1. Ogólne wiadomości o zarządzaniu

1.1. Historyczny zarys rozwoju teorii organizacji i zarządzania

Nauka nazywana teorią zarządzania rozwinęła się stosunkowo niedawno. Jednakże działalność polegająca na zarządzaniu jest bardzo stara. Pewne jej elementy sięgają czasów, w których człowiek zaczął organizować swoją pracę. Pojawienie się pracy zespołowej zmuszało do koordynowania działania innych ludzi. Bez tego nie do pomyślenia byłoby postawienie na Wyspie Wielkanocnej olbrzymich figur kamiennych. Podobny problem wystąpił przy budowie Wielkiego Muru Chińskiego, czy piramid w starożytnym Egipcie. Przykłady te świadczą o dużych umiejętnościach organizowania pracy zespołowej.

Zdobywane w trakcie pracy umiejętności i doświadczenia były przekazywane pokoleniom następnym by znów ulec dalszemu udoskonaleniu. W kształtowaniu metod zarządzania dominującą rolę przez wiele wieków odgrywały praktyczne wiadomości oraz tradycja. Stąd też uważa się, że zarządzanie w owych czasach miało charakter zwyczajowo-tradycyjny.

Wraz z upływem czasu organizowanie pracy i kierowanie działalnością zespołów stawało się coraz bardziej skomplikowane. Metody tradycyjno-zwyczajowe przestały już wystarczać. Miejsce tradycji zaczęły stopniowo zajmować: obserwacja, analiza i kalkulacja. Dzięki temu pojawiły się pierwsze elementy nauki nazywanej dziś teorią zarządzania. Okresem przełomowym dla jej narodzin okazał się XIX wiek. W początkowym okresie uprzemysłowienia zarządzanie polegało głównie na nadzorowaniu, natomiast podejmowanie decyzji i kontrola stanowiły przedmiot subiektywnego osądu. To zwykle wystarczało w XIX wieku, kiedy to:

* autorytetom nie stawiano wyzwań,

* liczba zatrudnianych w przedsiębiorstwach była względnie mała,

* środki przekazu informacji były słabo rozwinięte,

* istniała niska mobilność,

* pracownicy byli niewykształceni i niezorganizowani.

W tamtym stuleciu dokonało się jednak wiele ważnych zmian:

* nastąpił ogromny przyrost ludności , zwłaszcza w pierwszej połowie wieku, co pociągnęło za sobą dostarczenie dużej liczby potencjalnej siły roboczej, a w konsekwencji wzrost popytu na wysoką produkcję artykułów żywnościowych i przemysłowych

* środki finansowe (kapitał) na inwestycje przemysłowe stały się dostępniejszy dzięki:

- rozwojowi systemu banków,

- prawnym innowacjom, takim jak np. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością,

* powiększyły się przedsięwzięcia,

* wzrastająca konkurencja wymagała wzrostu wydajności,

* poważnie wzrosło znaczenie związków zawodowych.

W tej sytuacji głównym żądaniem stawianym jednostkom gospodarczym była wydajna produkcja: podstawowych dóbr materialnych po konkurencyjnych cenach. Zarządzanie dużymi przedsiębiorstwami jedynie za pomocą zdrowego rozsądku i doświadczenia stało się niewystarczające. Wystąpiła obiektywna potrzeba podjęcia odpowiednich badań w celu usprawnienia [zracjonalizowania] stosowanych metod zarządzania. Pod koniec wieku wzrost wydajności pracy zaczął być jednak hamowany poprzez wzrastający rozdźwięk pomiędzy wymaganiami stawianymi przez zarządzanie a aspiracjami pracowników.

Pierwsze próby zwiększenia wydajności pracy podjęli przedstawiciele praktyki. Oni też sformułowali podwaliny nowej dziedziny wiedzy ludzkiej - teorii zarządzania. Dalszy, dynamiczny rozwój tej teorii doprowadził do powstania różnych koncepcji rozwiązywania badanych problemów. Niektóre koncepcje i podejścia uzyskały rangę "szkoły" ,"nurtu" lub nawet "teorii". Szczegółowe wyliczanie i omawianie wszystkich tych szkół zajęłoby zbyt wiele miejsca. Warto jednak przedstawić ważniejsze z nich, gdyż po dzień dzisiejszy mają one swoich zwolenników i są z mniejszymi lub większymi modyfikacjami stosowane w praktyce.

1.1.1. Szkoła klasyczna

Najstarszy kierunek rozwoju teorii zarządzania, sięgający początków bieżącego stulecia stulecia, nosi nazwę szkoły klasycznej. Zapoczątkowały ją badania Amerykanina - Fryderyka W. Taylora (1856-1915), który pracował w przemyśle Stanów Zjednoczonych na różnych stanowiskach. Rozpoczął pracę jako modelarz w odlewnictwie i mechanik w Midvale Steel Works w Filadelfii w 1878 r. Awansował na stanowisko Głównego Technika, po uzyskaniu, w drodze studiów wieczorowych, stopnia inżyniera. Wynalazł szybkotnącą stal narzędziową. Dochody z tego wynalazku, jak i z wcześniejszej pracy w charakterze doradcy technicznego, pozwoliły mu, w wieku 45 lat, zrezygnować z odpłatnej pracy. Pozostałe 14 lat swego życia spędził jako bezpłatny doradca i wykładowca, promując ideę Naukowego Zarządzania.

F. W. Taylor jest powszechnie uznawanym za ojca Naukowego Zarządzania (Scientific Management).W tym ľ znaczeniu pojęcie "Naukowe Zarządzanie" odnosi się do obiektywnego podejścia do problemów zarządzania, gdzie rozwiązania i decyzje oparte są na obserwacji, pomiarze analizie i kalkulacji a nie na subiektywnym sądzie. Taylor przez większość swojego życia zajmował się głównie kwestią podnoszenia wydajności produkcji, aby nie tylko zmniejszyć koszty, ale również stworzyć pracownikom możliwość wzrostu wynagrodzeń w wyniku wzrostu wydajności pracy. Wierzył również, iż wykorzystanie metod naukowych może zwiększyć wydajność bez zwiększenia wysiłku pracowników.

Zainteresowania Taylora koncentrowały się na:

* pracy pojedynczego robotnika i na kierowaniu pracą zespołową,

* stawiając za główny cel maksymalne zwiększenie wydajności pracy podjął szczegółową analizę procesów i metod pracy. W związku z tym jednym z pierwszych jego posunięć było :

- zebranie i usystematyzowanie ogromnej ilości informacji o pracy robotników,

- zastosowanie eksperymentów i chronometrażu,

- pracę robotnika podzielił na elementarne czynności (operacje, ruchy itp.), usuwając niektóre, jego zdaniem zbędne przerwy i ruchy, opracował kompleks optymalnych metod pracy określających kolejność i czas trwania poszczególnych czynności, ruchów i przerw,

- problem wydajności pracy połączył ze standaryzacją narzędzi (przeprowadzone przez niego doświadczenia wykazały , że przy ładowaniu rozmaitych materiałów sypkich celowe jest stosowanie około 15 rodzajów łopat).

Jak z powyższego wynika - typową dla Taylora metodą badań było poznanie empiryczne, przeniesione z nauk przyrodniczych i adaptowane do pracy produkcyjnej i jej planowania. W pierwotnej postaci - - do dziś zresztą niewiele zmienionej - obejmuje ono cztery etapy postępowania:

> pierwszy - obserwację i pomiar (chronometraż) czynności podzielonych na najdrobniejsze elementy,

> drugi - analizę i ocenę wyników obserwacji i pomiaru,

> trzeci - opracowanie najlepszego wzorca wykonania badanej pracy,

> czwarty -wdrożenie gotowego wzorca za pomocą szczegółowych instrukcji wykonawczych i zachęt znajdujących wyraz w zasadach wynagradzania.

Poprzez uświadomienie znaczenia powiązań nagród pieniężnych z wykonaną pracą działalność Taylora przyczyniła się w ogromnym stopniu do włączenia do problematyki Naukowego Zarządzania kwestii zachęt. Taylor wykazał, że możliwe było połączenie wysokich płac z niskimi kosztami pracy siły roboczej poprzez wyznaczenie pracownikom wysokiej docelowej wydajności, w zwykłych warunkach i za pomocą standardowych metod, ale przy powiązaniu nagrody z osiągniętym wynikiem. Zaprezentowane podejście tkwi u podstaw wielu fundamentalnych prac o systemach bodźcowych które są wykorzystywane w przemyśle. Dążył ponadto do rozwoju optymalnych metod pracy, które dałyby zarówno wzrost wydajności, jak i dostarczyły podstaw do ustalenia odpowiednich norm.

Z powyższego wynika, że podstawowym czynnikiem wzrostu wydajności pracy w koncepcji Taylora było:

1) opracowanie i wdrażanie racjonalnych wzorców pracy,

2) należyte przygotowanie warunków i środków pracy dostosowanych do potrzeb fizjologicznych i jego budowy fizycznej,

3) oddziaływanie na wykonawców za pomocą bodźców materialnych w formie akordowego systemu, przy odpowiednio ustalonych normach pracy, który miał łączyć interesy robotników z interesem przedsiębiorcy,

4) właściwy dobór ludzi do rodzaju pracy.

Ten czwarty czynnik doprowadził do sformułowania pewnej generalnej zasady: ,,właściwy człowiek na właściwym miejscu", która utorowała drogę badaniom testowym nazywanym psychotechniką.

Istnieje jeszcze jeden obszar typowy dla Taylora, a mianowicie kierowanie pracą bezpośrednio produkcyjną. Był zwolennikiem stosowania specjalizacji w odniesieniu do kierownika najniższego rzędu (majstra). Problem ten wyłonił się w związku z poszerzeniem funkcji pełnionych przez majstrów nadzorujących pracę robotników. Okazało się, że opracowanie szczegółowych instrukcji pracy, przeprowadzenie instruktażu, przygotowanie stanowiska pracy, prowadzenie bieżącej kontroli itp. przekracza możliwości jednego przełożonego majstra. Skłoniło to Taylora do odrzucenia powszechnie obowiązującego w owych czasach liniowego modelu organizacji i zarządzania, w którym jeden robotnik podlegał tylko jednemu zwierzchnikowi. Taylor zastąpił go tzw. funkcjonalnym modelem zarządzania, w którym wyróżnił 8 funkcji personelu nadzorującego pracę robotników. Bezpośrednio w wydziale produkcyjnym powinno pracować czterech majstrów :

1) majster od kontroli,

2) majster od instruktażu,

3) majster czuwający nad przebiegiem robót,

4) majster zajmujący się wyposażaniem w narzędzia i ich naprawą.

Pozostałe cztery funkcje o charakterze administracyjnym takie jak:

1) ustalanie przebiegu robót,

2) sporządzanie kart rejestracyjnych i instrukcji,

3) obliczanie czasu robót i kosztów,

4) czuwanie nad dyscypliną pracy,

powinny być realizowane w specjalnej komórce planowania, zatrudniającej również czterech majstrów. Model ten zakładał więc zasadę specjalizacji funkcji kierowniczych, przy czym każdy robotnik otrzymywał codziennie wskazówki od ośmiu bezpośrednich kierowników.

Wierzył, że podstawową pracą zarządzających jest dobór i szkolenie siły roboczej. Takie przedstawienie problemu może sprawiać wrażenie o przesadnym zainteresowaniu Taylora najniższy szczeblem produkcyjnym. Było to wynikiem jego osobistego doświadczenia i odzwierciedleniem ogólnych prawidłowości prowadzenia firmy w ówczesnych czasach.

Uporządkowany zbiór zasad organizacji nazwał Taylor naukowym zarządzaniem (scientific management).

Zasady te dość szybko zaczęto stosować w praktyce, osiągając znaczne efekty w postaci wzrostu wydajności pracy i obniżenia kosztów własnych. Spotkało się to jednak ze zdecydowanym oporem ze strony robotników i związków zawodowych. System ten bowiem degradował człowieka do pozycji maszyny. Równocześnie stanowił nowy środek wzmożenia wyzysku ludzi pracy. Opierając normy pracy na jednostkach najsilniejszych - doprowadził do znacznego obniżenia zarobków robotników słabszych.

Niemniej należy przyznać, że Taylor był pierwszym, który zastosował naukowe metody badania procesów pracy. Otworzył on drogę i zapoczątkował okres systematycznych badań w dziedzinie organizacji pracy i zarządzania przedsiębiorstwem.

Kierunek badań zapoczątkowany przez Taylora znalazł licznych zwolenników i kontynuatorów. Jednym z nich był jego współpracownik Henry Lawrance Gantt (1861-1919). Jest on dzisiaj znany jako twórca wykresów planistyczno-kontrolnych, tzw. gantogramów lub wykresów Gantta. Służyły one i służą nadal do planowania i kontroli wydajności maszyn i ludzi, obciążenia pracą poszczególnych stanowisk roboczych oraz planowania i kontroli przebiegu prac. Wykresy te stały się z czasem podstawą rozwoju planowania sieciowego reprezentującego dziś najnowsze techniki organizatorskie.

Gantt kiedy zaczął pracować samodzielnie jako doradca organizacyjny zmodyfikował system zachęt Taylora. Odszedł bowiem od zróżnicowanych stawek akordowych jako zbyt słabo oddziałujących motywacyjnie i wymyślił inny sposób. Każdy pracownik, po zrealizowaniu zadania otrzymywałby dodatkową premię za dzień, nadzoru za każdego robotnika, który wykona zadania dzienne, i dodatkową premię, jeśli zadania te wykonaliby wszyscy pracownicy. Zdaniem Gantta, skłoniłoby to nadzorców do lepszego szkolenia robotników.

Wielkim propagatorem systemu Taylora był uczony francuski H. Le Chatelier (1850-1936). Spopularyzował on dorobek Taylora w zachodniej Europie i stał się twórcą terminu naukowa organizacja, która pochodzi od francuskiego tłumaczenia nazwy naukowe zarządzanie, jest on również znany jako autor tzw. cyklu zorganizowanego działania. Cykl ten składa się z następujących etapów:

1) przyjęcie określonego celu,

2) badanie środków i warunków działania,

3) przygotowanie potrzebnych środków działania,

4) wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu oraz

5) kontrola osiągniętych wyników.

Dla nas najbardziej interesującą postacią wśród grona przedstawicieli kierunku klasycznego jest Karol Adamiecki (1866-1933), działający najpierw w Rosji, a później w odrodzonym Państwie Polskim. Prowadził on badania w tej samej dziedzinie co Taylor, uzyskując oryginalny dorobek na skalę światową. Dlatego nazywa się go "Taylorem Wschodniej Europy". Już w 1903 r. na posiedzeniu Towarzystwa Technicznego w Rosji wygłosił referat pt.: „O zasadach organizacji pracy zbiorowej”, w którym przedstawił wyniki prowadzonych przez siebie wieloletnich badań. Adamiecki znany jest jako twórca różnych praw, z których najbardziej eksponowane jest prawo harmonii, dotyczące koordynacji pracy zespołowej. Według tego prawa, praca zespołowa będzie wydajna tylko wtedy, kiedy zostanie zharmonizowana. Zharmonizowanie owo polega zaś na dokładnym doborze współpracujących jednostek (ludzi, maszyn, sprzętu) i uzgodnienia czasów ich działania. Środkiem pomocniczym w realizacji prawa harmonii są harmonogramy, jako technika organizacji pracy zespołowej, oparta na rejestrowaniu i mierzeniu czynników działania zespołowego i mająca na celu taki podział czynności w zespole, aby maksymalnie wypełnić czas jego uczestników.

Adamiecki jest autorem również innych praw wzajemnie się dopełniającymi są: prawo podziału pracy i prawo koncentracji. Istota prawa podziału pracy polega na stwierdzeniu, że podział jakiejś pracy na czynności, a następnie wykonanie tych czynności seriami, prowadzi do zmniejszenia się ogólnego nakładu pracy żywej i uprzedmiotowionej. Podobne efekty przynosi przestrzeganie prawa koncentracji polegającego na tym, że jeżeli dwa lub więcej elementy wykonujące czynności jednakowe połączy się w jedną grupę działającą razem, wówczas ogólny nakład pracy sił (robotników) i środków ulegnie zmniejszeniu. Adamiecki interesował się również kwestiami ekonomicznymi. Wyrazem tych zainteresowań jest prawo optymalnej produkcji. Głosi ono, że w każdej działalności wytwórczej nie należy przekraczać pewnego optymalnego punktu. Przekroczenie go, mimo zwiększenia nakładów, nie przyniesie wzrostu efektów ekonomicznych. Wymienione prawa, zaczerpnięte z obserwacji przyrody i wzorowane na prawie ewolucji brytyjskiego filozofa H. Spencera, stanowiły podstawę organizacji instytucji w ujęciu Adamieckiego.

Przedmiotem zainteresowań Adamieckiego była również psychologia, z zakresu której pochodzą dwa sformułowane przez niego prawa: prawo przyzwyczajeń i przekory u ludzi. Oba prawa opierają się na spostrzeżeniu, że wszelkie zmiany organizacyjne - zarówno w pracy fizycznej jak i umysłowej - zawsze natrafiają w większy lub mniejszym stopniu na konserwatyzm i wrodzony upór ludzi, których one dotyczą. Po przełamaniu zaś tego psychicznego oporu (prawo przekory) odradza się tendencja do stosowania dawnych form i to wbrew wymaganiom postępu, gdyż człowiek podlega działaniu prawa inercji przyzwyczajeń. Uwzględniając te prawa Adamiecki zalecał stopniowe wprowadzanie zmian, gdyż dzięki temu można będzie zmniejszyć straty powstające na skutek tych naturalnych oporów.

Do znanych przedstawicieli kierunku klasycznego należy również przemysłowiec amerykański H. Ford (1863-1947). Reprezentowany przez niego kierunek organizacji pracy i kierowania przedsiębiorstwem opierał się na trzech głównych zasadach, którymi były:

- maksymalny podział pracy,

- zautomatyzowana taśma produkcyjna i

- autokratyczny sposób kierowania.

Zastosowanie zasad fordyzmu w praktyce zwiększyło znacznie wydajność pracy. Jednakże nadmiernie rozdrobniona praca ludzka odbijała się wybitnie niekorzystnie na robotniku, powodując zniechęcenie do pracy, niezadowolenie i zmęczenie. Na skutek narastającego, zorganizowanego oporu robotników metody Forda zostały z czasem poważnie zmodyfikowane.

Własną koncepcję organizacji przedsiębiorstwa opracował współczesny Taylorowi, inżynier francuski Henri Fayol (1841-1945), autor znanego dzieła pt. "Administracja przemysłowa i ogólna" (Warszawa 1926). Poglądy Fayola różnią się od poglądów Taylora. Fayol zwrócił bowiem większą uwagę na psychiczną stronę człowieka w produkcji oraz na jego uzdolnienia i predyspozycje. Przede wszystkim jednak interesował się problemami struktur organizacyjnych i organizacją pracy kierowniczej. Na problem zarządzania Fayol patrzył z "góry na dół", co umożliwiło mu szersze, perspektywiczne spojrzenie na całą działalność przedsiębiorstwa. W działalności tej wyróżnił sześć podstawowych funkcji a mianowicie:

* techniczną (produkcyjną - wytwarzanie produktów),

* handlową (nabywanie surowców i sprzedaż wyrobów),

* finansową (pozyskiwanie i optymalne wykorzystanie kapitału),

* ubezpieczeniową (ochrona własności i osób),

* rachunkowościową (rejestrowanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansów oraz sprawozdawczość),

* administracyjną.

Za najważniejszą uważał funkcję administracyjną, którą nazywał "nerwem przedsiębiorstwa". Z tego względu uchodzi on, wraz ze znanym prawnikiem, ekonomistą i filozofem M. Weberem (1864-1920), za twórcę tzw. administracyjnego nurtu zarządzania.

Administrowanie w ujęciu Fayola odpowiada dzisiejszej treści przypisywanej zarządzaniu.

Jest to funkcja złożona, na którą składa się:

# przewidywanie (planowanie),

# organizowanie,

# rozkazodawstwo,

# koordynacja,

# kontrola.

Współcześnie jako funkcje zarządzania uważa się: * planowanie, * organizowanie, * motywowanie, *kontrolowanie.

Przewidywanie to badanie przyszłości i ustalanie kierunku działania, umożliwiającego organizacji realizowanie celów. Organizowanie polega na powołaniu do życia organizmu przedsiębiorstwa, a więc na jego wyposażeniu we wszystko to, czego potrzebuje ono do spełnienia swych zadań, tj. w urządzenia techniczne i personel. Rozkazodawstwo to wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie do wykonania ich zadań. Koordynacja ma za zadanie łączenie, jednoczenie, harmonizowanie wszystkich czynności i wszystkich wysiłków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Kontrola polega na sprawdzaniu przebiegu realizacji zadań dla zapewnienia ich właściwego wykonania zgodnie z ustalonymi przepisami, planami i rozkazami.

Zdaniem Fayola, aby dane przedsiębiorstwo dobrze funkcjonowało należy przestrzegać 14 zasad (wskazań) zarządzania. Do zasad tych należy:

1. Podział pracy, który umożliwiał wzrost wydajności pracy w wyniku specjalizacji.

2. Autorytet. Kierownicy powinni posiadać oprócz autorytetu formalnego -osobisty wynikający z posiadanej wiedzy.

3. Dyscyplina. Członkowie wszystkich szczebli organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Dyscyplina powinna wynikać ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji tylko od jednej osoby, jeżeli bowiem pracownik podlega więcej niż jednemu przełożonemu, następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.

5. Jedność kierownictwa. Działania w organizacji, prowadzące do jednego celu, powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracownika jak i jego pracodawcy.

8. Centralizacja. Indywidualne okoliczności powinny określać w jakim stopniu decyzje powinny być zcentralizowane a w jakim zdecentralizowane.

9. Hierarchia. Bezpośrednia linia uprawnień powinna przebiegać od najwyższego do najniższego szczebla organizacji. Liniowość ta powinna być zachowana, wyłączając przypadki, kiedy efektywniejsze jest odejście od niej.

10. Ład- odnosi się do zasady, że każda rzecz i każdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Zwłaszcza ludzie powinni być na stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

13. Inicjatywa. Kierownicy powinni zachęcać pracowników do wykazywania inicjatywy w swojej pracy, nawet jeśli mogą stąd wynikać pewne pomyłki.

14. Zgranie personelu (esprit de corps). Sprzyjanie poczucia przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności.

W przytoczonych zasadach, a zwłaszcza w jedności rozkazodawstwa i jedności kierowania, ujawnia się opozycja Fayola wobec funkcjonalnego systemu zarządzania Taylora. Jakkolwiek Fayol w pełni doceniał potrzebę specjalizacji w zarządzaniu, to jednak był przekonany, że przyznanie kierownikom funkcjonalnym prawa wydawania i egzekwowania poleceń jest nadzwyczaj szkodliwe, gdyż prowadzi do dwoistości rozkazodawstwa. Jego zdaniem kierownicy funkcjonalni powinni być pracownikami sztabowymi stanowiącymi pomoc dla kierownictwa liniowego. Tylko ci ostatni mają prawo do podejmowania decyzji i ponoszą za nie pełną odpowiedzialność. Koncepcja ta znalazła odzwierciedlenie w sztabowo-liniowym systemie zarządzania, który stanowił przez kilkadziesiąt lat podstawę budowy struktur organizacyjnych przedsiębiorstw.

Fayol podał także cechy jakimi powinni charakteryzować się kierownicy: *fizyczne (zdrowie, energia), *umysłowe (zdolność rozumowania, rozsądek oraz zdolność do przystosowywania się), *moralne (energia, stanowczość, skłonność do przyjmowania odpowiedzialności, incjatywność, lojaność, takt, i godność), *edukacyjne (podstawowa znajomość także tych zagadnień, które nie są bezpośrednio związane z wykonywaną funkcją),*techniczne (wiedza potrzebna do wykonywania funkcji), *własne doświadczenie.

Fayol zauważył, że najważniejszymi zdolnościami robotników są zdolności techniczne. Względne znaczenie zdolności administracyjnych wzrasta wraz z hierarchią, stając się najważniejszą umiejętnością najwyższych szczebli zarządzania. Fayol wierzył, że umiejętności administracyjne powinny być zdobyte w ten sam sposób co umiejętności techniczne, tj. najpierw w szkole a następnie w zakładzie przemysłowym. Zawarta jest tu więc teza, że im wyższe stanowisko kierownicze, tym potrzebne są większe umiejętności w zakresie zarządzania sensu stricto.

Znacznie mniejszą przydatność praktyczną miała koncepcja typu idealnej biurokracji przedstawiona przez wspomnianego M. Webera. Biurokracja w jego ujęciu miała być najwyższą formą administracji. Przewidywała ona drobiazgowe zróżnicowanie funkcji wykonywanych przez członków biura, stworzenie wyraźnie określonej hierarchii stanowisk, uwzględnienie specjalistycznych kwalifikacji przy obsadzaniu stanowisk, formułowanie na piśmie wszystkich decyzji i informacji itp. Typ idealnej biurokracji przypomina więc maszynę, którą cechuje: ciągłość, spójność i precyzja działania oraz posłuszeństwo poszczególnych części. Model ten nie mógł być obrazem żadnej z istniejących faktycznie organizacji administracji.

Pomimo widocznych różnic w przedmiocie badań poszczególnych autorów, omówiony kierunek można traktować jako jedną szkołę. Charakterystyczne dla niej jest koncentrowanie uwagi na ustaleniu celów ogólnych i wyprowadzaniu z nich szczegółowych czynności, których wykonanie ma umożliwić osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Wyodrębnione czynności są następnie grupowane w stanowiska pracy, sekcje, wydziały i komórki organizacyjne wyższych szczebli. Dla każdego stanowiska należy szczegółowo określić zakres obowiązków, odpowiedzialności, sposób wykonania czynności oraz formalne stosunki między pracownikami. Postulat drobiazgowej kontroli wysunął potrzebę określenia rozpiętości kierowania, którą charakteryzowała niewielka liczba podwładnych. Do najważniejszych zasad zarządzania sformułowanych przez klasyczną szkołę należy zasada hierarchii. Zakładała ona podział funkcji zarządzania na wiele szczebli hierarchicznych. Do cennych reguł w zakresie organizacji należą zasady podziału, koncentracji i harmonizacji pracy.

Osiągnięcia. Podobnie jak wszystkich teoretyków, taki teoretyków klasycznej szkoły zarządzania ograniczała dostępna im wiedza i warunki istniejące współcześnie. Niemniej, wiele z klasycznej szkoły organizacji przetrwało. Na przykład teza, że umiejętności kierownicze potrzebne są we wszystkich rodzajach działalności. Zachowała się również teza, że u podłoża skutecznego postępowania kierowników znajdują się pewne zasady możliwe do identyfikacji i że zasad tych można się nauczyć.

Chociaż klasyczna teoria zarządzania była krytykowana przez przedstawicieli innych szkół, to jednak została ona lepiej przyjęta przez praktykujących kierowników niż poglądy jakiejkolwiek innej szkoły. Bowiem klasyczna teoria organizacji ułatwiła wyodrębnienie obszarów będących przedmiotem praktycznej troski kierowników. Teoria przede wszystkim zwróciła uwagę na zagadnienia istotne dla kierowników. Uświadomiła im podstawowe rodzaje problemów, z jakimi muszą się zetknąć w dowolnej organizacji.

Ograniczenia. Klasyczna szkoła zarządzania spotyka się z zarzutami, że była bardziej przydatna w przeszłości niż jest obecnie. Klasyczne sposoby zarządzania bowiem były bardziej usprawiedliwione wtedy gdy działały w stabilnym i przewidywalnym otoczeniu. Natomiast dziś, gdy otoczenie jest bardziej burzliwe - zasady te wydają się mniej odpowiednie. Na przykład teoretycy klasyczni uważali za konieczne, by kierownicy podtrzymywali swój formalny autorytet. Dziś lepiej wykształceni pracownicy mniej poddają się autorytetowi formalnemu, zwłaszcza gdy jest stosowany arbitralnie.

Klasyczna teoria zarządzania krytykowana jest również za to, że jej zasady są zbyt ogólnikowe na potrzeb dzisiejszych złożonych organizacji. W nowoczesnych firmach specjalizacja doszła do takiego stopnia, że niekiedy zacierają się linie podporządkowania. Np. inżynier remontowy może na przykład otrzymywać polecenia zarówno od kierownika zakładu jak i od głównego mechanika. Występuje tu sprzeczność między klasycznymi zasadami podziału pracy i jednoosobowego kierownictwa. Klasyczna teoria organizacji nie daje odpowiedzi, która zasada jest ważniejsza.

1.1.2._Szkoła_psychologiczno-socjologiczna_

Poważną wadą szkoły klasycznej było uproszczone wyobrażenie o charakterze zachowania się człowieka w organizacji oraz dążenie do zminimalizowania roli, jaką w niej odgrywa czynnik ludzki. Skupia ona uwagę przede wszystkim na fizycznej zdolności pracowników i ich fizycznych potrzebach. Członków organizacji rozpatruje jako bierne narzędzie, gotowe działać według ustalonych reguł. Fałszywie zakłada, że człowiek z natury rzeczy jest istotą racjonalną, dążącą do zmaksymalizowania swoich korzyści, że zawsze reaguje na bodźce ekonomiczne, oraz że do ludzi, podobnie jak do maszyn, można odnosić się w sposób standardowy.

Większość sformułowań krytycznych pod adresem szkoły klasycznej powstała w ciągu ostatniego dwudziestolecia. W następnym dziesięcioleciu krytyka sformułowań klasycznych koncepcji jeszcze bardziej przybiera na sile. Jednocześnie powstają, jako jej przeciwstawienie nowe kierunki i nurty naukowego zarządzania. Jeden z tych kierunków nazywany psychologicznym główny nacisk kładzie na badanie procesów zachodzących w zespołach ludzkich i ich wpływu na zachowanie człowieka. Inny kierunek akceptuje przede wszystkim aspekt socjologiczny zwracając przede wszystkim uwagę na przejawy życia społecznego w organizacji tj. systemy zachowań ludzi w ich wzajemnym oddziaływaniu na siebie. Z uwagi na pewne podobieństwo tych kierunków często łączy się je razem w jedną szkołę psycho-socjologiczną. Zapoczątkował ją w latach trzydziestych w Stanach Zjednoczonych nurt nazywany szkołą stosunków międzyludzkich lub szkołą stosunków ludzkich. Często również używa się angielskiego terminu "human relations".

Powstanie kierunku stosunków międzyludzkich wiąże się z nazwiskiem amerykańskiego socjologa, profesora Uniwersytetu Harwardzkiego Eltona Mayo (1880-1949). Zdobył on rozgłos dzięki podjętym w jednym z koncernów amerykańskich badaniom nad zachowaniem się ludzi w pracy i ich motywacjami. Z badań tych, noszących nazwę "eksperymentów Hawthorne", Mayo wysunął daleko idące wnioski, m.in. że "organizacja jest systemem społecznym, w którym występują zarówno powiązania formalne i nieformalne oraz złożona mieszanina różnych reakcji, zachowań się i działań". Powiązania nieformalne są podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją i prowadzą działalność równolegle do oficjalnych (formalnych) komórek organizacyjnych zakładu pracy. Grupy te mają swoje własne cele, odmienne od grup formalnych, struktury, składy osobowe i przywódców. Stwierdzono, że zwyczaje i normy grupy nieformalnej są wielokrotnie ważniejsze niż osobiste interesy poszczególnych jej członków. Mayo uznał więc, że dawną koncepcję "człowieka racjonalnego" motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało zastąpić koncepcją "człowieka społecznego", motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadawalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownictwa. Integrujący charakter grup nieformalnych uzasadnia wykorzystanie tych grup do usprawnienia zarządzania przedsiębiorstwem. W wyniku przeprowadzonych ww. eksperymentów naukowcy doszli do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcał szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem nazwano efektem Hawthorne.

Osiągnięcia. Przez podkreślenie potrzeb społecznych ruch stosunków współdziałania poszedł dalej niż teoria klasyczna, która traktowała wydajność niemal wyłącznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników, o owe "żywe maszyny". Ponadto badacze ci rzucili światło na znaczenie stylu kierowania i zrewolucjonizowali kształcenie robotników. Coraz więcej uwagi poświęcano kształceniu kierowniczych umiejętności międzyludzkich, mniej zaś umiejętnościom technicznym. Ich praca wreszcie doprowadziła do nowego zainteresowania dynamiką grup. Kierownicy zaczęli myśleć kategoriami procesów grupowych i satysfakcji grupy, uzupełniając poprzednią koncentrację na pracowniku jako jednostce.

Ograniczenia. Eksperymenty Hawthorne wywarły ogromny wpływ na podejście kierowników do ich zadań i na kierunki badań nad zarządzaniem. Jednakże badania te miały wiele wad z punktu widzenia ich zaprojektowania, analizy i interpretacji. To, czy wnioski wyciągnięte przez Mayo i jego kolegów są zgodne z uzyskanymi przez nich danymi, wciąż jeszcze jest przedmiotem żywej dyskusji i wywołuje sporo zamieszania. Wprawdzie koncepcja "człowieka społecznego" była przeciwwagą dla jednostronnego modelu "człowieka racjonalnego", jednak i ona nie w pełni opisywała człowieka w miejscu pracy. Wielu kierowników i autorów zajmujących się tematyką zarządzania zakładało, że zadowoleni robotnicy byliby bardziej wydajni. Jednakże dążenie, na zachodzie Europy, do podwyższenia w latach pięćdziesiątych produkcji przez poprawę warunków pracy i zwiększenie zadowolenia pracowników nie spowodowały oczekiwanego radykalnego wzrostu wydajności pracy. Jak się bowiem okazuje, społeczne środowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powiązanych czynników kształtujących wydajność. Oddziałują na nią także poziom płac, to, czy praca jest interesująca, struktura i kultura organizacyjna, stosunki między pracodawcą a związkami zawodowymi. Zagadnienie wydajności pracy i zadowolenia pracowników okazało się bardziej złożone niż początkowo sądzono.

Mayo i jego koledzy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w środowisku pracy. W późniejszych latach badaczy poddawano rygorystyczniejszemu kształceniu w naukach społecznych (psychologii, socjologii, antropologii), stąd stosowali bardziej wyszukane metody badawcze. Dlatego też ci późniejsi badacze określani byli jako behawioryści [wym. bihejwioryzm] behawioryzm- kierunek w psychologii, rozpowszechniony głównie w USA, zakładający badanie nie zjawisk psychologicznych, ale postępowania człowieka w oderwaniu od aktów świadomości, nie uwzględniający czynnika społecznego w kształtowaniu psychiki ludzkiej niż jako teoretycy stosunków współdziałania.

Mayo i teoretycy stosunków współdziałania wprowadzili koncepcję "człowieka społecznego", motywowanego przez chęć wchodzenia w związki z innymi. Niektórzy behawioryści, jak Maslow i Mcgrego, uważali, że dokładniej można wyjaśnić motywację człowieka przez koncepcję "człowieka samorealizującego się".

Na wybór metody zarządzania, zdaniem profesora Uniwersytetu w Michigan Douglasa T Mc Gregora (1906-1964), powinny mieć wpływ motywy postępowania człowieka w organizacji. Według niego ludzie są z natury aktywni i odpowiedzialni, chcą się rozwijać i kierować własnym zachowaniem. Tymczasem w praktyce stosowane są rozwiązania organizacyjne i metody zarządzania odpowiadające modelowi człowieka biernego unikającego odpowiedzialności. Najwięcej miejsca w swoich pracach Mc Gregor poświęca badaniom osobowości człowieka, jego cech psychologicznych i na tym tle stara się rozwiązać odpowiedni model organizacyjny. Doprowadziło to do rozwinięcia dwóch koncepcji organizacji zarządzania, nazwanych umownie teorią X i teorią Y. Reprezentują one dwa zbiory założeń co do motywacji ludzi do pracy.

