Pozyskiwanie pracowników
Czym jest pozyskiwanie pracowników?
Pozyskiwanie pracowników obejmuje sposoby przyjmowania do organizacji i stabilizowania (zatrzymywania) w niej ludzi, których organizacja potrzebuje, a także zapewnianie produktywnego charakteru ich pracy
Polityka pozyskania pracowników odpowiada na dwa pytania:
Jakich ludzi potrzebujemy, aby skutecznie konkurować z innymi - teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości?
Co musimy zrobić aby przyciągnąć te osoby, zapewnić im możliwość rozwoju i zatrzymać je w firmie?
Aspekty pozyskiwania pracowników:
Planowanie zasobów ludzkich
Rekrutacja
Selekcja
Wprowadzenie do organizacji
Planowanie zasobów ludzkich
Polega na określeniu jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele. Jest to proces określania wymagań w sferze zasobów ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych wymagań. Planowanie zasobów ludzkich dokonuje interpretacji planów organizacji w odniesieniu do wymagań w sferze personalnej
Cele planowania zasobów ludzkich:
To doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja:
pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę, kompetencje
robi najlepszy użytek z posiadanych zasobów ludzkich
jest zdolna do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników
potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników
zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności
Pytania w planowaniu zasobów ludzkich:
ile osób będzie potrzebnych
jakich umiejętności, wiedzy i kompetencji będzie się wymagać w przyszłości
czy obecne zasoby ludzkie będą odpowiadać potrzebom
czy konieczne są dalsze szkolenia i rozwój
czy konieczna jest rekrutacja
kiedy potrzebni będą nowi ludzie
kiedy należy rozpocząć szkolenia bądź rekrutację
jaki jest najlepszy sposób zmniejszenia liczby pracowników
w jaki sposób - korzystając z pracy ludzi - osiągnąć konieczny stopień elastyczności
Rekrutacja i selekcja
Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie - przy jak najniższych kosztach - odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich
Etapy rekrutacji i selekcji:
Określenie wymagań - przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia
Przyciąganie kandydatów - przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników (z wewnątrz i z zewnątrz) ogłoszenia o pracę, korzystanie z usług agencji i konsultantów
Selekcja kandydatów - przegląd podań o pracę, przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie zasad oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę
Schemat działań mających na celu pozyskanie kandydata:
Diagnoza potrzeb personalnych;
Opis stanowiska pracy;
Profil kandydata;
Wybór strategii rekrutacji (rekrutacja wewnętrzna - konkurs lub wytypowanie; zewnętrzna - samodzielna lub wybór firmy zewnętrznej);
Rekrutacja samodzielna - wybór metody poszukiwania (banki danych, Internet, ogłoszenia prasowe, poszukiwanie bezpośrednie);
Wybór strategii selekcyjnej (ocena CV, rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne, metody grupowe i assesment center, sprawdzanie referencji - background screening);
Dokonanie oceny końcowej
Decyzja rekrutacyjna
Określenie wymagań:
Wymagania dotyczące poszczególnych stanowisk są wyróżnione w postaci opisów stanowiska pracy oraz wymagań osobowych.
Dostarczają one informacji potrzebnych do sporządzenia ogłoszeń, informowania agencji pośrednictwa pracy lub konsultantów do spraw rekrutacji, a także oceny kandydatów.
Profile stanowiska pracy zawierające wymagania dotyczące posiadanych kompetencji, umiejętności, wykształcenia i doświadczenia, stanowią kryteria stanowiska pracy, według których kandydaci będą oceniani w trakcie rozmów kwalifikacyjnych bądź poprzez test psychologiczny.
Opis stanowiska pracy
Zawiera podstawowe informacje o stanowisku pracy, określając związki hierarchiczne, ogólny charakter stanowiska pracy, główne czynności lub zadania wykonywane na danym stanowisku, a także wszelkie dodatkowe wymagania lub cechy.
Może dostarczać informacji dotyczących szkoleń oraz szans rozwoju i kariery na danym stanowisku. Opis zawiera również informacje o warunkach i zasadach pracy oraz dodatkowych wymaganiach
Wymagania osobowe
Określane też jako wymagania rekrutacji -określają jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji wymaga się od osoby zajmującej dane stanowisko
Kompetencje - to, co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby wypełniać rolę, wszelkie specjalne uzdolnienia lub umiejętności
Kwalifikacje i szkolenia - wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne lub akademickie, konieczne szkolenia
Doświadczenie - typy organizacji, w których kandydat pracował, osiągnięcia oraz działalność, pozwalające rokować sukcesy na danym stanowisku
Specjalne wymagania - wszystko, czego przedsiębiorstwo będzie oczekiwać od osoby wypełniającej daną rolę w poszczególnych dziedzinach, np. rozwijanie nowych rynków lub linii produktów
Dopasowanie organizacyjne - kultura korporacyjna oraz konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach
Wymagania dodatkowe - podróże służbowe, praca w niedogodnych godzinach, dyspozycyjność
Profil kompetencyjny
Kwalifikacje:
Umiejętność planowania inwestycji
Znajomość rynku giełdowego i funduszy powierniczych
Umiejętność zarządzania ryzykiem inwestycji
Wykształcenie: Wyższe ekonomiczne
Doświadczenie zawodowe: 5-cio letnie na stanowisku kierowniczym
Osiągnięcia: Znaczny wzrost aktywów stałych dzięki prowadzonym inwestycjom
Profil kompetencyjny
Cechy osobiste:
Umiarkowanie skłonny do ryzyka
Rozważny
Otwarty na nowe możliwości
Zdecydowany
Wytrwały
Stanowczy
Predyspozycje
Umiejętność decydowania w warunkach stresu
Zdolność decydowania w warunkach presji otoczenia
Budzący autorytet
Przyciąganie - rekrutacja
Wąskie znaczenie - wszelkie działania organizacji mające na celu zidentyfikowanie i przyciągnięcie do firmy (organizacji) potencjalnego/pożądanego kandydata
Szerokie znaczenie (ang.: attracting) - wszelkie działania organizacji zmierzające do pozyskania dla organizacji pracownika o pożądanych cechach osobowych
Cele rekrutacji
Poinformować ludzi, że jest nowe miejsce pracy
Zachęcić ludzi, aby składali aplikacje
Poinformować potencjalnych aplikantów o wymaganiach stawianych przez pracę i o naturze organizacji
Po co inwestować w staranną rekrutację i selekcję:
Ograniczenie kosztów
Pozyskanie najlepszych - najodpowiedniejszych pracowników
Niższe koszty fluktuacji personelu
Dobry klimat w organizacji
Lepsze wyniki na poziomie indywidualnym - jednostki oraz organizacji
Plusy rekrutacji wewnętrznej:
Promocja własnych pracowników - jeśli od pracowników wymaga się lojalności, to i firma winna być wobec nich lojalna, potwierdzając to na drodze pierwszeństwa awansów; przyjęcie „nowych” wymaga wyjaśnień i z reguły „ nowi” najpierw spotykają się z odrzuceniem.
Promocja idei awansów poziomych - w małych firmach, w których stanowiska pracy są zajęte przez „młodych i zdolnych”, awanse polegają na zwiększeniu wynagrodzenia, zwiększeniu zakresu odpowiedzialności, na wspieraniu rozwoju zawodowego
Plusy rekrutacji wewnętrznej
Planowanie ścieżek kariery - maksymalne wykorzystanie umiejętności i zdolności własnych pracowników, którzy są zainteresowani kontynuowaniem kariery w macierzystej firmie, jeśli „ z góry” dostrzegają szanse awansowania.
