dostępność materiałów pornograficznych na kasetach VHS w wypożyczalniach wideo zdecydowała o zwycięstwie nad Betamaksem w wojnie formatów z lat 80. A większość wydawców filmów dla dorosłych skłania się ku formatowi Toshiby.


Wyszukiwarka