Teoria X zakłada, że ludzie nie lubią pracy w organizacji, że nie wnoszą pozytywnego wkładu w działalność organizacji, jeżeli nie czują się zagrożeni utratą możliwości zaspokajania swych potrzeb materialnych. Dlatego teoria ta główny nacisk kładzie na kontrolę, na wyznaczenie ludziom tego, co mają robić oraz na stosowanie bodźców i kar.

Teoria Y opiera się na poglądach typowych dla kierunku stosunków międzyludzkich. Przyjmuje ona, że człowiek po zaspokojeniu potrzeb materialnych zaczyna marzyć o zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu. Dąży on do przejawienia swojej indywidualności i zadowolenia swojego "ja", chętnie też pracuje i ponosi odpowiedzialność za to co robi. Mc Gregor zakłada, że w miarę realizacji teorii Y struktury organizacyjne będą ulegały poważnym zmianom i że będą zasadniczo odmienne od struktury, w której cała władza i cała odpowiedzialność kumuluje się tylko na szczycie.

Następstwem tego było odchodzenie od struktur płaskich, które osiąga się przez delegowanie uprawnień, decentralizację zarządzania i powoływanie samodzielnych jednostek podległych. Zarządzanie w kierunku stosunków międzyludzkich ma również odmienne podejście do problemu kontroli. Ścisły nadzór i bieżąca obserwacja stały się już niekonieczne, a nakłady na ten typ działalności kierowniczej - nieopłacalne. Zamiast ścisłej kontroli występuje tzw. łagodny nadzór polegający przede wszystkim na rozliczaniu wyników działalności, a nie na bieżącej obserwacji zgodności postępowania z instrukcją.

Mnożą się badania zmierzające do udowodnienia hipotezy, że ludzie niezbyt ściśle kontrolowani w wykonywaniu czynności osiągają lepsze efekty niż poddani ścisłej, bieżącej obserwacji. Specjalnie interesujące wydają się badania Rensis Likerta (ur.1903r), który obserwował dobrze i źle pracujące przedsiębiorstwa i stwierdził, że w dobrze pracujących przedsiębiorstwach stosowano liberalny nadzór nad pracownikami, co sprzyjało rozwojowi inicjatywy oddolnej. Źle pracujące przedsiębiorstwa stosowały ścisły nadzór i rygorystyczną kontrolę.

Odejście od daleko idącej formalizacji wiąże się z tendencjami zmian w zakresie specjalizacji. Wąska specjalizacja stała się przedmiotem krytyki z pozycji humanistycznych. W jej miejsce zalecano szeroką specjalizację, np. przez przydzielenie wykonawcom zadań kompleksowych. Ma to przyczynić się do zwiększenia odpowiedzialności ze strony pracowników, a równocześnie rodzić większe zadowolenie z wykonywanej pracy. Realizacja tezy o rozszerzonej specjalizacji napotyka jednak określone trudności w związku z koniecznością poszerzenia bazy technologicznej. Powstają różne nowe koncepcje organizacji pracy, jak gniazdowa metoda pracy, warsztatowy system produkcji i in. Przejawem takich metod pracy w leśnictwie były zespoły Teko w NRD, w których stosowało się rotację na stanowiskach pracy.

W kierunku human relations dużą rolę w wyjaśnieniu zachowań pracownika najpierw przypisywano bodźcom pochodzącym ze środowiska społecznego. Elementami tego środowiska są sami pracownicy oraz kierownik, a bodźcami ich określone zachowania. Później jednak za podstawę zachowań ludzkich przyjęto ujęcie psychodynamiczne. Istota tego ujęcia polega na skoncentrowaniu uwagi na czynnikach wewnętrznych, a więc na psychice człowieka, głównie zaś na jego potrzebach. W Polsce szczególny rozgłos zyskała teoria potrzeb podstawowych psychologa amerykańskiego Abrahama Maslowa.

Maslow dzieli ogół potrzeb człowieka na siedem następujących hierarchicznie uporządkowanych grup:

1) potrzeby fizjologiczne - obejmują one potrzebę zaspokajania głodu, pragnienia, snu, odpowiedniej temperatury i in.,

2) potrzeby bezpieczeństwa - potrzeba utrzymania życia, zdrowia, stałości zatrudnienia i in.,

3) potrzeba przynależności - życzliwe stosunki z ludźmi, towarzystwo, współpraca, należenie do grup,

4) potrzeba uznania społecznego- uzyskiwanie nagród, potrzeba szacunku, oceny wkładu pracy, potrzeba spodziewanego wynagrodzenia, pochwały awansu, przydziału odpowiedniej pracy

5) potrzeba samorealizacji - wykonywanie rzeczy, które umie i chce się wykonywać, rozwój osobisty,

6) potrzeba wiedzy i rozumienia rzeczywistości,

7) potrzeby estetyczne.

Podana klasyfikacja wymaga kilku wyjaśnień. Po pierwsze konkretne zachowanie ludzi służy najczęściej zaspokojeniu więcej ľ&P: niż jednej potrzeby równocześnie (np. kupno ubrania). Po drugie, w zasadzie dopóki nie zostaną w dostatecznym stopniu zaspokojone potrzeby pierwszej kolejności, następne nie będą wywierać większego wpływu na zachowanie ludzi. Świadczą o tym przysłowia: "głodny przysmaków nie szuka", "dobre wino smakuje ale po dobrym obiedzie" i in. Po trzecie, człowiek ma różne potrzeby, stąd koncentracja uwagi na jednej grupie potrzeb przy całkowitym lub istotnym potrzeb pozostałych nie zapewnia ani zadowolenia pracownikom, ani też nie przynosi odpowiednich wyników w pracy. To właśnie nie uwzględnienie tego zjawiska jest, zdaniem A. Sarapały źródłem konfliktów społecznych, także w Polsce.

Mimo bezspornych osiągnięć omawianego kierunku, spotkał się on z licznymi głosami krytyki, kwestionującymi wiele jego postulatów. Głównym przedmiotem krytyki jest zazwyczaj przyjęta przez ten nurt metoda badań odcinkowych, które nie stwarzają dostatecznych podstaw do budowy naukowej teorii o człowieku i organizacji. Jako reakcja na niedostatki koncepcji głoszonych przez nurt human relations pojawił się nurt kierunków systemów społecznych, wzbogacony treścią podejścia behawioralnego /ludzkich zachowań się/. Osobliwością kierunku systemów społecznych w socjologii jest, to, że powstał on niezależnie od ogólnej teorii systemów, z której jednak później w pełni korzystał. Najwybitniejszymi jego przedstawicielami byli C.I.Barnard (1886-1961), profesor Uniwersytetu Harwarda, oraz H.A.Simon (1916) profesor Instytutu Carnagie.

Koncepcja omawianego kierunku traktuje przedsiębiorstwo jako całość, składającą się z podsystemów ściśle ze sobą powiązanych. Za elementy wiążące te podsystemy uważa się trzy główne procesy: równowagę, komunikację i podejmowania decyzji. Głównym jednak czynnikiem integrującym organizację jest cel. Dzięki celowi następuje zgodność decyzji podejmowanych przez organizację jako całość z decyzjami podejmowanymi przez jej poszczególnych członków. W ten sposób organizację charakteryzuje tzw. .zachowanie celowe. Podkreśla się przy tym, że uczestnicy organizacji wnoszą do niej także swoje własne cele. Funkcjonowanie organizacji ma zależeć od utrzymania równowagi między wkładem a rekompensatą. Wkładem jest działalność jednostki na rzecz organizacji, rekompensata zaś oznacza korzyść jaką otrzymuje pracownik za swój wkład. Korzyść przejawia się w formie zadowolenia, które kierownictwo powinno traktować jako pobudkę czy bodziec. Bernard wyróżnia cztery rodzaje bodźców: 1) interesującą pracę, 2) warunki pracy, 3) możliwość realizacji osobistego udziału, 4)możliwość obcowania z innymi ludźmi. Racjonalne kształtowanie tych bodźców pozwala na utrzymanie przedsiębiorstwa w stanie równowagi. Mają więc one pełnić rolę mechanizmu homeostatycznego.

Utrzymanie przedsiębiorstwa w stanie równowagi wymaga również stałego przystosowania się do nieustannie zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Elementy otoczenia uznane bowiem zostały za główną przyczynę zjawisk dysfunkcjonalnych dla organizacji przemysłowych. Stało się tak na skutek rosnącej konkurencji stanowiącej poważną groźbę dla egzystencji słabszych przedsiębiorstw.

Z tych też względów przed teorią zarządzania stanęło, jako zadanie naczelne, wypracowanie:

- rozwiązań organizacyjnych, które by zapewniały przedsiębiorstwom maksymalną zdolność adaptowania się do zmieniającego otoczenia;

- reguł postępowania, które by gwarantowały podejmowanie optymalnych decyzji.

Za najlepszy typ organizacji formalnej uznano typ szczeblowy, czyli hierarchiczny, w którym koordynacja jest realizowana za pomocą podporządkowania. Taki typ, zdaniem Barnarda, zmniejsza liczby dysfunkcji, złagodzenie tarć wewnętrznych oraz wzmacnia organizację. Aby osiągnąć wymienione korzyści organizacja musi być zgodna z pewnymi formalnymi zasadami. Do najważniejszych należą zasady komunikacji- łączności i przekazywania informacji, oraz zasada podejmowania decyzji.

Spośród ważniejszych zasad komunikacji należałoby wymienić następujące:

1) droga porozumiewania powinna być możliwie jak najkrótsza i bezpośrednia,

2) droga komunikacji powinna być wykorzystana na całej swojej długości,

3) każda wiadomość powinna być autentyczna.

Jeszcze większe znaczenie dla działania organizacji przypisuje Barnard zasadom podejmowania decyzji. Podstawą każdej decyzji powinna być racjonalna analiza i rachunek ekonomiczny, a zwłaszcza nowoczesne metody rachunku optymalizacyjnego. Nieocenioną też pomoc mogą przynieść elektroniczne maszyny cyfrowe.

Osiągnięcia i ograniczenia szkoły nauk behawioralnych. Behawioryści wnieśli ogromnie wiele do pojmowania przez nas motywacji jednostki, zachowań grupowych, stosunków międzyludzkich w pracy i znaczenia pracy dla ludzi. Ich odkrycia spowodowały, że kierownicy stali się bardzie wyczuleni i wyrafinowani w odniesieniu do podwładnych. Behawioryści nadal dostarczają nowych poglądów na tak ważne sprawy, jak: przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystywanie władzy, zmiany organizacyjne i komunikowanie się.

Na zakończenie warto podkreślić, że kierunek behawioralny pomimo znacznych osiągnięć spotkał się z krytyczną oceną. Na pierwszy plan wysuwa się zarzut, że przedstawiciele tego kierunku pominęli aspekt materialny przedsiębiorstwa oraz zaniedbali badanie procesów pracy. Ponadto wielu kierowników uważa, że modele i teorie proponowane przez nauki behawioralne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne stąd mało przydatne lub nie odnoszące się do ich konkretnych problemów. Skłonność do posługiwania się przez behawiorystów żargonem naukowym zamiast języka potocznego przy przekazywaniu ich odkryć również ogranicza rozpowszechnianie ich koncepcji. Sami kierownicy oczekując konkretnej pomocy w postępowaniu z ludźmi mogą przeciwstawiać się zbyt teoretycznym propozycjom naukowców. Wreszcie, behawioryści - ze względu na złożoność zachowań ludzkich- często wysuwają różniące się zalecenia dotyczące rozwiązania określonego problemu, co utrudnia kierownikom zdecydowanie się, do czyjej rady powinni się stosować.

1.1.3._Szkoła_systemowo-matematyczna

Jeszcze zanim metody psycho-socjologiczne osiągnęły swoje apogeum w latach pięćdziesiątych, narodziły się kierunki badawcze, które wprowadziły do nauki zarządzania metody i aparat nauk ścisłych.

Pierwszy z tych kierunków rozwinął się w okresie II wojny światowej i wyrósł z potrzeb planowania działań wojennych. Powołane przy sztabach wojskowych grupy specjalistów zajmowały się analizą planowanych operacji i organizacją działań bojowych. Do bardziej znanych przykładów należy opracowanie optymalnej marszruty statków, optymalnej liczby okrętów w konwoju, czy optymalnego rozmieszczenia składów. Niezależnie od charakteru problemu, chodziło zawsze o znalezienie metody osiągnięcia danego celu przy najmniejszym /minimalnym/ nakładzie sił i środków, lub też o realizację maksymalnego stopnia celu przy danym zasobie sił i środków. Ta prakseologiczna zasada ekonomizacji działań stała się myślą przewodnią badań operacyjnych /operation research/ i nauki o programowaniu.

Później badania operacyjne i nauka o programowaniu przekształciły się w samodzielną gałąź nauki, która znalazła szerokie zastosowanie w praktyce gospodarczej, a zwłaszcza w dziedzinie planowania i organizacji produkcji. Podobna ewolucja wystąpiła w cybernetyce, która również rozwinęła się w czasie ostatniej wojny.

Termin "cybernetyka" - nauka o sterowaniu, w węższym znaczeniu dział wiedzy o układach mających znaczny stopień : samosterowności jak np. organizmy żywe, społeczności, - dziedzina nauki oparta na idei zasadniczego podobieństwa między procesami sterowniczymi maszyn a przystosowawczymi organizmów żywych, - podstawa teoretyczna do konstrukcji tzw. maszyn myślących został zastosowany przez amerykańskiego matematyka N. Wienera (1894-1964) do określenia nauki traktującej o ogólnych zasadach sterowania. Metody opracowane przez cybernetykę teoretyczną znalazły szerokie zastosowanie do badania procesów zachodzących w życiu gospodarczym. Zajmuje się tym specjalna gałąź cybernetyki nazywana cybernetyką ekonomiczną. Ma ona charakter interdyscyplinarny, gdyż wykorzystuje osiągnięcia teorii informacji, badań operacyjnych, teorii gier, planowania sieciowego itp.

Główną ideą cybernetyki jest sterowanie w zależności od informacji otrzymywanej od obiektu sterowanego. Obiekty te cybernetyka rozpatruje jako systemy dynamiczne, a więc stale rozwijające się. Jej przedmiot badań jest więc wspólny z najnowszym nurtem teorii zarządzania, nazywanym kierunkiem systemowym, podejściem systemowym, czy też analizą systemową.

Podejście systemowe w zarządzaniu dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia spojrzenie na organizację jako na całość, a jednocześnie jako na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.

Na przykład kierownik produkcji w dziale wytwórczym wolałby mieć do czynienia z długimi, nieprzerwanymi seriami znormalizowanych wyrobów w celu uzyskania maksymalnej wydajności i obniżenia kosztów wytwarzania. Natomiast kierownicy działu sprzedaży chcieliby mieć możliwość szybkiej dostawy szerokiego asortymentu wyrobów, a zatem woleliby elastyczniejszy program produkcyjny, umożliwiający realizację w krótkim czasie specjalnych zamówień. Kierownik działu produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. To znaczy, że kierownicy nie mogą działać jedynie w granicach tradycyjnego schematu organizacyjnego. Aby wpleść swój wydział w całą organizację, kierownik musi porozumiewać się z innymi pracownikami i działami, a także z przedstawicielami innych organizacji.

Kierunek systemowy uogólnia doświadczenie w zakresie badań operacyjnych, teorii cybernetyki oraz ogólnej teorii systemów. Tym samym można go połączyć w jedną szkołę systemowo-matematyczną. Istotny wkład do rozwoju tej szkoły wniosła ogólna teoria systemów. Za jej twórcę uważa się biologa L. von Bertalanaffy'ego i logika A. Rapoporta. Wśród ekonomistów podstawowe założenia ogólnej teorii systemów spopularyzowali K. Boulding, S. Beer, a przede wszystkim J. Forester (ur. 1918).

Omawiany kierunek organizację rozpatruje jako system, czyli inaczej mówiąc stosuje systemowe podejście do teorii organizacji. Jego wyjaśnienie wymaga przeto przyswojenia sobie niektórych pojęć zasad i postulatów ogólnej teorii systemów.

1.1.3.1. Elementy teorii systemów

Otaczający nas świat składa się z niezliczonej ilości elementów materialnych wzajemnie na siebie oddziałujących. Oddziaływanie to jest nazywane interakcją. W całym zbiorze różnych elementów możemy zawsze wyróżnić pewne ich zespoły, czy też grupy, w ramach których występuje większe nasilenie oddziaływania niż na zewnątrz. Zespoły takie nazywamy układami, a niekiedy wprost systemami, zaś reszta pozostałych elementów nie wchodzących w skład układu nosi nazwę otoczenia. Wyróżnienie systemu jako szczególnego rodzaju układu jest uzasadnione dominacją połączeń informacyjnych między elementami systemu. Ma ona miejsce zwłaszcza w układach ekonomiczno-społecznych, gdzie współdziałającymi elementami są ludzie. Oprócz połączeń informacyjnych w układach występują jeszcze połączenia mechaniczne i energetyczne.

Pojęcie systemu (lub układu) jest definiowane jako "celowo określony zbiór elementów oraz relacji zachodzących między tymi elementami i ich własnościami" [S. Młynarski- Elementy teorii systemów i cybernetyki]. Dla wyjaśnienia pojęcia elementu należy zwrócić uwagę, że każdy system można podzielić na podsystemy, czyli systemy niższego szczebla, a każdy podsystem z kolei- na jeszcze niższe podsystemy, aż do elementarnych systemów włącznie. Elementem jest podsystem, w którym nie da się już wydzielić podsystemu niższego rzędu. Dlatego można go nazwać systemem elementarnym. Każdy system charakteryzuje się określonymi relacjami ilościowymi i jakościowymi. Relacje ilościowe to po prostu proporcje poszczególnych elementów, zaś relacje jakościowe to struktura jakościowa tych elementów.

Oprócz połączeń wewnętrznych każdy system ma również połączenie zewnętrzne z otoczeniem. Do otoczenia należą te wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład systemu, ale są z nim związane przez wzajemne oddziaływanie. Oddziaływania są realizowane za pomocą tzw. wejść i wyjść systemu, przy czym wejściem jest droga i sposób oddziaływania otoczenia, zaś wyjściem droga i sposób oddziaływania systemu na otoczenie. Oddziaływanie na układ bywa również nazywane bodźcem lub wymuszaniem, natomiast oddziaływanie systemu na otoczenie reakcją lub odpowiedzią. Ilustruje to następujący schemat:

Dzięki wejściom i wyjściom systemy współdziałają z otoczeniem, współdziałanie to ma charakter wymienny materii energii i informacji. Jeśli na wejściu (wyjściu) systemu działają bodźce materialne lub energetyczne, to mamy do czynienia z wejściami (wyjściami) zasileniowymi. Natomiast jeśli bodźcami są informacje, to mamy do czynienia z wejściami (wyjściami) informacyjnymi.

System, który ma choć jedno wejście informacyjne jest systemem informowanym. Natomiast system, który ma choć jedno wyjście informacyjne jest systemem informującym.

Podobnie system mający przynajmniej jedno wejście zasileniowe (wymiana materiałowo-energetyczna) nazywa się zasilanym, a system mający przynajmniej jedno wyjście zasileniowe - systemem zasilającym. System posiadający zarówno wejście, jak i wyjście zasileniowe nazywa się zasileniowym.

Zasilanie i informacja są transformowane przez system. Transformatorami zasileń są urządzenia do przetwarzania szeroko rozumianych przedmiotów pracy i energii. Natomiast transformatorami informacji są wszelkiego rodzaju urządzenia do przetwarzania danych. Rezultatem transformacji w systemie produkcyjnym, takim jak gospodarstwo leśne, są wytwory, a więc określone dobra i usługi oraz sprawozdania.

Na podstawie wejść i wyjść staramy się określać funkcjonalne właściwości systemu, który jest traktowany jako czarna skrzynka. Nie znana jest więc wtedy struktura wewnętrzna systemu, natomiast znamy tylko jego zachowanie się na podstawie relacji zachodzących między wejście i wyjściem. Postępowanie prowadzące do określenia struktury systemu na podstawie jego zachowania się nosi nazwę syntezy systemu. Ma ona szczególne znaczenie w badaniu systemów naturalnych, a więc biologicznych.

W systemach sztucznych, stosowanych przez człowieka, znana jest ich struktura, na którą składają się elementy systemu, oraz znana jest sieć powiązań między tymi elementami. Mówimy krótko, że po prostu znamy właściwości strukturalne systemu. Na tej podstawie staramy się określić, zbadać, czy ustalić funkcjonowanie systemu jako całości. Postępowanie umożliwiające zrealizowanie tego celu nazywa się analizą systemu.

Analiza i synteza są częściami składowymi projektowania systemów, a więc projektowania przedsiębiorstw. Możemy tu wyobrazić sobie następujące sytuacje:

1) system dotychczas nie istnieje, ale ma być zbudowany i mieć zaprojektowaną strukturę, aby zachowywał się zgodnie z wymaganiami - mówimy o modelowaniu systemu],

2) system istnieje i znamy jego strukturę, na podstawie tej struktury mamy określić zachowanie się systemu - stosujemy wtedy analizę systemową,

3) system istnieje, znamy jego strukturę i zachowanie się, a poszukujemy takich parametrów na wejściu, przy których zachowanie się systemu będzie najkorzystniejsze - cel ten osiągamy za pomocą optymalizacji.

Dla pobieżnego chociażby scharakteryzowania teorii systemów niezbędne jest zwrócenie uwagi na pewne dynamiczne właściwości systemu. Przede wszystkim zwróćmy uwagę, że każdy system charakteryzuje się określonym stopniem spójności, czyli tzw. koherności. Polega ona na takim powiązaniu poszczególnych elementów, że zmiana w którymkolwiek z nich pociąga za sobą zmiany pozostałych. Dzięki temu system jest czymś więcej niż sumą wszystkich części. Przeciwnie skrajnym przypadkiem koherności jest brak jakichkolwiek powiązań między elementami. Powoduje on, że zmiana w dowolnym elemencie nie pociąga za sobą zmiany w jakimkolwiek innym elemencie. Taki rodzaj zmienności nazywamy addytywnością lub niezależnością, ponieważ zmiany są sumą indywidualnych zmian wszystkich elementów. Dla układu o zmienności addytywnej lepiej pasuje nazwa "grupa", "zespół" niż system.

Stopień powiązań elementów systemu jest zwykle zmienny w czasie. Jeśli system przechodzi od spójności do niezależności, to mówimy, że następuje podział progresywny. System powoli zaczyna się rozpadać.

Wyróżniamy dwa rodzaje podziału progresywnego:

a) rozkład,

b) rozrastanie się.

Rozkład jest naturalną konsekwencją starzenia się, w wyniku którego poszczególne elementy systematycznie się zużywają, stają się coraz mniej sprawne i funkcjonalne. Takie zjawisko występuje we wszystkich systemach technicznych.

Rozrastanie się polega na usamodzielnieniu się i tworzeniu się nowych systemów z elementów systemu pierwotnego. Proces ten musi więc prowadzić do osłabienia wewnętrznej spójności systemu.

W zmianach systemów mogą również występować procesy odwrotne zwane integracją progresywną, która polega na przechodzeniu od addytywności do spójności. Zawsze wtedy wzrasta spójność systemu a więc jego sprawność i funkcjonalność. przykładem takiego zjawiska może być przechodzenie z form pracy indywidualnej na pracę zespołową przy pozyskaniu drewna w nadleśnictwie.

1.1.3.2. Entropia i sterowanie

Każdy system sztuczny w warunkach izolowanych, a więc w warunkach braku informacji z zewnątrz traci swoje uporządkowanie i dąży do stanu nie uporządkowania. Dotyczy to chociażby systemów technicznych zbudowanych z nieodpowiednich tworzyw. Im mniejsza jest trwałość tworzywa, tym szybciej powstają niepożądane zmiany w strukturze maszyny i następuje zanik właściwości sterowniczych oraz rośnie jej nie uporządkowanie. Miarą nie uporządkowania jest entropia, którą określa następujący wzór [E.Kowalczyk - O istocie informacji]: S= k lnP0,gdzie- P0-liczba jednakowo prawdopodobnych stanów wewnętrznych systemu (układu),

k - stała Boltzmanna (k = 1,38-23).

Wraz ze zmniejszaniem się stopnia uporządkowania system entropii rośnie.

Czynnikiem przeciwdziałającym entropii, czyli nie uporządkowaniu jest regulacja nazywana również sterowaniem - chociaż często uważa się, że sterowanie jest szczególnym przypadkiem regulacji. Pod pojęciem regulacji rozumie się na ogół takie działanie systemu, aby jego wielkość wyjściowa została doprowadzona do odpowiedniej normy. Jeśli norma jest wielkością zmienną, wówczas regulację nazywamy sterowaniem. Pojęcia tego używał już Platon i Sokrates (V i IV w p.n.e.). Wybitny uczony francuski Ampere odnosił sterowanie do zarządzania państwem. Dziś sterowanie systemami gospodarczymi nazywane jest zarządzaniem.

Nie będziemy omawiać wszystkich sposobów, czy systemów sterowania. Zwróćmy uwagę, że w każdym procesie sterowania istnieje system sterujący, zwany niekiedy organizatorem procesu lub regulatorem, oraz system sterowany zwany także obiektem sterowania.

Obiekt wraz z systemem sterującym nosi nazwę systemu sterowania. Ilustruje to poniższy rysunek:

Zauważmy, że część sterująca musi być bardziej złożona niż część sterowana, czyli musi być lepiej zorganizowana w sensie informacyjnym. Zorganizowanie to daje systemowi sterującemu możliwość opanowania systemu sterowanego.

Podział sterowania na ogół jest dokonywany w zależności od tego, czy dotyczy on zakłóceń czy też wielkości sterowanych. Z punktu widzenia oddziaływania na zakłócenia mówimy o dwóch rodzajach sterowania:

sterowanie przez eliminację i

sterowanie przez kompensację zaburzeń.

Sterowanie przez eliminację zaburzeń polega na odcięciu dopływu zakłóceń do obiektu sterowanego przez jego izolację, co ilustruje zamieszczony schemat:

Przykładem takiej izolacji jest system nakazów i zakazów, cła ochronne, prohibicja, a także skafander nurka itp.

Sterowanie przez kompensację zaburzeń odbywa się w taki sposób, że zakłócający wpływ otoczenia jest kompensowany przez oddziaływanie na wielkość sterowaną:

Tu zmienne są wielkości sterujące tak, aby odpowiednio skompensować wpływ zakłóceń. Przykładem tego rodzaju sterowania może być zmiana popytu na drewno przez zmianę jego ceny, czy dosypanie węgla do pieca w zależności od spadku temperatury otoczenia.

W obydwu omawianych sposobach sterowania nie korzystaliśmy z informacji o wielkościach sterowanych, wykorzystanie tych informacji polega na porównaniu wielkości sterowanych z zadaną normą, a następnie taką zmianą sygnałów sterujących, aby wielkości sterowane uległy pożądanym zmianom. Ilustruje to poniższy rysunek:

Jest to więc sterowanie przez wyrównywanie odchyleń. Tu dzięki istnieniu sprzężenia zwrotnego między O i S stan obiektu sterowanego jest kontrolowany na bieżąco. Kontrola ta odbywa się jednak post factum, a samo wyrównywanie odchyleń przebiega z opóźnieniem do zaistniałych faktów. Najpierw bowiem powstaje odchylenie, a dopiero później następuje likwidacja skutków zakłócających. Zjawisko takie nie występowało przy sterowaniu przez kompensację zaburzeń. Dlatego wykorzystując zalety sterowania przez kompensację zaburzeń i eliminację odchyleń - stosuje się kombinowane systemy sterowania. Tu na sygnały sterujące ma zarówno wpływ informacja o zakłóceniach jak i o wielkościach sterowanych:

Z powyższych schematów wynika, że elementem umożliwiającym sterowanie jest informacja. Czym wobec tego jest informacja? Jedni pod tym pojęciem rozumieją wszelką wiadomość, inni tylko takie wiadomości, które wymuszają działania. Na ogół jednak informacje traktuje się jako taką wiadomość, która powoduje przyrost wiedzy. Na tej podstawie formułuje się równość;

wiedza = sumie informacji

Od razu wyłania się problem mierzenia informacji. Na ten temat znajdujemy obszerne monografie, zainteresowanych można odesłać choćby do pracy prof. E. Kowalczyka pt. "O istocie informacji" (WKiŁ. Warszawa 1981). Jedną z ciekawszych propozycji przedstawił w 1949 r. Shannon, który za miarę informacji przyjmuje zmniejszenie nieokreśloności (niepewności). Tym samym wymieniony autor informacje traktuje jako wiadomości, które zmniejszają niepewności odbiorcy. Inni wartość informacji mierzą przyrostem prawdopodobieństwa osiągnięcia celu przed i po otrzymaniu informacji.

Warto może dodać, że istnieje ścisły związek między entropią a informacją traktowaną jako wiedza. Informacja jest po prostu wielkością przeciwstawną entropii. Aby to bliżej wyjaśnić, zwróćmy uwagę, że im więcej jest możliwych stanów wewnętrznych systemu tym więcej informacji może być w nim zakodowane i tym większy jest problem poznania, gdyż większa jest niewiedza początkowa o systemie. Jeśli jakąś informację o systemie uzyskujemy, to niewiedza maleje, a w przypadku gdy wszystko już wiemy, niewiedza maleje do zera. Oczywiście zdarza się niezmiernie rzadko. Miarą niewiedzy, która może być zlikwidowana przez informacje, jest właśnie entropia. Entropia określa zatem maksymalnie możliwą do uzyskania ilość informacji o systemie, jeżeli wszystkie stany systemu są możliwe do zaobserwowania. Możemy wreszcie stwierdzić, że informacja jest przeciwstawna entropii, aby ten fakt podkreślić, informację nazywamy negentropią, czyli entropią ujemną.

Informacja jest niezbędna do sterowania. Systemy, które podlegają sterowaniu nazywamy systemami zorganizowanymi. Wśród nich szczególną rolę odgrywają systemy samoorganizujące się, a więc takie, które same pobierają informacje z zewnątrz i których stan uporządkowania zwiększa się z biegiem czasu (np. zbiorowiska roślinne). Mówimy, że w takich systemach działa mechanizm homeostazy.

W systemach sztucznych, stosowanych przez człowieka, nie działają mechanizmy homeostazy, na skutek czego są one nietrwałe, aby je utrzymać w stanie równowagi konieczne jest sterowanie, czyli jak już podkreślaliśmy - zarządzanie.

Z przedstawionych informacji, czy wiadomości, na temat systemów - wynika kilka ważnych wskazówek systemowego podejścia do teorii zarządzania. Zadaniem zarządzania jest, przy tym podejściu, przede wszystkim wyraźne określenie granic badanego czy też budowanego systemu. Musimy po prostu wyraźnie określić, jakie elementy wchodzą w skład danego systemu, a jakie należą do otoczenia.

Wiemy, że w systemach sztucznych, a takie nas interesują najbardziej, nie ma urządzeń homeostatycznych. Dlatego stale musimy integrować elementy zarządzanego systemu, czyli po prostu kierować danym systemem. Jest to tym bardziej konieczne, że przy tworzeniu systemów sztucznych panuje zasada parsimonii (oszczędności), w myśl której tworzy się systemy bez nadmiaru elementów. W konsekwencji uszkodzenie dowolnego elementu pociągać może awarię całego systemu. Dodajmy od razu, że systemy naturalne kształtowały się zgodnie z zasadą redundacji (nadmiaru), która powoduje, że rola poszczególnych elementów jest niewielka i uszkodzenie pewnej liczby elementów nie prowadzi do szkodliwych następstw. Systemy takie charakteryzują się dużą niezawodnością.

Kolejną cechą systemowego podejścia jest optymalizacja działania systemu jako całości, a nie jego poszczególnych podsystemów. Wiadomo, że suma optimum globalnego (system) jest większa od sumy optimów cząstkowych (podsystemów).

Ważną również cechą podejścia systemowego jest dostrzeganie i analiza sprzężenia zwrotnego między częściami a całością, częściami między sobą oraz całością a otoczeniem.

Zastosowanie podejścia systemowego do budowy modeli produkcyjno-gospodarczych obejmuje sześć następujących faz:

- sformułowanie zagadnień produkcyjno-gospodarczych,

- opisowe sformułowanie podstawowych zależności charakteryzujących strukturę budowanego systemu,

- budowę modelu strukturalnego przy użyciu specjalnego języka symulacyjnego,

- modelowanie systemu na EMC,

- modyfikowanie modelu w celu zapewnienia zgodności pomiędzy zachowaniem modelu a zachowaniem pożądanym,

- określenie zmian parametrów modelu, które wpłynęłyby na jego poprawę.

Wyniki badań przeprowadzonych przez Forrestera wskazują, że symulowanie modelu przedsiębiorstwa nie zawsze daje pożądane rezultaty. Sam Forrester tłumaczy to niedostatecznym rozwojem technik symulacyjnych.

Przy tworzeniu struktur organizacyjnych szkoła systemowa główny nacisk kładzie na realizację przedsięwzięć. Stąd też często zaleca się stosowanie struktur organizacyjnych typu macierzowego. Przy tej formie organizacji wyróżnia się dwie grupy kierowników: kierownicy funkcjonalni oraz kierownicy koordynatorzy. Pracownicy zaangażowani w realizację danego przedsięwzięcia są równocześnie kierownikami grupy funkcjonalnej oraz zespołu powołanego dla danego przedsięwzięcia. Tym samym podlegają dwom przełożonym. Taka organizacja prowadzi często do konfliktów i dlatego zaleca się jej modyfikację polegającą na czasowym oddelegowaniu pracowników do prac nad danym przedsięwzięciem.

Modelowanie przedsiębiorstwa w ramach badań szkoły systemowej pozostaje więc jeszcze na etapie prób. Znacznie większe osiągnięcia notuje się na odcinku podejmowania decyzji kierowniczych, przede wszystkim dzięki znacznemu rozwojowi badań operacyjnych.

Opracowane dotąd modele matematyczne są najczęściej wykorzystywane do:

- zarządzania zapasami,

- podziału ograniczonych środków między różne przedsięwzięcia,

- masowej obsługi,

- wyboru marszruty,

- wymiana przestarzałych urządzeń i in.

Przydatność metod matematyczno-cybernetycznych jest tym większa, im bardziej skomplikowane są systemy gospodarcze. Z tego też względu obserwuje się duże zainteresowanie tymi metodami również w leśnictwie. W niektórych krajach np. w Czechosłowacji, znalazły one trwałe miejsce w teorii zarządzania przedsiębiorstwem leśnym.

1.1.4._Szkoła_gry_organizacyjnej

Nurt systemowy nie przyniósł oczekiwanych efektów w zarządzaniu złożonymi organizacjami. Zasadniczą wadą tego nurtu jest traktowanie organizacji w sposób zatomizowany, deterministyczny i funkcjonalny.