Znajomość kandydata - swoi pracownicy są znani, przeszkoleni: w nich firma zainwestowała: nie poniesie nowych kosztów wdrażania do pracy
Minusy rekrutacji wewnętrznej:
Ograniczenie dopływu „świeżej krwi” - firma się stabilizuje, ale może popaść w rutynę, stagnację, skostnienie i preferować układy nieformalne
Efekt „ domina” - awans powoduje wakat, który i tak trzeba obsadzić kimś z zewnątrz
Kierowanie się emocjami - awans dotyczy często osób lubianych (powiązanych uczuciowo i „układowo”), nie zaś - kompetentnych: co może mieć zgubne skutki dla firmy i dla awansowanego
Wybór strategii rekrutacyjnej: wewnętrzna czy zewnętrzna?
Metody rekrutacji - porównanie
Metody rekrutacji - ogłoszenie o pracę
Należą do najbardziej powszechnych metod przyciągania kandydatów. Powinny:
przyciągnąć uwagę (musi konkurować z innymi ofertami o zainteresowanie potencjalnych kandydatów),
wzbudzić i utrzymać zainteresowanie (musi w atrakcyjny i interesujący sposób przekazywać informacje o stanowisku pracy, przedsiębiorstwie, warunkach i zasadach zatrudnienia),
stymulować działania (komunikat należy przekazać w sposób, który nie tylko przyciągnie uwagę, ale także zachęci do przeczytania całego ogłoszenia i doprowadzi do otrzymania dostatecznej liczby odpowiedzi od właściwych kandydatów).
Selekcja
jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania pracowników i oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy
to zespół działań mających na celu wybranie według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób
Rodzaje strategii selekcyjnej
Play off- (bieg przez płotki): po każdym etapie selekcyjnym (rozmowa, testy), jest eliminowana pewna grupa osób, których kwalifikacje wypadły gorzej w stosunku do innych kandydatów
Kompensacyjna- decyzje podejmuje się w stosunku do całej grupy kandydatów po przejściu wszystkich (szczebli) narzędzi selekcyjnych. Zaletą tej metody jest to, że nie są to decyzje pochopne i pozwalają dłużej przyjrzeć się kandydatom chociaż z drugiej strony przedłuża się procedurę selekcyjną w czasie i wywołuje się odłożenie decyzji zatrudnienia
Mieszana- do pewnego etapu jest to metoda kompensacyjna, a od pewnego metoda play off.
Metody selekcji:
Kwestionariusze osobowe (Dane biograficzne)
Elektroniczna analiza życiorysów (OCR)
Rozmowy kwalifikacyjne (rozmowy indywidualne, rozmowy panelowe, zespoły selekcyjne)
Ocena zintegrowana (assessment centre)
Grafologia
Testy psychologiczne
Metody selekcji
Wybór metod selekcji zależy od:
rodzaju i wielkości firmy oraz stopnia jej sformalizowania,
fazy rozwoju przedsiębiorstwa,
szczebla zarządzania,
kultury organizacyjnej i strategii personalnej przedsiębiorstwa,
środków finansowych przeznaczonych na rekrutację i selekcję,
kosztów selekcji,
wymogów stawianych potencjalnemu pracownikowi na danym stanowisku,
dostępności właściwych kandydatów,
liczby i oczekiwań kandydatów
specyfiki stanowiska,
sytuacji na rynku pracy,
polityki personalnej firmy,
także możliwości czasowych.
Analiza dokumentów
Analizie podlegają:
CV
List motywacyjny
Ankieta dla kandydatów
Rozmowy kwalifikacyjne
Wywiad telefoniczny
Rozmowa kwalifikacyjna bezpośrednia
Analiza wydarzeń krytycznych
Model STAR - sytuacja - cel - działanie -rezultat
Model biograficzny
Sprawdzanie listy kryteriów - umiejętności lub podejmowania decyzji
Analiza sytuacji zawodowej
Rozmowy kwalifikacyjne
Cel główny: zdobycie jak najwięcej jak najbardziej rzetelnych informacji o kandydacie:
Cele dodatkowe: poziom inteligencji, motywy, postawy, odporność na stres i radzenie sobie ze stresem, stosowanie technik manipulacyjnych, umiejętność negocjacji i obrony własnego zdania, kontrola emocjonalna, komunikatywność
Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:
w oparciu o CV -pracodawca zadaje pytania poszerzające informacje zawarte w CV lub służące sprostowaniu informacji niejasnych, zbyt ogólnych, a także zbadaniu ich prawdziwości,\
oparta o epizody - z reguły przeprowadzana jest przez specjalistę, np. psychologa, polega na zadawaniu pytań dotyczących konkretnych sytuacji z życia kandydata
Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:
sytuacyjna - pytania podczas takiej rozmowy dotyczą sytuacji hipotetycznych i tego jakie byłoby zachowanie kandydata w sytuacjach problemowych, niecodziennych, pytania mogą odnosić się również do sytuacji zupełnie nie związanych z pracą, ale odpowiedzi mogą być przenoszone na funkcjonowanie zawodowe kandydata,
Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:
specjalistyczna - celem takiej rozmowy jest uzyskanie informacji dotyczących specjalistycznej wiedzy kandydata na stanowisko pracy, jest najczęściej stosowana podczas selekcji na samodzielne stanowiska wymagające ściśle określonej wiedzy
Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:
stres interwiew - ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych, dotyczy stanowisk, na których wymaga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi, a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe
Ekspertyzy grafologiczne
niektóre firmy zwracają uwagę na estetykę pisma lub nawet zatrudniają grafologa do analizy pisma i wymagają, aby formularz został wypełniony odręcznie
na podstawie analizy pisma odręcznego kandydata grafolog wnioskuje o jego cechach. W Polsce jest to mało popularna metoda.
Testy psychologiczne
są chętnie stosowane przez pracodawców, gdyż pozwalają na zmierzenie poziomu tych kompetencji, które go interesują
zapewniają jednocześnie dużą trafność, gdyż mało prawdopodobne jest manipulowanie odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście
z założenia powinny być stosowane wyłącznie przez osoby do tego przeszkolone (psychologów).
Cechy dobrego testu:
Trafność - czy test bada to, co powinien badać,
Rzetelność - w jakim stopniu bada to, co powinien,
Standaryzacja - czy można używać testu w różnych warunkach
Obiektywizm - czy wyniki mają ilościowy charakter,
Normalizacja - czy wyniki są porównywalne z innymi
Testy psychologiczne
testy na inteligencję - badają zdolność kojarzenia faktów, analitycznego i logicznego myślenia. Najczęściej można się spotkać z testami Stanforda - Bineta oraz z testem na inteligencję Wechslera
testy osiągnięć - poddają ocenie wiedzę i umiejętności nabyte w toku doświadczenia zawodowego wykonywania pewnych czynności niezbędnych w wykonywaniu konkretnej pracy. Osoba badana wykonuje zadania charakterystyczne dla danego stanowiska, a wyniki porównywane są z ustaloną dla niego normą
testy uzdolnień - badają poziom umiejętności niezbędnych do wykonywania konkretnej pracy. Mogą być realizowane w sytuacjach przypominających sytuacje zawodowe.
testy osobowości - oceniają osobowość osoby badanej i jej zachowania na danym stanowisku.
testy zainteresowań - mają na celu wykrycie obszarów, które szczególnie interesują osobę badaną, pozwalają ocenić, czy dana praca będzie dla kandydata przyjemnością. Najczęściej stosowany jest jako uzupełnienie badania.
testy uczciwości - są wyspecjalizowanym sposobem badania uczciwości, za pomocą których określa się prawdopodobieństwo popełnienia kradzieży w sposób jawny (wówczas wykonując test, wiadomo, co jest celem badania) lub ukryty (poprzez badanie ogólniejszych cech osobowości)
Assessment centre
czyli "Centrum Oceny i Rozwoju"- indywidualne lub grupowe ćwiczenia symulacyjne stawiające kandydatów przed koniecznością rozwiązania konkretnych problemów lub praktycznych zadań.
Jest to nie metoda, a zbiór różnych metod i technik, uważany za najbardziej efektywną i obiektywną formę oceny kompetencji nie tylko przyszłych, ale już zatrudnionych pracowników.
