druk, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Zarzadzanie, Semestr III, ZZL


Pozyskiwanie pracowników

Czym jest pozyskiwanie pracowników?

Pozyskiwanie pracowników obejmuje sposoby przyjmowania do organizacji i stabilizowania (zatrzymywania) w niej ludzi, których organizacja potrzebuje, a także zapewnianie produktywnego charakteru ich pracy

Polityka pozyskania pracowników odpowiada na dwa pytania:

Jakich ludzi potrzebujemy, aby skutecznie konkurować z innymi - teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości?

Co musimy zrobić aby przyciągnąć te osoby, zapewnić im możliwość rozwoju i zatrzymać je w firmie?

Aspekty pozyskiwania pracowników:

Planowanie zasobów ludzkich

Rekrutacja

Selekcja

Wprowadzenie do organizacji

Planowanie zasobów ludzkich

Polega na określeniu jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele. Jest to proces określania wymagań w sferze zasobów ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych wymagań. Planowanie zasobów ludzkich dokonuje interpretacji planów organizacji w odniesieniu do wymagań w sferze personalnej

Cele planowania zasobów ludzkich:

To doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja:

pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę, kompetencje

robi najlepszy użytek z posiadanych zasobów ludzkich

jest zdolna do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników

potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników

zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności

Pytania w planowaniu zasobów ludzkich:

ile osób będzie potrzebnych

jakich umiejętności, wiedzy i kompetencji będzie się wymagać w przyszłości

czy obecne zasoby ludzkie będą odpowiadać potrzebom

czy konieczne są dalsze szkolenia i rozwój

czy konieczna jest rekrutacja

kiedy potrzebni będą nowi ludzie

kiedy należy rozpocząć szkolenia bądź rekrutację

jaki jest najlepszy sposób zmniejszenia liczby pracowników

w jaki sposób - korzystając z pracy ludzi - osiągnąć konieczny stopień elastyczności

Rekrutacja i selekcja

Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie - przy jak najniższych kosztach - odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich

Etapy rekrutacji i selekcji:

Określenie wymagań - przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia

Przyciąganie kandydatów - przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników (z wewnątrz i z zewnątrz) ogłoszenia o pracę, korzystanie z usług agencji i konsultantów

Selekcja kandydatów - przegląd podań o pracę, przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie zasad oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę

Schemat działań mających na celu pozyskanie kandydata:

Diagnoza potrzeb personalnych;

Opis stanowiska pracy;

Profil kandydata;

Wybór strategii rekrutacji (rekrutacja wewnętrzna - konkurs lub wytypowanie; zewnętrzna - samodzielna lub wybór firmy zewnętrznej);

Rekrutacja samodzielna - wybór metody poszukiwania (banki danych, Internet, ogłoszenia prasowe, poszukiwanie bezpośrednie);

Wybór strategii selekcyjnej (ocena CV, rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne, metody grupowe i assesment center, sprawdzanie referencji - background screening);

Dokonanie oceny końcowej

Decyzja rekrutacyjna

Określenie wymagań:

Wymagania dotyczące poszczególnych stanowisk są wyróżnione w postaci opisów stanowiska pracy oraz wymagań osobowych.

Dostarczają one informacji potrzebnych do sporządzenia ogłoszeń, informowania agencji pośrednictwa pracy lub konsultantów do spraw rekrutacji, a także oceny kandydatów.

Profile stanowiska pracy zawierające wymagania dotyczące posiadanych kompetencji, umiejętności, wykształcenia i doświadczenia, stanowią kryteria stanowiska pracy, według których kandydaci będą oceniani w trakcie rozmów kwalifikacyjnych bądź poprzez test psychologiczny.

Opis stanowiska pracy

Zawiera podstawowe informacje o stanowisku pracy, określając związki hierarchiczne, ogólny charakter stanowiska pracy, główne czynności lub zadania wykonywane na danym stanowisku, a także wszelkie dodatkowe wymagania lub cechy.

Może dostarczać informacji dotyczących szkoleń oraz szans rozwoju i kariery na danym stanowisku. Opis zawiera również informacje o warunkach i zasadach pracy oraz dodatkowych wymaganiach

Wymagania osobowe

Określane też jako wymagania rekrutacji -określają jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji wymaga się od osoby zajmującej dane stanowisko

Kompetencje - to, co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby wypełniać rolę, wszelkie specjalne uzdolnienia lub umiejętności

Kwalifikacje i szkolenia - wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne lub akademickie, konieczne szkolenia

Doświadczenie - typy organizacji, w których kandydat pracował, osiągnięcia oraz działalność, pozwalające rokować sukcesy na danym stanowisku

Specjalne wymagania - wszystko, czego przedsiębiorstwo będzie oczekiwać od osoby wypełniającej daną rolę w poszczególnych dziedzinach, np. rozwijanie nowych rynków lub linii produktów

Dopasowanie organizacyjne - kultura korporacyjna oraz konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach

Wymagania dodatkowe - podróże służbowe, praca w niedogodnych godzinach, dyspozycyjność

Profil kompetencyjny

Kwalifikacje:

Umiejętność planowania inwestycji

Znajomość rynku giełdowego i funduszy powierniczych

Umiejętność zarządzania ryzykiem inwestycji

Wykształcenie: Wyższe ekonomiczne

Doświadczenie zawodowe: 5-cio letnie na stanowisku kierowniczym

Osiągnięcia: Znaczny wzrost aktywów stałych dzięki prowadzonym inwestycjom

Profil kompetencyjny

Cechy osobiste:

Umiarkowanie skłonny do ryzyka

Rozważny

Otwarty na nowe możliwości

Zdecydowany

Wytrwały

Stanowczy

Predyspozycje

Umiejętność decydowania w warunkach stresu

Zdolność decydowania w warunkach presji otoczenia

Budzący autorytet

Przyciąganie - rekrutacja

Wąskie znaczenie - wszelkie działania organizacji mające na celu zidentyfikowanie i przyciągnięcie do firmy (organizacji) potencjalnego/pożądanego kandydata

Szerokie znaczenie (ang.: attracting) - wszelkie działania organizacji zmierzające do pozyskania dla organizacji pracownika o pożądanych cechach osobowych

Cele rekrutacji

Poinformować ludzi, że jest nowe miejsce pracy

Zachęcić ludzi, aby składali aplikacje

Poinformować potencjalnych aplikantów o wymaganiach stawianych przez pracę i o naturze organizacji

Po co inwestować w staranną rekrutację i selekcję:

Ograniczenie kosztów

Pozyskanie najlepszych - najodpowiedniejszych pracowników

Niższe koszty fluktuacji personelu

Dobry klimat w organizacji

Lepsze wyniki na poziomie indywidualnym - jednostki oraz organizacji

Plusy rekrutacji wewnętrznej:

Promocja własnych pracowników - jeśli od pracowników wymaga się lojalności, to i firma winna być wobec nich lojalna, potwierdzając to na drodze pierwszeństwa awansów; przyjęcie „nowych” wymaga wyjaśnień i z reguły „ nowi” najpierw spotykają się z odrzuceniem.

Promocja idei awansów poziomych - w małych firmach, w których stanowiska pracy są zajęte przez „młodych i zdolnych”, awanse polegają na zwiększeniu wynagrodzenia, zwiększeniu zakresu odpowiedzialności, na wspieraniu rozwoju zawodowego

Plusy rekrutacji wewnętrznej

Planowanie ścieżek kariery - maksymalne wykorzystanie umiejętności i zdolności własnych pracowników, którzy są zainteresowani kontynuowaniem kariery w macierzystej firmie, jeśli „ z góry” dostrzegają szanse awansowania.

Znajomość kandydata - swoi pracownicy są znani, przeszkoleni: w nich firma zainwestowała: nie poniesie nowych kosztów wdrażania do pracy

Minusy rekrutacji wewnętrznej:

Ograniczenie dopływu „świeżej krwi” - firma się stabilizuje, ale może popaść w rutynę, stagnację, skostnienie i preferować układy nieformalne

Efekt „ domina” - awans powoduje wakat, który i tak trzeba obsadzić kimś z zewnątrz

Kierowanie się emocjami - awans dotyczy często osób lubianych (powiązanych uczuciowo i „układowo”), nie zaś - kompetentnych: co może mieć zgubne skutki dla firmy i dla awansowanego

Wybór strategii rekrutacyjnej: wewnętrzna czy zewnętrzna?

Metody rekrutacji - porównanie

Metody rekrutacji - ogłoszenie o pracę

Należą do najbardziej powszechnych metod przyciągania kandydatów. Powinny:

przyciągnąć uwagę (musi konkurować z innymi ofertami o zainteresowanie potencjalnych kandydatów),

wzbudzić i utrzymać zainteresowanie (musi w atrakcyjny i interesujący sposób przekazywać informacje o stanowisku pracy, przedsiębiorstwie, warunkach i zasadach zatrudnienia),

stymulować działania (komunikat należy przekazać w sposób, który nie tylko przyciągnie uwagę, ale także zachęci do przeczytania całego ogłoszenia i doprowadzi do otrzymania dostatecznej liczby odpowiedzi od właściwych kandydatów).

Selekcja

jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania pracowników i oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy

to zespół działań mających na celu wybranie według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób

Rodzaje strategii selekcyjnej

Play off- (bieg przez płotki): po każdym etapie selekcyjnym (rozmowa, testy), jest eliminowana pewna grupa osób, których kwalifikacje wypadły gorzej w stosunku do innych kandydatów

Kompensacyjna- decyzje podejmuje się w stosunku do całej grupy kandydatów po przejściu wszystkich (szczebli) narzędzi selekcyjnych. Zaletą tej metody jest to, że nie są to decyzje pochopne i pozwalają dłużej przyjrzeć się kandydatom chociaż z drugiej strony przedłuża się procedurę selekcyjną w czasie i wywołuje się odłożenie decyzji zatrudnienia

Mieszana- do pewnego etapu jest to metoda kompensacyjna, a od pewnego metoda play off.