Pierwsze trudności w wykorzystaniu ogólnej teorii systemów pojawiły się już w momencie, gdy trzeba było ustalić jednoznacznie, jakiego typu systemami są organizacje. Źródłem tego kłopotu jest fakt, że organizacje są z jednej strony tworami człowieka, a więc systemami sztucznymi, a z drugiej strony składają się z ludzi i ich grup, czyli podsystemów naturalnych. Organizacje są więc jakby szczególnym przypadkiem systemu sztucznego, zbudowanego z naturalnych składników. Wobec takich trudności kierunek systemowy podzielił się na dwa nurty. Jeden większą uwagę zwraca na elementy sztuczne i do sterowania systemami stosuje metody cybernetyki. Drugi natomiast pojmuje organizację oraz działanie zespołowe jako zjawisko naturalne i stosuje podejście socjologiczne. W ten sposób nieoczekiwanie zyskał znów na skuteczności podstawowy schemat krytyki klasycznej koncepcji organizacji. Krytyka ta dotyczy traktowania organizacji jako tworów mechanicznych, w pełni zdeterminowanych. Twory takie wydają się godne podziwu dopóty, dopóki oceniamy je tylko pod kątem sprawności ich funkcjonowania, czyli z punktu widzenia wytwarzanych przez nie produktów i świadczonych usług. Ocena ta zmienia się radykalnie, gdy odkrywamy, że owymi trybikami tworów organizacyjnych są ludzie, zaś działanie zespołowe tych ludzi jest zawsze sztuczną konstrukcją społeczną. Złożone zachowanie się ludzi wykracza poza uproszczone modele mechanistycznej koordynacji i prosty elektronizm. Dzieje się tak dlatego, że nawet w najbardziej ekstremalnie uporządkowanej i zhierarchizowanej organizacji człowiek zachowuje zawsze pewne minimum swobody. Swoboda ta daje człowiekowi możliwość wyboru, którą stara się wykorzystać dla podniesienia swoich szans, uwzględniając w swoich działaniach istniejące okoliczności i posunięcia swoich partnerów. Tak więc człowiek w organizacji nie może być tylko traktowany jako "ręka", co przyjmowano w schemacie taylorowskim,ani też jako "ręka plus serce", jak to podkreślali zwolennicy human relations, ale przede wszystkim powinien być utożsamiany z "rozumem", tzn. wolnością. Jest on bowiem zawsze autonomicznym członkiem organizacji, zdolnym do prowadzenia kalkulacji i podejmowania działań w swoim własnym interesie. Zachowanie organizacji nie jest zatem nigdy do końca zdeterminowane, ani też nigdy w pełni przewidywalne. Jest ono zawsze przypadkowe.

W tej sytuacji pojawił się nowy kierunek organizacji i zarządzania, nazywany grą organizacyjną. Dwie pierwsze prace poświęcone temu nurtowi opublikowane zostały pod koniec lat siedemdziesiątych we Francji i w Polsce. Chodzi tu o prace M.Crozier'a i E.Friedberga pt.: "Człowiek i system ograniczenia działania zespołowego" (PWE, Warszawa 1982) oraz A.K.Koźmińskiego i A.M.Zawiślaka pt. "Pewność i gra, wstęp do teorii zachowań organizacyjnych" (PWE, Warszawa 1982). Fakt, że wymienione prace pojawiły się w dwóch odmiennych systemach społeczno-gospodarczych wskazuje, że decydujący wpływ na zrodzenie tego nurtu miały czynniki ponadustrojowe.

Szkoła gry społecznej najczęściej operuje pojęciami zapożyczonymi z klasycznej teorii gier* oraz z ogólnej teorii systemów.

____________________________________________

*Teoria gier jest działem matematyki, którego przedmiotem jest modelowanie procesów podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych lub nieokreślonych. Przez konflikt rozumie się w teorii gier jakąkolwiek różnicę interesów między uczestnikami (graczami). Jeśli interesy graczy są przeciwstawne, konflikt nazywa się antagonizmem. Każdy gracz ma do dyspozycji pewien zbiór działań zwanych strategiami. Strategia jest po prostu regułą (prawem) przyporządkowującą określone działanie każdej konkretnej sytuacji, jaka może wystąpić w trakcie procesu decyzyjnego. Różni gracze mogą preferować różne sytuacje w zależności od wielkości wygranej jaką otrzymają w danej sytuacji.

Uczestnicy gry mogą występować indywidualnie, co ma miejsce w tzw. grach bezkoalicyjnych. Mogą też tworzyć zespoły zwane koalicjami (gry koalicyjne). Do bezkoalicyjnych zalicza się m..in .gry antagonistyczne, których podstawowym typem są gry macierzowe. Gry, w których występuje tylko jedna koalicja, nazywają się niestrategicznymi; ważną ich klasę stanowią gry kooperacyjne.

Podstawowym zadaniem teorii gier jest poszukiwanie zasad osiągania w grze sytuacji optymalnych, inaczej zwanych sytuacjami równowagi.

--------------------------------------------

Odmienna jest tu jednak geneza gry. W teorii klasycznej gra jest wynikiem konfliktu istniejącego między dwoma co najmniej graczami. Podłoże tego konfliktu jest dla teorii gier sprawą obojętną, nieistotną. Natomiast gra organizacyjna rodzi się z niepewności, a generatorem tych niepewności są: przyroda w której żyje człowiek, ograniczona ilość dostępnych dla człowieka zasobów naturalnych oraz niepełna informacja. Dla opanowania przyrody człowiek wchodzi w koalicje z innymi ludźmi. Przejawem tych koalicji są określone organizacje wraz z ich strukturami oraz działania kooperacyjne ludzi tworzących daną organizacje. Na tej podstawie grę organizacyjną definiuje się jako "wypracowany przez ludzi instrument regulowania procesów i ich kooperacji" lub jako "mechanizm, który reguluje wymiary i wszelkie interakcje zachodzące zarówno między jednostkami jak i między grupami społecznymi czy instytucjami". Tak więc struktura organizacyjna jest również zespołem gier, w których uczestniczą różni aktorzy (podstawowe dla całej koncepcji pojęcie "aktor" wywodzi się z socjologicznej teorii ról społecznych) organizacyjni. Formalne i nieformalne reguły tych gier, określają możliwość wygranych i przegranych, a tym samym wyznaczają wachlarz strategii wybieranych przez aktora. Widzimy więc, że zachowanie aktora w organizacji jest konsekwencją ograniczeń narzuconych przez wymagania i reguły gry. Ograniczenia te musi on uwzględniać, jeśli chce pozostać w organizacji (brać udział w grze) i jeśli chce aby jego uczestnictwo było dla niego opłacalne. Aby lepiej zrozumieć zachowanie gracza w organizacji, zwróćmy uwagę na następujące założenia podnoszone przez M.Croziera i E.Friedberga:

1) aktorzy rzadko miewają jasno sformułowane cele; cele te zwykle są liczne, często sprzeczne i nie zawsze ujawnione, a ponadto zmieniają się w trakcie działania;

2) zachowanie aktora jest zawsze aktywne i nigdy nie jest zdeterminowane;

3) zachowanie aktora jest- wg niego - zawsze racjonalne, bądź to z punktu widzenia wytyczonego celu, bądź też z punktu widzenia wykorzystania pojawiających się szans;

4) zachowanie aktora ma zawsze dwa aspekty: aspekt ofenzywny polegający na maksymalnym wykorzystaniu pojawiających się szans i aspekt defensywny sprowadzający się do minimalizacji (neutralizacji) zagrożeń.

Z powyższego wynika, co potwierdzają badania, że aktor nie kieruje się dążeniem do stanu równowagi między wkładem a rekompensatą, lecz działa w zależności od szans jakie powstają w danej sytuacji oraz w zależności od własnych umiejętności wykorzystania tych szans. To są właśnie główne atuty aktora przesądzające wybór przez niego określonej strategii. Na atuty te składają się następujące, szczegółowe elementy:

1) reguły gry określające szanse aktora,

2) zdolność aktora do odkrywania tych szans,

3) zdolność do podejmowania ryzyka,

4) zdolność do pokonywania trudności,

5) możliwość wchodzenia w koalicję z innymi uczestnikami gry.

Aktor przystępuje do działania w organizacji wtedy, gdy znajdzie w niej stawki dostatecznie adekwatne do swoich atutów i realizowanych przez siebie celów i dostatecznie ważne, aby dla ich wygrania opłacało mu się uruchamiać posiadane atuty i narażać na ryzyko ewentualnych strat. Stawkami tymi, wokół których toczy się gra, są na ogół takie wartości jak: pieniądze (inne dobra materialne), prestiż, władza i samorealizacja. Aby je osiągnąć, uczestnicy organizacji muszą prowadzić jednocześnie wiele gier o różnych strategiach, gdyż gra w organizacji jest zawsze otwarta- występuje w niej ciągła zmiana reguł gry.

Z natury gry społecznej wynika wiele ważnych wskazówek dla kierujących organizacją. Otóż zwróćmy uwagę, że gracz dąży do maksymalnego rozszerzenia marginesu własnej swobody i zagwarantowania sobie szerokiego wachlarza różnych form przyszłych zachowań przy jednoczesnym ograniczeniu możliwości działań partnera-przeciwnika i uczynieniu jego przyszłych zachowań maksymalnie przewidywalnymi. Im bowiem większa sfera niepewności jest kontrolowana przez danego aktora, tym większą dysponuje on władzą. Władza nie może być jednak absolutna. Zauważmy przecież, że gra zawsze toczy się wokół; "coś za coś". Nie można zatem sprawować władzy nad innymi i całkowicie "manipulować" nimi na swoją korzyść, jeśli jednocześnie nie pozwoli się im "manipulować" i sprawować władzy nad sobą. Dotyczy to chociażby władzy wynikającej z opanowania specyficznych umiejętności.

Przedstawiony zarys koncepcji gry organizacyjnej nie wyczerpuje wszystkich jej problemów i osiągnięć. Równocześnie wskazuje na pewne niedociągnięcia i słabości tej koncepcji. Oto podstawowe z tych słabości:

1) nieprecyzyjne definiowanie podstawowych pojęć,

2) słabe dokumentowanie twierdzeń (formułowanych głównie metodą dedukcji),

3) aprioryczne przyjmowanie zbyt uproszczonego modelu organizacyjnych zachowań człowieka.

Brak precyzji w definiowaniu i określaniu stosowanych w teorii gry społecznej pojęć odnosi się zwłaszcza do takich podstawowych terminów jak gra i niepewność. Moralistów dodatkowo razi stosowanie samego pojęcia "gry" do opisu zjawisk społecznych. Często przecież pojęcie to utożsamia się z walką o realizację własnego interesu kosztem innych, z dążeniem do uzyskania większych korzyści niż wartość włożonego wkładu.

Najbardziej nieprecyzyjne jest tu jednak pojęcie niepewności, która może być obiektywna lub subiektywna. Ponadto nie wiadomo jaki poziom niepewności - jest to przecież zjawisko stopniowalne- jest progowy, po przekroczeniu którego rodzi się gra.

Przytoczone i inne podawane w literaturze uwagi nie oznaczają, że koncepcja gry społecznej jest teoretyczna i praktycznie bezużyteczna. Główna zaleta tego podejścia polega na tym, że zmierza ono do poznania mechanizmów zjawisk organizacyjnych, a dopiero później konstruowania na tej podstawie postulatów normatywnych i projektowych (podejście indukcyjne). We wcześniejszych koncepcjach wychodzono na ogół od konstruowania normatywnych modeli dobrej organizacji, w które następnie usiłowano wtłoczyć istniejące organizacje, a wszelkie odchylenia od tych modeli traktowano jako organizacyjne patologie ( metoda dedukcji). Podejście stosowane przez koncepcję gry organizacyjnej jest doskonałym punktem wyjścia do dalszych badań i stopniowej budowy syntezy teorii organizacji i zarządzania.

1.2. Kierunki organizacji i zarządzania w krajach socjalistycznych

Przedstawiony w dużym skrócie rozwój szkół teorii organizacji i zarządzania dotyczył w zasadzie, tzw. w poprzednim okresie, krajów kapitalistycznych., chociaż niekiedy sięgaliśmy do osiągnięć krajów „socjalistycznych”. Nasuwa się teraz pytanie, jaką rolę w tym historycznym procesie racjonalizacji działań odegrał socjalizm jako nowy odmienny system społeczno-ekonomiczny. Rola socjalizmu w tym procesie ma krótką historię, którą można podzielić na dwa okresy;

- pierwszy - od Rewolucji Październikowej do końca Drugiej Wojny Światowej,

- drugi - od Drugiej Wojny Światowej.

W pierwszym okresie, w którym na Świecie istniało tylko jedno państwo socjalistyczne - Związek Radziecki, - zdecydowany wpływ miały poglądy Lenina, zarówno do osiągnięć państw kapitalistycznych jak i do zadań władzy radzieckiej. Współczesnym Leninowi kierunkiem w kapitalizmie był, jak wiemy, tayloryzm. Lenin w stworzonym przez Taylora systemie organizacji pracy widział w warunkach gospodarki kapitalistycznej przede wszystkim narzędzie wzmożonego wyzysku robotników. Doceniał on jednak znaczenie tego kierunku w warunkach ustroju socjalistycznego i zalecał studiowanie i wykorzystywanie kapitalistycznych osiągnięć teoretycznych i doświadczeń praktycznych. To zalecenie było przestrzegane w ZSRR za jego życia i krótko po śmierci. Wielki wysiłek kierowano wówczas na polepszenie organizacji procesów produkcyjnych i upowszechnianie postępowych metod organizowania tych procesów. W tym właśnie okresie rozwinął się masowy ruch określany skrótem NOT ("naucznaja organizacja truda"). W 1920 r. Wszechzwiązkowa Rada Związków Zawodowych powołała Centralny Instytut Pracy powierzając jego kierownictwo A.K. Gastiewowi (1882-1941), autorowi wielu publikacji oraz szesnastu zasad prawidłowej organizacji pracy. Podobne instytuty tworzone były w republikach związkowych. Ich pracę koordynowała Rada Naukowa Organizacji pracy (SOW NOT) przy Kolegium Narodowego Komisariatu Inspekcji Robotniczo-Chłopskiej.

Idee naukowej organizacji pracy propagowała również organizacja społeczna Liga Czasu, powołana do życia w 1923 r., a później przemianowana na Ligę Narodowej Organizacji Pracy.

W omawianym okresie wydano w ZSRR wiele oryginalnych prac oraz przetłumaczono na język rosyjski wiele prac obcych, a zwłaszcza prace Taylora, Gantta i Emersona. Wydawano również wiele periodyków poświęconych organizacji i zarządzaniu.

Po śmierci Lenina przerwano - powołując się na krytykę tayloryzmu - wszelkie kontakty naukowe z krajami kapitalistycznymi, a cały dorobek kapitalizmu w tej dziedzinie uznano za produkt wrogiej socjalizmowi ideologii burżuazyjnej. Na pierwszy plan w dziedzinie racjonalizacji i usprawnień wysunął się masowy ruch socjalistycznego współzawodnictwa pracy. Poszczególni pracownicy-robotnicy, brygadziści, inżynierowie, technicy - zaczęli zgłaszać i realizować własne projekty usprawnień organizacyjnych. Projekty te stały się podstawą rozwoju współzawodnictwa między poszczególnymi pracownikami i między całymi zespołami roboczymi. Ludzie, którzy takie współzawodnictwo inicjowali, zostawali przodownikami pracy. Najbardziej znaną w owym czasie w Związku Radzieckim stała się inicjatywa usprawnienia pracy, z jaką wystąpił w 1935 r. sztygar zagłębia Donieckiego A.Stachanow. Ruch społeczny, który on zainicjował otrzymał nazwę ruchu stachanowskiego. Jednym z czołowych przedstawicieli tego ruchu był inżynier F.W.Kowalow.

W latach trzydziestych samorzutne inicjatywy pracowników upowszechniane w sposób zorganizowany, zastąpiły specjalistyczne badania naukowe nad racjonalizacją pracy. Zjawisko to zasługuje na szczególne pokreślenie. Było ono dowodem, że polepszenie organizacji pracy osiąga się nie tylko na drodze wypracowania teoretycznych uogólnień, lecz także poprzez indywidualne zespołowe przeniesienie doświadczeń.

Również bezpośrednio po drugiej wojnie światowej stosowano formy znane z lat przedwojennych, także w pozostałych krajach bloku wschodnigo. Dopiero w połowie lat pięćdziesiątych nastąpiły zasadnicze zmiany w rozwoju teorii organizacji i zarządzania.

Pojawiło się zainteresowanie osiągnięciami zachodu, zwłaszcza nurtem human relations, którego treść jest bliska założeniom ustroju socjalistycznego. Zaczęto nawiązywać kontakty naukowe z zagranicznymi ośrodkami badań, a co najważniejsze podjęto szerokie badania empiryczne. Rozwój tych badań poszedł w różnych kierunkach i przyniósł efekty na skalę światową. W Związku Radzieckim szczególnie wysoki poziom osiągnęły badania z zakresu programowania, cybernetyki i teorii systemów, a także psychologii i fizjologii pracy. O znaczeniu tych badań świadczy utworzenie w Moskwie Międzynarodowego Instytutu Naukowo--Badawczego Problemów Zarządzania. Związek Radziecki i pozostałe kraje socjalistyczne nawiązały szeroką współpracę z Międzynarodowym Instytutem Stosowanej Analizy Systemowej w Wiedniu. W Polsce szczególnie dużym dorobkiem poszczycić się może nurt prakseologiczny, do rozwoju którego szczególny wkład wniósł profesor Tadeusz Kotarbiński, autor znanego dzieła pt. "Traktat o dobrej robocie" (Warszawa 1955). Był on również inicjatorem utworzenia i pierwszym kierownikiem Pracowni Ogólnych Problemów Organizacji Pracy PAN. Pracownia ta w 1967 r. przekształcona została w Zakład Prakseologii PAN. Do rozwoju nurtu prakseologicznego walnie przyczynił się najbliższy współpracownik Kotarbińskiego prof. J. Zieliński - autor popularnego podręcznika pt. "Organizacja zespołów ludzkich". Należy również tu wymienić prof. J. Kurnala - autora "Zarysu teorii organizacji i zarządzania" (PWE, Warszawa 1969 r).

Poważne tradycje w Polsce ma również nurt administracyjny sięgający czasów prof. B. Oczapowskiego - autora "Historyi nauki administracyi" (1882 r.). Obok tego nurtu prowadzone są również liczne badania nad organizacją i zarządzaniem z punktu widzenia psychologii, socjologii, teorii systemów oraz gry społecznej.

1.3._Pojęcie zarządzania_oraz_terminy_pokrewne

Dotychczasowy rozwój teorii zarządzania nie doprowadził do ujednolicenia wielu podstawowych pojęć i terminów. Co gorsze, nie sprecyzowano samej istoty zarządzania. Niemal każdy autor podaje inną interpretację tego pojęcia. Wyrazem tego jest tocząca się od lat dyskusja na temat różnic między pojęciami: „zarządzanie”, „kierowanie”, „organizacja” i „administrowanie”. Niektórzy autorzy używają tych pojęć zamiennie, inni znów twierdzą, że dyskusja nad nimi nie ma większego znaczenia. Nie będziemy i my podejmować szczegółowej analizy wszystkich wymienionych pojęć. Przedstawimy natomiast treść pojęcia zarządzanie oraz niektóre cechy pozostałych terminów.

Aby wyjaśnić pojęcie zarządzania, zwróćmy przede wszystkim uwagę, że każde działanie zbiorowe ludzi wymaga w większym lub mniejszym stopniu sprawowanie władzy. Ta możność narzucenia swojej woli oraz oddziaływania na postępowanie innych ludzi wynika z różnorodnych źródeł. Jednym z nich jest prawo do dysponowania środkami produkcji oraz wynikająca z tego prawa formalna hierarchia organizacyjna. W takim wypadku sprawowanie władzy sprowadza się do zarządzania. Zarządzanie łączy się więc zawsze z działalnością gospodarczą całego kraju lub też mniejszych jednostek organizacyjnych. Obecnie pod pojęciem zarządzania rozumie się "działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób podległych zgodnie z celem zarządzającego" (Mała Encyklopedia Ekonomiczna). W tym ogólnym ujęciu treści zarządzania zachodzą istotne zmiany w zależności od pozycji zarządzającego oraz przedmiotu zarządzania. Inaczej bowiem realizuje się zarządzanie w skali zjednoczenia czy resortu, a inaczej w skali zjednoczenia lub przedsiębiorstwa.

Na szczeblu przedsiębiorstwa zarządzanie sprowadza się do zorganizowania zespołów ludzkich, przydzielenia im środków, wyznaczenie zadań i uprawnień oraz koordynowania realizacji zadań dla osiągnięcia celu w sposób jak najbardziej efektywny.

Potrzeba tak rozumianego zarządzania przedsiębiorstwem wynika z kilku podstawowych przesłanek. Na pierwszym miejscu należałoby wymienić cel, który wyznacza zasadnicze tendencje w działalności przedsiębiorstwa, a więc odpowiada na pytanie: po co istnieje dana jednostka?. Do realizacji celu dąży się przez ustalenie i wykonanie zadań. Konieczne więc jest określenie: co, ile, kiedy, kto, czym i jak ma realizować zadania. Oznacza to po prostu zorganizowanie odpowiednich komórek (stanowisk pracy, brygad, zakładów itp.) oraz przydzielenie im zadań. Następnie muszą być prowadzone działania powodujące realizację zadań włącznie z ich ewentualnym korygowaniem. Wszystkie te czynności nie są aktem jednorazowym, lecz stale się powtarzają i modyfikują odpowiednio do warunków i nowych celów przedsiębiorstwa.

Drugim pojęciem wywołującym wiele kontrowersji jest kierowanie. Spotykamy się z nim wszędzie tam, gdzie występuje praca zespołowa (przedsiębiorstwo, dom wczasowy, żłobek, szkoła). Kierowanie kojarzy się ponadto z bezpośrednim kontaktem kierownika, kierowanym zespołem lub jego członkami. Mieści więc w sobie elementy bezpośredniego oddziaływania na ludzi przez przełożonego.

Zarządzanie natomiast sugeruje istnienie zarządu, który dysponuje nie tylko ludźmi ale całościami organizacyjnymi, np. przedsiębiorstwem.

Administrowanie oznacza na ogół organizowanie stosunków społecznych przez aparat państwowy lub przez jednostki upoważnione do takiej działalności. Stąd niewłaściwe byłoby określenie, że dyrektor przedsiębiorstwa "administruje przedsiębiorstwem". Dla podkreślenia pewnych ujemnych zjawisk mówi się jednak o "administracyjnym systemie zarządzania".

Przytoczone uwagi wskazują, że określenia "zarządzanie", "organizacja", "kierowanie", "administrowanie" - wzajemnie się nie wyłączają ale są ze sobą ściśle powiązane.

1.4. Funkcje zarządzania

Nauka o zarządzaniu przedsiębiorstwem jest nauką społeczną. Jej przedmiotem bowiem są procesy w przedsiębiorstwie realizujące cele gospodarcze danego przedsiębiorstwa. Wynika stąd, że zarówno funkcje jakie ma do spełnienia zarządzanie oraz zasady, którymi należy się kierować w trakcie realizacji tych funkcji, związane są bezpośrednio z panującym ustrojem. Zależą one nie tylko od istniejących stosunków produkcji, ale także od poziomu rozwoju sił wytwórczych. Dlatego niektóre funkcje (ściśle ich elementy) oraz zasady zarządzania są wspólne dla przedsiębiorstw socjalistycznych i kapitalistycznych.

Układ funkcji zarządzania przedsiębiorstwem socjalistycznym jest różnie przedstawiany w literaturze fachowej. Na ogół wymienia się następujące funkcje podstawowe:

1) organizowanie, czyli przygotowanie przedsiębiorstwa do działania od podstaw lub drogą ulepszeń istniejącej organizacji,

2) planowanie, czyli ustalanie celu, zadań, metod i środków przyszłego działania,

3) zasilanie, motywowanie i pobudzanie, które umożliwiają uruchomienie sił i środków w celu realizacji zadań,

4) nadzór i kontrolę, które zapewniają koordynację i prawidłową realizację zadań,

5) ewidencję i analizę, czyli rejestrowanie zdarzeń gospodarczych oraz prowadzenie oceny efektywności działania przedsiębior- stwa.

W literaturze zachodniej (James A. Stoner, Charles Wankel, "Kierowanie", PWE, Warszawa 1992r) można spotkać nieco inny podział funkcji zarządzania (kierowania) na:

1) planowanie,

2) organizowanie,

3) przewodzenie,

4) kontrolowanie.

Te funkcje zarządzania zostały opracowane w końcu dziewiętnastego wieku i jest w użyciu do dzisiaj. Zgodnie z podanym podziałem przedstawimy je szczegółowiej.

Planowanie. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Plany ponadto umożliwiają:

a) uzyskanie przez organizację i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów,

b) działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi procedurami,

c) śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są nie zadawalające.

Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itp. Po ustaleniu celów ustala się usystematyzowane programy ich realizacji. Przy wyborze celów i opracowywaniu programów rozważa się ich realność oraz to, czy będą one do przyjęcia przez innych kierowników i pracowników organizacji.

Organizowanie. Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów ich realizacji, kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do osiągnięcia różnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. W związku z tym kierownicy muszą umieć ustalić potrzebny typ organizacji do zrealizowania danego zbioru celów oraz umieć wdrożyć (a następnie prowadzić) taką organizację.

Zapewnienie obsady to dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego personelu do wykonania pracy w organizacji. Włączenie sprawy obsady do omawianej funkcji organizowania wynika z faktu ścisłego związku między projektowaniem instytucji i rozmieszczeniem w niej ludzi.

Przewodzenie. Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacji, doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzanie do realizacji określonych celów organizacji. Funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, inicjowaniem działania i jeszcze inaczej. Bez względu na nazwę, funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

Planowanie i organizowanie dotyczy raczej abstrakcyjnych aspektów zarządzania. Funkcja przewodzenia jest bardzo konkretna; polega bowiem na bezpośredniej pracy z ludźmi.

Kontrolowanie. Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:

1) określenie mierników efektywności,

2) pomiaru bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami,

3) podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów.

Przedstawione zostały ramowe funkcje procesu zarządzania. Jednakże opisane współzależności są bardziej złożone, niżby to wynikało z przedstawionych funkcji. W praktyce bowiem, proces zarządzania nie składa się z czterech odrębnych czy luźno ze sobą powiązanych zbiorów zadań, lecz jest zespołem wzajemnie uzupełniających się funkcji. Należy też wspomnieć, że cztery omawiane funkcje nie muszą występować w kolejności przedstawionej wyżej (może za wyjątkiem przypadku tworzenia nowej organizacji). W istocie w każdej organizacji jednocześnie zachodzą rozmaite kombinacje tych działań. Ponadto występowanie tych czterech funkcji nie oznacza, że każdy kierownik ma pełną swobodę ich wykonywania wtedy, kiedy ma ochotę. Kierownicy na ogół mają do czynienia z rozmaitymi ograniczeniami swojej działalności, w zależności od szczebla, ich roli w organizacji, rodzaju organizacji w jakiej pracują. Niektóre ograniczenia mogą wynikać ze względu na to, że styl kierowania zarządzającego nie odpowiada stylowi przeważającemu w danej organizacji.

Mimo tych ograniczeń, modele są pożyteczne w procesie uczenia się pod warunkiem, że pamiętamy o ich brakach i o tym, że nie mają być dokładnym opisem rzeczywistości. Przez analizowanie procesu zarządzania - przez rozłożenie go na odrębne części nazywane tutaj "funkcjami zarządzania" - model ten może ułatwić nam zrozumienie pracy zarządzających (kierowników).

1.5._Systemy_zarządzania

W praktyce gospodarczej poszczególnych krajów występują mogą występować różne wzorce, systemy i modele zarządzania gospodarką. Zróżnicowanie tych systemów wyraża się m.in. odmiennym podporządkowaniem działalności poszczególnych jednostek ustaleniom władz centralnych. Do rozwiązań skrajnych należy model scentalizowany (bezpośredni, nakazowy, administracyjny) oraz model zdecentralizowany (pośredni, parametryczny, ekonomiczny). Pierwszy polega na tym, że przedsiębiorstwa są automatycznie wykonującymi decyzje centralne mające charakter dyrektywny. Zadania gospodarki narodowej są tu przenoszone z centralnego szczebla do przedsiębiorstw drogą decyzji administracyjnych. Decyzje te operują na ogół wielkościami rzeczowymi. Natomiast kategorie pieniężne służą jedynie do agregowania niektórych wielkości planowanych. Bowiem ceny, opłaty, taryfy nie pełnią roli parametrów ekonomicznych. Stąd też pole manewru przedsiębiorstw oraz rachunek rentowności są w omawianym systemie ograniczone do minimum. Jednostki te bowiem rozliczane są z wykonania planu rzeczowego - stąd ograniczone możliwości.

Drugi system polega na przyjęciu mechanizmu rynkowego jako podstawy działalności przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa mają dużą autonomię i rozwijają swoją działalność pod wpływem kategorii pieniężno-rynkowych. Zadania centralnego planu gospodarczego realizowane są drogą odpowiedniej polityki ekonomicznej (podatki, kredyty, cła itp.) stwarzającej dla przedsiębiorstw bodźce rozwijania działalności w pożądanym kierunku.

W praktyce gospodarczej żaden z powyższych systemów nie był i nie jest stosowany w skrajnej postaci. W Polsce Ludowej i w większości krajów socjalistycznych została przyjęta zasada dyrektywnego planowania, respektująca jednak pewną samodzielność przedsiębiorstw.

1.6._Modele_zarządzania_(organizacja_komórek_jednostek)

1.6.1._Wprowadzenie do tematyki_struktur_organizacyjnych

Można podać różne przykłady definicji „struktury”. Dla przykładu uważa się, że struktura to:

„ogół stosunków między częściami jakiejś całości i między nimi i całością”,

„ustalony wzorzec stosunków między częściami organizacji”,

„całokształt stosunków między elementami zorganizowanej całości”,

„opis stosunków łączących poszczególne części instytucji”.

Przytoczone wyżej definicje zwracają uwagę na fakt, iż między poszczególnymi częściami organizacji mogą istnieć różnego rodzaju stosunki, a o strukturze tej organizacji świadczy ogół owych stosunków. Ponadto nie są to stosunki dowolne czy przypadkowe, lecz pewien ich ustalony wzorzec, a więc przyjęty i zaakceptowany sposób kontaktowania i porozumiewania się ze sobą poszczególnych elementów. Wreszcie istniejące więzi, stosunki, relacje, dają się opisać, a zatem dają się także badać i analizować, a także przedstawiać przy pomocy wykresów i schematów.

Dla zagadnień związanych z zarządzaniem można zwrócić uwagę na tzw. „strukturę kierownictwa” zwaną też strukturą aparatu kierowniczego. Jest to część struktury organizacji złożona wyłącznie ze stanowisk kierowniczych i łączących te stanowiska relacji. Charakterystyczną cechą tej struktury jest to, że właśnie tworzy w organizacji wieloszczeblową hierarchię, w której stanowiska kierownicze usytuowane są na różnych szczeblach, w związku z czym posiadają różny zakres uprawnień decyzyjnych (władzy), zróżnicowane są też pozostałe cechy tych stanowisk oraz sposób ich funkcjonowania. W schemacie struktury organizacyjnej kierownicy zajmują stanowiska wyższych szczebli.

1.6.2. Więzi organizacyjne

W poglądach dotyczących struktur organizacji zdecydowanie zaznacza się nurt, w którym istotą struktury są więzi organizacyjne między podstawowymi jej elementami. Za podstawową więź uważa się więź organizacyjną rozumianą jako każdy wyodrębniony rodzaj stosunków między częściami instytucji, jeżeli stosunek ten wpływa na powodzenie instytucji. Zatem każde porozumienie się stanowisk, każda współpraca, każda relacja między nimi, każde przekazanie sobie informacji, dzięki któremu umożliwia się realizację celu, a więc zapewnia powodzenie instytucji, wchodzi w skład więzi organizacyjnych.

Traktując więzi jako stosunki organizacyjne, można je rozumieć jako:

1) określone w pewien sposób zależności między częściami organizacji. Stąd wyróżnia się zwykle dwa ich rodzaje:

- takie, które wynikają z podziału pracy, zwane stosunkami współdziałania lub specjalizacji i

- takie, które wynikają z hierarchii organizacyjnej określone jako stosunki nadrzędności - podrzędności.

2) wymianę informacji między poszczególnymi stanowiskami, które sprawiają, że stanowiska działają zgodnie dla realizacji wspólnych zadań.

Biorąc pod uwagę rodzaj stanowisk, między którymi więzi mogą zaistnieć można wskazać na następujące rodzaje więzi organizacyjnych:

• - służbowe,

• - funkcjonalne,

• - techniczne,

• - informacyjne.

Więzi służbowe nawiązywane są między przełożonym i podwładnym, a więc między stanowiskiem zlokalizowanym na szczeblu wyższym i stanowiskiem zlokalizowanym na szczeblu bezpośrednio niższym. Uzależnienie stanowisk, między którymi istnieją więzi służbowe jest dwustronne i wyraża się stosunkiem nadrzędności - podrzędności. Przełożony przekazuje tym kanałem polecenia służbowe, decyzje, porady, instrukcje, opinie, a więc wszelkie informacje, które umożliwiają i ułatwiają podwładnemu działanie. Podwładny natomiast przekazuje w odwrotnym kierunku informacje o wykonaniu zadań.

Więzi służbowe mają w strukturze kierunek pionowy i zawierane są w ramach poszczególnych komórek organizacyjnych.

Więzi funkcjonalne nawiązywane są między kierownikami - specjalistami, znajdującymi się na wyższych szczeblach, i stanowiskami kierowniczymi i wykonawczymi, zlokalizowanymi na szczeblach niższych. Więzi te wynikają z daleko posuniętej specjalizacji, czyli takiego podziału zadań, które prezentują sobą odmiennego rodzaju funkcje, w stosunku do zadania wyższego szczebla. Zależność między stanowiskami jest w tym przypadku jednostronna. Kierownik specjalista przekazuje zainteresowanemu stanowisku opinię, poradę, wskazówkę, niekiedy polecenie. Stanowisko to może, choć nie musi, otrzymane wiadomości wykorzystać, czy stosować się do nich. W związku z tym powstaje w stosunku do więzi funkcjonalnych pewna niejasność, wynikająca właśnie z niejednoznacznej zależności stanowisk, między którymi te więzi zachodzą.

Stąd proponuje się wyróżnienie dwojakiej postaci więzi funkcjonalnej:

1) więzi funkcjonalnej hierarchicznie zbliżonej swym charakterem do więzi służbowej. Treścią informacji jest w tym

w tym przypadku decyzja, polecenie, w zakresie wyspecjalizowanej funkcji, które stanowisko niższego szczebla jest zobowiązane wykonać.

2) więzi funkcjonalne wspomagania, zbliżone swym charakterem do więzi informacyjnych, których treścią są opinie, porady, konsultacje i które nie niosą w sobie uzależnienia służbowego stanowisk niższego szczebla od stanowisk kierowniczych.

Jak widać treść ww więzi może być różna. Stąd bardziej jednoznacznym wyróżnikiem tych więzi jest ich kierunek i rodzaj stanowisk, między którymi występują. Są one nawiązywane między stanowiskami znajdującymi się na różnych szczeblach, poza, lub obok więzi służbowych, a więc wychodzą poza komórki organizacyjne. Mają zatem kierunek ukośny w strukturze.

Więzi techniczne nawiązywane są w procesie pracy między stanowiskami znajdującymi się na tym samym szczeblu. Ich współdziałanie przyczynia się do realizacji zadania wyższego szczebla. Dzięki więziom technicznym stanowiska przekazują sobie informacje uzgadniając działanie, pomagając sobie wzajemnie. Nie ma w tym przypadku uzależnienia hierarchicznego, jak w przypadku więzi opisanych poprzednio. Mają one kierunek poziomy i występują w obrębie poszczególnych komórek organizacyjnych.

Nieco podobną do więzi technicznej z punktu widzenia kierunku przebiegu w strukturze jest tzw. „kładka Fayol'a”, dzięki której dopuszcza się porozumiewanie bezpośrednie i współpracę stanowisk znajdujących się na tym samym szczeblu (więź informacyjna o kierunku poziomym), lecz w różnych komórkach organizacyjnych. Taka bezpośrednia więź może być nawiązywana między stanowiskami dla skrócenia drogi przepływu informacji drogą służbową i musi być aprobowana przez zwierzchników tych stanowisk. Z chwilą, gdy zabraknie aprobaty przełożonych, poziome bezpośrednie więzi ulegają likwidacji i zostaje przywrócona służbowa droga przepływu informacji.

Więzi informacyjne mają charakter najbardziej zróżnicowany, a ich nazwa jest niekiedy myląca. Oznaczają one bowiem przepływ informacji między wszystkimi stanowiskami w strukturze. Z tego względu obejmują także więzi służbowe, funkcjonalne i techniczne.

Współcześnie istniejące struktury organizacyjne charakteryzują się tym, że uwzględniają zwykle wszystkie typy więzi, jakie mogą zachodzić między stanowiskami. Można je przedstawić na poniższym schemacie.