Assessment Center i metody grupowe
Metoda ta obejmuje całe spectrum technik oceny i charakteryzuje się zwykle następującymi cechami:
Kładzie się nacisk na zachowanie
Stosuje się ćwiczenia, których zadaniem jest wyznaczanie i symulacja kluczowych wymiarów stanowiska pracy. Ćwiczenia te obejmują odgrywanie ról w parach oraz ćwiczenia grupowe. Zakłada się, że efekty uzyskane w trakcie tych symulacji stanowią prognozę zachowania osoby na stanowisku pracy
Assessment Center i metody grupowe. Wykorzystuje się również rozmowy kwalifikacyjne i testy
Efekty są mierzone w kilku wymiarach. Ocenia się kilku kandydatów jednocześnie, aby umożliwić interakcję oraz uczynić całe zdarzenie bardziej spontanicznym
Udział bierze kilka osób oceniających lub obserwatorów, czego celem jest zwiększenie obiektywizmu dokonywanych ocen.
W skład Assessment Centre wchodzą następujące metody selekcji:
wywiad biograficzny- rozmowa z zakresu kwalifikacji merytorycznych, doświadczenia zawodowego, ścieżki kształcenia i nabytych umiejętności
wywiad behawioralny- rozmowa z zakresu zachowania kandydata w określonych sytuacjach, wnioskowania o zachowaniu na podstawie przejawianych zachowań w trakcie rozmowy, ze zwróceniem uwagi na cechy charakterystyczne dla podejmowanej pracy zawodowej
wywiad symulowany- (role playing) postawienie uczestnika w trudnej sytuacji zawodowej, w które musi rozwiązać interpersonalny problem.
ćwiczenie "in-basket" ("korespondencja przychodząca")- polega na tym, iż kandydat otrzymuje zestaw różnych dokumentów (korespondencja firmowa, różne pisma czy zarządzenia, faxy, listy, notatki, ulotki), po których weryfikacji powinien podjąć najlepsze w danej sytuacji decyzje, przedstawić rozwiązania problemów, jakie zidentyfikował oraz ewentualnie ocenić komu jakie dalsze informacje przekazać, do kogo wysłać dany dokument
ćwiczenia grupowe- stworzenie sytuacji, w której większa liczba potencjalnych pracowników otrzymuje zadanie odzwierciedlające ich przyszła pracę z podziałem na przypisane im role
prezentacje- uczestnik otrzymuje opis sytuacji firmy i problemu. Jego zadaniem jest przedstawić w tej sprawie swoje stanowisko, bywa częścią finalną case study, jej zadaniem jest zbadanie umiejętności przekonywania, komunikatywności, radzenia sobie w sytuacji wystąpień publicznych (język ciała, odporność na stres), zainteresowania słuchaczy tematem, znajomość zasad prowadzenia prezentacji
fact-finding (poszukiwanie faktów) - w tego typu ćwiczeniu, zadaniem uczestnika jest zdobycie wiadomości od informatora mając do dyspozycji ograniczoną liczbę pytań.
analiza przypadku ("case study") - na podstawie przedstawionego scenariusza (dotyczącego np. sytuacji firmy czy działu) należy ocenić sytuację, wychwycić problemy i przyczyny ich powstawania oraz, przede wszystkim, zaproponować najefektywniejsze sposoby rozwiazania ich czy zapobiegania podobnym sytuacjom w przyszłości.
Assessment Center i metody grupowe obejmują:
Dyskusje
Zadania
Gry
Wywiady
Ćwiczenia - poczta przychodząca
Testy psychologiczne
Inne…
Wynagrodzenia
Rys historyczny
Badania dotyczące wynagrodzeń prowadzone są od przeszło 75 lat
Wiele kontrowersji wzbudziły ogromne sumy pieniędzy, jakie menedżerowie otrzymali w latach 90-tych dzięki wykorzystaniu opcji na akcje
Badania wynagrodzeń uwzględniają:
Determinanty wynagrodzeń związane z otoczeniem
Determinanty wynagrodzeń związane z organizacją
Determinanty wynagrodzeń związane ze stanowiskiem pracy
Determinanty wynagrodzeń związane z płcią i rasą
Pozostałe determinanty wynagrodzeń związane z jednostką / osobą
Badania wynagrodzeń uwzględniają:
Psychologia wynagrodzeń
Sprawiedliwość płacowa
Efekty indywidualne
Efektywność organizacji
Świadczenia dodatkowe
Wynagrodzenia menedżerów
Wynagrodzenia międzynarodowe
Definicje wynagrodzeń:
Wynagrodzenie za pracę może być ujmowane jako zapłata za określone czynności w określonym czasie, wykonywane na powierzonym stanowisku pracy zgodnie z przyjętym przez pracownika zakresem obowiązków
Zgodnie z KP - wynagrodzenie powinno odpowiadać rodzajowi wykonywanej pracy, kwalifikacjom niezbędnym na tym stanowisku, a także powinno uwzględniać ilość i jakość pracy
Definicje wynagrodzeń:
Wynagrodzenie to całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonania określonej pracy, który można podzielić na:
- Wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej składniki ruchome zależne od treści i efektów pracy, dodatki, składniki wynikające z przepisów prawa)
- Składniki materialne - niegotówkowe (usługi, świadczenia, finansowe narzędzia własnościowe, ubezpieczenia, programy pracownicze)
Podział składników wynagrodzeń według GUS:
wynagrodzenia zasadnicze
premie i nagrody
dodatki za staż pracy
dopłaty za godziny nadliczbowe
dodatek za urlop
nagrody jubileuszowe
dodatek emerytalny
Płaca zasadnicza (stała)
to stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę
składa się z płacy zasadniczej, stałych dodatków do płacy zasadniczej (np. za pracę w godzinach nadliczbowych) i wynagrodzenia za czas nieprzepracowany (urlopy wypoczynkowe)
to wynagrodzenie pieniężne, bezpośrednie
Wysokość płacy wynika z kryteriów wyceny stanowiska:
zakres odpowiedzialności pracownika,
poziom wiedzy,
zdolności umysłowe,
umiejętności interpersonalne,
wymagany wysiłek,
niekorzystne warunki pracy,
niezbędne umiejętności,
udział w wypracowywaniu zysku,
wkład w rozwój firmy,
doświadczenie.
Bodźce krótkoterminowe
zależą od osiągnięć i w związku z tym mają zmienną wielkość
podobnie jak płaca stała, są wynagrodzeniami pieniężnymi, bezpośrednimi
obejmują premie i nagrody
Premia
jest składnikiem wynagrodzenia często stosowanym w organizacjach
to dodatkowy, zmienny składnik wynagrodzenia
pozwala na ocenę jakości, bądź też ilości wykonanej pracy
jej przyznanie następuje po spełnieniu określonych warunków przez pracownika
System premiowy wymaga określenia:
Podstaw przyznawania premii
Metod i kryteriów pomiaru efektów
Sposobu określania wysokości premii
Warunków uzyskania premii, wymagań jakie pracownik musi spełniać aby ją uzyskać
Zasad dotyczących tego, kto przyznaje premie
Premia regulaminowa
w Polsce, zwłaszcza w firmach sektora publicznego, wypłaca się tzw. premie regulaminowe, to znaczy należne bez względu na efekty.
w prawodawstwie polskim premie mają charakter roszczeniowy, co oznacza, że pracownik, który premii nie otrzymał mimo spełnienia warunków uprawniających do niej, może jej dochodzić na drodze sądowej
Nagrody
mają charakter uznaniowy - nie są gwarantowane przez żadne regulaminy
Jeśli więc premia ma charakter uznaniowy, to bez względu na to, jak się ją nazywa, jest nagrodą. I odwrotnie, niektóre nagrody, takie jak tzw. nagroda jubileuszowa, faktycznie są premią, ponieważ mają charakter roszczeniowy: należą się każdemu, kto spełnia uprawniające do nich warunki
Prowizja
Ten składnik wynagrodzenia jest typowy dla pracowników sfery sprzedaży, gdyż uzależnia wysokość części, bądź całości (w rzadkich przypadkach) wynagrodzenia od wielkości sprzedaży.
Rodzaje prowizji
od wielkości sprzedaży,
od zysku brutto,
od sprzedaży ponad określony limit,
od wypracowanego budżetu,
określona kwota za jednostkę sprzedanego towaru (zróżnicowana dla różnych pozycji asortymentowych)
Bodźce długoterminowe:
są powiązane z efektami osiąganymi w okresie dłuższym niż rok. Są to głównie bodźce własnościowe (np. akcje i opcje na akcje), ale też udział w zyskach, plany oszczędnościowe itd.
to inaczej długoterminowe wynagrodzenia ruchome nazywane też wynagrodzeniami odroczonymi ze względu na odroczony charakter wypłat.
mogą mieć charakter własnościowy powiązany z efektami działalności firmy, finansowy, oszczędnościowy lub ubezpieczeniowy
Świadczenia dodatkowe (pozapłacowe)
nazywane również gratyfikacjami lub perks) z reguły mają charakter rzeczowy
cechuje je duża różnorodność
Najczęściej wybierane świadczenia w Polsce
Prywatna opieka medyczna
Telefon komórkowy
Pomoc w edukacji
Ubezpieczenie na życie
Komputer do użytku w domu
Samochód służbowy
Członkostwo w klubie sportowym/fitness
Bony towarowe
Pożyczki udzielane przez firmę
Dodatkowe dni wolne od pracy
Rabat przy zakupie towarów firmy
Dopłaty do posiłków/stołówka
Inne (ubezpieczenia, opcje na akcje)
Formy świadczeń pracowniczych
Bonifikowana sprzedaż produktów firmy, przedemerytalna pomoc prawna
Ubezpieczenie zdrowotne
Zakładowe systemy emerytalne, preferencyjne nabywanie akcji firmy
Finansowanie kosztów szkolenia
Polisa na życie, zasiłek przedemerytalny dla rodziny pracownika
Formy świadczeń menedżerskich
Samochód służbowy do celów prywatnych, doradztwo podatkowe
Podwyższony standard usług medycznych
Odprawa emerytalna
Fundusz reprezentacyjny, finansowanie kosztów kształcenia dzieci
Ubezpieczenie na wypadek uprowadzenia, ubezpieczenie od wypadków lotniczych
Podstawowe funkcje płac:
dochodowa (dochód pracowników)
kosztowa (koszty pracodawcy)
bodźcowo - motywacyjna
społeczna (kształtuje postawy społeczne)
Funkcja dochodowa
Wynagrodzenia stanowią dla pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego i osób pozostających na jego utrzymaniu
Pracownik jest zainteresowany maksymalizacją tego dochodu w relacji do ponoszonych przez siebie nakładów i starań.
Funkcja kosztowa
Dla pracodawcy wynagrodzenia są kosztem.
Pracodawca jest zainteresowany maksymalizacją zwrotu z poniesionych kosztów, czyli maksymalizacją produktywności lub inaczej rozumianych efektów.
Koszty pracy
Wynagrodzenia stanowią ważny, ale nie jedyny składnik kosztów pracy.
Poza wynagrodzeniami w skład kosztów pracy wchodzą między innymi koszty zatrudniania i zwolnień z pracy, koszty bezpieczeństwa i higieny pracy oraz obligatoryjne zewnętrzne obciążenia wynagrodzeń, takie jak składki ubezpieczeniowe, wpłaty na Zakładowy Fundusz Socjalny i na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych.
Funkcja społeczna:
Przejawem jej realizacji jest:
Ustalenie wynagrodzenia minimalnego
Ochrona wynagrodzeń realnych
Zapobieganie głębokim nierównościom wynagrodzeń (o tempie narastania nierówności świadczy porównanie średnich dochodów 20% najbogatszych i 20% najuboższych ludzi na świecie: w 1960 roku najbogatsi mieli dochody 30 razy większe niż najubożsi, w 2003 roku - 78 razy)
Funkcja motywacyjna:
Sens jej polega na kojarzeniu interesów pracowników i tego, kto motywuje
Realizuje się ją poprzez przestrzeganie zasady: za równą płacę, równa płaca
Funkcja motywacyjnama cztery wymiary (subfunkcje). Wynagrodzenia powinny:
skłaniać ludzi do podjęcia pracy (przyciągać do firmy),
skłaniać do trwania przy niej (zatrzymywać w firmie),
pobudzać do osiągania niezmiennie wysokich efektów, a nawet do ich ciągłej poprawy,
pobudzać pracowników do rozwoju swych kompetencji, co przyczyni się do rozwoju firmy i osiągania przez nią lepszych efektów.
Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń
Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń poszczególnych pracowników zależy od różnych czynników.
Wielkość przede wszystkim jest ograniczana z jednej strony przez wynagrodzenie minimalne, z drugiej zaś przez możliwości i sytuację finansową firmy
Zróżnicowanie wynagrodzeń
Głównymi determinantami zróżnicowania wynagrodzeń indywidualnych w tak określonym przedziale są jakość (trudność) pracy, czyli wymagania, jakie dana praca stawia swojemu wykonawcy oraz ilość (efekty) pracy, czyli osiągnięcia w zakresie wykonywanej pracy.
Ocena trudności vs. osiągnięć
Do oceny trudności służy wartościowanie pracy, a do oceny osiągnięć - ocena efektów nazywana w Polsce ocenami okresowymi lub pracowniczymi
Skuteczność motywowania przez wynagrodzenia zależy od:
Otoczenia zewnętrznego, czyli uwarunkowań społeczno-gospodarczych, prawnych i politycznych
Otoczenia wewnętrznego, czyli głównie strategii, struktury i kultury organizacyjnej
Celów i oczekiwań pracowników
Konstrukcji systemu wynagrodzeń i jego zgodności z elementarnymi zasadami motywowania oraz spójności z innymi narzędziami motywowania
Pojęcie systemu wynagrodzeń
System wynagrodzeń jest instrumentem, z pomocą którego możliwa staje się realizacja strategii wynagradzania w praktyce, ponadto jest on ważnym instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi w firmie
To zbiór logicznie powiązanych ze sobą narzędzi, służących ustalaniu sposobu wynagradzania pracowników w zależności od ich wartości dla organizacji
Decyzje dotyczące systemu wynagrodzeń:
określenie jakie grupy pracowników są kluczowe dla firmy oraz identyfikacja ich zachowań i postaw, ważnych z punktu widzenia realizacji celów firmy
określenie kryteriów różnicowania wynagrodzeń (wynagradzanie według wkładu pracy, wyników pracy, potrzeb, czy może według kryteriów rynkowych)
Decyzje dotyczące systemu wynagrodzeń:
uwzględnienie informacji płynących z rynku, pozwalających określić pozycje firmy w stosunku do poziomu płac dla podobnych stanowisk prac w innych porównywalnych firmach.
Tradycyjne systemy wynagrodzeń:
Są kształtowane pod silnym wpływem kultury i ustroju polityczno-gospodarczego danego kraju.