1.6.3. Komórki organizacyjne

Kierownik wraz z podporządkowanym mu zespołem tworzy komórkę organizacyjną. Łączy ona dwa szczeble organizacyjne, tzn. szczebel kierownika i szczebel podwładnych, którymi mogą być pracownicy szczebla wykonawczego, lub kierownicy niższych szczebli.

W praktyce skład komórek organizacyjnych bywa bardzo złożony. Wynika to przede wszystkim z wielorakości i złożoności celów organizacji, co powoduje, że ich podział wewnątrz organizacji na mniejsze elementy bywa bardzo różny. Stąd zdarza się niekiedy, że jedne zadania mogą być rozdzielone między dwa i więcej szczebli. Po przydzieleniu tak podzielonych zadań pracownikom pojawia się sytuacja, w której poszczególne stanowiska (wykonawcze i kierownicze) znajdują się na różnych szczeblach w strukturze. W wyniku takiego procesu może się zdarzyć, że stanowiska wykonawcze mogą zostać usytuowane na różnych szczeblach - nawet na szczeblu naczelnym (np. stanowisko radcy prawnego).

W zależności od tego, z jakich stanowisk komórki się składają i jakie zadania realizują można wyróżnić następujące ich rodzaje:

1) komórki wykonawcze. Są one zgrupowaniem stanowisk wykonawczych, podporządkowanych stanowisku kierowniczemu, znajdującemu się na szczeblu bezpośrednio wyższym, czyli podstawowym szczeblu kierownictwa.

2) komórki kierownicze. Są one zgrupowaniem stanowisk kierowniczych podporządkowanych także stanowisku kierowniczemu, usytuowanemu na szczeblu bezpośrednio wyższym. Komórki takie znajdują się głównie na szczeblach średnich i naczelnym.

1.6.4. Typy i rodzaje klasycznych struktur organizacyjnych

Istniejące w organizacjach struktury można rozpatrywać z wielu punktów widzenia. Jednym z nich jest analiza ilościowa struktur polegająca na możliwości przedstawienia różnorodnych, wzajemnych zależności między elementami tej struktury.

Do miar ilościowych struktur organizacyjnych należą między innymi:

1) liczba szczebli organizacyjnych,

2) rozpiętość kierowania, rozumiana jako liczba bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi podwładnych,

3) zasięg kierowania, rozumiany jako liczba wszystkich stanowisk podporządkowanych bezpośrednio i pośrednio danemu kierownikowi,

4) liczba i wielkość komórek organizacyjnych,

5) stosunek liczby kadry kierowniczej do liczby stanowisk wykonawczych,

6) wzajemny stosunek liczbowy różnych innych grup stanowisk do siebie, np. liczby robotników do urzędników, liczba pracowników działalności podstawowej do pomocniczej, liczba poszczególnych grup pracowniczych przypadająca na jednego kierownika.

Potencjalna rozpiętość kierowania zależy od:

1* Cech kierownika (kwalifikacje zawodowe, umiejętności kierownicze, motywacja).

2* Kierowanego zespołu (kwalifikacje, doświadczenie, motywacja).

3* Charakteru zadań do realizacji (prostota - złożoność, powtarzalność - unikalność, przewidywalność - nieprzewidywalność).

4* Rozmieszczenia przestrzennego stanowisk infrastruktury zarządzania (sprawność środków łączności, możliwości wykorzystania algorytmów decyzyjnych).

Biorąc pod uwagę liczbę szczebli oraz rozpiętość kierowania wyróżnia się dwa typy struktur organizacyjnych:

1) płaską,

2) smukłą.

Struktura płaska charakteryzuje się małą liczbą szczebli organizacyjnych i stosunkowo dużą rozpiętością kierowania. Tego typu struktury spotyka się w praktyce bardzo niewiele. Np. struktura jednoszczeblowa, może mieć miejsce w organizacjach liczących kilkunastu zatrudnionych.

Struktura smukła charakteryzuje się stosunkowo dużą liczbą szczebli organizacyjnych i małą rozpiętością kierowania. Najmniejsza rozpiętość kierowania to dwu podwładnych (jeden podwładny to przykład patologii organizacyjnej).

Między liczbą szczebli i rozpiętością kierowania istnieje bardzo ścisły związek. Przyjmuje się, że na niższych szczeblach organizacji rozpiętość kierowania jest stosunkowo większa niż na wyższych. Wynika to z faktu, że na niższych szczeblach występują zadania prostsze i węższe niż na wyższych, stąd kierownikom jest kierować większą liczbą stanowisk, można więc mieć większą rozpiętość kierowania niż na szczeblach wyższych, gdzie zlokalizowane są zadania szersze, bardziej skomplikowane i o większej wadze, a więc trudniej kierowalne. Ogólnie przyjmuje się, że struktura licząca powyżej 5 szczebli organizacyjnych jest smukła.

Zalety struktur smukłych:

a) stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika,

b) zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników,

c) stworzenie drogi awansu pionowego.

Wady struktur smukłych:

1. długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacyjnych,

b) duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno - decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.

Biorąc pod uwagę przeważający typ więzi w organizacji wyróżnia się cztery następujące rodzaje struktur:

1/ liniową,

2/ funkcjonalną,

3/ sztabowo - liniową,

4) macierzową.

Model liniowy jest modelem najstarszym. Polega on na powiązaniu wszystkich komórek jednokierunkową bezpośrednią zależnością szczeblową. Stąd od kierownika naczelnego aż do wykonawcy na najniższym szczeblu prowadzi jednolita droga rozkazodawstwa. Każdy kierownik koncentruje całokształt funkcji zarządzania swego szczebla, zgodnie z zasadą jednoosobowego kierownictwa i jednoosobowej odpowiedzialności.

Struktura liniowa zwana także hierarchiczną, charakteryzuje się przede wszystkim przestrzeganiem zasady „jedności kierownictwa” zwanej także zasadą „jednoosobowego kierownictwa” lub „jedności rozkazodawstwa”. Polega ona na tym, że każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego, zaś każdy kierownik może wydawać polecenie wyłącznie swoim bezpośrednim podwładnym.

Przestrzeganie zasady jedności kierownictwa prowadzi do powstania pionowych kanałów przepływu informacji, stąd w strukturze tej dominują więzi typu służbowego. Dzięki nim, z wyższych szczebli przekazywane są polecenia służbowe, a z niższych - sprawozdania o wykonaniu zadań. Droga przepływu poleceń i sprawozdań zamyka się w ramach komórki organizacyjnej, a dzięki stanowiskom kierowniczym („zasada spoiwa”) tworzy trwałą więź informacyjną, przede wszystkim w pionie struktury. W tej sytuacji kierownicy muszą realizować zadania dość wszechstronne.

Zaletą struktury liniowej jest jej duża przejrzystość, jasne rozgraniczenie zadań i uprawnień, jednolitość podejmowania decyzji, utrzymania dyscypliny pracy oraz jasna odpowiedzialność za realizowane zadania.

Ma jednak struktura liniowa wiele wad, widocznych szczególnie w przypadku znacznego rozbudowania organizacji. Konsekwentnie przestrzegana zasada jedności kierownictwa nie pozwala pominąć w procesie informacji żadnego ze stanowisk na kolejnych szczeblach. Wobec tego informacja zatrzymywana jest na kolejnych stanowiskach w hierarchii zarówno w kierunku „do dołu” struktury, jak i „do góry”. Każda nieobecność na stanowisku powoduje przerwanie lub zatrzymanie informacji. Stąd dąży się do tworzenia dodatkowych stanowisk, np. zastępców, co ma zapobiegać przypadkom zatrzymywania informacji, a w rezultacie rozbudowuje i komplikuje strukturę oraz wydłuża kanały informacyjne. Powoduje to niekiedy zbiurokratyzowanie struktury, co wpływa na znaczny pionowy i poziomy podział zadań, zhierarchizowanie (wysmuklenie) struktury, obowiązywanie formalnych reguł postępowania. Pionowy przepływ informacji powoduje, że kierownicy niższych szczebli bardziej koncentrują się na wykonywaniu poleceń, mniej natomiast na kierowaniu podległym sobie zespołem, co wpływa negatywnie na realizację zadań.

Jedną z prób zmniejszenia negatywnych zjawisk w strukturach liniowych jest tzw. „kładka Fayol'a”. Dopuszcza się dzięki niej bezpośredni przepływ informacji między stanowiskami znajdującymi się na tym samym szczeblu, lecz należącymi do różnych komórek organizacyjnych. Dzięki temu skraca się droga przepływu informacji pomijając drogę służbową. Taki bezpośredni kanał informacyjny może istnieć między stanowiskami póki istnieje między nimi zgodność działania, a ich czynności są aprobowane przez zwierzchników. Z chwilą, gdy zgodność ta ulegnie zakłóceniu lub nie uzyska aprobaty przełożonych, kanały bezpośrednie ulegają likwidacji i zostaje przywrócona służbowa droga przepływu informacji.

Podsumowując należy stwierdzić, że omawiany model ma szereg zalet, nie jest jednak pozbawiony poważnych wad. Do zalet tego modelu należy zaliczyć jego prostotę, wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji, łatwość utrzymania dyscypliny i szybkiego działania. Najważniejsze wady to: sztywna organizacja, daleko posunięta centralizacja oraz konieczność posiadania przez poszczególnych kierowników encyklopedycznego zasobu wiadomości. Z tego względu model ten może być stosowany tylko w małych przedsiębiorstwach.

Na podstawie wymienionych cech struktury liniowej jej schemat uwzględniający „kładkę Fayol'a” przedstawiono poniżej:

Przewaga wad nad zaletami struktury liniowej spowodowała konieczność utworzenia struktury innego rodzaju. Typem struktury organizacyjnej charakteryzującej się zasadami niejako odwrotnymi do liniowej jest struktura funkcjonalna. Charakteryzuje się ona wąską specjalizacją personelu kierowniczego w zakresie poszczególnych funkcji. Każdy kierownik może wydawać bowiem polecenia służbowe, w zakresie swej specjalizacji wszystkim stanowiskom znajdującym się na niższym szczeblu. Pociąga to za sobą wyraźne oddzielenie pracy umysłowej od wykonawczej W konsekwencji prowadzi to do podporządkowania każdego z wykonawców wielu przełożonym jednocześnie. Oznacza to, że w strukturze funkcjonalnej nie jest przestrzegana zasada jednoosobowego kierownictwa. W zasadzie nie istnieją komórki organizacyjne, gdyż każdy pracownik szczebla niższego jest podwładnym każdego kierownika szczebla wyższego. Natomiast prowadzi to do wyodrębnienia komórek funkcjonalnych, mających prawo wydawania decyzji.

Podstawową zaletą tego modelu jest wykorzystanie ekspertów w zarządzaniu przedsiębiorstwem -co sprzyja lepszemu wykonaniu czynności, szybszemu zdobywaniu doświadczenia, łatwiejszemu reagowaniu na zmiany, skróceniu dróg przepływu informacji dzięki więziom funkcjonalnym.

Do głównych wad należy zaliczyć: rozproszenie odpowiedzialności i kompetencji, otrzymywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń, trudności w rozgraniczeniu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności wynikającej ze zbyt wąskiego pojmowania zadań oraz osłabienie odpowiedzialności kierowników produkcyjnych za całokształt pracy i w związku z tym konieczności ścisłej koordynacji pracy kierowników.

Należy dodać, że struktura funkcjonalna nie obejmuje całego aparatu kierowniczego ale dotyczy tylko szczebli najniższych a zwłaszcza szczebla wykonawczego. Na wyższych szczeblach kierowniczych , a szczególnie na szczeblu naczelnym obowiązuje przeważnie struktura liniowa.

Schemat „czystej” struktury liniowej przestawia poniższy rysunek:

Wady struktury funkcjonalnej, nasilające się wraz ze wzrostem organizacji , szczególnie dotkliwie odczuwany brak jedności kierownictwa pociągnęły za sobą konieczność powrotu do modelu liniowego, wykorzystując równocześnie ideę specjalizacji kierowników. W ten sposób powstał model organizacji sztabowo - liniowy, wykorzystujący podstawowe zalety modelu liniowego i funkcjonalnego. Z modelu liniowego zachowana została jedność rozkazodawstwa i bezpośrednia zależność szczeblowa. Dzięki stosowanej w tym modelu zasady jednoosobowego kierownictwa - podwładni są podporządkowani jednemu kierownikowi w ramach komórek organizacyjnych, od niego odbierają polecenia służbowe i jego informują o ich wykonaniu. Kierownikowi oraz kierowanej przez niego komórce przydziela się wydzielone zadania, za które kierownik ów jest odpowiedzialny. Więzi służbowe integrują przełożonego z podwładnymi. Ponadto w ramach komórki podwładni współpracują nie tylko z przełożonym lecz także między sobą.

Największą wadę modelu liniowego - konieczność opanowania przez jednego kierownika szerokiej problematyki - usunięto przez utworzenie przy kierownikach wyższych szczebli służb sztabowych (komórki funkcjonalne)., zatrudniające ekspertów, specjalistów i doradców. Służby te nie mają prawa wydawania poleceń wykonawczych, stanowią natomiast organ doradczy dyrektorów i mają za zadanie opracowanie zagadnień specjalnych w zakresie poszczególnych funkcji zarządzania, np. w zakresie planowania czy rachunkowości.

W praktyce model ten ulega rozmaitym modyfikacjom. Jeśli np. komórkom sztabowym przyznane zostaną szerokie uprawnienia do wydawania poleceń służbowych, wtedy model sztabowo-liniowy zbliżać się będzie do modelu funkcjonalnego wraz z jego wadami. Ograniczenie zaś zakresu działania komórek sztabowych, zwłaszcza w ich funkcjach doradczych, zbliża omawiany model do modelu liniowego. Tak więc wady i zalety modelu sztabowo-liniowego zależą w dużej mierze od przyjętego stylu działania aparatu kierowniczego.

Model macierzowy. Większość biur przedsiębiorstw zorganizowana jest na podstawie podziału funkcjonalnego; każdy wydział spełnia określone funkcje. Są jednak sytuacje, w których podział ten staje się mało elastyczny, bezwładny i powolny. Może to mieć miejsce w wypadku konieczności szybkiego wprowadzenia innowacji, projektowania i produkcji według zamówień i specyfikacji klienta, krótkich terminów wykonania czy wysokiego stopnia skomplikowania konstrukcji. W takich warunkach poważnym problemem jest koordynacja prac nad przedsięwzięciem i koncentracja specjalistów w jednym zespole. Cele te osiąga się w przedsiębiorstwach tworząc organizację typu macierzowego. Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, które oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierszy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć) i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Bowiem przy tej formie organizacji, specjaliści zaangażowani w przedsięwzięcia, podlegają zarówno swemu kierownikowi funkcjonalnemu, jak i koordynatorowi przedsięwzięcia. Specjalista jest równocześnie członkiem grupy funkcjonalnej oraz zespołu powołanego do realizacji danego zadania. (W obrębie przedsiębiorstwa zachowane zostają pewne wydziały funkcjonalne, niezbędne dla obsługi całości np. wydział kadr, finansowy czy prawny). Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych według funkcji).

Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

- osiąganie dobrej koordynacji prac,

- rozwój pracy zespołowej i budowa zespołów specjalistów mocno angażujących się w przedsięwzięcie,

- wyzwolenie zablokowanej, w tradycyjnych układach sztabowo - liniowych, inwencji twórczej,

- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

- większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,

- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

- usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:

- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,

- zawodność w osiąganiu korzyści z ekonomiczności skali produkcji a także koordynacji działań w przekroju całego przedsiębiorstwa.

- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,

- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

Przykład omawianej struktury organizacyjnej ilustruje poniższy schemat:

1.7._Zmiany_organizacyjne_w_Lasach_Państwowych_

okresie sprzed 1 stycznia 1992 r. w strukturze Lasów Państwowych kluczową rolę pełniły przedsiębiorstwa leśne (ozlp), których ustawowym zadaniem było, w ramach sprawowanego zarządu nad lasami - wykonywanie czynności gospodarczo-leśnych, bez prawa dysponowania tymi lasami (zbywania). W strukturze tej nadleśnictwa były traktowane, obok ośrodków transportu leśnego, ośrodków remontowo-budowlanych i zespołów składnic, jak zakłady w przedsiębiorstwie państwowym działające na wewnętrznym rozrachunku gospodarczym. Na czele Lasów Państwowych stał Naczelny Dyrektor, który kierował całokształtem ich działalności.

Do kluczowych rozwiązań wynikających z nowego prawa leśnego należy zaliczyć:

1. Podniesienie Państwowego Gospodarstwa Leśnego, pod nazwą Lasy Państwowe do rangi instytucji państwowej (państwowej jednostki organizacyjnej) i przekazanie jej w zarząd wszystkich lasów stanowiących własność Skarbu Państwa.

2. Nadanie Lasom Państwowym samodzielności finansowej (pokrywanie wydatków z własnych dochodów) oraz wprowadzenie oryginalnych rozwiązań w systemie finansowym Lasów Państwowych.

3. Powołanie Służby Leśnej, odpowiedzialnej za zarządzanie lasami oraz prowadzenie w nich gospodarki leśnej, a także zwalczanie szkodnictwa leśnego.

4. Określenie roli państwa w odniesieniu do lasów i leśnictwa, również do Lasów Państwowych, z wyraźnym akcentem na normy prawne, dotyczące:

a) nadzoru państwa nad przestrzeganiem prawnych zasad prowadzenia gospodarki leśnej (np. :zatwierdzenie planu urządzania lasu przez Ministra Ochrony Środowiska, Zasobów Naturalnych i Leśnictwa,

b) pomocy finansowej państwa (środki budżetowe) na wskazane w ustawie cele.

W nowej strukturze organizacyjnej Lasów Państwowych podstawowe znaczenie mają:

1) Dyrektor Generalny Lasów Państwowych, który kieruje Lasami Państwowymi przy pomocy dyrektorów regionalnych dyrekcji Lasów Państwowych,

2) nadleśniczowie, którzy samodzielnie prowadzą gospodarkę leśną w nadleśnictwie, na podstawie planu urządzania lasu.

Obecnie w organizacji gospodarczej Lasy Państwowe stosowany jest model sztabowo-liniowy. Powstał on w wyniku kombinacji modeli - liniowego i funkcjonalnego, które dostarczyły pewnych elementów do modelu sztabowo-liniowego.

Strukturę organizacji Lasy Państwowe przedstawia poniższy schemat. Funkcję sztabów na szczeblu Dyrektora Generalnego pełnią w niej: Kolegium oraz Dyrekcja Generalna Lasów Państwowych.

PAŃSTWOWE GOSPODARSTWO LEŚNE

LASY PAŃSTWOWE

2._KIEROWANIE

2.1._Terminologia

Każda działalność człowieka, aby mogła być skuteczna, musi być zorganizowana: kiedy zaś działa zespół ludzi - skuteczność tego działania zależy nie tylko od jego zorganizowania, lecz w większym nawet stopniu od sprawnego pokierowania tym zespołem. Stąd też nie wystarczy tylko zorganizować przedsiębiorstwo, by mogło wykonywać postawione mu zadania. Trzeba jeszcze pokierować jego działalnością w taki sposób, by zadanie było wykonywane zgodnie z podstawową zasadą gospodarności, to znaczy przy najmniejszym nakładzie środków materialnych i sił ludzkich oraz ponadto - przy pełnym zadowoleniu ludzi z wykonywania powierzonych im zadań. W ten sposób dochodzimy do nowego pojęcia, jakim jest "kierowanie". Pojęcie to jest bliskoznaczne zarządzaniu i dlatego wszelkie próby zdefiniowania tych pojęć wywołują od dłuższego czasu namiętne dyskusje. W dyskusjach tych można wyróżnić dwojakiego rodzaju rozbieżności. Pierwsza rozbieżność polega na dylemacie: co jest przedmiotem kierowania (czym się kieruje), a co - zarządzania (czym się zarządza). Jedni twierdzą, że kieruje się ludźmi, a zarządza - rzeczami; oponenci zaś dowodzą, że funkcja kierowania odnosi się nie tylko do ludzi, lecz również do rzeczy np. kieruje się samochodem. Drugi rodzaj rozbieżności będący w zasadzie konsekwencją pierwszego, polega na różnicy zdań co do nadrzędności jednego terminu nad drugim. Część dyskutantów i autorów twierdzi, że zarządzanie jest pojęciem szerszym niż kierowanie; inni - są przeciwnego zdania. Dla zilustrowania istotnego sensu tych dyskusji przytoczę kilka określeń obu tych terminów.

Na podstawie nie opublikowanych materiałów Komisji Słownictwa Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierowania (TNOiK) zacytuję dwa różne i w zasadzie przeciwstawne określenia F. Zolla i J. Straszewicza. Według F. Zolla "Kierowanie jest oddziaływaniem kierownictwa na podległe osoby, aby działały zgodnie z zamierzeniami kierownictwa", przy czym dodaje, że "podobne oddziaływanie na zwierzęta nazywa się prowadzeniem, powożeniem lub wodzeniem, a na maszyny - sterowaniem, prowadzeniem lub obsługiwaniem". Natomiast "zarządzanie - wg. F. Zolla - jest oddziaływaniem zarządu na instytucje (organy, komórki) jemu podległe, aby działały zgodnie z wolą zarządu", a "w szczególności polega ono m.in. na dysponowaniu środkami, warunkami, czynnikami i wynikami działania". Według J. Straszewicza natomiast "kierowanie jest oddziaływaniem na parametry jakiegoś procesu celem dostosowania jego przebiegu do powziętych zamierzeń"... jeżeli zaś jednym z członków układu, w którym zachodzi proces jest człowiek, to kierowanie takim procesem nazywa się zarządzaniem". Jak z tych określeń wynika, kierowanie wg. F. Zolla, odnosi się do ludzi, a zarządzanie - do organów, komórek i w szczególności do rzeczy, natomiast wg J. Straszewicza, kierowanie odnosi się do procesu, a więc w zasadzie do rzeczy i tylko w szczególnym przypadku, gdy jednym z członków procesu jest człowiek, to takie kierowanie nazywa się zarządzaniem.

Podobne rozbieżności spotykamy również w polskich tłumaczeniach z literatury w języku angielskim, gdzie dla terminów "kierowanie" i "zarządzanie" używany jest jeden termin - „management” (menadżment). Jedni tłumaczą to słowo jako kierowanie, inni zaś jako zarządzanie. Na przykład w tłumaczonej z języka angielskiego książce pt. "Badanie pracy" znajdujemy następujące określenie "Kierowanie jest to organizowanie i nadzorowanie działalności ludzkiej zmierzającej do określonego celu". Natomiast B. Gliński przytaczając określenie amerykańskiego autora H. Koontza, pisarza, że "zarządzanie" jest "sztuką osiągania celów przez ludzi i z ludźmi w formalnie zorganizowanych grupach". Na zakończenie tych rozważań terminologicznych należy przytoczyć określenia J. Zieleniewskiego, są one bowiem oparte na ogromnym materiale źródłowym i stanowią pewnego rodzaju podsumowanie na obecnym etapie toczących się w Polsce dyskusji na temat pojęć "kierowanie" i "zarządzanie". Co do pojęcia kierowania, to rozróżnia J. Zieleniewski kierowanie w szerszym i węższym znaczeniu. "Przez kierowanie w szerszym znaczeniu - pisze J. Zieleniewski, rozumiemy działanie zmierzające do funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Przez kierowanie w węższym znaczeniu, ściślej "kierowanie ludźmi", rozumiemy zaś (w organizacji formalnej) działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje". Pojęcie "zarządzanie" natomiast wiąże J. Zieleniewski z własnością rzeczy i określa je następująco: "Gdy władza nad ludźmi wynika z własności rzeczy stanowiących dla nich niezbędne przedmioty (narzędzia pracy i aparaturę konieczną do zdobywania przez nich środków utrzymania) lub z upoważnienia otrzymanego od właściciela tych rzeczy (np. w ustroju socjalistycznym - od państwa) proponuję kierowanie nazywać zarządzaniem".

Wydaje się, że w dostateczny sposób przedstawiliśmy trudności wynikające przy określeniu pojęć zarządzania i kierowania, a przytoczone przykłady wyraźnie wskazują , że daleko jeszcze do jednoznacznych i przez ogół przyjętych określeń. W tej sytuacji niech nam wystarczy to, że istotą zarządzania i kierownictwa jest decydowanie w oparciu o możliwie dokładne i wszechstronne dane (informacje) mające wpływ na skuteczność podejmowanych decyzji. Na ogół rozumie się, że:

a) zarządza się przedmiotami, a więc w przedsiębiorstwie przemysłowym - środkami i przedmiotami pracy,

b) kieruje się natomiast ludźmi.

Jednakże kierowanie jest ściśle powiązane z zarządzaniem, gdyż oddziaływuje się drogą zarządzania na środki i przedmioty pracy za pośrednictwem ludzi, a więc poprzez kierownictwo". W celu uzasadnienia tego poglądu, chciałbym dodać, że środki i przedmioty pracy, a więc rzeczy pozostają "martwe", dopóki nie uruchomi ich człowiek, to znaczy - dopóki nie włączy ich do procesu swego działania.

Abstrahując od różnic w pojmowaniu pojęć "kierowanie" i "zarządzanie", można je określić jako powodowanie, aby działanie podwładnych było zgodne z celami kierowania.

2.2. Ogólne_zasady_kierowania_przedsiębiorstwem

2.2.1. Pojęcie_pracy_kierowniczej

Jak już wspomniano poprzednio każda działalność człowieka, aby mogła być skuteczna, musi być zorganizowana. Kiedy już istnieje komórka organizacyjna, (skuteczność oraz) racjonalność jej działania zależy przede wszystkim od prawnego pokierowania danym zespołem ludzi.

Kierowanie szeroko rozumiane polega na działaniu zmierzającym do spowodowania postępowania podwładnych zgodnego z celem ustalonym przez kierującego. W tym zwięzłym ujęciu występują trzy składniki kierowania:

a) podmiot kierujący,

b) obiekt kierowany,

c) proces oddziaływania podmiotu kierującego na obiekt kierowany.

Z podanej definicji wynika również, że obiektem kierowanym może być istota żywa lub martwy przedmiot, jak również zespół istot żywych lub przedmiotów martwych. Natomiast podmiotem kierowania może być tylko człowiek, gdyż on posiada wolę powodowania odpowiedniego postępowania jakiegoś obiektu. Tak rozumiany układ kierowania możemy przedstawić graficznie, tak jak to prezentuje poniższy rys.:

W przypadkach, kiedy obiektem kierowania jest jeden człowiek lub zespół ludzi, kierującego nazywamy kierownikiem. Może nim być minister, dyrektor, nadleśniczy, komendant lub po prostu kierownik. Jeśli natomiast obiektem kierowania nie jest ani pojedynczy człowiek, ani zespół ludzi kierującego nazywamy ogólnie kierowcą. I tak kierujący zwierzęciem to furman, jeździec, treser, pastuch (juhas) itd. Kierujący zaś maszyną to operator, pilarz, pilot itd.

Przytoczone różnice semantyczne nie mają większego znaczenia, ale warto o nich pamiętać dla większej ścisłości terminologicznej. Dla nas podstawowe znaczenie ma treść działań zawartych w definicji kierowania. Wynika z niej bowiem, że immanentną cechą pracy kierowniczej jest wyznaczanie pożądanego stanu jakiegoś obiektu, a następnie pobudzanie i koordynowanie działalności zespołowej w celu osiągnięcia stojących przed zespołem zadań. W tym ujęciu podstawowym obowiązkiem kierownika jest stwarzanie warunków do wykonania wyznaczonych zespołowi zadań. Aby to osiągnąć, kierownik musi integrować załogę, scalać jej wysiłki, usuwać antagonizmy. Dawniej uważano, że działalność kierownika polega przede wszystkim na rozkazywaniu, dysponowaniu i podporządkowywaniu. Współczesne kierowanie to również zapewnienie warunków umożliwiających podwładnym osiąganie pełnego zadowolenia z wykonywanej przez nich pracy.

Praca kierownicza to nie tylko satysfakcja z możliwości powodowania postępowaniem innych osób. Pociąga ona bowiem za sobą wiele dodatkowych obowiązków oraz wymaga dużych umiejętności podejmowania decyzji i syntetycznego spojrzenia na całą działalność przedsiębiorstwa. Kierownik powinien przecież umieć kojarzyć interesy załogi z interesami kierowanej jednostki oraz reprezentować właściwą postawę wobec podwładnych.

Kierowanie nie jest procesem mechanicznym i łatwym, lecz skomplikowanym i trudnym. Świadczy o tym różnorodność psycho-fizycznych cech człowieka oraz złożoność zadań realizowanych w przedsiębiorstwie. Z tych chyba względów często słyszy się opinię, że do kierowania ludźmi trzeba więcej talentu niż wiedzy. Tkwi w tym niewątpliwie pewna doza prawdy. Jednakże sprawne kierowanie wymaga przede wszystkim wiedzy. Ukształtowały ją wieloletnie doświadczenia oraz prowadzone w tym celu badania naukowe. Zapoznanie się z dotychczasowymi osiągnięciami może znacznie ułatwić sprawowanie funkcji kierowniczej.

2.2.2._Podstawowe_zasady_kierowania

Kierowanie jest procesem złożonym i trudnym. Przyczyn takiego stanu należy doszukiwać się w charakterze natury ludzkiej, tak bardzo odmiennej od świata rzeczy.

Właściwości surowców można poznać dokładnie znając prawa przyrody - fizyki, chemii, biologii. Również wytwory pracy ludzkiej możemy kształtować dowolnie i nadawać im cechy i właściwości identyczne.

Inaczej ma się sprawa z ludźmi: każdy bowiem człowiek jest inny i niepowtarzalny. Wpływa na to wielka różnorodność cech fizycznych i psychicznych człowieka, które trudno jest poznać. Nie łatwe do przewidzenia są również sposoby ludzkich reakcji na otaczające ich środowisko materialne i społeczne, a także na zmiany zachodzące w tym środowisku.

Z tych względów często spotykamy się ze zdaniem, że do kierowania ludźmi potrzeba więcej talentu niż wiedzy. Jest w tym niewątpliwie pewna doza prawdy, bowiem wrodzone i kształtowane przez otoczenie właściwości psychofizyczne człowieka predystynują go do takiego czy innego rodzaju działalności.

Tym niemniej nie można już dziś twierdzić, że kierowanie jest tylko sztuką, że jest tylko sprawą talentu. Liczne obserwacje poczynione przez praktyków kierujących dużymi zespołami ludzi od dawien dawna skłaniały do formułowania wskazań, których celem było ułatwienie skutecznej działalności kierowniczej. Niektóre wskazania stały się uznanymi przez naukę zasadami kierownictwa. Otóż poznanie tych zasad jest już dziś nieodzownym warunkiem skutecznego kierowania zespołami ludzkimi, a talent - jak zresztą w każdej dziedzinie działalności - może tylko proces kierowania doprowadzić do doskonałości.

Niektóre spośród tych zasad, najistotniejsze i najbardziej przydatne w kierowaniu przedsiębiorstwem przemysłowym i jego komórkami organizacyjnymi, zostaną kolejno omówione. Należą do nich zasady:

- udziału załogi w zarządzaniu,

- jednoosobowego kierownictwa,

- zasady ekonomizacji, preparacji, instrumentalizacji, koordynacji i integracji działań.

Pierwsza z wymienionych zasad zobowiązuje załogę jako zorganizowany kolektyw i każdego jej członka z osobna do rozumnego gospodarowania majątkiem przedsiębiorstwa, do zapobiegania marnotrawstwu surowców materiałów i energii, do optymalnego wykorzystania środków pracy, do ochrony mienia całej jednostki.

Wymieniona zasada nie wystarcza dla zapewnienia pełnej sprawności i skuteczności działania kierowniczego. Realizację tego celu ułatwia poznanie i umiejętne stosowanie wypróbowanej zasady jednoosobowego kierownictwa oraz zasad ekonomizacji, preparacji, instrumentalizacji, integracji i koordynacji działań.

Zasady te należy w praktyce kierowniczej stosować łącznie, bowiem każda z nich z osobna wzięta może przyczynić się do usprawnienia tylko jakiejś cząstki, fragmentu działalności kierowniczej; dopiero razem wzięte stają się skutecznym narzędziem dobrej roboty kierowniczej.

Zasada jednoosobowego kierownictwa nie jest rozumiana jednoznacznie. Wyrażany jest pogląd, że zasada jednoosobowego kierownictwa nie daje się pogodzić z kolektywnymi formami zarządzania. W istocie rzecz polega na nieporozumieniu, bowiem co innego oznacza jednoosobowe kierownictwo, a zupełnie co innego kolektywne zarządzanie. Przez kierowanie kolektywne rozumiemy natomiast przypadki, w których kierownik jest obowiązany kierować działaniem zbiorowym tak, aby zmierzało ono do celów, oraz stosowało środki i sposoby, za którymi, po naradzie wypowiedziała się większość grona ludzi. Z takiego określenia pojęcia kolektywnego kierowania wynika, że kierownik jest jedynie obowiązany stosować się w kierowaniu do uchwał "grona osób", co nie przeczy temu, że decyzje dotyczące procesu realizacji tych uchwał podejmuje jednoosobowo. Zasada jednoosobowego kierownictwa zostaje więc zachowana również w tzw. kolektywnym kierowaniu. Zresztą formy autokratycznego zarządzania zostały w dobie obecnej powszechnie uznane za przeżytek. Dziś uznaje się za bezsporną konieczność oparcia decyzji kierownika, szczególnie ważnych, na uchwałach, opiniach itp. kompetentnego grona osób, które często figuruje w formalnej strukturze zarządzanej przez kierownika jednostki i którego kompetencje zostały wyraźnie określone. Można więc - upraszczając zagadnienie - powiedzieć lapidarnie, że zasada jednoosobowego kierownictwa polega na jednoosobowym podejmowaniu decyzji w oparciu o posiadane i celowo gromadzone informacje lub w oparciu o kolektywne uchwały lub opinie kompetentnego grona osób.

Z zasadą jednoosobowego kierownictwa jest nieodłącznie związana jednoosobowa odpowiedzialność kierownika za skutki podejmowanych przez niego decyzji. Jedynie w ten sposób rozumiana zasada jednoosobowego kierownictwa może zapewnić sprawność kierownictwa, bowiem gdzie odpowiedzialność za podejmowane decyzje jest rozproszona, tam sprawność kierownictwa musi zawodzić.

Zadaniem każdego kierownika, niezależnie od szczebla zajmowanego w hierarchicznej strukturze przedsiębiorstwa, jest kierowanie działalnością podporządkowanego mu zespołu ludzi w taki sposób, aby realizacja postawionych zespołowi zadań przebiegała sprawnie bez żadnych zahamowań, bez nadmiernego obciążenia psychofizycznego ustroju człowieka, aby każdy członek zespołu czuł się w nim potrzebny i znajdował zadowolenie zarówno z wykonywanej pracy jak i z uczestnictwa w zespole i wreszcie - aby rachunek ekonomiczny w ostatecznym wyniku wykazał efekt pozytywny. Celowi temu służą wspomniane zasady ekonomizacji, integracji i koordynacji działań. Oto ich krótka charakterystyka:

Zasada ekonomizacji (racjonalizacji) działań polega przede wszystkim na "dążeniu do maksymalnego wyniku danym kosztem, albo do danego wyniku najmniejszym kosztem". Polega ona również na bezpośrednim dążeniu do eliminacji działań zbędnych oraz na takim zorganizowaniu działań koniecznych, by mogły się one odbywać zgodnie z uprzednio ustaloną rutyną. Zasada ekonomizacji działań, stosowana w praktyce, polega więc na dążeniu po pierwsze - w związku z określonym zadaniem zostało wykonane tylko to, co jest absolutnie niezbędne i nic oprócz tego; oraz po drugie - aby zadania powtarzalne miały z góry ustalony sposób ich wykonywania. Uzyskuje się wówczas oszczędności czasu, środków materialnych i sił ludzkich, a rachunek ekonomiczny musi wówczas wykazać saldo dodatnie.