Po drugiej wojnie światowej wykształciły się dwa modele systemu wynagrodzeń:
równościowy, partycypacyjny (grupowy)
agresywny
Równościowy system wynagrodzeń
Zbliżony system do zarysowanego modelu jest stosowany w Japonii i w krajach określanych jako „tygrysy azjatyckie”
Powiązany jest z uwarunkowaniami kulturowymi (wartości takie jak honor i lojalność, zasada kompetencji za bezpieczeństwo pracy i płacy)
Równościowy system wynagrodzeń. Jest charakterystyczny dla kultury zorientowanej na pokój społeczny i partycypację pracowniczą, na grupę i przywiązanie do firmy w zamian za poczucie bezpieczeństwa, pewność pracy i zarobków. Jest kształtowany na drodze negocjacji zakładowych, powiązanych z systemem konsultacji wewnętrznych i ponadzakładowych
Równościowy system wynagrodzeń
Stawki wynagrodzeń są w niewielkim stopniu różnicowane ze względu na wykształcenie i sektor gospodarki. Podstawą podwyżek płac i głównym kryterium różnicowania wynagrodzeń jest wiek i staż (zasada seniority)
Wiąże się z gwarantowaniem pracownikom dużych firm i sektora publicznego długoletniego zatrudnienia. Dominujący jest udział płac stałych w wynagrodzeniu całkowitym. Na niewielką ruchomą część wynagrodzenia składają się bonusy, zależne od efektów oraz śladowe wynagrodzenia długoterminowe. Płace najniższe, minimalne są chronione, niemniej jednak relacja procentowa płacy minimalnej do średniej nie jest wysoka.
Stosunkowo duży jest udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy
Agresywny system wynagrodzeń
Dominuje w USA i innych krajach anglosaskich
Wynika z filozofii zarządzania zorientowanej na sukces, na jednostkę - człowieka sukcesu, na rywalizację, przedsiębiorczość. Charakterystyczne cechy tego modelu to: czołowa rola kierownictwa, elastyczne zatrudnienie, partycypacja finansowa. Charakterystyczne dla tego systemu są elastyczne i relatywnie wysokie wynagrodzenia, szczególnie menedżerów
Duże rozpiętości wynagrodzeń są nieuchronną konsekwencją ścisłego ich wiązania z trudnością i wynikami pracy. Opłacaniu efektów służą wynagrodzenia ruchome (beneficja, bonusy). Ich udział w łącznych wynagrodzeniach jest duży ale i niepewny. Odpowiada logice zarządzania opartego na wywieraniu nieustannej presji na polepszenie wyników i pobudzaniu do rywalizacji.
Bardzo dobrze rozwinięty jest system wynagrodzeń odroczonych, które jednocześnie - poprzez powiązanie z długofalowymi wynikami firmy - rodzą zainteresowanie polepszeniem tych wyników, a więc i trwałością wysiłku. Udział wynagrodzeń odroczonych w wynagrodzeniach jest wyjątkowo duży, zwłaszcza w wypadku kierownictwa najwyższego szczebla i wykwalifikowanych specjalistów. Cechą charakterystyczną jest mały udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy
Tendencje w rozwoju systemów wynagrodzeń:
prokonkurencyjna orientacja wynagrodzeń, która znajduje odzwierciedlenie:
we wzroście udziału wynagrodzeń ruchomych w wynagrodzeniach całkowitych i w realizacji podwyżek wynagrodzeń poprzez część ruchomą,
w większej roli rynku jako determinanty wynagrodzeń,
we wzroście roli rynkowych przeglądów wynagrodzeń w tworzeniu i funkcjonowaniu systemów wynagrodzeń,
strategiczna orientacja wynagrodzeń, która wyznacza trzy główne kierunki przekształceń systemów wynagrodzeń:
ściślejsze powiązanie systemów wynagrodzeń ze strategią firmy,
zwiększenie roli wynagrodzeń długoterminowych,
powszechniejsze stosowanie mierników długoterminowych efektów działalności organizacji i jej jednostek wewnętrznych
ściślejsze dostosowanie systemów wynagrodzeń do kultury organizacyjnej,
wzrost elastyczności systemów wynagrodzeń, który pociąga za sobą:
zmienność tych systemów,
zmniejszenie liczby kategorii zaszeregowania i poszerzenie przedziałów wynagrodzeń,
rozwój wynagrodzeń pakietowych,
wzrost roli kompetencji jako determinanty wynagrodzeń,
tworzenie szerokich przedziałów stawek płac (broadbanding), co umożliwia:
uwzględnianie różnic w kwalifikacjach i kompetencjach pracowników,
wprowadzenie większej liczby poziomów rozwoju karier i wielofunkcyjności stanowisk pracy,
powiązanie podwyżek płac zasadniczych z efektami pracy,
rozwój wynagrodzeń partycypacyjnych, grupowych i kafeteryjnych oraz partycypacji finansowej,
wzrost rozpiętości i nierówności wynagrodzeń,
wzrost znaczenia doboru składników wynagrodzeń pod kątem większej efektywności podatkowej,
wzrost wagi komplementarnego i spójnego stosowania materialnych i niematerialnych narzędzi motywowania
System ocen okresowych
Ocenianie
jest kompleksowym narzędziem, zajmującym istotne miejsce w systemie ZZL
to proces obserwacji efektywności indywidualnej oraz ciągłe informowanie podwładnych o tym, jak pracują na rzecz firmy
może dokonywać się w sposób nieformalny jako element kultury organizacji lub w sposób systematyczny, sformalizowany
Rodzaje ocen
BIEŻĄCA (zwana oceną stałą, permanentną, niesformalizowaną) - dokonywana jest podczas codziennej pracy przełożonego z podwładnym
OKRESOWA (zwana oceną podsumowującą lub sformalizowaną) - dokonywana jest w ściśle określonych odstępach czasowych, najczęściej półrocznych lub rocznych
INCYDENTALNA (zwana sytuacyjną)- występuje w związku z wystąpieniem faktu, który rodzi potrzebę oceny. Może mieć zarówno charakter sformalizowany, jak i niesformalizowany.
Po co firmie SOOP?
Podnoszenie efektywności pracy
Ocena stanu bieżącego
Przekazywanie informacji zwrotnej
Wyłanianie talentów
Tworzenie bazy rekrutacji wewnętrznych
Narzędzie motywacji
Wprowadzanie standardów zachowań
CEL wdrożenia SOOP w firmie
Narzędzie niezbędne do profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi
Ocena
Motywacja
Rozwój
Systematyczne podejście do rozwoju pracowników
Powiązanie z innymi systemami HR
Rekrutacja
Szkolenia
Wynagrodzenie
Awanse - wyłanianie talentów
Wzrost efektywności
Wzrost poziomu kompetencji
Cel = WZROST EFEKTYWNOŚCI
Znaczenie oceniania dla pracownika
Większe poczucie pewności pracy
Docenienie jego pracy
Jasne pojęcie o tym, czego się od niego oczekuje
Informacja zwrotna o tym jak poprawić słabe punkty
Jasna informacja o awansie lub nagrodzie
Znaczenie oceniania dla przełożonego
Lepsza kontrola pracy
Większe poczucie pewności
Stanowi dokumentację postępów pracownika
Pomaga w zmianie celów pracownika, jeśli jest to konieczne
Jasne kryteria dla podjęcia decyzji o awansie lub nagrodzeniu pracownika
Znaczenie oceniania dla organizacji
Pozwala oszacować niewykorzystany potencjał
Zmniejsza liczbę konfliktów między przełożonym i pracownikami
Pracownicy identyfikują się z firmą i świadomie realizują jej cele
System nagradzania i awansów nie jest przypadkowy
Korzyści z wdrożenia programu
System ocen okresowych
układ świadomie i logicznie dobranych, wewnętrznie zorganizowanych technik, kryteriów i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe dla danych celów firmy, wykorzystywany w celu rzetelnej analizy efektów pracy, potrzeb i potencjału rozwojowego pracowników, niezbędny do właściwego planowania oraz prowadzenia wszelkich działań z obszaru zarządzania kapitałem ludzkim organizacji zgodnie z jej misją i strategią
Procedura oceniania
dlaczego oceniamy? => cele oceniania
kto ma być oceniany i kto ma oceniać? => podmiot oceniania
czym oceniać? => narzędzia oceniania
kiedy oceniać? => częstotliwość oceniania
co ma być przedmiotem oceny => kryteria oceniania
jak oceniać? => techniki oceniania
Proces oceniania pracowników
Elementy systemu oceniania
Cele oceniania
Podmiot oceniania
Narzędzia oceniania
Częstotliwość oceniania
Kryteria oceniania
Techniki / metody oceniania
Cel organizacyjny
(uzyskanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych)
Cel psychospołeczny
(kształtowanie postaw i zachowań pracowników)
Cel organizacyjny
Sprowadza się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych w zakresie:
Ocena efektywności systemu rekrutacji i selekcji
Przedłużenia zatrudnienia np. po upływie okresu próbnego
Przeprowadzanie racjonalnych zmian w strukturze zatrudnienia (awanse, degradacja, zwolnienia)
Ustalenia potrzeb szkoleniowych
Planowania kariery zawodowej pracowników
Podział wynagrodzeń (planowanie podwyżek, premii, nagród)
Rozpoznanie potencjału rozwojowego firmy
Cel organizacyjny
Powiązania pomiędzy systemami HR
Cel psychospołeczny
kształtowanie postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach, jak również o szansach ich rozwoju zawodowego, ważny w przypadku budowania w firmie spójnej, jednorodnej kultury organizacyjnej mającej swe korzenie w misji, strategii i w związanych z nimi wartościach wyznawanych w organizacji
Indywidualny plan rozwoju
Rekomendowane działania rozwojowe
Obszary wymagające doskonalenia - zazwyczaj zbieżne z ocenionymi kompetencjami lub kompetencjami, które pracownik musi rozwijać myśląc o awansie
Działania doskonalące - mogą przybrać różną formę - szkoleń, udziału w projekcie, powierzenia dodatkowej odpowiedzialności.
Szczegóły i termin - określenie terminu, w jakim powinno zostać wykonane dane działanie i jakie wsparcie będzie pracownikowi niezbędne
Aspiracje pracownika dotyczące rozwoju kariery - przełożony poznaje ambicje pracownika. Ważne jest, aby odnieść się do oczekiwań pracownika i odpowiednio je skomentować, dając stosowne wskazówki
Komentarz do planu rozwoju - Warto wspierać ambitne plany, ale też nie należy rozbudzać ambicji, które nie mogą zostać spełnione. Miejsce, w którym warto zaznaczyć TALENT.
Cele oceniania
Ekonomiczne (np. poprawa efektywności funkcjonowania)
Społeczne (np. kształtowanie postaw, zachowań, itd.)
Instrumentalne (np. instrument dla decyzji personalnych)
Elementy systemu oceniania
Cele oceniania
Podmiot oceniania
Narzędzia oceniania
Częstotliwość oceniania
Kryteria oceniania
Techniki / metody oceniania
Podmiot oceniania
Oceniać może bezpośredni przełożony, specjalnie powołany zespół ekspertów, klienci firmy, inni pracownicy, z którymi osoba oceniana współpracuje. Oceny może także dokonywać sama osoba oceniana (samoocena)
Podmiot oceniania
Elementy systemu oceniania
Cele oceniania
Podmiot oceniania
Narzędzia oceniania
Częstotliwość oceniania
Kryteria oceniania
Techniki / metody oceniania
Narzędzia oceny
Kwestionariusz oceny okresowej pracowników
Instrukcje dla oceniających i ocenianych
Informacje na temat terminów przeprowadzania ocen
Procedury wykorzystania wniosków z oceny (np. zasady przeprowadzania podwyżek na podstawie wyników ocen okresowych, procedura tworzenia planów szkoleniowych)
Procedury odwoławcze
Kwestionariusz oceny obejmuje informacje na temat ocenianego (imię, nazwisko, stanowisko, okres podlegający ocenie, itd.) zestaw kryteriów oceny (z interpretacją treści kryteriów lub bez)
skalę ocen (z interpretacją kryterium na poziomie każdego punktu skali lub bez)
syntezę oceny (pozwala na specyfikację słabych, mocnych stron ocenianego, decyzje o skutkach oceny dla ocenianego np. wnioski dotyczące planowanego rozwoju pracownika)
Informacje na temat ocenianego
Zestaw kryteriów oceny
Skala ocen
Synteza oceny
Ocena ogólna
Mocne strony
Obszary do rozwoju
Osiągnięcia warte podkreślenia
Ocena ogólna
Częstotliwość oceniania zależy od
Praktyki firmy w zakresie różnych aspektów zarządzania kapitałem ludzkim związanych z procesem oceniania, np. podwyżek wynagrodzeń zasadniczych, premii
Ocenianego szczebla w hierarchii firmy oraz od stażu na danym stanowisku. Im niższy szczebel tym okres, którego dotyczy ocena może być krótszy
Wybranej metody pod kątem czasochłonności prowadzenia procesu dla uczestników systemu (im bardziej czasochłonna metoda, tym mniejsza częstotliwość przeprowadzania ocen)
W polskiej praktyce najczęstsze okresy podlegające ocenie to:
rok i półrocze, choć można spotkać kwartalne systemy oceniania (jeśli wyniki ocen połączone są z wypłatą premii motywacyjnych o znacznej wysokości)
Doświadczenia krajów zachodnioeuropejskich
ocena top menedżerów dotycząca realizacji zadań powinna być przeprowadzana raz do roku, pełna ocena - raz na 5 lat.
pracownicy wykonawczy są zazwyczaj oceniani raz do roku (wyjątki: nowo przyjęci, z niezadowalającą poprzednią oceną, mianowani do awansu lub przesunięcia)
pracownicy fizyczni najczęściej oceniani są na bieżąco.
Poziomy ogólności kryteriów
uniwersalne - dotyczą wszystkich stanowisk, czyli kryteria o najwyższym stopniu ogólności
dotyczące grup stanowisk o mniejszym stopniu ogólności
specyficzne - dla określonych stanowisk o najniższym stopniu ogólności
Kompetencje dla wszystkich pracowników
Innowacyjność
Myślenie strategiczne
Orientacja na wyniki
Orientacja na klienta
Podejmowanie ryzyka
Rozwój własny i innych
Wywieranie wpływu
Zarządzanie zmianą
Kompetencje dodatkowe / specyficzne
Specyficzne umiejętności fachowe niezbędne dla danego stanowiska
Określane indywidualnie przez przełożonych, dopasowane do stanowiska
Przykładowo:
w dziale personalnym - znajomość kodeksu i prawa pracy
na stanowisku handlowca - umiejętności sprzedażowe
dla księgowej - znajomość zasad księgowania
Inne kompetencje dodatkowe
Znajomość rynku i konkurencji
Negocjacje
Techniki sprzedaży
Znajomość procedur
Znajomość regulacji i przepisów prawa
Bezpieczeństwo
Wiedza fachowa
Znajomość języka
Znajomość systemów komputerowych
Planowanie i organizowanie
Koordynacja pracy zespołu projektowego
Zarządzanie stresem
Komunikacja
Umiejętność prezentacji
Myślenie analityczne i systemowe
Rzetelność
Jakość pracy
Poczucie identyfikacji z firmą
Rodzaje kryteriów oceny
Rodzaje kwestionariuszy
Kryteria oceny
Kwalifikacyjne (dotyczące kwalifikacji)
Efektywnościowe (dotyczące wyników pracy)
Behawioralne (dotyczące zachowań)
Osobowościowe (dotyczące cech osobowości)
Kryteria kwalifikacyjne
Obejmują ogół wiedzy i nabytych umiejętności
Znajdują zastosowanie w:
procesie oceny kandydatów do pracy
systemach awansów pionowych i poziomych
systemie szkoleń i rozwoju pracowników
wykształcenie
doświadczenie zawodowe
znajomość języków obcych
znajomość konkretnych procedur czy przepisów prawa
znajomość obsługi komputera
wprawa w wykonywaniu określonych czynności
umiejętność obsługi urządzeń
kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy
Pojęcie Kompetencji
KOMPETENCJE:
zbiór cech charakteryzujących pracownika
pozwalają realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie
KOMPETENCJE - są możliwe do zauważenia poprzez obserwacje zachowań pracownika w środowisku pracy
KOMPETENCJE:
Kluczowe kompetencje
niezbędne dla wszystkich pracowników organizacji na wszystkich stanowiskach.