Istotę zasady preparacji działań najlepiej charakteryzuje powiedzenie: "najpierw pomyśl - potem działaj". Transponując sens tego powiedzenia na działanie zbiorowe można powiedzieć, że każde działanie zbiorowe należy poprzedzić szeregiem czynności przygotowaw-czych. Czynności przygotowawcze zaś w stosunku do działania zbiorowego, to takie czynności, które dane działanie zbiorowe umożliwiają lub ułatwiają lepsze jego wykonanie.

Zasada preparacji działań ma szczególne znaczenie w przedsiębiorstwach, gdzie z przygotowaniem produkcji nie wszystko idzie dobrze. Daleko nam jeszcze do tego, żebyśmy umieli chociażby każde ważniejsze zadanie czy przedsięwzięcie nie tylko zaplanować, lecz również przewidzieć sposoby jego realizacji i na czas zabezpieczyć wszystkie środki do tego niezbędne. Im zadanie jest bardziej skomplikowane, im więcej ludzi i środków potrzeba do jego urzeczywistnienia, tym większego znaczenia nabierają prace przygotowawcze, gdyż one często decydują o możliwości i sprawności wykonania zadania. Trzeba umieć odpowiedzieć przynajmniej na trzy pytania: co, kto i kiedy - ma zrobić, aby realizacja całego zadania mogła przebiegać jak najsprawniej. Oto sens zasady preparacji zadań.

Zasada instrumentalizacji działań ma szczególne znaczenie również w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Osiągnięcia nauki powodują, że gigantyczny rozwój postępu technicznego, zwłaszcza w powojennym okresie w coraz większym stopniu zmienia proporcje między udziałem pracy żywej i pracy uprzedmiotowionej w procesach produkcyjnych na korzyść tej ostatniej. Zmiany te mają dwa aspekty:

- ekonomiczny - znajdujący wyraz w postępującej obniżce kosztów własnych na jednostkę produkcji, oraz nie mniej ważny aspekt

- społeczny - przyczyniający się do uwalniania człowieka od ciężkiego trudu fizycznego, który przejmują coraz bardziej sprawne narzędzia pracy w postaci np. wysoko produktywnych zautomatyzowanych maszyn, agregatów i całych linii produkcyjnych.

Stopień substytucji pracy żywej przez pracę uprzedmiotowioną powinien stać się w przedsiębiorstwie najbardziej wymownym wskaźnikiem pozwalającym prawidłowo określać rozwój postępu technicznego, a techniczne uzbrojenie - najbardziej efektywnym czynnikiem wzrostu wydajności pracy. Z tych wszystkich względów zasada instrumentalizacji działań, polegająca na zwielokrotnieniu pracy człowieka poprzez wysoko sprawne narzędzia pracy, stała się w nowoczesnym przedsiębiorstwie jedną z ważniejszych zasad kierownictwa.

Niezbędnym uzupełnieniem zasad ekonomizacji, preparacji i instrumentalizacji działań jest zasada integracji działań, która polega na umiejętności scalania czynności składowych w całość jak najprzydatniejszą do celu, jaki zamierzamy osiągnąć. W przedsiębiorstwie, które jest zespołem zespołów ludzi, czyli zespołem wyższego rzędu, scalanie czynności członków poszczególnych zespołów jest zadaniem niesłychanie złożonym i trudnym. Pomimo tych trudności musi być ono wykonywane co dnia, aby przedsiębiorstwo jako całość mogło funkcjonować bez starć i zahamowań. Umiejętność integracji składowych czynności i działań w sprawnie funkcjonującą całość powinna cechować kierowników wszystkich szczebli. Umiejętność tę nabywa się poprzez poznanie możliwości ludzi mających uczestniczyć w działaniu zbiorowym.

Zasadą wiążącą omówione zasady działalności kierowniczej w kompleksową całość jest zasada koordynacji działań. Ze względu na jej charakter ma ona szczególne znaczenie; nie jest jednak rozumiana jednoznacznie. Wydaje się, że jej istotny sens polega na przywracaniu zachwianej równowagi. Potwierdzają to chociażby następujące autorytatywne wypowiedzi. Na przykład Tadeusz Kotarbiński napisał "Koordynacja ma stronę negatywną i stronę pozytywną, polega bowiem:

1) na tym, by składniki całości nie przeszkadzały sobie,

2) na tym, by się wspomagały".

Jeżeli więc przyjmiemy - organizując jakieś działanie, że składniki działania powinny się wspomagać, to w przypadku gdy zaczynają one sobie nawzajem przeszkadzać należy ingerować, by przywrócić zgodność w ich działaniu, by się znów wspomagały. Na takiej ingerencji polega właśnie koordynacja, to znaczy - na przywracaniu do stanu pierwotnego (przewidywanego) tego, co w toku działania odbiegało od przyjętych założeń, co zostało zachwiane.

Doświadczony kierownik wie, że w codziennej, bieżącej działalności występują w przedsiębiorstwie nieprzewidziane zdarzenia, wymagające niezwłocznych interwencji i decyzji kierownika. Zdarzeniami tymi są przede wszystkim wszelkiego rodzaju odstępstwa i odchylenia od tego - co było zaplanowane, lub wyłaniają się nowe sprawy, przez nikogo nie przewidziane, a wymagające decyzji, czyli interwencji kierowniczej. A więc uporządkowanie, stałe uzgadnianie i wzajemne dostosowywanie do siebie podmiotów i przedmiotów działania - oto istotne elementy składowe pojęcia koordynacji.

2.2.3._Główne_fazy_kierowania

W rozważaniach o fazach procesu kierowania będziemy mieli na względzie tylko i wyłącznie czynności kierowania odnoszące się do kierowania zespołem ludzi, a nie uwzględnimy czynności, które dotyczą kierowania sobą. Ograniczymy się również tylko do czynności najważniejszych, które wynikają z samej istoty kierowania i które są niezależne od szczebla kierowania, przez który należy rozumieć poziom w hierarchii struktury organizacyjnej.

Do głównych faz procesu kierowania należą:

1) podejmowanie decyzji o działaniu członków kierowanego zespołu,

2) przekazywanie decyzji w celu ich wykonania,

3) uzasadnienie decyzji w taki sposób, by kierowani uznali słuszność decyzji i chcieli wykonać zadanie z niej wynikające,

4) kontrola i ocena skutków realizacji decyzji.

Podejmowanie decyzji, lub krócej - decydowanie powinno opierać się zawsze na informacji lub informacjach o zagadnieniu, do którego dana decyzja się odnosi. Jako informacje należy traktować wszystko, co doszło do naszej świadomości z zakresu lub w związku z zagadnieniem, o którym mamy decydować. W zależności od wagi zagadnienia i od jego zasięgu, informacje mogą być mniej lub bardziej obszerne. Każda decyzja powinna być podejmowana w zasadzie po uwzględnieniu wszystkich dostępnych informacji. W sprawach ważniejszych należy rozważyć szereg wariantów (alternatyw) rozwiązania zagadnienia i wybrać wariant optymalny; w sprawach o mniejszym znaczeniu wystarczy wybrać wariant, który załatwi zagadnienie w sposób zadowalający. Warto w tym miejscu przytoczyć wypowiedź na ten temat autorów amerykańskich: "W większości przypadków przy podejmowaniu decyzji czy to indywidualnej czy to organizacyjnej, chodzi o wykrycie i wyselekcjonowanie alternatyw zadowalających: jedynie w wyjątkowych przypadkach chodzi o wykrycie i wyselekcjonowanie alternatyw optymalnych. Wybór optymalny wymaga czynności wielokrotnie bardziej skomplikowanych niż wybór zadowalający. Różnica jest taka jak pomiędzy przeszukiwaniem stogu siana, aby znaleźć w nim igłę najostrzejszą, a przeszukiwaniem tego stogu w celu znalezienia igły dostatecznie ostrej, aby móc nią szyć.

Następną fazą w procesie kierowania jest przekazanie decyzji, bowiem sam fakt podjęcia decyzji nie przesądza o jej wykonaniu. W przedsiębiorstwie dla zapewnienia wykonania decyzji niezbędne są trzy podstawowe warunki żeby decyzja:

1) była skierowana do osoby lub osób podporządkowanych kierownikowi, który decyzję powziął,

2) dotyczyła tzw. spraw służbowych,

3) była zrozumiała dla adresata.

Decyzja musi więc po pierwsze - mieć adresata. Adresatem mogą być tylko osoby podporządkowane kierownikowi, to znaczy członkowie kierowanego przezeń zespołu (komórki organizacyjnej). Przekazanie decyzji osobie spoza kierowanego zespołu nie zapewni jej wykonania, gdyż osoba ta nie jest do tego zobowiązana. Zobowiązanie do wykonania decyzji wynika bowiem z faktu, że kierowany jest bezpośrednio podporządkowany kierującemu.

Po drugie - decyzja może wyłącznie dotyczyć spraw wchodzących w zakres działania zespołu (komórki organizacyjnej) kierowanego przez podejmującego decyzję, lub wynikać z zarządzeń, regulaminów, instrukcji i innych przepisów obowiązujących w przedsiębiorstwie. Wszelkie inne decyzje, nie wchodzące w zakres tzw. spraw służbowych, nie zobowiązują podporządkowanych do ich wykonania.

Trzeci warunek ma bardzo istotne znaczenie, bowiem często się zdarza, że decyzja nie zostaje wykonana w myśl intencji kierownika. Wynika to stąd, że podporządkowany adresat nie zrozumiał dokładnie o co kierownikowi chodziło, to znaczy - nie zrozumiał sensu wydanej decyzji. Tylko jednoznaczne zrozumienie decyzji przez podejmującego decyzję i wykonawcę może zapewnić jej bezbłędne wykonanie.

Skuteczność wykonania decyzji zależy przede wszystkim od przekonywującego jej uzasadnienia. Jest to trzecia faza czynności kierowania, ale chyba najważniejsza i trzeba dodać - najtrudniejsza. Uzasadnienie decyzji polega bowiem na:

1) przekonaniu wykonawcy o jej słuszności i

2) spowodowaniu, żeby decyzję chciał wykonać.

Proces uzasadnienia decyzji polega w zasadzie na tzw. motywacji, którą T. Kotarbiński nazywa "jednym z naczelnych problemów nowoczesnej organizacji pracy" i która w swej istocie polega na tym, iż "trzeba ludzi uczyć, by robili własnowolnie, to co robić muszą". Sam podejmujący decyzję musi być jednak przekonany, że istnieją wszystkie warunki i środki, by decyzja mogła być wykonana, bowiem - jak mówi stare przysłowie - "z pustego i Salomon nie naleje".

Zagadnienie motywacji ma już bogatą literaturę traktującą o psycho-społecznych motywach pracy ludzkiej oraz współpracy jednostek i współdziałaniu zespołów ludzkich. Istotną podbudową skutecznej motywacji są przede wszystkim istniejące w przedsiębiorstwie stosunki międzyludzkie. Gdy ludzie nie są zadowoleni ani z wykonywanej pracy, ani ze współpracy ze swoimi kolegami, ani ze stosunków z kierowniczym personelem przedsiębiorstwa; gdy nie ocenia się ich pracy sprawiedliwie, gdy nie stwarza się warunków niezbędnych do wykonania powierzonych ludziom zadań - to najbardziej elokwentne i przekonujące uzasadnienie słuszności decyzji nie osiągnie zamierzonego celu. Trzeba umieć trafić do ludzi w taki sposób, by chcieli wykonać z własnej woli to, co my chcemy, by wykonali. A do tego sama wiedza o kierowaniu nie wystarcza, tu trzeba mieć choć trochę talentu.

Ostatnią wreszcie fazą czynności kierowania jest kontrola i ocena skutków realizacji decyzji. Każdy doświadczony kierownik wie, że jego obowiązkiem jest nie tylko podejmowanie decyzji w sprawach, które do niego należą, lecz także - że do jego obowiązków należy zainteresowanie się czy i w jaki sposób wydane decyzje są wykonywane, a po ich wykonaniu - czy zostało osiągnięte to, co było celem decyzji.

Dzisiejsza praktyka w naszych przedsiębiorstwach jakże często odbiega od takiego stanu rzeczy. Wielu kierowników dopiero po dłuższym czasie dowiaduje się, że wydana decyzja nie została wykonana lub, że nie osiągnięto tego, co było jej celem. Fakt wydania nawet najwłaściwszej decyzji nie może uwolnić kierownika od odpowiedzialności za skutki, które wynikły z tego powodu, że nie została ona wykonana w ogóle, lub też została wykonana źle. Tak jak w każdej działalności, ostatnim etapem jest kontrola i ocena wyników działania, tak i w czynności kierowania ostatnią fazą musi być kontrola realizacji powziętej decyzji i ocena jej skutków.

2.2.4._Proces_podejmowania_i_realizacji_decyzji kierowniczych

Kierowanie, niezależnie od stanowiska zajmowanego przez kierownika, jest na ogół sprowadzane do procesu podejmowania decyzji i powodowania ich realizacji. Podejmowanie decyzji to nic innego jak dokonywanie ciągłych aktów wyboru spośród rozpoznanych i dostępnych wariantów przyszłego działania. Stosując natomiast podejście systemowe powiemy, że decydowanie (w sensie psychicznym) polega na przetworzeniu informacji wejściowych (otrzymanych poleceń, meldunków, danych sprawozdawczych, instrukcji) i informacji przechowywanych (wiedzy, doświadczenia) w informację wyjściową (wydawanie dyrektyw, zarządzeń, rozkazów, poleceń) - co przedstawiają poniższe rysunki:

Aby decyzje doprowadziły do zamierzonego skutku, muszą być podejmowane we właściwym czasie i zawierać trafne rozwiązania rozstrzyganego problemu. Decyzje nie powinny być podejmowane ani za wcześnie, ani za późno. Każde odchylenie od optymalnego momentu podjęcia decyzji zawsze prowadzi do pewnych negatywnych skutków gospodarczych. Ilustruje to poniższy rysunek:

sporządzony w oparciu o często głoszoną hipotezę, że decyzje podjęte za wcześnie i mniej trafne mają większą wartość niż decyzje podjęte za późno, nawet jeśli są trafne. Przyczyny mniejszych korzyści decyzji podjętych wcześniej są inne niż decyzji podjętych za późno. Przy decyzjach podjętych za wcześnie wynikają one z dwóch podstawowych źródeł:

1) ograniczonego (niepełnego) rozpoznania problemu wymagającego podjęcia decyzji,

2) niedostatecznego zapewnienia środków materialnych dla realizacji nowych zadań.

Natomiast przyczyny obniżonej efektywności decyzji spóźnionych są następujące:

1) utracone zostały szanse wykorzystania sprzyjających okoliczności,

2) nastąpił wzrost kosztów własnych produkcji na skutek dalszego stosowania niewłaściwych metod i technik działalności wytwórczej,

3) skuteczne będą większe środki i nakłady dla osiągnięcia zamierzonego celu,

4) rośnie prawdopodobieństwo podjęcia niewłaściwej decyzji na skutek narastającej presji czasu i okoliczności,

5) zawęża się pole decyzji, gdyż liczba możliwych wariantów wyboru jest coraz mniejsza.

Wymienione skutki nakazują podejmowanie decyzji w optymalnym dla danych warunków czasie. Nie jest to jednak takie proste i wymaga przede wszystkim właściwego ukształtowania czasu reakcji na nowopowstałą sytuację. Czas ten obejmuje dwie fazy:

1) fazę podejmowania decyzji, inaczej fazę wyrażenia swojej woli,

2) fazę reakcji na podjętą decyzję, inaczej fazę realizacji woli.

Szczegółową strukturę czasu reakcji podjęcia i realizacji decyzji ilustruje poniższy rysunek.

Z rysunku tego wynika, że faza podejmowania decyzji (wyrażenia swojej woli) obejmuje dwa wyraźne etapy:

1) etap preparacji (przygotowania) decyzji, do czego niezbędne jest właściwe rozpoznanie problemu,

2) etap samego wyboru wariantu działania.

Impulsem przystąpienia do przygotowania decyzji jest zainteresowanie (pojawienie się) problemu (to), czyli nowej sytuacji. Pojawienie się problemu ma charakter obiektywny. Subiektywny charakter ma natomiast ustalenie, odczucie tego problemu u kierownika, które następuje dopiero po dotarciu do niego odpowiednich informacji (t1). Im szybciej kierujący otrzyma informację o problemie, tym krótszy będzie czas martwy (to, t1) reakcji na nowopowstałą sytuację. Im zaś informacje te będą bardziej prawdziwe i pełne, tym sprawniejszy będzie etap (podetap) rozpoznania problemu (t1, t2), nazywany również diagnozą. Po otrzymaniu tych informacji kierujący musi rozeznać problem z punktu widzenia decyzyjnego, a więc czy zaistniały problem wymaga podjęcia decyzji, czy też nie. Mogą tu wystąpić trzy możliwości:

1) konieczność dalszego rozpoznania problemu w celu podjęcia odpowiednich decyzji,

2) odłożenie rozwiązania problemu na później,

3) zignorowanie problemu, ponieważ na skutek określonych okoliczności stanie się bezprzedmiotowy.

Po stwierdzeniu przez kierownika występowania sytuacji decyzyjnej powinno nastąpić szczegółowe rozpoznanie problemu mające na celu przygotowanie informacji do podjęcia odpowiedniej decyzji. Rozpoznanie to prowadzi osobiście kierownik lub też czynność tę zleca do wykonania odpowiednim komórkom. Nim to jednak nastąpi, kierownik powinien sam ustalić na czym problem polega, określić jego źródło (kto lub co go wywołuje) oraz ustalić zasięg sytuacji decyzyjnej (kogo i jakich dziedzin problem dotyczy), a następnie sformułować cele uzasadniające rozwiązanie problemu. Kierownik powinien określić dokładność analizy problemowej, opracowania wariantów decyzji do wyboru oraz dopuszczalnej przy tym swobody działania.

Analiza sytuacji problemowej powinna doprowadzić do udzielenia odpowiedzi na następujące pytania:

1) jakie zadania szczegółowe trzeba wykonać, aby osiągnąć zamierzony cel prowadzący do rozwiązania problemu,

2) jakich potrzeba środków i jakie środki są do dyspozycji,

3) kto, kiedy i jakimi środkami powinien wykonywać poszczególne zadania.

Dopiero po udzieleniu odpowiedzi na te pytania będzie można określić możliwe warianty rozwiązania analizowanego problemu, czyli możliwe warianty decyzyjne. Największym błędem jaki tu bywa popełniany jest ograniczenie się do pierwszego lepszego wariantu. U wielu kierowników bywa to wręcz regułą. Na określeniu wariantów działania kończy się faza preparacji decyzji.

Etap drugi polega na wyborze decyzji optymalnej (suboptymalnej) spośród wielu możliwych wariantów przyszłego działania. Etap ten rozpoczyna się od ustalenia kryterium oceny sprawności poszczególnych wariantów decyzji. Kryterium tym może być np. stopień wykonania planu, koszt własny, zysk lub inna kategoria ekonomiczna przyjęta jako punkt odniesienia sprawności wariantów. Oprócz kryterium oceny decydent powinien określić prawdopodobieństwo skutków każdego z wariantów decyzji. Na podstawie zebranych materiałów decydent porządkuje przygotowane warianty wg przyjętej skali ocen, eliminuje te, które nie mieszczą się w przyjętym systemie norm i ograniczeń, a pozostałe warianty analizuje wg stopnia prawdopodobieństwa i dokonuje wyboru wariantu do realizacji. Na wyborze wariantu decyzyjnego kończy się faza podejmowania decyzji.

Niezmiernie ważnym elementem podejmowania decyzji jest wykorzystanie zbiorowego doświadczenia, wiedzy podwładnych i innych specjalistów spoza organizacji. Celowi temu służą specjalne narady. Jednakże samo zorganizowanie narady, wspólne omówienie problemu jeszcze nie gwarantuje znalezienia rozwiązania najlepszego. Konieczne jest tu jeszcze zastosowanie przez kierowników narady odpowiednich technik sprzyjających twórczemu myśleniu. Wynika to ze znanych dwóch istotnych przyczyn hamujących pracę mózgu:

- z tzw. transferu nawyku polegającego na próbie rozwiązania nowych problemów za pomocą metod używanych do rozwiązania innych problemów;

- z tzw. konformizmu społecznego polegającego na przyjmowaniu stereotypu myślowo-emocjonalnego i kryteriów wartości określonej grupy społecznej, dzięki czemu "stajemy się w rzeczywistości jednostką ze stada, ślepo akceptując zasady ustalone przez naszych współtowarzyszy i postępując według nich".

Stereotyp ten utrudnia samodzielne, twórcze myślenie i umożliwia wzięcie pod uwagę wielu innych działań. Aby więc stworzyć warunki do twórczego myślenia, należy choćby na pewien okres wyeliminować "transfer nawyku i konformizm społeczny". Eliminację tę uzyskuje się stosując między innymi metody oparte na skojarzeniach swobodnych. Należą do nich metoda burzy mózgów (brainstorming), metoda Jordona i metoda Phillips (Phillips 66 Buzz Session).

Burza mózgów jest klasyczną formą tzw. odroczonego wartościowania. Proces rozwiązywania problemów jest tu dzielony na dwie typowe czynności intelektualne - kształtowanie pomysłów i ocenę pomysłów. Normalnie czynności te przeplatają się ze sobą na zasadzie sprzężenia zwrotnego: negatywna ocena pomysłu powoduje znów namysł nad nowym wariantem, występuje tu więc zjawisko natychmiastowego wartościowania. "Odroczone wartościowanie" polega natomiast na oddzieleniu w czasie pomysłów i ich oceny.

Metoda burzy mózgów jako metoda zespołowego produkowania pomysłów polega na następujących czynnościach:

1. Przedstawia się problem sformułowany w sposób możliwie prosty.

2. Przewodniczący (kierownik) wyjaśnia zasady narady:

a) należy szybko i zwięźle formułować wszelkie pomysły i rozwiązania problemu,

b) każdy pomysł, choćby fantastyczny, jest dobry; niedopuszczalna jest jakakolwiek krytyka czy drwina z pomysłów,

c) ważne jest, aby pomysłów było jak najwięcej,

d) dopuszczalne jest modyfikowanie pomysłów rzuconych przez inne osoby.

3. Każdy pomysł jest zwięźle notowany przez sekretarza zespołu lub zapisywany na taśmie magnetofonu.

Warunkiem efektywności tej metody jest uwzględnienie następujących wskazówek praktycznych proponowanych przez autora tej koncepcji A.Osborne'a.

1. Na zebranie należy zaprosić nie tylko osoby znające się na danym zagadnieniu, ale mniej więcej "równej rangi", gdyż obecność ludzi z grona tzw. "osobistości" krępuje zebranych. Idealny skład to około 10 osób oraz przewodniczący i sekretarz. Celowy jest dobór mieszany pod względem płci, bowiem kobiety działają dopingująco na mężczyzn uczestniczących w zebraniu.

2. Burza mózgów daje lepsze rezultaty, jeśli jest poprzedzona lekkim wspólnym posiłkiem i odbywa się w godzinach rannych.

3. Głosu udziela przewodniczący na zasadzie: jeden głos - jeden pomysł.

4. Celowe jest, aby uczestnicy przed wypowiedzią zapisywali sobie krótką treść pomysłu,

5. Przewodniczący musi aktywnie kierować zebraniem i gdy nie ma chętnych do zabrania głosu musi wysuwać własne sugestie pobudzające pomysłowość zebranych.

6. Zebranie nie powinno być za długie - powinno trwać do kilkudziesięciu minut.

Według opinii A. Osborne'a ok. 10% pomysłów ma praktyczną wartość, a wystarcza jeden dobry pomysł, by warto organizować zebranie. Materiał zebrany podczas sesji jest następnie spokojnie analizowany przez fachowców, którzy wyławiają pomysły celowe do realizacji.

Metoda burzy mózgów może być również stosowana indywidualnie. Wówczas polega ona na wypisywaniu w ciągu 10-15 minut na kartce papieru wszystkich pomysłów, jakie przychodzą do głowy w związku z danym problemem. Następny etap polega na krytycznej analizie każdego pomysłu.

Metoda Jordana jest odmianą metody poprzedniej. Polega ona na tym, że nie uświadamia się dokładnie uczestników dyskusji, o jaki problem chodzi, lecz precyzuje problem ogólnie. Swobodną dyskusją kieruje osoba, która wie o co chodzi i stopniowo zmniejsza zakres dyskusji, a pod koniec odkrywa problem.

W metodzie Phillipsa uczestników dyskusji dzieli się na kilka 5-6 osobowych grup, które przez 10-15 minut oddzielnie, swobodnie dyskutują na temat określonego problemu, a następnie przewodniczący podgrup zbierają się razem i wspólnie omawiają uzyskane wyniki. Nazwa metody pochodzi od jej twórcy J.D. Phillipsa, który organizował dyskusje w grupie podzielonej na 6-osobowe zespoły, każda grupa dyskutowała przez 6 minut, stąd 66 w nazwie metody.

Oczywiście istnieją jeszcze inne metody twórczego myślenia, które są oparte na skojarzeniach przymusowych lub losowych. Czytelnik może się z nimi zapoznać studiując odpowiednią literaturę fachową.

Drugą fazą w procesie kierowania jest reakcja na podjętą decyzję. Rozpoczyna ją etap przekazania decyzji. Samo bowiem podjęcie decyzji nie przesądza jeszcze o jej wykonaniu. Przekazanie decyzji wiąże się z trzema podstawowymi warunkami. Po pierwsze decyzja musi mieć adresata. Mogą nim być tylko osoby podporządkowane danemu kierownikowi. Przekazanie decyzji pracownikowi spoza kierowanego zespołu nie zapewni jej wykonania, gdyż nie jest on do tego zobowiązany. Po drugie decyzja może dotyczyć tylko spraw służbowych, a więc należących do zakresu działania danej komórki organizacyjnej, lub też spraw wynikających z obowiązujących przepisów. Po trzecie decyzja powinna być zrozumiała dla adresata. Wypaczenie intencji kierownika następuje często właśnie na skutek niewłaściwego zrozumienia sensu wydanej decyzji.

Oprócz powyższych trzech formalnych wymagań należy jeszcze zwrócić uwagę na technikę przekazywania decyzji. Charakteryzuje ją treść polecenia, jego strona zewnętrzna i moment czasowy. Treść polecenia powinna być dobrze przemyślana; ciągłe zmiany i odwoływania budzą u podwładnych uczucie niepewności, często zaś wydawane decyzje nie wzmacniają autorytetu kierownika. W poleceniach należy akcentować stronę rzeczową, a nie osobistą ("sprawa tego wymaga", a nie "ja tego żądam"), unikając przy tym ostrego, autorytatywnego tonu, który zmusza, a nie pozyskuje podwładnych do realizacji zamierzonego zadania. Ważny jest również moment czasowy wydania polecenia. Jako zasadę można przyjąć, że nie należy wydawać poleceń bezpośrednio przed zakończeniem lub natychmiast po rozpoczęciu pracy. Właściwe rozwiązanie polega na wydawaniu w ciągu dnia poleceń, które mają być wykonane w dniu następnym.

Przekazanie decyzji łączy się zawsze ze stworzeniem dla kierowanych sytuacji motywacyjnej. Chodzi tu o przekonanie podwładnych o słuszności podjętej decyzji oraz o spowodowanie, ażeby zechcieli ją wykonać. Szczególnie cenna jest umiejętność trafiania do ludzi w taki sposób, by chcieli wykonać z własnej woli to, co my chcemy, by wykonali. Cel ten kierownicy osiągają również przez stworzenie dla podwładnych sytuacji bodźcowej, tj. przymusowej lub nęcącej. Sytuacja przymusowa polega na zagrożeniu karą na wypadek nie zastosowania się do poleceń kierownika. Sytuację nęcącą wywołuje stosowanie wszelkiego rodzaju nagród, wyróżnień i pochwał. Stosowanie kar lub zachęt jest nie tylko kwestią odpowiednich regulaminów i przepisów, ale także indywidualnych odczuć i potrzeb pracowników.

Kolejnym etapem jest nadzór i kontrola realizacji decyzji, obserwowanie, czy przebiega ona zgodnie z przewidywaniami, zarządzeniami i obowiązującymi przepisami. Po prostu chodzi o stwierdzenie, czy osiąga się to co było celem decyzji. Jakże często wielu kierowników zapomina o tym i zadowala się tylko wydaniem decyzji. Gdy zaś coś "nie wychodzi", słyszy się usprawiedliwienie, że przecież zostały wydane decyzje i to nawet "nie pisane". Doświadczony kierownik na bieżąco śledzi wykonanie poleceń oraz zawsze ocenia działalność podwładnych z dwóch pobudek. Jedną z nich jest odpowiedzialność kierownika za prawidłowe wykonanie zadania. Drugą zaś stanowi oczekiwanie wykonawców na uznanie za dobrą realizację poleceń. W trakcie kontroli kierownik ingeruje tylko wówczas, gdy przebieg działania odbiega od pożądanych norm. Nie występuje przy tym nigdy w roli sędziego i nie wyżywa się w czasie kontroli. Interwencja kierownika może przyjmować charakter pouczenia (instruktażu), pomocy osobistej (w wyjątkowych wypadkach), zwrócenia uwagi na dyscyplinę wykonania, zapewnienia pomocy z zewnątrz oraz prowadzić do uzgodnień powiązań z innymi wykonawcami (koordynacja).

Kontrola przebiegu i wykonania polecenia umożliwia realizację ostatniego etapu pracy kierowniczej, polegającego na ocenie wykonania zadania. Ocena ta sprowadza się do - dokonania pomiarów wyników działalności, co na wyższych szczeblach kierowania polega na zapoznaniu się z odpowiednimi sprawozdaniami rzeczowymi i finansowymi,

- porównania wyników działalności z miernikami oceny (normy, plan, oczekiwania),

- ustalenia odchyleń i wyciągnięcia wniosków dotyczących eliminacji odchyleń lub zapobiegania im w przyszłości.

2.2.5._Metody_kierowania_przedsiębiorstwem

Przez ogólne metody kierowania rozumie się styl, system i formę kierowania. Składają się one razem na model kierowania, na przykład na model kierowania przedsiębiorstwem.

Przez określenie "styl kierowania" rozumie się sposób oddziaływania na ludzi w trakcie sprawowania funkcji kierowniczych. "System kierowania" oznacza nastawiony na realizację celów przedsiębiorstwa układ elementów kierowania, uporządkowany odpowiednio według pewnej generalnej koncepcji. Przez "formę kierowania" rozumie się charakter osobistego sprawowania funkcji kierowniczych przez przełożonego z uwagi na warunki realizacji zadań.

U podstaw różnych stylów, systemów i form kierowania leżą różne teorie kierowania ludźmi - na przykład w przedsiębiorstwie. Stąd celowe jest choćby pobieżne przedstawienie trzech najbardziej znanych teorii kierowania.

Jeszcze kilkadziesiąt lat temu istniała tylko jedna teoria kierowania - H. Fayola. Stosunkowo niedawno duży rozgłos zyskała w świecie teoria D.Mac Gregora o dwóch sprzecznych ocenach postaw ludzi w pracy, które oznaczył kryptonimami X i Y.

Ostatnio F. Urwick wysunął własną teorię kierowania, którą oznaczył symbolem Z. Już kilkanaście lat temu Urwick stwierdził, że pomiędzy postawą człowieka jako producenta a jego postawą konsumenta, istnieje luka, którą należy zapełnić przez doskonalenie kadr kierowniczych. Obecnie to swoje stwierdzenie rozwinął i na jego podstawie opracował teorię godzącą oba przeciwstawne stanowiska według Mac Gregora, a więc (omówione już wcześniej) postawy X i Y. Obie te postawy, według Mac Gregora, oparte są na wspólnym fundamencie, na założeniu, że kierownictwo przedsiębiorstwa jest odpowiedzialne za koordynację środków pieniężnych, materiałów, urządzeń i ludzi jako elementów procesu gospodarczego potrzebnych do osiągnięcia odpowiednich rezultatów. Różnice między teorią X i Y występują dopiero w tezach szczegółowych.

Teoria X sprowadza się do następujących twierdzeń:

1. Należy kierować działaniem ludzi, pobudzić ich do działania, nadzorować wydajność pracy i naginać ich postępowanie do potrzeb przedsiębiorstwa.

2. Bez tego ludzie zachowywaliby się w stosunku do przedsiębiorstwa biernie, a nawet wrogo. Dlatego też należy zwracać im w razie potrzeby uwagę, odpowiednio wynagradzać, karać, nadzorować. Krótko mówiąc, działania ludzi muszą być sterowane, gdyż głównym zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest realizowanie postawionych celów poprzez innych, odpowiednio dobranych ludzi.

3. Przeciętny człowiek jest z natury leniwy i pracuje, o ile możności, jak najmniej.

4. Nie ma ambicji, uchyla się od odpowiedzialności i najchętniej widzi siebie w roli kierowanego.

5. Z natury jest egoistą. Kłopoty i potrzeby przedsiębiorstwa są mu obojętne.

6. Zgodnie ze swoją naturą przeciwstawia się wszelkim zmianom.

7. Jest łatwowierny i niezbyt mądry. Każdy szarlatan lub demagog może go łatwo otumanić.

Teoria Y opiera się na innych twierdzeniach. Przyjmuje się w niej, że:

1. Ludzie z natury nie są biernie nastawieni do potrzeb przedsiębiorstwa i nie przeciwstawiają się i nie przeciwstawiają się im, lecz stają się tacy dopiero w w przedsiębiorstwie w wyniku swoich doświadczeń.

2. Każdy człowiek ma w sobie predyspozycje do rozwijania własnych uzdolnień, do aktualizowania gotowości do podejmowania odpowiedzialności, gotowości do realizowania celów przedsiębiorstwa. Zadaniem kierownictwa jest więc uświadomienie współpracownikom, jakie zdolności w nich tkwią i jak powinni je w sobie rozwijać.

3. Istotnym zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest stwarzanie takich warunków organizacyjnych i metod pracy, aby ludzie mogli możliwie najlepiej realizować własne cele kierując jednocześnie swoje wysiłki na realizację celów przedsiębiorstwa.

Teoria Z, wysunięta przez Urwicka sprowadza się do następujących twierdzeń:

1. W rozwiniętym, wolnym społeczeństwie, cele gospodarcze określane są przez decyzję milionów osobników.

2. Stąd wniosek, że powinna być opracowana sieć decyzji i kroków wyjaśniających (informacyjnych), które pomagają przedsię-biorstwu w takim ugrupowaniu czynności decyzyjnych, aby: umożliwić ekonomiczną działalność, umożliwić pracownikom - jako producentom - zaspokajanie swoich potrzeb.

3. Człowiek jako konsument chętnie widzi zmiany i najnowsze osiągnięcia.

4. Jako producent nie jest wrogo ustosunkowany do potrzeb przedsiębiorstwa. Wszelkie zmiany działalności przedsiębiorstwa zagrażają jednak zaspokajaniu jego ludzkich potrzeb, o ile budzą obawy, że może stracić pracę, zmienią się jego stosunki z kolegami, nie osiągnie stanowiska do którego zmierzał.

5. Kierownictwo przedsiębiorstwa może zapobiec tym oporom wewnętrznym, o ile w większym stopniu nastawi się na współdziałanie z ludźmi. Wymaga to: dyscypliny - tzn. precyzyjnego systemu komunikacji, zaakceptowanego przez wszystkich pracowników; takiego zaufania, aby każdy miał pewność, że instytucja, której służy, dba o jego dobro, uznaje jego potrzeby i nawet je gwarantuje.

W każdej z tych teorii tkwi jakieś jądro prawdy. Każda z nich jest bowiem słuszna w odniesieniu do określonej kategorii ludzi. Odpowiednio więc do tego, z jaką kategorią ludzi ma do czynienia dane przedsiębiorstwo, powinno przyjąć za podstawę jedną z tych teorii. Jeśli występują w nim natomiast różne kategorie ludzi, dla każdej z nich aktualna będzie inna teoria.

2.3._Czynnik_ludzki_w_kierowaniu

2.3.1._Kadra_kierownicza

Działalnością kierowniczą w przedsiębiorstwie zajmuje się kadra kierownicza. Obejmuje ona tych wszystkich pracowników, którzy pełnią rolę przełożonych z racji zajmowanych stanowisk i związanej z tymi stanowiskami władzy organizacyjnej. To właśnie owa władza dostarcza odpowiednich uprawnień do pożądanego działania. W naszych warunkach źródłem tej władzy jest przede wszystkim hierarchia organizacyjna, która tworzy odpowiedni układ szczebli drabiny organizacyjnej wraz z przyznanym przez odpowiednie przepisy prawem do dysponowania ludźmi zajmującymi niższe szczeble drabiny organizacyjnej. Hierarchia organizacyjna wiąże się z pojęciem tzw. formalnego autorytetu władzy. Oprócz autorytetu formalnego, źródłem władzy jest także autorytet osobisty kierownika. Wynika on z posiadania przez kierownika określonych kwalifikacji, dzięki którym zdobywa sobie uznanie innych ludzi, którzy gotowi są wykonywać jego wolę. Typowym przykładem władzy wynikającej z kwalifikacji są lekarze, adwokaci. Innym źródłem władzy są uczucia, które każą jednym ludziom dobrowolnie podporządkować się innym ludziom i wykonywać ich wolę. Należałoby wspomieć jeszcze o charyzmie, która jest najstarszym źródłem władzy, wynikającym z przeświadczenia o niezwykłości osoby kierującej.

Wymienione źródła władzy organizacyjnej (organizującej działanie innych osób) na ogół występują łącznie. Ma to miejsce wtedy, gdy formalna hierarchia bywa podparta takimi źródłami władzy jak kwalifikacje osoby kierującej, lub uczucia koleżeństwa, przyjaźni albo sympatii osób kierowanych do kierującego.

Najwyższą pozycję hierarchiczną w przedsiębiorstwie zajmuje dyrektor. Jest on jednoosobowym organem przedsiębiorstwa jako osoby prawnej. Jednakże zasada jednoosobowego kierownictwa uległa w Polsce poczynając od 1956 r. pewnej modyfikacji na skutek dopuszczania do współudziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym tzw. samorządu robotniczego. Również najnowsza ustawa o przedsiębiorstwach państwowych z 25 września 1981 r. powołuje obok dyrektora drugi organ zarządzający w imieniu samorządu załogi przedsiębiorstwa. Tym niemniej, zgodnie z wymienioną ustawą, "dyrektor przedsiębiorstwa, działając zgodnie z przepisami prawa, podejmuje decyzje samodzielne i ponosi za nie odpowiedzialność".

Dyrektora przedsiębiorstwa powołuje i odwołuje organ założycielski bądź rada pracownicza. Dyrektorzy przedsiębiorstw podlegających ustawie o przedsiębiorstwach państwowych są powoływani w drodze konkursu. W tym celu organ uprawniony do powołania dyrektora tworzy komisję konkursową. W jej skład wchodzą: trzej przedstawiciele rady pracowniczej oraz po jednym przedstawicielu: organu założycielskiego, banku finansującego działalność przedsiębiorstwa, związków zawodowych, organizacji politycznych, organizacji młodzieżowych oraz naczelnej organizacji technicznej działającej w przedsiębiorstwie. Do zadań komisji konkursowej należy wyłonienie kandydatów oraz dokonanie oceny ich przydatności ze względu na posiadane kwalifikacje zawodowe, postawę moralną i społeczną oraz umiejętność współżycia z ludźmi.

Dyrektor, w przypadku przedsiębiorstw podlegających ustawie o przedsiębiorstwach państwowych także samorząd załogi tworzą kierownictwo naczelne przedsiębiorstwa, które jest wyłącznym organem zarządzającym przedsiębiorstwa. Dyrektor nie może być natomiast uważany za organ państwowej administracji gospodarczej, z pewnymi jednak wyjątkami. Otóż z mocy ustawy pełnią również zadania w zakresie nadzoru nad lasami niepaństwowymi oraz w zakresie ochrony przyrody. Stąd ich dyrektorzy mogą być uważani za organ administracji państwowej w zakresie tych dwóch funkcji.

Działalność dyrektora obejmuje dwa podstawowe kierunki: zarządzanie przedsiębiorstwem i reprezentowanie przedsiębiorstwa na zewnątrz.

Pierwszy kierunek obejmuje działalność w obrębie samego przedsiębiorstwa i polega na organizowaniu, kierowaniu i nadzorowaniu wszelkich spraw związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Z tego tytułu dyrektor jest zwierzchnikiem wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Jest on uprawniony do wydawania wszelkich decyzji wszystkim pracownikom w ramach zadań przedsiębiorstwa ustalonych aktem erekcyjnym, chyba że określone decyzje są zastrzeżone dla samorządu pracowniczego. Tak więc w zakresie działalności wewnętrznej dyrektor występuje samodzielnie i jednoosobowo.

Nieco inaczej sprawa wygląda, gdy chodzi o drugi kierunek, tj. o reprezentowanie przedsiębiorstwa na zewnątrz. Pojęcie reprezentowania oznacza nie tylko składanie oświadczeń w zakresie praw i obowiązków majątkowych przedsiębiorstwa, lecz także występowanie dyrektora we wszystkich sprawach przedsiębiorstwa przed organami państwowymi i samorządem pracowniczym. Jeśli chodzi o składanie oświadczeń w zakresie praw i obowiązków, to dyrektor nie zawsze może występować samodzielnie. W przypadku, gdy mogą one spowodować powstanie zobowiązań przekraczających określonej kwoty pieniężnej wymagane jest współdziałanie dwu osób upoważnionych. Osobami tymi są: dyrektor, jego zastępcy i ustaleni pełnomocnicy przedsiębiorstwa. Z kombinacji tych osób powstaje dwuosobowa reprezentacja łączna upoważniona do składania podpisów.

W każdym przedsiębiorstwie, oprócz dyrektora, są jeszcze jego zastępcy. Zastępcy wraz z dyrektorem tworzą dyrekcję przedsiębiorstwa. Zastępców dyrektora przedsiębiorstw podlegających ustawie o przedsiębiorstwach państwowych powołuje i odwołuje dyrektor przedsiębior-stwa za zgodą rady pracowniczej. Natomiast zastępców dyrektora pozostałych przedsiębiorstw kluczowych i odwołuje organ założycielski.

Wszyscy zastępcy dyrektora wraz z pozostałymi kierownikami tworzą tzw. kierownictwo wewnętrzne. Pełni ono rolę ľ&P: pomocniczo - wykonawczą w stosunku do kierownictwa naczelnego. Należą tu więc kierownicy zakładów (nadleśnictw), oddziałów, działów, sekcji, warsztatów, brygad itp. Członkowie kierownictwa wewnętrznego wykonują swoje funkcje kierownicze w zakresie wyznaczonym przez dyrektora stosownie do organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Dysponują więc określonymi uprawnieniami, a także przyjmują na siebie odpowiedzialność wobec zwierzchnika za wykonanie powierzonych zadań. Odpowiedzialność kierowników ma podwójny charakter: po pierwsze odpowiadają za to, czego są sprawcami np. za podjęte decyzje, po drugie odpowiadają także za to, za co w myśl swoich obowiązków, powinni być sprawcami. Odpowiedzialność kierowników ma charakter moralny, prawny i służbowy. Przez zakres odpowiedzialności prawnej i służbowej rozumie się zakres czynów, za które ich sprawcy można przyznać nagrodę lub zastosować sankcję (prawną lub służbową). Odpowiedzialność służbowa to odpowiedzialność przed zwierzchnikiem za wykonanie zadań. Natomiast odpowiedzialność prawna (cywilna - materialna i karna) to konieczność ponoszenia określonych odpowiednimi przepisami konsekwencji własnego postępowania. Można przy tym odpowiadać za działanie, jak i za zaniechanie działania, jeśli uznane to zostało za szkodliwe. Odpowiedzialność moralna wiąże się z postępowaniem niezgodnym z normami współżycia społecznego.

Powyższe nie oznacza, że kierownik odpowiada za wszystkie przejawy zachowania się podwładnych. Przekazując bowiem część swoich obowiązków i uprawnień podwładnemu, przekazał mu też - w tym samym zakresie - całą i wyłączną odpowiedzialność. Pozostaje jednak odpowiedzialny za własne działania: za to jakiego człowieka wybrał, jaki zakres obowiązków mu przekazał, jakie wydał polecenie oraz jakie zastosował bodźce i środki przekonywania. Kierownik jest więc współsprawcą działań podwładnego. Jeśli idąc dalej, postępowanie podwładnego było zgodne z celem kierownika i było skutkiem kierowania, wówczas kierownik jest współodpowiedzialny za to, czego dokonał podwładny. Kierownik jest natomiast odpowiedzialny za wykonanie swojego głównego zadania, a więc za własną pracę oraz nadzór i dopilnowanie pracy swoich podwładnych. Zadania tego kierownik nie może bowiem przekazać nikomu. W związku z tym każdy przełożony musi mieć decydujący lub współdecydujący głos w sprawie doboru swoich bezpośrednich podwładnych. Dlatego też orzecznictwo cywilne dopuszcza odpowiedzialność kierownika za niewykonanie obowiązków nadzoru nad personelem tylko wtedy, gdy miał on prawo doboru personelu i możliwość zgłoszenia sprzeciwu przeciwko przyjęciu osoby, do której nie miał zaufania.

2.3.2._Samorząd_pracowniczy

Problem współudziału załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem należy do podstawowych problemów w gospodarce i stanowi przedmiot zainteresowań wielu dyscyplin społecznych. Problem ten w poszczególnych krajach jest różnie rozwiązywany. Oczywiście, w chwili obecnej problemy te są najbardziej aktualne na Kubie. W Polsce przed 1956 r. załoga przedsiębiorstwa państwowego była pozbawiona bezpośredniego wpływu na bieg spraw w przedsiębiorstwie. W październiku 1956 r. zaczęto tworzyć w licznych przedsiębiorstwach tzw. rady robotnicze. Prawne uregulowanie tej formy udziału załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem nastąpiło w ustawie z dnia 19.XI.1956 r. o radach robotniczych (Dz.U, nr 53). W ciągu dwu lat działalności rad zebrano liczne doświadczenia, które wskazywały na potrzebę reformy samorządu robotniczego. Nastąpiło to w ustawie z dnia 20.XII.1958 r. o samorządzie robotniczym (Dz.U. nr 77), która zastąpiła ustawę o radach robotniczych. W myśl ustawy z 1958 r. najważniejszym organem samorządu była Konferencja Samorządu Robotniczego (KSR), która nie była organem wybieralnym przez całą załogę, a z czasem stała się instytucją zdominowaną przez przedstawicieli różnych organizacji i administrację przedsiębiorstwa. Uznano bowiem, że reforma nie może być oparta tylko na działalności profesjonalnego aparatu zarządzania, czyli tzw. czynnika menadżerskiego, lecz wymaga szerokiego wsparcia samorządu załogi jako autentycznego odpowiedzialnego partnera w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Potwierdzenie tych postulatów znalazło wyraz w ustawie z dnia 25.09.1981 r. o samorządzie załogi przedsiębiorstwa państwowego (Dz.U., nr 24). Jednym z najważniejszych i wyróżniających w stosunku do poprzednich rozwiązań postanowień tej ustawy jest określenie roli i uprawnień całej załogi. Załoga nie tylko wybiera organy samorządu, ale ma także inne ważne uprawnienia jako organ współzarządzający przedsiębiorstwem. Świadczą o tym postanowienia ustawy, określające kompetencje ogólnego zebrania załogi, a przede wszystkim prawo załogi do wypowiadania się w formie referendum. Załoga więc jako całość jest najważniejszym organem samorządu pracowniczego w przedsiębiorstwie.

Drugim ze wszech miar istotnym postanowieniem nowej ustawy o samorządzie pracowniczym jest zasada, że samorząd oraz jego organy realizują swoje zadania niezależnie od administracji, organizacji społecznych, zawodowych i politycznych. Konkretnym potwierdzeniem tej zasady jest art. 21 ust. 2 ustawy, mówiący o tym, że członkiem prezydium rady nie może być pracownik pełniący funkcje kierownicze w organizacji politycznej lub związkowej działającej w przedsiębiorstwie.

Funkcjonowanie samorządu wymusza wprowadzenie i przestrzeganie jawności życia gospodarczego i społecznego w przedsiębiorstwie. Dopiero bowiem wtedy możliwa jest bieżąca kontrola i ocena pracy przedsiębiorstwa i jego kierownictwa przez organy samorządu. Z kolei znajomość pracy przedsiębiorstwa umożliwia samorządowi występowanie z inicjatywami zarówno produkcyjnymi, jak i dotyczącymi ogółu załogi. Nie jest natomiast zadaniem samorządu włączanie się do bieżących operatywnych decyzji podejmowanych przez dyrektora przedsiębiorstwa.

Organami samorządu załogi są:

1) ogólne zebranie pracowników przedsiębiorstwa, a w przypadku przedsiębiorstwa wielozakładowego - ogólne zebranie pracowników poszczególnych zakładów wchodzących w skład przedsiębiorstwa,

2) rada pracownicza przedsiębiorstwa oraz rada pracownicza zakładu przedsiębiorstwa wielozakładowego.

Ogólne zebranie pracowników przedsiębiorstwa jednozakładowego oraz zakładu w przedsiębiorstwie wielozakładowym jest formą bezpośredniego udziału załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W przedsiębiorstwie jednozakładowym lub zakładzie przedsiębiorstwa wielozakładowego liczącego ponad 300 pracowników funkcje ogólnego zebrania pracowników przejmuje zebranie delegatów wybranych na okres dwóch lat w wyborach powszechnych, bezpośrednich i równych w głosowaniu tajnym. Ogólne zebranie pracowników odbywa się co najmniej dwa razy w roku.

Do kompetencji ogólnego zebrania należą:

1) uchwalenie na wniosek dyrektora statutu przedsiębiorstwa,

2) uchwalenie na wniosek rady pracowniczej statutu samorządu załogi przedsiębiorstwa,

3) podejmowanie uchwał w sprawie podziału zysku przeznaczonego dla załogi,

4) uchwalenie wieloletnich planów działalności przedsiębiorstwa.

Ponadto ogólne zebranie ma prawo wyrażenia opinii we wszystkich sprawach dotyczących przedsiębiorstwa.

Rada pracownicza składa się z 15 osób, chyba że statut samorządu postanowi inaczej. Radę pracowniczą wybierają pracownicy w wyborach powszechnych, bezpośrednich i równych w głosowaniu tajnym. Kadencja rady pracowniczej przedsiębiorstwa trwa dwa lata. Rada pracownicza wybiera ze swego grona prezydium w składzie: przewodniczący, jeden lub więcej zastępców przewodniczącego oraz sekretarz. Prezydium organizuje zebrania rady pracowniczej, które odbywają się co najmniej raz na kwartał.

Członkiem prezydium rady pracowniczej, jak już wspominaliśmy, nie może być pracownik pełniący funkcję kierowniczą w organizacji politycznej lub związkowej działającej w przedsiębiorstwie. Organa samorządu mają bowiem wykonywać swoje zadania tylko w imieniu załogi, która dokonała ich wyboru. Wyborcy na wniosek jednej piątej załogi, która dokonała ich wyboru. Wyborcy na wniosek jednej piątej ogólnej liczby mogą przed upływem kadencji odwołać członka rady pracowniczej przedsiębiorstwa lub całą radę pracowniczą

Rada pracownicza podejmuje uchwały w wielu sprawach o kluczowym znaczeniu dla działalności przedsiębiorstwa. Do najważniejszych z nich, wymienionych w ustawie, zaliczyć można:

1) uchwalanie oraz zmianę planu rocznego przedsiębiorstwa,

2) przyjmowanie sprawozdania rocznego oraz zatwierdzanie bilansu przedsiębiorstwa,

3) podejmowanie uchwał w sprawie inwestycji,

4) wyrażanie zgody na powoływanie zastępców dyrektora,

5) podejmowanie uchwał w sprawie podziału wygospodarowanego dochodu pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa oraz zasad wykorzystania utworzonych stąd funduszów,

6) podejmowanie uchwał w sprawie zmiany kierunku działalności przedsiębiorstwa,

7) uchwalanie na wniosek dyrektora regulaminu pracy przedsiębiorstwa,

8) podejmowanie uchwał w sprawie przeprowadzenia w przedsiębiorstwie referendum oraz innych sprawach zastrzeżonych w przepisach ustawy o samorządzie załogi.

Rada pracownicza ma również prawo wyrażania opinii we wszystkich sprawach dotyczących przedsiębiorstwa oraz jego kierownictwa. Ustawa wymienia szereg spraw, przed których rozwiązaniem dyrektor obowiązany jest zasięgnąć opinii rady pracowniczej. Dotyczy to na przykład wniosków o nadanie orderów i odznaczeń państwowych, decyzji o przydziale mieszkań i innych. Wyrażenie opinii w tych sprawach powinno nastąpić przed upływem dwóch tygodni od dnia otrzymania zapytania. W sprawach pilnych termin ten ulega skróceniu, jednakże nie może wynosić mniej niż 5 dni.

W przedsiębiorstwach wielozakładowych określone miejsce w samorządzie załogi zajmuje również ogólne zebranie pracowników zakładu oraz rada pracownicza zakładu. Ma to szczególne znaczenie dla zakładów znajdujących się w miejscowościach położonych poza siedzibą przedsiębiorstwa. O powołaniu rady pracowniczej zakładu decyduje statut samorządu przedsiębiorstwa. Statut ten określa jednocześnie, jakie sprawy dotyczące zakładu rada pracownicza może przekazać do kompetencji rady pracowniczej zakładu. Pełni on zatem w systemie załogi funkcję wspomagającą i uzupełniającą.

Duże znaczenie dla efektywnej pracy samorządu załogi ma wyraźne sprecyzowanie kompetencji oraz relacji uprawnień rady pracowniczej oraz dyrektora przedsiębiorstwa. Dyrektor zarządza przedsiębiorstwem oraz reprezentuje je na zewnątrz. W działalności swej zobowiązany jest stać na straży obowiązujących przepisów prawa. W celu zapewnienia koordynacji między działalnością dyrekcji przedsiębiorstwa i rady pracowniczej uczestniczy on we wszystkich posiedzeniach rady. Na zaproszenie uczestniczy również w posiedzeniach jej prezydium. Dyrektor wykonuje uchwały rady pracowniczej przedsiębiorstwa oraz ogólnego zebrania pracowników. Dyrektor w swych decyzjach jest związany treścią tych uchwał, jeżeli podjęte zostały w sprawach należących do kompetencji stanowiących tych organów i nie naruszają przepisów obowiązującego prawa. Jeśli jest inaczej, dyrektor ma prawo wstrzymania wykonania uchwały rady. Również rada pracownicza ma prawo wstrzymania decyzji dyrektora, o ile decyzje te:

1) są sprzeczne z uchwałą rady,

2) zostały podjęte bez zasięgania opinii rady w sprawach, w których rada ma prawo wydania opinii,

3) zostały podjęte bez uchwały rady w sprawach należących do kompetencji rady,

4) są sprzeczne z przepisami prawa.

Od wstrzymanej przez dyrektora decyzji rada ma prawo wniesienia do dyrektora odwołania w ciągu 7 dni od decyzji wstrzymującej wykonanie uchwały rady. Jeśli mimo to dyrektor podtrzyma swoją decyzję lub też nie powiadomi rady w przeciągu 2 dni o cofnięciu decyzji, radzie przysługuje prawo wystąpienia o rozstrzygnięcie sprawy przez komisję rozjemczą. W skład tej komisji wchodzą: przedstawiciel dyrektora oraz zaproponowany przez nich arbiter o wykształceniu prawniczym jako przewodniczący. Komisja rozjemcza rozstrzyga sprawę w ciągu 14 dni. Spór jest rozstrzygnięty, jeśli obie strony zaakceptują orzeczenie komisji. Jeśli nie, stronom przysługuje wniesienie sprawy do sądu w ciągu 14 dni.

2.3.3. Podstawowe obowiązki kierownika

Podstawę działalności kierowniczej stanowią ludzie. Każdy bowiem kierownik - niezależnie od zajmowanego stanowiska - wyznaczone cele realizuje poprzez ludzi. Tym samym ponosi on odpowiedzialność swoich przełożonych, ale również wobec podwładnych, którymi kieruje. Znajduje to wyraz w specyficznych obowiązkach kierownika, wynikających z nadrzędności równoczesnego podporządkowania jego stanowiska.

Oczywiście pierwszym, najważniejszym obowiązkiem kierownika jest spowodowanie, aby podwładni realizowali przydzielone im zadania. Zmobilizowanie podwładnych kierownik osiąga dzięki uznaniu jego władzy, przekazaniu pracownikom swojej woli oraz wywołaniu u nich odpowiedniego nastawienia psychicznego.

Drugi obowiązek kierownika polega na stworzeniu podwładnym warunków umożliwiających wykonanie przydzielonych im zadań. Jeśli kierownik nie zapewni tych warunków, wówczas stawia podwładnych w fałszywym położeniu, oczekuje bowiem od nich rzeczy niemożliwych. Kierownik sam musi być przekonany, że wszystko co w danych warunkach jest niezbędne do wykonania zostało zabezpieczone i zapewnione. Dopiero bowiem wtedy może powiedzieć swoim pracownikom, że "zadanie jest trudne i ciężkie ale w pełni do zrealizowania". Nie ma natomiast prawa mówić: "być może", "obawiam się, że ..." itp.

Trzecim obowiązkiem kierownika jest pobudzenie podwładnych do twórczej inicjatywy i usprawnienia wykonywanej pracy. Tylko bowiem dzięki tym elementom następuje postęp, zaś sama twórczość rozwija człowieka i daje mu największe zadowolenie z pracy. Wymaga to pozostawienia podwładnym pełnej swobody w wyborze sposobu wykonania powierzonych im zadań. Sprzyja temu również informowanie załogi w sposób możliwie kompleksowy o celach i zadaniach wynikających z podejmowanego przedsięwzięcia.

Czwartym obowiązkiem kierownika jest przyzwyczajenie podwładnych do dokładnego wykonywania otrzymanych poleceń i instrukcji. Kształtowanie nawyku dobrej roboty wymaga czasami nawet zmuszania podwładnych do wykonywania tego, co do nich należy. Jest to więc często niezmiernie przykry obowiązek dla kierownika, tym niemniej konieczny.

Piątym wreszcie obowiązkiem każdego kierownika jest przyczynianie się do rozwoju i awansu życiowego podwładnych. Kierownik powinien popierać podnoszenie kwalifikacji pracowników oraz zapewniać im pomoc i opiekę. Powinien też interesować się ich płacami i świadczeniami socjalnymi oraz oddziaływać w miarę istniejących możliwości zarówno w kierunku bezwzględnego wzrostu dochodów, jak też sprawiedliwego rozdziału wszelkich podwyżek i premii. Ta ostatnia kwestia jest szczególnie ważna. Uważa się bowiem, że nic tak nie zniechęca pracownika jak świadomość, że za taką sumę lub gorszą pracę inni otrzymują większe wynagrodzenie.

2.3.4._Style_kierowania

Wyróżnia się obecnie dwa główne style kierowania: autokratyczny i demokratyczny (współpracy) inaczej zwane stylami: dyrektywnym i integratywnym.

Styl autokratyczny i demokratyczny różnią się takimi cechami jak: wzorzec osoby kierownika, podstawa jego autorytetu, jego wyobrażenie o podwładnych, stopień zorganizowania, zakres przekazywania uprawnień, sposób przygotowywania decyzji i ich podejmowania, realizacja decyzji, stosunek przełożony-podwładny, formy kontroli, sposoby informowania.

Kierownik autokrata wydaje rozkazy, upiera się, aby ich słuchano, określa działalność poszczególnych grup bez pytania ich ľ&P: o zdanie, samodzielnie udziela nagan i pochwał, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami. Kierownicy autokraci dzielą się z kolei na surowych, życzliwych i nieudolnych.

Autokrata surowy jest zdecydowanie apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych sztywnych reguł. Nie deleguje swych uprawnień, stara się trzymać możliwie jak najwięcej nici władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy odczuwa spoczywający na nim ciężar odpowiedzialności moralnej za pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala, co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni.

Autokrata nieudolny jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju.

Kierownik demokrata rozumie swoją rolę koordynatora działalności zakładu pracy, umie delegować swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby również w czasie jego nieobecności zakład mógł sprawnie funkcjonować. Jest "dyrygentem, a nie jednoosobową orkiestrą".

Poniżej podajemy syntetyczne zestawienie pokazujące charakterystyczne cechy stylu autokratycznego i demokratycznego.

Przejawy autokratycznego postępowania kierownika:

1. Nie dopuszcza członków grupy (podwładnych) do udziału w podejmowaniu decyzji.

2. Działa bez porozumienia z grupą.

3. Rządzi "żelazną ręką".

4. Jest bezkompromisowy.

5. Mówi w sposób, który nie zachęca do zadawania pytań.

6. Odmawia wyjaśnienia swoich poczynań.

7. Zmienia obowiązki członków grupy bez uprzedniego omówienia z nimi tych zmian.

8. Drobiazgowo określa zadania i metody, nie pozostawiając członkom grupy pola do samodzielnego decydowania i przejawiania inicjatywy.

Przejawy demokratycznego postępowania kierownika:

1. Członkowie grupy (podwładni) biorą udział w podejmowaniu decyzji.

2. Kierownik stara się uzyskać aprobatę grupy przed wprowadzeniem różnych spraw.

3. Zwołuje członków grupy, aby przedyskutować pewne sprawy.

4. Stale informuje grupę o dotyczących ją sprawach, o postępach, stosunkach z innymi grupami itd.

5. Wyjaśnia grupie swoje zamiary i podstawy.

6. Znajduje czas, aby wysłuchać członków grupy.

7. Stale informuje się, co członkowie grupy odczuwają i co myślą o różnych sprawach.

8. Wita z uznaniem krytykę własnego postępowania.

9. Osiąga to, że w rozmowie z nim członkowie grupy zachowują się swobodnie.

10. Zachęca członków, aby wyrażali swe pomysły i opinie.

11. Stara się wprowadzać w życie propozycje wysunięte przez grupę.

12. Pozwala ludziom pracować w sposób, który uważają za najlepszy.

13. Stara się upewnić, że jego rola w grupie jest właściwie przez członków rozumiana.

Znaczenie stylu kierowania

Przedsiębiorstwo realizuje nie tylko określone zadania produkcyjne i usługowe, jest ono również miejscem zarobkowania oraz ośrodkiem kształtowania charakterów, postaw i stosunków międzyludzkich. Poczucie obowiązku i zadowolenia z pracy, wzajemne poszanowanie i pomoc oraz zaufanie, koleżeńskość i odpowiedzialność zależą od zachowania się wszystkich pracowników. Decydująca jednak rola przypada tu kierownikowi, posiada on bowiem o wiele więcej możliwości i środków oddziaływania aniżeli jego podwładni.

Pełnienie tej odpowiedzialnej funkcji zależy od etyki, sposobów postępowania i umiejętności oddziaływania przełożonych na podległych pracowników. Konieczna jest przy tym znajomość osób, którymi się kieruje, a nawet ich osobistej sytuacji i losów. W układaniu stosunków z pracownikami na ogół pomaga wieloletnie doświadczenie. Kierownicy nie dysponujący doświadczeniem mogą brak ten uzupełnić zapoznając się z odpowiednią literaturą fachową. Pomoże ona w ukształtowaniu właściwego stylu kierowania, od którego zależy w znacznej mierze całokształt stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy.

2.3.4.1. Systematyka podstawowych stylów kierowania

W praktyce obserwuje się różne sposoby oddziaływania kierowników na podwładnych, różne postawy kierowników w stosunku do osób kierowanych i zadań realizowanych w przedsiębiorstwie. Ta odmienność sposobów oddziaływania i postaw kierowników doprowadziła do wyróżnienia różnych stylów kierowania w zależności od przyjętego kryterium klasyfikacji.

Na ogół klasyfikuje się kierowników według metody oddziaływania podwładnych, według ich stosunku do decyzji związanych z rozwojem przedsiębiorstwa oraz według celów kierowania.

W literaturze najczęściej spotyka się typologię kierowników według stosowanych metod kierowania (metod oddziaływania na podwładnych). Na tej podstawie wyróżnia się styl autokratyczny, styl demokratyczny i styl obojętny.

Kierownik autokrata wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje, i tych, którzy zobowiązani są te decyzje wykonywać. Tę pierwszą grupę ludzi reprezentuje wyłącznie on, zaś drugą - jego podwładni. Koncentruje więc w swoim ręku wszystkie możliwe decyzje, nawet w sprawach najdrobniejszych, nie pozostawiając swoim podwładnym żadnego marginesu swobody działania. Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych, wszelka inspiracja bowiem stanowi wyłącznie jego domenę. Kierownik tego pokroju działa bez porozumienia z grupą, mówi w sposób, który nie zachęca do zadawania pytań oraz odmawia wszelkich wyjaśnień. Nie uznaje kompromisów i rządzi "żelazną ręką" oraz chętniej stosuje kary niż nagrody. Oczywiście omawiany styl nie zawsze przejawia się w praktyce w pełnym kształcie. Dlatego autokratów można podzielić na trzy kategorie: surowych, życzliwych i nieudolnych.

Autokrata surowy jest apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Autokrata życzliwy wyróżnia się tym, że pragnie czynić ludziom dobrze, ale według własnej recepty. Natomiast autokrata nieudolny jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju.

Kierownik demokrata stanowi przeciwieństwo kierownika autokraty. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii swych podwładnych. Pozostawia im swobodę w rozstrzyganiu spraw szczegółowych, sam zaś koncentruje uwagę na kwestiach najważniejszych oraz interesuje się sprawami osobistymi podległego personelu. Stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu się inicjatywy i pomysłowości. Pobudza do działania drogą przekonywania i dyskusji, a nie oschłego rozkazodawstwa. Znajduje czas, aby wysłuchać podwładnych, zachęca ich do wyrażania swego zdania oraz przyjmuje krytykę własnego postępowania. Styl ten zapewnia pracownikom współudział w kierowaniu przedsiębiorstwem oraz rozbudza w nich poczucie ważności, solidarności i sensowności wykonywanej pracy.

Kierownicy reprezentujący styl obojętny (nie ingerujący) w ogóle nie interesują się biegiem spraw i są najbardziej zadowoleni wówczas, gdy podwładni z niczym się do nich nie zwracają.

Przedstawione style kierowania można scharakteryzować na podstawie specyficznych zwrotów. Otóż dla autokraty charakterystyczne są powiedzenia typu: "ja zdecydowałem", "ja zrobiłem", demokrata zaś będzie raczej mówił: "my zdecydowaliśmy", "my zrobiliśmy". Natomiast kierownik obojętny powie: "oni zdecydowali", "oni zrobili" itp.

W świetle powyższych uwag stylem kierowania najbardziej godnym jest styl demokratyczny. Należy jednak podkreślić, że skuteczność stylów kierowania w dużej mierze zależy od specyficznych, aktualnych warunków w danym przedsiębiorstwie. Doświadczenia wykazały, że wyjściowym stylem kierowania, np. przy obejmowaniu stanowiska przez nową osobę, zawsze może być styl autokratyczny. Jeśli kierownik zorientuje się, że warunki na to pozwalają, może stopniowo przechodzić na styl demokratyczny. Gdyby zaś próbował od stylu demokratycznego i w razie niepowodzeń przechodził na styl autokratyczny, może napotkać opory, które zmuszą go do rezygnacji z zajmowanego stanowiska.

Do mniej stosowanych kryteriów podziału należy typologia kierowników według ich stosunku do decyzji związanych z rozwojem przedsiębiorstwa. W ramach tego kryterium wyróżnia się pięć typów kierowników.

1. Kierownik konserwatysta jest ostrożny. Unika ryzyka związanego z wprowadzaniem zmian a jest nastawiony na stosowanie sprawdzonych i pewnych metod.

2. Kierownik koniunkturalista jest przeciwieństwem konserwatysty. Wykorzystuje wszelkie możliwości poprawy wyników przedsiębiorstwa. Jego nastawienie ma na celu uzyskanie przede wszystkim doraźnych korzyści, bez oglądania się na późniejszą sytuację.

3. Kierownik ryzykant lubi podejmować niepewne przedsięwzięcia. Znajduje dużo satysfakcji z działania związanego z dużym ryzykiem, które jego zdaniem może przynieść znaczne korzyści.

4. Kierownik innowator lubi wprowadzać zmiany, nowe rozwiązania i czuwa nad ich realizacją. Nie powinien jednak realizować nowych metod tylko dla samej idei zmiany istniejącej sytuacji.

5. Kierownik idealny łączy cechy typów poprzednich. Cechuje go stałość poglądów, przy czym nie waha się stosować racjonalnych innowacji, a tym samym wykazuje trochę cech ryzykanta.

Podział kierowników według celów kierowania prowadzi do następujących typów.

1. Kierownik o orientacji osobistej. Jego działalność podporządkowana jest własnym sukcesom, karierze i korzyściom osobistym. Mniej interesują go losy grupy, którą kieruje oraz losy przedsiębiorstwa. Realizacja zadań jest dla niego środkiem osiągnięcia własnych korzyści, a nie celem jego działania.

2. Kierownik o orientacji przedmiotowej. Dba przede wszystkim o interes przedsiębiorstwa i załogi. Osiąga największą satysfakcję wtedy, gdy powierzony mu zakład dobrze realizuje wyznaczone zadania.

Przytoczone postawy kierowników wskazują, że trudno jest sformułować idealny styl kierowania. Właściwy styl zależy od wielu zmieniających się stale warunków. Stąd też i styl kierowania musi ulegać zmianom.

2.3.4.2._Kompleksowa_ocena_stylów_kierowania

Z przeprowadzonej charakterystyki podstawowych stylów kierowania wynika, że kryterium odróżniającym te style jest bądź to koncentracja uwagi na zadaniach przedsiębiorstwa, bądź też na sprawach podwładnych. W praktyce rzadko spotyka się kierowników koncentrujących uwagę tylko na jednym z tych kierunków działalności. Raczej spotykamy kierowników konglomeratów, którzy dzielą uwagę zarówno na zadaniach, jak i na sprawach pracowniczych. Jeśli tak, wtedy słusznym będzie równoczesna ocena kierowników z obydwu wymienionych punktów widzenia. Ocenę taką prowadzi się w wielu krajach za przykładem Stanów Zjednoczonych, gdzie W.J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style kierowania, mając na uwadze obydwa wymienione kryteria. Style te przedstawiono na rysunku, na którym oś odciętych odzwierciedla skalę uwagi zwróconej na zadania, zaś oś rzędnych skalę uwagi zwróconą na ludzi (podwładnych).

Przedstawione cztery style można zinterpretować następująco:

Kierownik "separujący się" to taki, który w niewielkim stopniu nastawiony jest na zadania i na ludzi. Działa on głównie w oparciu o ustalone reguły, toteż przede wszystkim zwraca uwagę na odchylenia od tych reguł. Chętnie sięga do rozwiązań wypróbowanych, unikając działań nowatorskich. Woli pisać niż rozmawiać, co nie sprzyja nawiązywaniu przez niego kontaktów z ludźmi. W razie trudności stara się wzmóc kontrolę i zaostrza przestrzeganie przepisów. Podwładnych uważa przede wszystkim za część organizacji, toteż jego ulubioną formą karania podwładnych jest cofanie delegowanych uprzednio uprawnień służbowych. Za zgubne uważa uleganie emocjom, ponieważ prowadzi ono do działania nieracjonalnego.