Kompetencje dodatkowe
charakterystyczne dla ocenianego stanowiska
Kryteria efektywnościowe:
To wyniki pracy w ujęciu ilościowym / wartościowym
Mogą odnosić się do jednego pracownika, grupy pracowników tworzących zespół lub do całej organizacji
Stosowane są w systemach premiowych lub dla potrzeb redukcji zatrudnienia
wartość pieniężna
ilość pracy (np. liczba opracowanych i zamkniętych projektów)
koszt realizacji powierzonych zadań
czas realizacji zadań
Kryteria behawioralne:
Wiążą się z pożądanymi dla organizacji zachowaniami pracowników, wynikającymi ze specyfiki stanowiska czy określonego zadania
Stosowane tam, gdzie mierzenie efektów pracy jest niemożliwe lub utrudnione. Wtedy dąży się do określenia specyficznych (dla różnych stanowisk) wzorów zachowań zakładając, że ich spełnienie sprzyja efektywności pracy
systematyczność w działaniu
staranność wykonywania pracy
gotowość doskonalenia zawodowego
profesjonalizm
uczciwość
lojalność
przestrzeganie dyscypliny
zaangażowanie
dyspozycyjność
punktualność
terminowość
wykazywanie inicjatywy
stosunek do przełożonych
współpraca z innymi pracownikami
Kryteria osobowościowe:
To predyspozycje psychiczne pracownika istotne z punktu widzenia wymagań stanowiska
Ich stosowanie jest oparte na przekonaniu, że istnieje ścisły związek pomiędzy osobowością człowieka a wynikami jego pracy
Kryteria osobowościowe:
rzetelność
energia
odpowiedzialność
kreatywność
wyobraźnia
opanowanie
asertywność
odporność na stres
wytrwałość
pewność siebie
samodzielność
łatwość nawiązywania kontaktów
zrównoważenie emocjonalne
dokładność
Kryteria w praktyce
Najczęściej wyróżniane są dwa zestawy kryteriów - dla kadry kierowniczej i pozostałych pracowników
Liczba kryteriów waha się od 4 do 28 - im większa liczba kryteriów oceny tym większe prawdopodobieństwo ich nakładania się i wzajemnego konkurowania
Kryteria obejmują takie obszary jak np. kwalifikacje, wyniki pracy, zachowania, umiejętności, funkcje kierownicze, predyspozycje osobowościowe
Co podlega ocenie?
Błędy na etapie formułowania kryteriów
Niedostosowanie zestawu kryteriów do roli stanowiska
Zbyt duża liczba kryteriów
Niejednoznaczność w rozumieniu kryteriów oceny wynikającej z ich nieprecyzyjnego opisu
Definiowanie kryteriów
Definiowanie kryteriów
Definiowanie kryteriów
Zasady opracowywania kryteriów oceny pracowników
Starannie dobrane i przemyślane
Opisane (każdemu kryterium powinien towarzyszyć opis, z którym zapoznać muszą się oceniani i oceniający)
Sformułowane jasno i jednoznacznie
Istotne (odnoszą się do kluczowych zadań na danym stanowisku)
Rozłączne (nie powinny zawierać elementów wchodzących w skład innego kryterium)
Wyczerpujące (tzn. obejmują całość ważnych dla danego stanowiska zadań, cech, zachowań)
Konsekwencje źle dobranych i zdefiniowanych kryteriów oceny:
Oceniany i oceniający nie wiedzą, co podlega ocenie
Lęk przed oceną
Niesprawiedliwa ocena prowadząca do poczucia krzywdy u ocenianego
Konflikt pomiędzy ocenianym a oceniającym
Problemy w trakcie prowadzenia rozmowy oceniającej
Spadek motywacji ocenianego
Pogorszenie wyników pracy
Elementy systemu oceniania
Nie ma jednej uniwersalnej metody oceny
Wybór zależy od czynników:
organizacyjnych (strategia, cele, struktura)
osobowych (wiedza, umiejętności, postawy, zachowania)
otoczenia zewnętrznego
pożądanych efektów i zachowań
Techniki / metody oceny
Ocena słowna (rozmowa oceniająca)
Ocena opisowa
Ranking
System porównywania parami
Punktowa skala ocen
Skale ważone
Testowa metoda oceny
Porównywanie ze standardami
Model 360 stopni
Metoda zdarzeń krytycznych
Metoda rozkładu normalnego
Portfolio personalne
Skale behawioralne BARS
Zarządzanie przez cele (MBO)
1) Ocena słowna
ma postać rozmowy oceniającej
Zalety:
źródło wiarygodnej wiedzy na temat potencjału ocenianego pracownika
łatwa do wdrożenia i utrzymania - nie wymaga budowy precyzyjnych zasad i procedur
Wady:
brak porównywalności wyników oceny
brak merytorycznych podstaw do wyciągnięcia konsekwencji finansowych
jakość oceny zależy od umiejętności przekazywania myśli przez osobę oceniającą
zakres oceny i nacisk kładziony na poszczególne elementy może być różny w zależności od oceniającego
2) Ocena opisowa
pisemna charakterystyka pracownika, sposobu wykonania obowiązków
zawiera kryteria oceny (pytania otwarte lub szczegółowe)
Zalety:
stosowana samoistnie lub jako uzupełnienie innych technik,
oceniający uzasadnia opinie,
pozwala na zebranie wielu spostrzeżeń na temat pracownika
Wady:
mała precyzja opisu uniemożliwia dokonywanie porównań,
tendencja do zbyt zwięzłych lub obszernych ocen,
wymaga dokładnego przeszkolenia osób oceniających
Ocena opisowa
Ocena opisowa
3) Ranking
polega na uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego według określonych kryteriów
powstają listy rankingowe określające zajmowane miejsce danego pracownika
Zalety:
łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach
nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających
Wady:
próba zastosowania tej techniki w dużej grupie wiąże się z dużą czasochłonnością
4) System porównywania parami
porównywanie w ramach ustalonych kryteriów każdego pracownika z każdym
po dokonaniu porównań tworzy się listę rankingową
Zalety:
łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach
nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających
Wady:
niemożliwa do zastosowania w dużych przedsiębiorstwach
nie można jej zastosować przy kryteriach specyficznych
System porównywania parami
5) Punktowa skala ocen
to parzysta lub nieparzysta skala: punktowa, przymiotnikowa, mieszana
to przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej a następnie wyliczenie średniej
Zalety:
możliwość porównywania wyników uzyskanych przez poszczególnych pracowników
łatwość modyfikowania metody
Wady:
nie jest nastawiona na rozwój pracownika
występuje tu tendencja do uśredniania ocen
na średnią wpływają kryteria mniej / bardziej istotne
Punktowa skala ocen dla kompetencji
Punktowa skala ocen
6) Skale ważone
różnicują znaczenie poszczególnych czynników z punktu widzenia ich istotności dla wykonywanej pracy
przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz wag dla każdego z kryteriów według skali punktowej i znaczenia kryteriów dla ogólnej oceny pracownika => wyliczenie średniej ważonej
Zalety:
uwzględniają ważność i znacznie poszczególnych kryteriów
koncentracja pracowników na najistotniejszych elementach wpływających na ocenę ich pracy
Wady:
wymagają żmudnych, długotrwałych i skomplikowanych obliczeń
Jak ocenia się realizację celów
Oceny oblicza się jako średnią ważoną:
Ocena = Σ (Ci *wi ) = C1*w1 + C2*w2 ……………
gdzie: Ci - cel ; wi - waga
7) Testowa metoda oceny
to test z pytaniami, którym towarzyszy kilka odpowiedzi do wyboru
wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie pracownika
Zalety:
łatwa, szybka przy stosowaniu
Wady:
nie można z góry przewidzieć wszystkich możliwych odpowiedzi tworząc formularz do oceny testowej
ocena dokonywana jest na zasadzie odrzucenia odpowiedzi najbardziej fałszywej,
8) Porównywanie ze standardami
porównywanie rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami
Zalety:
możliwość obiektywizacji oceny w stosunku do ustalonego wzorca
określenie przydatności pracownika na danym stanowisku
Wady:
możliwość zastosowania w przypadku pracowników, których efekty pracy można zmierzyć
uzyskane informacje odnoszą się do przeszłości
Porównywanie ze standardami
Porównywanie ze standardami
9) Metoda 360o
pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą swojej pracy od wielu osób z nim współpracujących
Zalety:
zwiększa się obiektywizm oceny
umożliwia szybką identyfikację problemów obniżających efektywność pracownika
Wady:
czasochłonność
Metoda 360o
10) Metoda zdarzeń krytycznych
odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, następnie ich zestawienie i podsumowanie
Zalety:
wyniki obserwacji pracownika są wiarygodne i rzetelne
ocena stanowi dobrą bazę danych do planowania kształcenia i rozwoju pracownika
Wady:
pracochłonna
podwładny jest nieustannie obserwowany
duże zagrożenie stworzenia rejestru niepowodzeń
11) Metoda rozkładu normalnego
rozkład danej cechy w populacji jest stały i da się przedstawić graficznie określając przedziały rozkładu
oceniany pracownik jest przypisany do określonego przedziału
Zalety:
prosta i łatwa
przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych pracowników
Wady:
zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy jego motywację
wprowadza klimat konkurencyjności
Metoda rozkładu normalnego
w określonej zbiorowości część pracowników (5%-10%) ma najsłabsze efekty i taka sama część wykazuje się efektami najlepszymi
między tymi ekstremami znajduje się większość pracowników osiągających efekty przeciętne
najlepsi są nagradzani lub awansowani, najsłabsi kierowani na szkolenia, przesuwani na inne stanowiska albo zwalniani
12) Portfolio personalne
polega na grupowaniu pracowników z punktu widzenia osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojowych
to zestawienie w układzie dwuwymiarowym efektywności pracy i potencjału rozwojowego i podzieleniu pracowników na 4 grupy
Zalety:
oceniane jest zarówno efekty pracownika na danym stanowisku, jak i jego potencjał rozwojowy
przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych pracowników
Wady:
zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy jego motywację
wprowadza klimat konkurencyjności
Portfolio personalne
13) Skale behawioralne BARS
wyodrębnione zostają pożądane i niepożądane zachowania na danym stanowisku
Zalety:
wskazuje się na konkretne zachowania, które należy kontynuować i te które wymagają poprawy
Wady:
przygotowanie skal wymaga dużej wiedzy i doświadczenia
czasochłonna (wymaga obserwacji pracownika)
Skale behawioralne BARS
Skale behawioralne BARS
Zarządzanie przez cele (MBO)
ustalane są zadania kluczowe a ocena stopnia wykonania tych zadań to tzw. ocena zadaniowa
występują 3 etapy:
wspólne ustalanie celów
swobodne realizowanie zadań przez podwładnych
okresowy przegląd efektów
Cele / zadania na następny okres
wspólnie wypracowane przez pracownika i przełożonego, uzgodnione w trakcie oceny
podstawa do oceny efektywności pracownika przy kolejnej ocenie rocznej
14) Zarządzanie przez cele (MBO)
SMART:
konkretne (Specific)
wymierne (Measurable)
uzgodnione (Agreed)
realistyczne (Realistic)
uwzględniające czas realizacji (Time related)
Cele / zadania na następny okres
Cele i zadania w ocenianym okresie
Case study: system ocen pracowników w IMG
firma konsultingowa, specjalizuje się w kompleksowych rozwiązaniach organizacyjnych i informatycznych
zatrudnia 134 pracowników (konsultantów o wysokich kwalifikacjach)
system ocen oparty jest o zarządzanie przez cele (MBO)
ocena odbywa się 2 razy w roku i podlegają jej wszyscy pracownicy (wraz z kierownictwem i zarządem)
Procedura oceniania
Trafność i przydatność ocen zależy także od właściwej procedury czyli:
Składu i przygotowania zespołu oceniającego
Rozmowy oceniającej
Analizy wyników ocen okresowych
Błędy dotyczące sztuki oceniania
brak obiektywizmu u oceniających, który polega na zbyt surowym lub zbyt łagodnym dokonywaniu ocen przez niektórych przełożonych
błąd świeżości, który polega na tym, że oceniający nadmiernie kierują się ocena z ostatnich dni i tygodni, zapominając o tym co było wcześniej
błąd naśladownictwa, który polega na tym, że oceniający, formułując ocenę, sugeruje się ocenami wystawionymi przez innych lub we wcześniejszych terminach
efekt kontaktu polegający na tym, że częste kontakty z ocenianym, np. poza pracą będą z góry wpływać pozytywnie na postrzeganie przez zwierzchnika swojego podwładnego
błąd oślepienia (efekt aureoli) - jest to tendencja do oceny danego pracownika wysoko lub nisko, biorąc pod uwagę tylko jedną, dominującą cechę
etykietowanie polegające na interpretacji pojedynczych zachowań za pomocą względnie stałych cech pracownika
efekt Pigmaliona (samospełniające się proroctwo) - swoim zachowaniem pomagamy rzeczywistości, aby stała się taka, jakiej oczekujemy, ma miejsce wtedy, gdy zaszufladkowany pracownik uwierzy w swoją przeciętność i w pełni się do niej dopasowuje
brak umiejętności przeprowadzania rozmowy oceniającej z pracownikami - brak dialogu pomiędzy ocenianym i oceniającym (dwukierunkowej komunikacji)
ograniczony wybór kryteriów oceny
niewłaściwy dobór kryteriów oceny dla poszczególnych pracowników
brak dwukierunkowej komunikacji w procesie oceniania
Rozmowa oceniająca
służy wyjaśnieniu przyczyn uzyskanych efektów
umożliwia określenie niezbędnych działań dla poprawy słabszych efektów
pozwala poznać oczekiwania pracownika co do pracy i jej oceny
Zasady rozmowy oceniającej
Termin rozmowy - zarezerwowany czas!
Ustala przełożony z pracownikiem min na tydzień przed planowaną rozmową
Przygotowanie - ustalenie faktów!
Przełożony wręcza pracownikowi arkusz z uzupełnioną metryczką i dodatkowymi kompetencjami
Przełożony dokonuje oceny na podstawie zaobserwowanych zachowań i ustala cele
Pracownik dokonuje samooceny na podstawie zdarzeń i proponuje cele
Spotkanie - budowanie pozytywnej atmosfery!
Spokojne, odosobnione miejsce, wyłączone telefony
Rozmowa w cztery oczy
Przekazanie opinii, odwołanie do faktów
Pracownik ocenia się jako pierwszy
Zasady oceniania
Zasada obiektywizmu
Wszyscy pracownicy oceniani są wg tej samej metody i tych samych kryteriów
Zasada sprawiedliwości
Wspólne standardy mają zminimalizować subiektywność
i błędy oceny
Zasada powszechności
System ocen obejmuje wszystkich pracowników w organizacji
Zasada trwałości
System wykorzystywany wielokrotnie umożliwiając porównanie wyników ocen pomiędzy kolejnymi okresami w celu śledzenia rozwoju kompetencji pracowników w organizacji
Etapy rozmowy oceniającej
Wysłuchanie pracownika
Analiza mocnych i słabych stron pracownika przez przełożonego
Uzgodnienie oceny
Ustalenie planu działania
Zapewnienie realizacji ustaleń
Efekty rozmowy
Uzupełniony arkusz papierowy
Oceniony poziom realizacji celów za poprzedni okres
Wspólnie zaplanowane cele na następny okres
Cele zapisane zgodnie z zasadą SMART