Kierownik "oddany" poświęca się głównie zadaniom stojącym przed nim i jego zespołem. Dąży do zdominowania innych ludzi. Udziela podwładnym ustnie licznych wskazówek i pouczeń. Działa w krótkiej perspektywie czasowej, toteż żąda od podwładnych wykonania zadań na teraz lub na "wczoraj". Podwładnych ocenia z punktu widzenia przydatności do wykonywania zadań, natomiast przełożonych według wykazywanej przez nich umiejętności korzystania z posiadanej władzy. W organizacji dostrzega przede wszystkim system techniczny lub ekonomiczny, lekceważąc system społeczny. Jest bardzo aktywny na zebraniach. Nagrody i kary uważa za narzędzie kierowania, toteż karze podwładnych za wszelkie niedociągnięcia. Na trudności reaguje wzmożeniem własnej dominacji nad innymi. Jego podwładni często narzekają na brak informacji, ponieważ mało interesuje się ich wymaganiami.

Kierownik "towarzyski" przywiązuje większe znaczenie do utrzymywania dobrych stosunków w zespole niż realizacji zadań, co nie znaczy, że je lekceważy. Sądzi jednak, że zgrany zespół pracuje wydajniej. Lubi rozmawiać z podwładnymi by lepiej ich poznać. Dzięki temu uzyskuje jednocześnie wiele cennych informacji. W organizacji dostrzega przede wszystkim system społeczny, toteż ceni ludzi potrafiących łatwo dostosować się do zespołu. Na zebraniach popiera innych, łagodzi sytuacje napięte. Konflikty stara się neutralizować przez obrócenie w żart. W razie trudności łatwo popada w zależność od innych. Podwładni lubią współpracować z nim, ale odczuwają brak pobudzania i wskazówek z jego strony. Stosowaną przez niego formą kary jest zmniejszenie zainteresowania winnym. Przywiązuje duże znaczenie do roli pracowników, nie doceniając jednak systemu technicznego zarządzania.

Kierownik "zintegrowany" angażuje się emocjonalnie w przedsięwzięciach, w których uczestniczy. Ulubioną i często stosowaną przez niego formą ustalania zadań i rozwiązywania problemów są narady grupowe, w toku których zapewnia obustronną wymianę informacji. Narady te są dla niego także narzędziem integrowania interesów indywidualnych z interesami organizacji. Działa głównie z myślą o przyszłości. Ludzi ocenia ze względu na ich przydatność do pracy zespołowej nad podjętym zadaniem. Jego podwładni są zwykle zaangażowani w sprawy pracy. W przypadku konfliktów stara się dociec ich przyczyn. W sytuacjach trudnych zwykle zwleka z podjęciem decyzji. Kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów oraz rysowanie wizji ambitnych celów. Jego podwładni mają często poczucie zależności od grupy, które wynika z przesadnego nacisku na działanie zespołowe. Kierownik ten, niestety, nie docenia dążeń i poczynań indywidualnych pracowników.

Każdy z wymienionych stylów zarządzania jest szczególnie przydatny do określonych warunków i typów działań organizacyjnych. Zastosowanie niewłaściwego stylu nieuchronnie prowadzi do niepowodzenia. Tak na przykład kierownik "separujący się" znajdzie odpowiednie dla siebie miejsce w administracji, statystyce, bankowości czy w kierowaniu zespołem kreślarzy. Sprawowany przez niego styl jednak zupełnie nie nadaje się do kierowania pracami nierutynowymi, wymagającymi elastyczności działania. Tymczasem skrajnie odmienny styl "zintegrowany" nadaje się właśnie do kierowania grupą ludzi, którzy muszą podejmować samodzielne decyzje w zmiennych warunkach, natomiast nie sprzyja sukcesom w pracach wymagających ścisłego przestrzegania ustalonych reguł, jak na przykład w rachunkowości.

Stąd wniosek, że każdy styl może być zastosowany adekwatnie lub nie adekwatnie do realiów, w których przyszło kierownikowi działać. W ten sposób występuje trzeci wymiar stylów, mianowicie efektywność, rozumiana jako stopień osiągania przez kierownika wyników wymaganych na jego stanowisku. Efektywność jest następstwem użycia stylu zarządzania odpowiedniego do danej sytuacji. Na kolejnym rysunku odpowiedniki poszczególnych stylów kierowania przedstawione są w układzie przestrzennym.

Model trójwymiarowy (3-W) teorii stylów zarządzania. Model ten składa się z czterech

stylów podstawowych (środek rysunku), z czterech mniej efektywnych (lewa strona rysunku)

oraz czterech bardziej efektywnych (prawa strona rysunku).

Otóż krótka charakterystyka wersji stylów zarządzania, wynikających z modelu koncepcji trójwymiarowej (3-W) według amerykańskiego naukowca Reddina.

Postępowiec - kierownik nastawiony w wysokim stopniu na stosunki z ludźmi i na zadania w sytuacji, kiedy działanie takie jest uzasadnione, dzięki czemu osiąga on dobre wyniki. Stawia wysokie wymagania podwładnym, których traktuje jednak w sposób zróżnicowany. Stara się organizować raczej działania zespołowe aniżeli indywidualne.

Kompromista - nastawiony w wysokim stopniu zarówno na zadania, jak i na stosunki międzyludzkie w sytuacjach tego nie wymagających. W związku z tym osiąga słabe efekty mimo dużego wkładu własnej pracy. Przez innych uważany jest za człowieka chwiejnego, podlegającego różnym naciskom zewnętrznym. Działa głównie pod wpływem tych aktualnych nacisków, a nie z myślą o celach długoterminowych.

Życzliwy autokrata - przejawia silny nacisk na wykonywanie zadań przy słabszym zainteresowaniu podwładnymi, gdy jest to usprawiedliwione sytuacją, toteż osiąga dobre wyniki. Przez otoczenie uważany jest za człowieka, który wie do czego zmierza i potrafi dobrać do celów odpowiednie metody bez zrażania do siebie ludzi.

Autokrata - stosuje wysoki nacisk na zadania i w małym stopniu zajmuje się ludźmi, podczas gdy sytuacja wymaga odmiennego postępowania. Prowadzi to do niepowodzeń. Podwładni uważają go za człowieka nieufnego, nieprzyjemnego, który zainteresowany jest jedynie wykonaniem zadań.

Rozwojowiec - to kierownik nastawiony głównie na utrzymanie dobrych stosunków z ludźmi, przekonany, że wystarczy dbać o ludzi, by osiągnąć wartościowe wyniki, to też zadania traktuje jako sprawę drugorzędną. Postępuje przy tym adekwatnie do sytuacji, tak więc rzeczywiście jest ceniony przez podwładnych i przełożonych za swą pracę. Uważa się, że ufa on swoim podwładnym i dba o indywidualny rozwój każdego z nich.

Misjonarz - przejawia silną orientację na ludzi przy słabej orientacji na zadania, mimo że postępowanie takie nie jest odpowiednie w sytuacji kierowanego przez niego zespołu, dlatego napotyka na szereg niepowodzeń. Uważany jest za człowieka dbającego przede wszystkim o utrzymanie dobrych stosunków we własnym zespole oraz z otoczeniem, unikającego konfliktów i napięć.

Biurokrata - nie jest nastawiony ani na zadania, ani na ludzi, ponieważ sytuacja wymaga przede wszystkim przestrzegania reguł działania, toteż osiąga on zadowalające wyniki w swej pracy. Nazywają go służbistą, który nie złamie żadnego przepisu ani ustalonej reguły proceduralnej.

Dezerter - przejawia niską orientację na zadania i na ludzi. Nie osiąga zadowalających wyników, ponieważ sytuacja wymaga innego sposobu kierowania. Jego postępowanie uważane jest za pasywne. Jego niezaangażowanie wynika często z braku zainteresowania pracą na zajmowanym stanowisku i z zamiaru opuszczenia go.

2.3.4.3. Style kierowania w praktyce przedsiębiorstw

Doświadczenia wskazują, że wyjściowym stylem kierowania, na przykład w nowo tworzonym zakładzie lub przy obejmowaniu stanowiska kierownika przez nową osobę, zawsze może być styl autokratyczny. Kierownik zorientuje się, że istnieją do tego warunki, to znaczy kwalifikacje jego podwładnych na to pozwalają, może stopniowo przechodzić na styl demokratyczny, aż do pełnej współpracy (tzw. współrządzenia) włącznie. Gdyby zaś próbował zaczynać od stylu demokratycznego i w razie niepowodzeń przechodził na styl autokratyczny, może napotkać opory, które zmuszą go do rezygnacji z zajmowanego stanowiska.

2.3.5._Kwalifikacje_i_osobowość_kierownika

Kierowanie, jak każdy zawód, wymaga określonych kwalifikacji. O kwalifikacjach zawodowych kierowników decyduje wiele cech. Można je podzielić na dwie podstawowe grupy:

a) cechy mierzalne i

b) cechy niemierzalne.

Do pierwszej grupy należą: wykształcenie, wiek i staż pracy na stanowisku kierowniczym. Pomiędzy tymi cechami istnieje określony związek: zazwyczaj wprost proporcjonalny pomiędzy wiekiem i stażem a wykształceniem. Bardzo często bowiem stanowiska kierownicze zajmują ludzie o dużej praktyce a mniejszym wykształceniu. Taka praktyka jest nie mniej uzasadniona, aniżeli obsadzanie stanowisk kierowniczych przez ludzi o wyższym wykształceniu, lecz mniejszej praktyce.

Kwalifikacje niemierzalne są również w znacznej mierze rezultatem doświadczenia i nabytej wiedzy. Powstają one bowiem z połączenia zdolności z praktyką oraz wiedzą i polegają umiejętności odbioru z zewnątrz pewnych korzystnych stanów i zdarzeń, np. akceptowanie pomysłów, dostępność dla podwładnych, poszukiwanie cudzych poglądów itp.

Badania nad tymi cechami prowadzone są w Polsce od niedawna. Zmierzają do uszeregowania pożądanych uzdolnień, a przez to mogą one odegrać dużą rolę w podniesieniu efektywności kierownictwa. Dotychczasowe wyniki badań doprowadziły do uszeregowania kwalifikacji kierowniczych w następującej hierarchii:

1) umiejętność doboru współpracowników,

2) umiejętność myślenia szerokimi kategoriami,

3) zdolności analityczne i umiejętność syntezy,

4) umiejętność kalkulacji,

5) umiejętność wychowania podwładnych,

6) dostępność dla podwładnych,

7) zdolność akceptowania nowych pomysłów,

8) przestrzeganie zasad i przepisów,

9) samokrytycyzm,

10) poczucie humoru,

11) dbałość o wygląd.

Najważniejsze z pośród wymienionych kwalifikacji kierowniczych przedstawiają się następująco.

Umiejętność doboru współpracowników i ich rozmieszczenia. Ogólnie wiadomo, że kierownik nic nie osiągnie, jeśli nie będzie miał wokół siebie właściwych ludzi i jeśli odpowiednio ich nie wykorzysta. Nie wystarczy jednak tylko dobrać sobie ludzi. Trzeba ich również właściwie uformować i rozmieścić na właściwym miejscu, gdyż ludzie są jak liczby: zyskują i rozwijają swą wartość przez zajmowaną pozycję. Wybrać właściwych ludzi to połowa sukcesu. Analizując osiągnięcia wielkich "kapitanów" przemysłu nietrudno dostrzec, że zawdzięczają je w znacznej mierze umiejętności doboru współpracowników1/.

Właściwy dobór współpracowników, odpowiednie ich rozmieszczenie i wykorzystanie należą do rzadkich umiejętności. Powstaje pytanie, dlaczego najważniejsze z kwalifikacji kierowniczych są tak rzadkie. Przyczyny są różne, przeważnie subiektywne - niezamierzone i zamierzone.

Niezamierzoną przyczyną niewłaściwego doboru współpracowników jest często spotykane zjawisko otaczania się ludźmi bliskimi pod względem mentalności, sposobu myślenia, pochodzenia, wykształcenia, przygotowania zawodowego. "Bliskość" taka wydaje się stanowić element ułatwiający porozumienie i pracę. W rzeczywistości jednak powoduje jednostronność podejścia, pominięcie odmiennych punktów widzenia, brak niezbędnej równowagi. Inną przyczyną, często niezamierzoną, jest niedostrzeganie własnego autorytetu, nie pozostawiającego miejsca dla autorytetu współpracowników2/.

Najczęstszą przyczyną zamierzoną jest niechęć posiadania współpracowników wysokiej klasy, o dużej indywidualności i wybitnych zdolnościach. Niechęć ta może być spowodowana obawą wychowania sobie konkurenta do zajmowanego stanowiska, pomniejszenia swego autorytetu, może też wynikać po prostu z dążenia do uniknięcia spięć i sporów. Niewątpliwie przeważająca część dyrektorów woli jako współpracowników ludzi przeciętnych, dobrych specjalistów, lecz bez większych aspiracji, zgodnych i posłusznych.

________________________________________________

1/Na przykład największe osiągnięcia Forda: organizacja produkcji, taśma montażowa itp. - były dziełem jego współpracowników: Sorensena i innych. Sam Ford był w tej dziedzinie ignorantem, potrafił jednak wykorzystać swych współpracowników. Por. J.Kwejt.

2/"Obiektywne wartościowanie siebie i innych jest ważnym elementem doboru i utrzymania współpracowników. Kierownik musi widzieć siebie takim, jakim jest i jakim być powinien oraz widzieć innych takimi, jakimi są i jakimi powinni być". A.T. Collier.

Uważa, że łatwiej z nimi pracować, że wie się lepiej, czego można od nich oczekiwać, że skoro więcej otrzymują, niż na to w rzeczywistości zasługują, będą bardziej oddani. Zatraca z oczu fakt, że w ten sposób nie ma wokół siebie współpracowników doradców, lecz pionków, potakiewiczów i pochlebców, którzy dla kierownictwa stanowią najgroźniejsze niebezpieczeństwo. Przekonali się o tym nawet najwięksi ludzie, którzy w apogeum swej wielkości skupili w swych rękach władzę, zaszczyty, autorytet i by ich z nikim nie dzielić otaczali się nie doradcami, lecz wykonawcami1/.

Umiejętność myślenia szerokimi kategoriami. Zarządzanie ma niejako dwie strony: wewnętrzną i zewnętrzną. Pierwsza obejmuje wytyczanie zadań szczegółowych i zapewnienie ich realizacji, organizowanie i kontrolowanie pracy, integrowanie, koordynowanie, motywowanie, rozwiązywanie spraw ludzkich itp., druga zaś - ustalenie pozycji przedsiębiorstwa i kierunków jego rozwoju, wiązanie problemów własnej działalności z problemami ogólnymi, szerokie spojrzenie wszerz i naprzód.

Dyrektor z racji swego stanowiska musi zająć się obu stronami zarządzania. Jednakże to, co czyni jego pracę szczególnie wartościową, jest umiejętność dostrzegania problemów ogólnych i kojarzenia z nimi problemów szczególnych przedsiębiorstwa. Warunkiem efektywności działania dyrektora jest szeroka i dalekosiężna perspektywa, która pozwala mu wytyczyć właściwą linię postępowania. Odnosi się to nie tylko do dziedzin specjalnych, jak rynek zbytu (krajowy i zagraniczny), kierunki i tempo rozwoju techniki, rynek pracy i polityka płac, baza surowcowa itp. W gospodarce szczególną rolę odgrywają warunki ogólne oraz kierunki i tempo rozwoju, jego proporcje i hierarchia potrzeb, czynniki społeczne i środki zapewnienia systematycznego podnoszenia materialnego i kulturalnego poziomu społeczeństwa.

Umiejętność myślenia szerokimi kategoriami, dostrzegania i zrozumienia problemów ogólnych i kojarzenia z nimi problemów własnej działalności bieżącej i perspektywicznej stanowi drugą w hierarchii ważności cechę charakterystyczną kwalifikacji kierowniczych. Jest ona dla dyrektora przedsiębiorstwa szczególnie ważna, równocześnie jednak - niezbyt powszechna.

Umiejętność analizy i zdolność syntezy. Analiza i synteza to, jak wiadomo, dwa krańce jednego procesu myślowego. Analiza jest metodą badania, synteza zaś - metodą uogólnienia i prezentowania wyników. Analiza jest metodą podstawową, ponieważ pozwala dostrzec to, co się kryje za powierzchnią zjawisk i procesów zarówno fizycznych, jak społecznych i gospodarczych, wykryć poszczególne składniki i ich elementy oraz oddziaływanie różnych czynników i zależności. Dzięki analizie można jednak nie tylko poznać dogłębnie i ocenić właściwie dane zjawisko czy proces, ale również wpłynąć na ich ukształtowanie. Wyniki analizy mogą bowiem prowadzić np. do wniosków organizacyjnych: zmiany struktury, wprowadzenia nowych czynników lub eliminacji szkodliwych itp. W ten sposób od analizy przechodzi się do syntezy, dokonując pełnego procesu poznawczego, którego wynikiem są właściwe oceny i wnioski.

Rozpowszechniony jest pogląd, że istnieją umysły analityczne i syntetyczne. Pierwsze potrafią lepiej penetrować złożone zjawiska i procesy, rozkładając je na czynniki proste, poznając głębiej składające się na nie elementy, nie zawsze jednak umieją skojarzyć je i wyciągnąć właściwe wnioski, a więc przejść od analizy do syntezy. Drugie natomiast, nie uciekając się do pogłębionej analizy, potrafią uchwycić w sposób ogólny całość problemu, szybciej skojarzyć różne czynniki i wyciągnąć z nich wnioski. Oczywiście, w obu przypadkach mamy do czynienia z pewnymi cechami, które w pracy umysłowej mogą występować w różnych proporcjach, przeważając na jedną lub drugą stronę.

Uważa się, że kierownika, zwłaszcza dyrektora, powinien raczej cechować umysł syntetyczny, pozwalający na szybkie uchwycenie problemu, uogólnienie i podjęcie decyzji. Wartość takich decyzji można jednak bez trudu podważyć. Jeśli synteza nie jest wynikiem analizy pogłębionej i zawierającej niezbędny zasób elementów poznawczych, może niewątpliwie zawierać w sobie duże ryzyko błędu.

Umiejętność kalkulacji. W zasadzie każde działanie gospodarcze pociąga za sobą nakład pracy (żywej, uprzedmiotowionej) dla osiągnięcia zamierzonego wyniku. Decyzja odnośnie działania gospodarczego musi być więc poprzedzona porównaniem nakładu i wyniku, w celu ustalenia, czy warto jest dane działanie przeprowadzić, czy oczekiwany wynik uzasadnia wysokość nakładu, czy nie można by osiągnąć większego efektu przez zastosowanie innego wariantu nakładów i wyników.

Niezależnie od rodzaju decyzji i sposobu jej przygotowania (siłami sztabu, specjalistów-doradców, zastępców itp.) dyrektor jako jednoosobowy kierownik podejmując ją ponosi za nią pełną odpowiedzialność. Podejmując decyzję musi brać pod uwagę różne względy, przede wszystkim gospodarcze, które mają główne znaczenie. W pewnych warunkach jednak nie mniejszą rolę odgrywają względy społeczne, psychologiczne, polityczne itp. - na ogół niemierzalne.

W podejmowaniu decyzji dyrektor może oprzeć się na opracowaniach i projektach swych współpracowników. Nie może jednak ograniczyć się do akceptacji bez uprzedniego dokonania samodzielnego wyboru, uwzględniającego z reguły szerszy zakres przesłanek. Toteż jedną z decydujących kwalifikacji kierowniczych, zwłaszcza dyrektora, jest umiejętność kalkulacji efektów i opłacalności. Umiejętność ta polega w dużym stopniu na uwzględnieniu kompleksu efektów mierzalnych i niemierzalnych, na godzeniu interesów indywidualnych z ogólnymi.

Umiejętność wychowania podwładnych. Mówi się często: każdy ma takich podwładnych, na jakich zasługuje lub jakich sobie wychował. W tym lapidarnym powiedzeniu tkwi pewien sens: kierownik ma możność wpływania na kształtowanie swych współpracowników nie tylko przez dobór, ale w szczególności przez oddziaływanie na ich psychikę, zachowanie, niektóre cechy charakteru. Sposoby oddziaływania mogą być różne: przykład osobisty, rozmowy i informacje, styl pracy, szkolenie, stawianie wymagań itp. Nie chodzi tu więc o wąsko pojętą pedagogikę pracy, o specjalną akcję propagandowa, lecz o systematyczne wychowywanie ludzi w

_________________________________________

1/Jako przykład cytuje się Napoleona. Za Stendhalem uważa się, że przyczyną upadku Napoleona było to, że od koronacji zaczął się otaczać ludźmi miernymi, uważając, że nie potrzebuje doradców, a do pomocy potrzebne mu są nie głowy, lecz ręce.

toku pracy i poprzez pracę. Największe znaczenie wychowawcze ma rozwijanie przez kierownictwo poczucia odpowiedzialności w szerokim znaczeniu tego słowa, a więc zarówno za własną pracę, jak i za pracę całego przedsiębiorstwa. Aby takie poczucie odpowiedzialności zaszczepić, niezbędne jest informowanie załogi o planach przedsiębiorstwa i stojących przed nim zadaniach, wyjaśnienie warunków i potrzeb, trudności i sposobów ich rozwiązywania. Chodzi o rzeczywiste traktowanie załogi jako współgospodarza państwowych środków produkcji i wciąganie jej do udziału w zarządzaniu. Toteż jednym z głównych środków wychowawczych jest wytworzenie poczucia kolektywu.

Ważnymi elementami pracy wychowawczej jest rozwijanie twórczej inicjatywy i nauczanie samodzielności. Są to bardzo istotne czynniki rozwoju indywidualnego i ogólnego, którym kierownictwo przedsiębiorstwa musi poświęcić bardzo dużo uwagi.

Dalszym elementem pracy wychowawczej jest systematyczne podnoszenie rozmaitymi środkami kwalifikacji zawodowych różnych grup zatrudnionych. W tym celu niezbędne jest stosowanie przez kierownictwo szeregu środków zachęty moralnej i materialnej, rozpowszechnianie i korzystanie z przodujących doświadczeń, ścisłe określanie i przestrzeganie zakresu praw i obowiązków na każdym stanowisku i przejawianie stałej troski o zaspokojenie potrzeb i słusznych postulatów robotników.

Cechy osobowe wynikają z przesłanek psychicznych i fizjologicznych, z umysłowości i charakteru osoby.

Wielu autorów uważa, że praca kierownicza wymaga dysponowania specyficznymi cechami osobowymi, zwłaszcza im wyższe stanowisko. Często słyszy się opinię, że bez posiadania tych cech nawet najlepszy specjalista nie powinien zostać kierownikiem. Warto zatem zwrócić uwagę na najbardziej pożądane walory osobiste kierowników. Przeprowadzone w tym celu sondaże i ankiety wykazały następującą hierarchię cech osobowych kierowników przedsiębiorstw (przemysłowych):

1) inteligencja,

2) umiejętność współpracy,

3) wytrwałość,

4) poczucie odpowiedzialności,

5) energia,

6) zrównoważenie,

7) dobra kondycja psychiczna i fizyczna,

8) wzbudzanie zaufania,

9) postawa społeczna,

10) samokontrola,

11) odwaga,

12) elastyczność,

13) niezależność,

14) oryginalność,

15) dominacja,

16) agresywność.

Oprócz cech pozytywnych można wskazać niektóre cechy negatywne, które nie są korzystne w sprawowaniu funkcji kierowniczej. Zalicza się do nich zwłaszcza:

a) chwiejność, niestałość i niezdecydowanie,

b) nerwowość w podejmowaniu decyzji i w sposobie bycia,

c) aspołeczność,

d) niepunktualność i niedotrzymywanie obietnic,

e) pamiętliwość doznawanych uraz oraz,

f) chorobliwa ambicja i chełpliwość.

Ta wielorakość cech wskazuje, że trudno byłoby określić wzorzec idealnego kierownika, zwłaszcza, że ocena przydatności pozytywnych cech zależy od wielu czynników. Na przykład zmiana sytuacji może spowodować, że inne cechy kierownika będą decydować o jego powodzeniu. Przytoczone cechy dotyczą zresztą każdego pracownika, a nie tylko personelu kierowniczego. Należy jednak pamiętać, że kierownik jest z natury rzeczy przedmiotem szczególnego zainteresowania ze strony załogi i dlatego powinien starać się ujawniać cechy pozytywne, a ograniczać cechy negatywne.

Zapobieganie konfliktom i ich likwidowanie. Decydujący wpływ na stosunki między kierownikiem i podległym mu pracownikiem ma sposób zachowania się przełożonego w sytuacjach konfliktowych. Unikanie i likwidowanie takich sytuacji wymaga przede wszystkim rozeznania co do charakteru konfliktu, który może być jawny bądź ukryty, rzeczywisty lub pozorny oraz indywidualny lub grupowy.

Konflikty jawne przejawiają się w otwartym działaniu (zatargi, skargi, zażalenia itp.). Natomiast ukryte nie ujawniają się w otwartym działaniu, lecz istnieją w postaci niezadowolenia, poczucia niesprawiedliwości, czy braku zaufania. Są one zazwyczaj bardziej groźne niż jawne.

Powyższe konflikty mogą mieć charakter rzeczywisty, wtedy gdy wynikają z faktycznie zaistniałych nieprawidłowości. Mogą też wystąpić jako konflikty pozorne, będące rezultatem nieporozumień, braku dostatecznej informacji lub błędnej interpretacji.

Konflikty grupowe, w przeciwieństwie do indywidualnych, powstają między zespołem a kierownictwem lub też między zespołami.

Każdy konflikt bez względu na jego charakter wymaga rozwiązania. Najwięcej trudności sprawia likwidacja konfliktów ukrytych, mających charakter grupowy. Zdecydowanie przy tym szkodliwe są konflikty między pracownikami a ich przełożonymi. Powstają one na skutek: unikania rozmów z pracownikami, zaskakiwania decyzjami, popierania donosicielstwa, nieprzestrzegania ustawodawstwa pracy, nieobiektywnego podziału korzyści materialnych i niematerialnych, wad i braków w organizacji pracy, braków w kulturze bycia itp. Właściwa zatem postawa kierownika jest podstawowym warunkiem unikania wszelkich napięć w stosunkach międzyludzkich. Jeśli jednak konflikt już powstał, jego likwidacją niezwłocznie powinien się zająć bezpośredni przełożony. W tym celu musi on ustalić:

a) uczestników i przedmiot konfliktów,

b) przyczyny konfliktu oraz

c) środki zaradcze.

Podstawowa zasadą w likwidowaniu konfliktów jest nie nadawanie im rozgłosu, chyba że jakaś osoba świadomie i uporczywie je wywołuje. W przypadku niepowodzeń kierownika, wskazane jest udzielenie mu pomocy przez osobę cieszącą się dużym autorytetem oraz przez zakładowe organizacje polityczne, społeczne i zawodowe. Zawsze jednak kierownik pierwszy podejmuje działania zmierzające do rozwiązania konfliktu między nim a podwładnym, nawet wtedy, gdy wina leży po stronie pracownika. Im wcześniej to uczyni, tym lepiej, gdyż każdy konflikt ma tendencje do nawarstwiania się. Dobrą metodą postępowania jest rozłożenie konfliktu na czynniki pierwsze, czyli rozpatrywanie punktu po punkcie. Ustępuje wtedy napięcie emocjonalne, a sam konflikt jest podatniejszy na złagodzenie. Przy rozwiązywaniu konfliktu nie można zajmować stanowiska stronniczego lub zgodnego "z zasadą"., że prawda leży po środku. należy również pamiętać, że każdemu pracownikowi przysługuje sprawiedliwe rozsądzenie konfliktu oraz prawo odwołania się do wyższej instancji bez obawy narażenia się na nieprzychylny stosunek przełożonego.

2.3.6. Kilka zaleceń praktycznych

Omawiając wybrane problemy kierowania zespołami ludzkimi wielokrotnie akcentowaliśmy konieczność przestrzegania pewnych reguł w postępowaniu z podwładnymi. Reguły te rozpatrywaliśmy na tle określonych elementów działania, obowiązków i postaw kierowników. Warto by więc na zakończenie podać w formie uogólnienia ważniejsze reguły zachowania się przełożonych. Do najbardziej rozpowszechnionych w literaturze zachodniej i podawanych również u nas należą następujące zalecenia:

1) zwracaj uwagę na krytykę i propozycję usprawnień, nawet jeśli bezpośrednio nie przynoszą żadnych korzyści,

2) zwracaj uwagę na zdanie innych, nawet jeśli jest krytyczne lub niesłuszne,

3) miej nieograniczoną cierpliwość,

4) bądź grzeczny, zrównoważony i nie okazuj złego humoru,

5) bądź zwięzły,

6) zawsze dziękuj podwładnemu za dobra pracę,

7) nie rób uwag współpracownikowi w obecności osoby trzeciej,

8) nie rób tego, co mogą zrobić twoi współpracownicy,

9) pozostaw twoim współpracownikom, jeśli jest to możliwe, maksymalną swobodę działania,

10) nie obawiaj się, jeżeli twój podwładny jest zdolniejszy od ciebie, powinieneś się tym szczycić1),

11) nie korzystaj ze swojej władzy, zanim nie wyczerpiesz innych środków, jeśli jednak już z niej korzystasz, czyń to konsekwentnie, oraz

12) jeśli twoja decyzja była błędna, przyznaj się do omyłki.

2.3.7._Cechy_osobowe_i_kwalifikacje_kierownicze.

Każdy zawód wymaga określonych cech. Rozróżnić można cechy specjalne i osobowe. Pierwsze dotyczą specyfiki i techniki wykonywania zawodu: wiedzy, kwalifikacji, umiejętności, doświadczenia, drugie wynikają z przesłanek psychicznych i fizjologicznych, z umysłowości i charakteru osoby i dotyczą zachowania się, świadomości, poczucia obowiązku i odpowiedzialności, odwagi, uczciwości i sprawiedliwości, inteligencji, woli, energii itp. Cechy osobowe i specjalne mogą iść w parze lub nie. Mogą być ludzie o bardzo wysokich cechach specjalnych i niezbyt wysokich cechach osobowych i odwrotnie. Nie wchodząc w szczegóły tego niezmiernie złożonego problemu, zajmiemy się pewną specyfiką pracy kierowniczej, a zwłaszcza dyrektora. Specyfika ta polega na tym, że im wyższe jest w hierarchii stanowisko, tym więcej wymaga cech osobowych. W odniesieniu do dyrektora można wysnuć tezę, że cechy osobowe stają się głównymi cechami zawodowymi. Chodzi o to, że przewodzenie zbiorowości ludzkiej wysuwa na czoło takie cechy osobowe kierownika jak: charakter, świadomość, obowiązkowość, sprawiedliwość. Bez posiadania tych cech nawet najlepszy specjalista nie może kierować zespołem ludzkim. Ogólnie można powiedzieć, że brak niezbędnych cech zarówno specjalnych, jak i osobowych wyklucza zajmowanie stanowiska dyrektora przedsiębiorstwa.

Kwalifikacje kierownicze mierzalne.Dla charakterystyki kadry kierowniczej w postaci skwantyfikowanej przyjmuje się na ogół trzy wskaźniki: wykształcenie, wiek i staż pracy na stanowisku kierowniczym. Pomiędzy tymi wskaźnikami istnieje określony związek: zazwyczaj wprost proporcjonalny pomiędzy wiekiem a stażem, odwrotnie proporcjonalny zaś pomiędzy wiekiem i stażem a wykształceniem. Wynika to z faktu, że bardzo często stanowiska kierownicze zajmują ludzie o dużej praktyce przy mniejszym wykształceniu, co znajduje nie mniejsze uzasadnienie, aniżeli obsadzanie stanowisk kierowniczych przez ludzi o wyższym wykształceniu, lecz mniejszej praktyce.

Przeprowadzone w Polsce badania kwalifikacji kadry kierowniczej dostarczyły wiele bardzo interesujących danych. Na ich podstawie można podjąć próbę przedstawienia sylwetki dyrektora przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę cechy dające się skwantyfikować: wykształcenie, staż pracy, wiek.

W Polsce przedsiębiorstwem kieruje mężczyzna w wieku 40-50 lat (główny inżynier liczy 35-45 lat, zastępca dyrektora do spraw administracyjno - ekonomicznych 45-50 lat). W przemyśle ciężkim posiada on wyższe wykształcenie techniczne lub ekonomiczne, w przemyśle lekkim - średnie wykształcenie techniczne i pięcioletni staż pracy na danym stanowisku i w danym przedsiębiorstwie (wyższy staż mają główni inżynierowie, niższy - zastępcy dyrektora do spraw administracyjno-ekonomicznych).

Dla porównania warto przytoczyć - przeciętną sylwetkę dyrektora przedsiębiorstwa amerykańskiego. Rozpoczął pracę w swej korporacji (poprzednio odbył praktykę gdzie indziej) mając lat 29, tyleż lat w niej pracuje, ma więc 58 lat. Jego staż na stanowisku dyrektorskim wynosi 6 lat. A zatem do stanowiska dyrektorskiego doszedł po 23 latach pracy w danej korporacji.

__________________________________________________

1/Amerykański "król stali" Carnegie kazał wyryć na swoim grobie epitafium :"Tu spoczywa człowiek, który potrafił zatrudnić ludzi lepszych od siebie".

Cechy osobowe i kwalifikacje kierownicze niemierzalne. Cechy osobowe dyrektora są przedmiotem szerokiego zainteresowania. Nic więc dziwnego, że poglądy na ten temat są bardzo podzielone. Nie wydaje się możliwe przedstawienie wszystkich poglądów. Można się jednak pokusić o znalezienie elementów wspólnych, które stanowią pewne cechy podstawowe, ogólne, oraz o wskazanie niektórych, najbardziej charakterystycznych różnic.

Wszyscy kierownicy są jednomyślni co do tego, że dyrektor powinien mieć jak najwięcej cech pozytywnych, które pomagają w pracy i w zdobyciu autorytetu: nie powinien zaś mieć cech negatywnych, które przeszkadzają w pracy i podważają autorytet. Jest to prawda oczywista. Dyrektor obarcza się jednak koniecznością posiadania tylu cech pozytywnych, że chyba nie łatwo jest ideał taki spotkać. Niektórzy autorzy

wymieniają aż 50 różnych i bardzo istotnych cech, które według nich powinien posiadać dyrektor, włączając w to takie, jak: odwaga, żywotność, wytrwałość, inicjatywa, przedsiębiorczość, uczciwość, sprawiedliwość, spostrzegawczość, wyobraźnia, pamięć, fantazja, szczerość, szlachetność, opanowanie, cierpliwość, rozwaga, godność osobista, stałość, lojalność, punktualność, energia, opanowanie, ambicja, poczucie humoru itp. Listę tę można by kontynuować, z tym że są to ogólnoludzkie cechy pozytywne. Jeśli przypisuje się dyrektorowi konieczność ich posiadania, ma się na myśli, że dla pełnienia jego funkcji kierowniczych niezbędny jest stosunkowo największy zespół tych cech.

Cechy osobowe i kwalifikacje kierownicze w przedsiębiorstwach socjalistycznych stały się przedmiotem badań od niedawna. Badania te mają na celu rozpoznanie, klasyfikację i hierarchizację cech osobowych i kwalifikacji kierowniczych dla potrzeb racjonalnego przygotowania i rozmieszczenia kadr. Opisane niżej badania objęły reprezentatywną zbiorowość 142 dyrektorów naczelnych przedsiębiorstw i zjednoczeń przemysłowych w Polsce1/, a więc liczbowo i tematycznie odpowiadają analogicznym badaniom przeprowadzonym w krajach kapitalistycznych. Odznaczają się jednak większym stopniem szczegółowości (prowadzone były w przekroju przedsiębiorstw różnej wielkości) oraz szerszym zakresem klasyfikacji cech i kwalifikacji, w której musiała znaleźć odbicie odmienność gospodarki socjalistycznej.

Wśród tych cech znajdują się zarówno kwalifikacje kierownicze jak i cechy osobowe. Badania na temat tych cech prowadzone są w Polsce od niedawna. Wyniki przeprowadzonych przez SGPiS badań na ten temat dostarczyły następujących informacji odnośnie hierarchii kwalifikacji kierowniczych:

Cechy osobowe. Hierarchia ogólna

Umiejętność doboru współpracowników i rozmieszczenia kierownictwa 1

Umiejętność myślenia szerokimi kategoriami........................................ 2

Umiejętność analizy i syntezy............................................................... 3

Umiejętność obcowania z ludźmi.......................................................... 4

Umiejętność przekonywania i motywowania......................................... 5

Zdolność rozumienia ludzi i gotowość poznania cudzych poglądów....... 6

Umiejętność wychowania załogi ........................................................... 7

Poczucie więzi z przedsiębiorstwem...................................................... 8

Umiejętność kalkulacji.......................................................................... 9

____________________________________________________________

1/Badania przeprowadzone zostały przez pracowników Katedry Ekonomiki Przedsiębiorstw SGPiS w 1967r.: M.Raczyńskiego i Z.Tyrkę. Ankietą objęto 142 dyrektorów naczelnych, z tego przedsiębiorstw zatrudniających do 1000 pracowników - 58, od 1000 do 2500 pracowników - 43, powyżej 2500 pracowników - 33, zjednoczeń przemysłowych - 8.

Cechy osobowe Hierarchia

Dostępność do podwładnych i koleżeńskość bez utraty szacunku................................ 10

Zdolność akceptowania nowych pomysłów................................................................. 11

Uzdolnienia techniczne i umiejętność wykonywania pracy, którą wykonują podwładni 12

Umiejętność przestrzegania zasad i przepisów.............................................................. 13

Gotowość przyznawania się do błędów i samokrytycyzm............................................. 14

Gotowość i zdolność przekazywania informacji............................................................ 15

Poczucie humoru.......................................................................................................... 16

Miła powierzchowność i dbałość o wygląd................................................................... 17

Zaś w przypadku cech osobowych kierowników badania wskazują na następującą hierarchię:

Hierarchia cech osobowych kierowników 1/

Cechy osobowe Hierarchia ogólna

Inteligencja ............................................................................................................. 1

Współdziałanie (umiejętność współpracy).................................................................. 2

Wytrwałość (konsekwencja i zdecydowanie).............................................................. 3

Poczucie odpowiedzialności....................................................................................... 4

Energia ..................................................................................................................... 5

Zrównoważenie ......................................................................................................... 6

Dobra kondycja psychiczna i fizyczna........................................................................ 7

Wzbudzanie zaufania.................................................................................................. 8

Postawa społeczna...................................................................................................... 9

Samokontrola ............................................................................................................ 10

Odwaga (m.in. w inicjowaniu i decydowaniu)............................................................ 11

Elastyczność.............................................................................................................. 12

Niezależność ............................................................................................................. 13

Oryginalność ............................................................................................................. 14

Dominacja ................................................................................................................ 15

Agresywność ............................................................................................................ 16

Powyższe wyniki przedstawiają średnie (średnie ważone ogółem i w grupach, na skutek czego nie są identyczne ze średnimi prostymi), za którymi kryją się, oczywiście, zróżnicowane oceny indywidualne. Znamienny jest brak większej rozbieżności ocen pomiędzy dyrektorami naczelnymi mniejszych, średnich i dużych przedsiębiorstw, a nawet zjednoczeń.

L.p.	Kryteria metod pracy	Wzorzec
1.	Stopień zaabsorbowania pracą (efektywny czas pracy)	8-9 godz. dziennie
2.	Struktura dnia pracy (liczba zmian czynności)	10-15 godz. dziennie
3.	Czas na pracę koncepcyjną	60% te
4.	Formy przygotowania decyzji - stopień kolegialności	10-20% te
5.	Stopień planowości pracy	70% te na czynności planowane
6.	Rozszerzanie horyzontów umysłowych	20% te na samokształcenie
7.	Prace społeczne	20% te średnio 2 funkcje
8.	Zakres centralizacji decyzji	Zgodnie z księgą służb
9.	Zaabsorbowanie czynnościami kontrolnymi	10-15% te

__________________________________________

1/Cechy podano możliwie zbliżone do cech wymienionych przez Portera i Hellera, aby umożliwić porównanie. Stąd też znalazły się takie cechy, jak dominacja (chęć przewodzenia) i agresywność (zaczepność w działaniu), które nie są charakterystyczne dla kierowników socjalistycznych, ale posłużyć mają do porównań.

2.3.8._Zasady_sprawnego_kierowania

Realizację poszczególnych etapów i obowiązków pracy kierowniczej ułatwia przestrzeganie pewnych zasad i wytycznych. Określają one ważniejsze kierunki postępowania i kierownictwa oraz chronią przed popełnieniem poważniejszych błędów.

Niektóre zasady kierowania wynikają bezpośrednio ze znanych nam już zasad zarządzania, omówionych w jednej z poprzednich części. Dalszych zasad dostarcza prakseologia, która zajmuje się racjonalizacją wszelkich działań ludzkich, a więc również usprawnieniem pracy kierowniczej. Do ważniejszych prakseologicznych zasad kierowania należy zaliczyć zasady: ekonomizacji, preparacji działań, minimalizacji interwencji, koordynacji i integracji działań.

Zasada ekonomizacji polega na dążeniu do uzyskania maksymalnego wyniku danym kosztem, albo uzyskania danego wyniku najmniejszym kosztem. Przestrzeganie tej zasady, prowadzącej do optymalnego sposobu postępowania, polega m.in. na eliminowaniu wszelkich prac i czynności zbędnych oraz na z góry ustalonym sposobie wykonywania zadań powtarzalnych. Uzyskuje się wówczas oszczędność czasu, sił i środków.

Istotę zasady preparacji działań najlepiej charakteryzuje powiedzenie: "najpierw pomyśl - potem działaj". Maksyma ta ma szczególne znaczenie w pracy zbiorowej, zwłaszcza w naszych przedsiębiorstwach. Daleko nam bowiem do tego, żebyśmy należycie zaplanowali i zabezpieczyli realizację każdego ważniejszego zadania.

Zasada minimalizacji interwencji zmierza do zastępowania działania przez samo ujawnienie możności działania. Kierownik nie powinien zatem hołdować ciągłym interwencjom, udzielaniu "dobrych rad" itp. Powinien natomiast czuwać i pilnować, by podwładni właściwie realizowali przydzielone im zadania. Obecność kierownika i potencjalna możliwość interwencji przynoszą na ogół większe efekty niż jego bezpośrednie działanie. Ujawnione możliwości tracą bowiem swój potencjalny charakter i niejako odsłaniają "repertuar" kierownika. Podwładni muszą być jednak przekonani o tym, że kierownik może w każdej chwili zaktualizować swoją władzę. Nie zawsze wskazane jest odkładanie interwencji, zwłaszcza gdy istnieje realne niebezpieczeństwo błędnej realizacji poleceń. Wiadomo bowiem, że lepiej jest zawczasu zapobiegać szkodom niż je naprawiać.

Zasadę koordynacji i integracji działań można w uproszczeniu sformułować jako stałe przywracanie do stanu pierwotnego (przewidywanego) tego, co w toku działania odbiega od przyjętych założeń, co zostało zachwiane. Ma to szczególne znaczenie w pracy zespołowej na którą składa się wzajemnie od siebie zależna działalność poszczególnych podwładnych. Dobro przedsiębiorstwa wymaga, aby nie przeszkadzali oni sobie, lecz się wspomagali. Jednakże nawet w najlepiej zorganizowanym zespole zdarzają się sprawy, które rozregulowują jego działanie. Wtedy konieczna jest interwencja kierownika, w celu uporządkowania i skoordynowania pracy poszczególnych członków zespołu.

2.3.9. Organizacja pracy własnej kierownika

Rozliczne zadania realizowane przez kierownika powodują konieczność takiej organizacji jego pracy, która by zapewniała optymalne wykorzystanie będących w dyspozycji kierownika sił i środków. Zbliżenie do tego ideału wymaga, aby kierownik miał pełny wgląd w istotne sprawy kierowanej przez siebie komórki i nie zajmował się sprawami, które mogą być załatwione przez jego podwładnych. Ideał ten wymaga więc racjonalnej organizacji pracy kierownika.

Kierownik stanowi bowiem centralny punkt każdej organizacji. Dlatego organizacja jego własnej pracy stanowi w znacznym stopniu odzwierciedlenie organizacji pracy w podporządkowanej mu jednostce. Zwraca na to uwagę znane przysłowie ludowe: "jaki pan, taki kram". Wszelkie przeto nieprawidłowości w organizacji pracy własnej mogą być przyczyną zakłóceń w działalności kierowanego zespołu. Dezorganizacja pracy kierownika może w skrajnym wypadku doprowadzić do tego, że nie kierownik będzie kierował podwładnymi i sprawami, lecz podwładni i sprawy będą nim kierować. Z pewnością odnosi się to do kierownika, który jest rozrywany, miota się cały dzień między setkami narzuconych mu spraw i kontaktów. Taki kierownik nikim i niczym nie kieruje, to lawina narastających wypadków kieruje nim. Kierownik taki pracuje po prostu bez żadnego planu, a zwłaszcza podziału czynności w czasie.

Niewłaściwy podział czynności w ciągu dnia pracy jest, jak wykazują badania, cechą wielu kierowników, nie tylko zresztą w Polsce. Przejawia się to głównie w długości dnia pracy kierowników. Statystyczny kierownik pracuje dłużej niż wynosi jego nominalny czas pracy. Jest tak zresztą w wielu krajach, zarówno socjalistycznych jak i kapitalistycznych. Nawet zauważa się pewną prawidłowość polegającą na tym, że dzień pracy dyrektorów wykazuje tendencję systematycznego wydłużania się. Jest to wynikiem rosnącego obciążenia ich coraz bardziej skomplikowanym zakresem działania oraz niewłaściwej struktury czasu pracy. Długość dnia pracy dyrektorów jest na ogół o 25% większa od obowiązującej w danym zakładzie normy. Pomimo, że kierownicy zaliczani są do pracowników o "nienormalnym czasie pracy", to jednak elementarne zasady, higieny pracy umysłowej wymagają przestrzegania pewnych reżimów dnia pracy kierowników, zarówno co do jego długości jak i struktury zajęć.

2.3.9.1. Źródła i przyczyny niesprawnej organizacji pracy kierownika

Ogół przyczyn niesprawnej pracy kierowników można podzielić na dwie grupy:

1) przyczyny o charakterze wewnętrznym,

2) przyczyny o charakterze zewnętrznym.

Przyczyny o charakterze wewnętrznym. Jedną z ważniejszych przyczyn dezorganizacji pracy kierowników jest wykonywanie przez nich czynności przewidzianych statutem dla niższej kadry kierowniczej. Dotyczy to zwłaszcza podejmowania decyzji operatywnych w bieżących sprawach przedsiębiorstwa. Znaczna część kierowników stara się "trzymać rękę na pulsie" codziennego toku działania, chce być informowana na bieżąco o tym, co się dzieje w zakładzie, chce utrzymać w swoim ręku maksimum decyzji. Taki centralistyczny styl kierowania jest przyczyną przepracowania wielu kierowników, przyczyną nadmiernego rozdrobnienia dnia pracy. Z czego taki styl pracy wynika? Oprócz wspomnianych już przyczyn jest on rezultatem braku autorytetu i odwagi cywilnej u kierowników. Niejednokrotnie kierownik woli wykonywać daną czynność samodzielnie, obciążać swój czas, aniżeli narażać się na niezadowolenie podwładnego. Nadmiernie wierzy on w swoją osobistą sprawność oraz jest przekonany, że kierownik musi manifestować fachowość po to, aby utrzymać autorytet. Jest to błąd organizacyjny polegający na wykonywaniu przez kierownika prac drugorzędnych, należących do kompetencji jego podwładnych, lub prac zbyt banalnych dla niego. W pierwszym przypadku kierownik unika podejmowania decyzji trudnych należnych do jego kompetencji, a wyżywa się w sprawach drobnych, w których czuje się bezpieczny. W drugim przypadku kierownik obawia się utraty swojej pozycji zawodowej, pozycji człowieka wszechwiedzącego, a przez to unika delegowania spraw na współpracowników - specjalistów. Oczywiście w grę może tu wchodzić przyczyna obiektywna: brak sprawnych współpracowników, którym można przekazać kompetencje. W dłuższym okresie czasu jest to jednak wina kierownika, że nie wychował sobie odpowiedniego zespołu współpracowników.

Przyczyną koncentracji decyzji w jednym ręku może być również obawa o umiejętność pracownika szczebla kierowanego, któremu przekazało się kompetencje, a który wykorzystuje je w celu obniżenia autorytetu kierownika. Zjawisko to występuje przede wszystkim między kierownikami a ich zastępcami. Między tymi stanowiskami wytwarza się bowiem pewna forma rywalizacji, której kierownicy chcą uniknąć przez nadmierną koncentrację spraw.

Do dalszych przyczyn ingerowania przez kierowników w drobne codzienne sprawy należą obawa przed "wypadnięciem z dołka", spowodowana dążeniem do ogarniania całości problematyki zawodowej, oraz nacisk oddolny opinii załogi. Chodzi o to, że dyrektor nie pracujący operatywnie, nie demonstrujący swej ciągłej aktywności spotyka się często z zarzutem ze strony podległych pracowników, że nic nie robi, lub że robią za niego inni. Jest to wynikiem błędnego utożsamienia pracy kierowniczej z bieżącą operatywnością typu dyspozytorskiego.

Kolejnym źródłem niesprawności jest nieumiejętność planowania pracy własnej. Wielu kierowników po prostu nie umie zaprogramować czynności w dłuższym okresie, nie ma usystematyzowanych czynności codziennych. Przez to stwarza atmosferę niepewności i nieplanowości w całej instytucji. Kierownik taki natychmiast po jakimś impulsie zewnętrznym lub wewnętrznym uruchamia swoich podwładnych, przekazując im zadania na gorąco. Ta nerwowość kierownika często bywa oceniana jako jego wysoka operatywność.

Przyczyny o charakterze zewnętrznym. Źródła niesprawności pracy kierowniczej tkwią również poza jednostką organizacyjną. To właśnie one powodują, że rozsądni kierownicy podejmują głupie decyzje. Nie można przeto całą winę za błędne decyzje przypisywać tylko niedostatkom szarych komórek decydenta. Główną przyczyną rozmijania się indywidualnego rozsądku decydenta z treścią podejmowanych przez niego decyzji jest wg prof. A.M. Zawiślaka system zarządzania. System ten określa (wyznacza) całokształt ograniczeń formalno-prawnych oraz zbiór obowiązujących wzorców zachowań decyzyjnych. Jednym z ważniejszych jego elementów jest subsystem informacyjny. Jego podstawową wadą jest mała odporność na kłamstwa. Mnóstwo jest przykładów potwierdzających tę tezę. Na przykład powszechna jest praktyka blokowania, fałszowania informacji, w przypadku gdy nie świadczy ona dobrze o sytuacji na odcinku, za który odpowiada nadawca. Nie trzeba wnikliwej analizy, aby przekonać się jak groźne są takie praktyki w scentralizowanych systemach zarządzania. Ale dobrze zbudowany system informacyjny również nie rozstrzyga wszystkiego. W czymś innym przecież musi tkwić przyczyna, że kierownik całkowicie świadomy szkodliwości powstrzymywania na rampie wagonów, nie podejmuje decyzji przyśpieszających ich rozładunek. Przyczyną tą jest brak odpowiednich uprawnień, które wynikają z przyjętego subsystemu alokacji władzy. Rozwiązanie tego zagadnienia powinno nastąpić wg dwóch reguł.

Pierwsza z nich o starym rodowodzie głosi o konieczności zgodności zakresu władzy z zakresem odpowiedzialności. O tym, że zasada ta nie zawsze jest przestrzegana, świadczy ludowe przysłowie: "ślusarz zawinił, powiesili kowala".

Druga reguła brzmi następująco: prawo decyzji powinien otrzymać ten szczebel, który o danej sprawie ma najpełniejszą informację. Naruszenie tej reguły jest powodowane przez nadmierną centralizację, która przejawia się w zastrzeganiu przez najwyższe kierownictwo prawa do podejmowania decyzji w sprawach znanych dobrze na niższych szczeblach zarządzania. Rodzi to potrzebę uruchomienia monstrualnego aparatu sprawozdawczego, gdyż góra potrzebuje dokładnych informacji; informacji umożliwiających podjęcie decyzji i zapewniających kontrolę jej wykonania. Musi to prowadzić do opóźnień w podejmowaniu decyzji, a wtedy decyzje nawet trafne, niczemu już nie służą. Poważną wadą systemu zarządzania jest wreszcie brak takich subsystemów motywacji, które sprawią, iż podjęta przez kierownika decyzja korzystna dla organizacji jest automatycznie korzystna dla niego. Albo na odwrót - decyzja korzystna dla decydenta jest także korzystna dla organizacji. Rozwiązanie tego dylematu, jak dotąd, jest kwadraturą koła. Świadczy o tym nie ujawnianie przez przedsiębiorstwa rezerw i własnych możliwości, czy dążenie do ustalania zadań na możliwie niskim poziomie, czy też tak często zdarzające się wypuszczanie trujących ścieków do pobliskiej rzeczki. Aby przesądzić o tym, czy jest to decyzja nieracjonalna należałoby porównać konsekwencje takiej decyzji z następstwami, jakie wynikną dla decydenta, gdy się od niej powstrzyma (zapłacenie kar umownych, niewykonanie planu produkcji itd.).

Dalszymi przyczynami dezorganizującymi pracę kierowników jest nadmierna liczba kontroli zewnętrznych. Domaganie się przez kontrolerów dokumentów, sprawozdań, oświadczeń, absorbuje pracę kierowników i stwarza atmosferę podniecenia. Nadmierne więc kontrole zamiast ważnego instrumentu zarządzania stają się czynnikiem destrukcyjnym, utrudniającym pracę.

Wybitnie dezorganizujący wpływ ma nadużywanie systemu akcji, które powinny być stosowane doraźnie, dla skoncentrowania się tylko na jakimś jednym zagadnieniu (pozyskanie kopalniaka). Należy tu również wymienić tendencję do nadmiernego obciążenia kierowników funkcjami społecznymi i politycznymi.

2.3.9.2 Usprawnienie pracy kierownika

Z przedstawionych dysfunkcji kierownika wynika, że typową organizację dnia pracy kierownika cechuje rozdrobnienie w wykonywaniu wielu czynności, niedostateczna koncentracja na zagadnieniach kluczowych, przekraczanie nominalnego dnia pracy. Jest to znany model kierownika "operatywnego", wykonującego dużo czynności, zapracowanego, a nie wykonującego swoich zadań. Zasadniczą więc sprawą jest zaplanowanie modelu kierownika, który przede wszystkim przewiduje, a więc planuje, inspiruje i zajmuje się zagadnieniami kluczowymi.

Docelowe parametry pracy takiego kierownika będą się zbliżać do wzorca przedstawionego w tab. 1. Jest to wzorzec pracy uregulowanej w wysokim stopniu planowości (70% t c), ale z poważną rezerwą na czynności nie przewidziane o ograniczonym czasie pracy (do 9 godz. dziennie). Wzorowy kierownik nie rozprasza się w morzu czynności, dlatego nie wykonuje dziennie więcej niż 10-15 czynności i większość czasu (60% tc) poświęca na pracę koncepcyjną, analizę i prognozę. Kierownik modelowy ogranicza poważnie czas zebrań i konferencji. Bezpośredni kontakt z załogą utrzymuje spędzając około 15% te z pracownikami, załatwiając ich sprawy osobiste, interesując się potrzebami i troskami pracowników.

Realizacja takiego wzorca wymaga również modelowego ustalenia proporcji funkcji kierowniczych. W układzie problemowym funkcje te obejmują:

1. Programowanie:

- precyzowanie zadań i celów,

- inicjowanie koncepcji rozwoju ,

- aktualizowanie tych ustaleń na podstawie sytuacji bieżących.

2. Organizowanie:

- aktualizowanie struktury organizacyjnej,

- koordynowanie działalności podporządkowanych komórek.

3. Motywowanie i doskonalenie kadr:

- ocena pracy podwładnych i stosowanie bodźców,

- ustalanie potrzeb i kierunków doskonalenia zawodowego.

4. Zarządzanie bieżące:

- podejmowanie decyzji merytorycznych o kluczowym znaczeniu,

- podejmowanie decyzji doraźnych w sytuacjach awaryjnych.

5. Kontrola:

- przeprowadzanie osobistej kontroli,

- analiza materiałów i wyników z innego typu kontroli.

6. Praca o charakterze wychowawczym:

- kontakt z załogą, zapewniający informację o nastrojach, postawach,

- inicjowanie współdziałania,

- współpraca z organizacjami politycznymi i społecznymi.

7. Reprezentowanie na zewnątrz:

- osobisty kontakt z jednostką nadrzędną i jednostkami oraz organizacjami zewnętrznymi.

Proponowany układ funkcji kierowniczych może być zrealizowany tylko wtedy, gdy nastąpi podział kompetencji i odpowiedzialności między całą kadrą kierowniczą. Przekazanie przez kierownika uprawnień szczeblowi niższemu pozwala na rozwój samodzielności pracowników, pobudza ich inicjatywę, a kierownikowi umożliwia racjonalną gospodarkę własnym czasem. Aby jednak delegowanie uprawnień przyniosło oczekiwane skutki, konieczne jest spełnienie pewnych warunków:

- delegacja musi obejmować uprawnienia do podejmowania decyzji w zakresie niezbędnym do wypełnienia przekazanych obowiązków,

- kierownik może sobie zastrzec prawo decydowania w określonych sprawach w ramach przekazywanych uprawnień, jednakże musi mieć na uwadze, że każde takie zastrzeżenie zmniejsza poczucie odpowiedzialności u delegowanego,

- delegowany obowiązany jest do informowania delegującego o wynikach działalności podejmowanych w ramach posiadanych uprawnień,

- delegujący nie powinien przekazywać tych samych uprawnień dwom lub kilku delegowanym, zwłaszcza bez ich uprzedniego uprzedzenia,

- delegujący powinien przekazać personelowi wszystkie te uprawnienia, z których sam nie zamierza lub nie musi korzystać.

Przy przekazywaniu uprawnień zawsze nasuwa się obawa, czy decyzja taka nie jest przedwczesna. Trzeba przyjąć, że przekazywanie uprawnień, mimo wielu korzyści, jest zawsze połączone z pewnym ryzykiem, jak zresztą każda decyzja kierownicza.

Ważną zasadą organizacji pracy własnej kierownika jest planowość działania. Kierownik musi starać się ograniczać czynności spontaniczne, nieprzewidziane, nie zaplanowane. Wymaga to dużej dyscypliny osobistej i opanowania. Atmosfera spokoju, uregulowanego trybu działania kierownika udziela się całemu zespołowi i staje się istotnym atrybutem jego pracy.

Jakie korzyści przynosi planowanie pracy własnej kierownika?:

Po pierwsze, umożliwia kierownikowi utrzymanie właściwej, z góry założonej proporcji w zaabsorbowaniu poszczególnymi funkcjami.

Po drugie, ułatwia wygospodarowanie czasu na pracę koncepcyjną, na zapoznanie się z literaturą fachową.

Po trzecie, praca kierownika według ustalonego i znanego współpracownikom rozkładu zajęć ułatwia i porządkuje pracę podległych współpracowników. Wpływa w ten sposób na wprowadzenie toku organizacyjnego w całej komórce.

Po czwarte, planowy bilans czasu umożliwia kierownikowi przestrzeganie zasad higieny pracy umysłowej, zapobiegając w ten sposób zjawisku przemęczenia i zniechęcenia.

Wymienione korzyści wskazują na celowość planowania pracy własnej kierownika. Nie zawsze jednak jest to w pełni możliwe. ľ&P: Aby się o tym przekonać, należy zwrócić uwagę na pewne charakterystyczne cechy czynności wykonywanych przez kierownika. Chodzi tu o znajomość takich elementów poszczególnych czynności, jak:

- rodzaj czynności przewidzianych do wykonania (tego co ma być zrobione),

- termin wykonania czynności (kiedy ma być zrobione),

- czas trwania danej czynności.

Na tym tle można wyróżnić dwie podstawowe grupy czynności w pracy kierownika:

1) czynności, które można planować, tj.:

- regularne powtarzane codziennie (czyt. korespondencji)

- regularne powtarzane okresowo (sprawozdania),

- sporadyczne, ale przewidywane (konferencje i narady dot. wykonania planów),

2) czynności, których nie można ująć planem, tj.:

- regularne, ale o nieznanym terminie i czasie ich wykonania (delegacje),

- nagłe.

Terminy i czas wykonania czynności występujących w grupie pierwszej można w przybliżeniu określić i tym samym uwzględnić w harmonogramie zajęć kierownika. Przy stosowaniu harmonogramów konieczne jest uświadomienie sobie pewnej ich umowności. Nie mogą one bowiem być zbyt drobiazgowe. Powinny natomiast być dostatecznie elastyczne, aby w przypadku wystąpienia czynności nagłych nie traciły aktualności. Dlatego m.in. na wykonanie czynności planowych należy przeznaczyć te godziny, którymi kierownik faktycznie może dysponować. Należy też unikać wyznaczania czasu wykonywania poszczególnych czynności z nadmierną dokładnością. Tu wskazana jest odpowiednia tolerancja czasu, na ogół do pół godziny. Zapewnienie rentowności harmonogramów zależy jednak nie tylko od ich realności i dostatecznej elastyczności. Przede wszystkim sam kierownik powinien wykazywać odpowiednie zdyscyplinowanie i dostosować się do rozkładu zajęć objętych harmonogramem, jak również powinien egzekwować honorowanie harmonogramu przez podległy personel.

Kolejnym elementem usprawniającym pracę kierownika jest właściwe organizowanie różnego rodzaju zebrań. Zebrania, które są upiorem pracy kolegialnej, mają na celu: omówienie określonego zadania, przekazanie dyspozycji, skoordynowanie określonego zadania oraz wyznaczenie właściwych rozwiązań. W zależności od celu, liczby uczestników oraz charakteru ich udziału w pracy kolektywnej, zebrania dzieli się na następujące kategorie:

1) konferencje i zjazdy - zebrania osób z różnych środowisk lub różnych szczebli organizacyjnych, mające na celu przedstawienie problemu wymiany poglądów i doświadczeń, podjęcie wniosków i ustalenie dalszego działania,

2) narady - zebrania osób w zasadzie tylko ze środowiska instytucji, z tej samej jednostki organizacyjnej i różnych pionów, lub różnych jednostek organizacyjnych, lecz tego samego pionu; celem narady jest postawienie zagadnienia, przedyskutowanie go oraz znalezienie konkretnych rozwiązań lub ustalenia kierunków dalszego działania uczestników narady;

3) odprawy robocze - spotkanie zwierzchnika z podwładnymi, prowadzone przez zwierzchnika, którego celem jest złożenie informacji (meldunków) i podjęcie przez zwierzchnika operatywnej decyzji; odprawy cechuje mała liczba uczestników oraz znaczna stosunkowo częstotliwość;

4) odprawy szkoleniowe - zorganizowane zebranie osób z różnych szczebli organizacyjnych w celu przekazania myśli, nowych rozwiązań i doświadczeń lub przedyskutowania problemu.

Zebrania są źródłem wielu korzyści, przede wszystkim przyczyniają się do:

- rozwoju demokratyzacji życia społecznego,

- bardziej wszechstronnego omówienia i przeanalizowania zagadnień, co sprzyja ich prawidłowemu rozwiązaniu, - łatwiejszej i bezpośredniej wymiany poglądów, a tym samym właściwego skoordynowania podejmowanych działań,

- konfrontacja opinii i pobudzenia do twórczego myślenia,

- szybkiego przekazania informacji.

Mogą one być źródłem wielu minusów. Do najważniejszych należy zaliczyć:

- osłabienie stopnia odpowiedzialności za podejmowane decyzje,

- większe asekuranctwo ze strony kierowników,

- znaczną pracochłonność.

W konkluzji trzeba jednak przyjąć, że zebrania nie mogą być eliminowane z praktyki kierowniczej, muszą być jednak odpowiednio przygotowane i przeprowadzone. W tym celu należy przestrzegać następujących zasad:

1) zebrania należy organizować tylko w przypadkach koniecznych, wymagających zgromadzenia większej liczby osób; powinny to być osoby dobrane odpowiednio do charakteru i tematyki zagadnień omawianych na naradzie,

2) w fazie prac przygotowawczych należy ustalić liczbę osób, czas, miejsce i porządek obrad oraz przygotować niezbędne materiały wprowadzające; informacje te wraz z porządkiem obrad należy przesłać uczestnikom narady:

3) w fazie realizacji narady należy:

- punktualnie rozpocząć zebranie,

- określić przewidywany czas trwania poszczególnych punktów porządku obrad,

- normować czas wypowiedzi poszczególnych dyskutantów,

- stosować przerwy w obradach, przyjmując maksymalny okres między przerwami do 2 godzin,

- oddziaływać na dyskutantów, aby zachowali odpowiednią kulturę wystąpień,

- pobudzać małomównych uczestników i utrzymywać zainteresowanie omawianymi problemami,

- sporządzić protokół z narady.

Jeśli kierownik sam nie prowadzi narady, to jej prowadzenie powinien powierzyć osobie dobrze znającej dyskutowany problem.

1

sygnał sterujący

sygnał

wielkość

wielkość

system sterowany

system sterujący

(obiekt sterowania)

s

(organizator procesu,

regulator)

o

(nastawiający)

(n)

zadana

(m)

sterowana

(y)

zadany (y^x)

analizator

System sterowania

z

y

n

y^x

s

o

z

y

n

y^x

s

o

m

y

n

y^x

s

o

z

m

y

n

y^x

s

o

ZARZĄDZANIE

osiągnięcie celu

koordynacja realizacji

zadań

przydział zadań, środków,

wyznaczenie uprawnień i odpowiedzialności

zorganizowanie zespołów

określenie celu

Schemat cyklu zarządzania

Schemat więzi organizacyjnych

- stanowisko wykonawcze

- stanowisko kierownicze

- więź typu „kładka Fayola”

- więzi służbowe

- więź techniczna

- więź funkcjonalna, hierarchiczna

- więź funkcjonalna, wspomagania

Schemat struktury liniowej

- stanowisko wykonawcze

- stanowisko kierownicze

- więzi służbowe

- więź informacyjna typu „kładka Fayola”

Schemat struktury funkcjonalnej

Schemat struktury funkcjonalnej

- stanowisko wykonawcze

- więzi funkcjonalne

- stanowisko kierownicze

Organizacja typu macierzowego

DYREKTOR

E

D

C

B

A

1

E1

D1

C1

B1

A1

2

E2

D2

C2

B2

A2

3

E3

D3

C3

B3

A3

- kierownicy funkcjonalni

C

B

A

- kierownicy zadań

3

2

1

Człowiek

Istota żyjąca

Zwierzę

Oddziaływanie

(Podmiot kierujący)

Kierujący

(Obiekt kierowany)

Kierowany

(ktoś lub coś)

Rzecz nieożywiona

DYREKTOR GENERALNY

LASÓW PAŃSTWOWYCH

ZESPOŁY

OCHRONY

LASU

11

Wielkość sterowana

(informacje o stanie rzeczywistym)

Sygnał

sterujący

(polecenia)

System sterowany

(obiekt realizujący)

(S)

Zakłócenia

Wyjście

(wpływy niekontrolowane

TYPOWY SYSTEM STEROWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

System funkcjonalny

Koordynator

SCHEMAT HIERARCHICZNEGO SYSTEMU STEROWANIA

Cele

pożądana wartość wielkości sterowanych

Wartość kontrolowana

Wartość zadana

System decydujący

Regulator (0)

Cele

Wartość sterująca

Wartość sterowana

System sterowany

(S)

Zakłócenia

Wyjście

(wpływy niekontrolowane

efekt decyzji

0

punkt optymalny

czas narastania problemu

Optymalny moment podjęcia decyzji

t₆

t₅

t₄

t₃

t₂

t₁

t₀

Proces oceny

Nadzór, kontrola i korekta realizacji decyzji

Przekazanie decyzji wraz ze stworzeniem sytuacji motywacyjnej

Podjęcie decyzji (wybór wariantu działania)

Rozpoznanie problemu

Czas martwy

Rzeczywisty czas realizacji

Możliwy czas realizacji

Czas operacyjny

Czas realizacji systemu sterującego (faza kształtowania

i wyrażania woli)

Czas realizacji systemu sterowanego (faza realizacji woli)

t₀ - powstanie problemu, t₁ - otrzymanie informacji i stwierdzenie wystąpienia problemu decyzyjnego, t₂ - problem rozpoznany (określony), t₃ - decyzja przygotowana, t₄ - decyzja przekazana, t₅ - decyzja zrealizowana, t₆ - dokonanie oceny realizacji i uzyskanego wyniku.

Struktura czasu podejmowania

i realizacji decyzji

O

R

I
E
N
T
C
J
A

N
A

L
U
D
Z
I

4

ZINTEGROWANY

TOWARZYSKI

2

ODDANY

(poświęcający się)

SEPARUJĄCY SIĘ

4

2

0

ORIENTACJA NA ZADANIA

CZTERY PODSTAWOWE STYLE ZARZĄDZANIA

Style właściwie użyte

Postępowiec

Rozwojowiec

Życzliwy autokrata

Biurokrata

Zintegrowany

Towarzyski

L

U

D
Z
I
E

EFEKTYWNOŚĆ

Oddany

Separujący się

Kompromista

Misjonarz

Autokrata

Dezerter

Style niewłaściwie użyte

ZADANIA

REGIONY

INSPEKCYJNE

LP

DYREKCJA GENERALNA

LASÓW PAŃSTWOWYCH

Główny Inspektor

Lasów Państwowych

1. BIAŁYSTOK

2. GDAŃSK

3. KATOWICE

4. KRAKÓW

5. KROSNO

6. LUBLIN

7. ŁÓDŹ

8. OLSZTYN

9. PIŁA

10. POZNAŃ

11. RADOM

12. SZCZECIN

13. SZCZECINEK

14. TORUŃ

15. WARSZAWA

16. WROCŁAW

17. ZIELONA GÓRA

17

REGIONALNA

DYREKCA

LASÓW

PAŃSTWOWYCH

w .........

TRANSPORTU

I SPEDYCJI

4

ZESPOŁY

SKŁADNIC

8

TRANSPORTU

LEŚNEGO

2

REMONTOWO-

BUDOWLANE

1

USŁUGOWO

PRODUKCYJNE

4

KOLEGIUM
LASÓW PAŃSTWOWYCH

USŁUG

LEŚNYCH

2

GOSPODARSTWA

RYBACKIE

5

Naczelnik Wydziału

Ochrony Lasu

ZAKŁADY USŁUGOWE

O ZASIĘGU REGIONALNYM

26

LEŚNICTWA

ZAKŁADY O ZASIĘGU KRAJOWYM

4

439

NADLEŚNICTWA

LEŚNICTWA LP

i WSPÓLNE

(mieszane)

6600

w tym

WSPÓLNE

2700

LEŚNICTWA

(OBWODY)

WYŁĄCZONE

500

LEŚNY BANK GENÓW

KOSTRZYCA

OŚRODEK TECHNIKI

LEŚNEJ w JAROCINIE

OŚRODEK ROZWOJOWO

WDROŻENIOWY

w BEDONIU

CENTRUM

INFORMACYJNE

LP w WARSZAWIE

OŚRODEK KULTURY

LEŚNEJ w GOŁUCHOWIE

1. Białostocki RI

2. Dolnośląski RI

3. Górnośląski RI

4. Karpacki RI

5. Małopolski RI

6. Mazowiecki RI

7. Olsztyński RI

8. Pomorski RI

9. Szczecinecki RI

10. Szczeciński RI

11. Wielkopolski RI

9

1. ZOL w Czerwonaku

2. ZOL W Gdańsku

3. ZOL w Krakowie

4. ZOL w Łodzi

5. ZOL w Olsztynie

6. ZOL w Opolu

7. ZOL w Radomiu

8. ZOL w Szczecinku

9. ZOL we Wrocławiu

---