Metody selekcji:

Kwestionariusze osobowe (Dane biograficzne)

Elektroniczna analiza życiorysów (OCR)

Rozmowy kwalifikacyjne (rozmowy indywidualne, rozmowy panelowe, zespoły selekcyjne)

Ocena zintegrowana (assessment centre)

Grafologia

Testy psychologiczne

Metody selekcji

Wybór metod selekcji zależy od:

rodzaju i wielkości firmy oraz stopnia jej sformalizowania,

fazy rozwoju przedsiębiorstwa,

szczebla zarządzania,

kultury organizacyjnej i strategii personalnej przedsiębiorstwa,

środków finansowych przeznaczonych na rekrutację i selekcję,

kosztów selekcji,

wymogów stawianych potencjalnemu pracownikowi na danym stanowisku,

dostępności właściwych kandydatów,

liczby i oczekiwań kandydatów

specyfiki stanowiska,

sytuacji na rynku pracy,

polityki personalnej firmy,

także możliwości czasowych.

Analiza dokumentów

Analizie podlegają:

CV

List motywacyjny

Ankieta dla kandydatów

Rozmowy kwalifikacyjne

Wywiad telefoniczny

Rozmowa kwalifikacyjna bezpośrednia

Analiza wydarzeń krytycznych

Model STAR - sytuacja - cel - działanie -rezultat

Model biograficzny

Sprawdzanie listy kryteriów - umiejętności lub podejmowania decyzji

Analiza sytuacji zawodowej

Rozmowy kwalifikacyjne

Cel główny: zdobycie jak najwięcej jak najbardziej rzetelnych informacji o kandydacie:

Cele dodatkowe: poziom inteligencji, motywy, postawy, odporność na stres i radzenie sobie ze stresem, stosowanie technik manipulacyjnych, umiejętność negocjacji i obrony własnego zdania, kontrola emocjonalna, komunikatywność

Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

w oparciu o CV -pracodawca zadaje pytania poszerzające informacje zawarte w CV lub służące sprostowaniu informacji niejasnych, zbyt ogólnych, a także zbadaniu ich prawdziwości,\

oparta o epizody - z reguły przeprowadzana jest przez specjalistę, np. psychologa, polega na zadawaniu pytań dotyczących konkretnych sytuacji z życia kandydata

Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

sytuacyjna - pytania podczas takiej rozmowy dotyczą sytuacji hipotetycznych i tego jakie byłoby zachowanie kandydata w sytuacjach problemowych, niecodziennych, pytania mogą odnosić się również do sytuacji zupełnie nie związanych z pracą, ale odpowiedzi mogą być przenoszone na funkcjonowanie zawodowe kandydata,

Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

specjalistyczna - celem takiej rozmowy jest uzyskanie informacji dotyczących specjalistycznej wiedzy kandydata na stanowisko pracy, jest najczęściej stosowana podczas selekcji na samodzielne stanowiska wymagające ściśle określonej wiedzy

Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

stres interwiew - ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych, dotyczy stanowisk, na których wymaga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi, a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe

Ekspertyzy grafologiczne

niektóre firmy zwracają uwagę na estetykę pisma lub nawet zatrudniają grafologa do analizy pisma i wymagają, aby formularz został wypełniony odręcznie

na podstawie analizy pisma odręcznego kandydata grafolog wnioskuje o jego cechach. W Polsce jest to mało popularna metoda.

Testy psychologiczne

są chętnie stosowane przez pracodawców, gdyż pozwalają na zmierzenie poziomu tych kompetencji, które go interesują

zapewniają jednocześnie dużą trafność, gdyż mało prawdopodobne jest manipulowanie odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście

z założenia powinny być stosowane wyłącznie przez osoby do tego przeszkolone (psychologów).

Cechy dobrego testu:

Trafność - czy test bada to, co powinien badać,

Rzetelność - w jakim stopniu bada to, co powinien,

Standaryzacja - czy można używać testu w różnych warunkach

Obiektywizm - czy wyniki mają ilościowy charakter,

Normalizacja - czy wyniki są porównywalne z innymi

Testy psychologiczne

testy na inteligencję - badają zdolność kojarzenia faktów, analitycznego i logicznego myślenia. Najczęściej można się spotkać z testami Stanforda - Bineta oraz z testem na inteligencję Wechslera

testy osiągnięć - poddają ocenie wiedzę i umiejętności nabyte w toku doświadczenia zawodowego wykonywania pewnych czynności niezbędnych w wykonywaniu konkretnej pracy. Osoba badana wykonuje zadania charakterystyczne dla danego stanowiska, a wyniki porównywane są z ustaloną dla niego normą

testy uzdolnień - badają poziom umiejętności niezbędnych do wykonywania konkretnej pracy. Mogą być realizowane w sytuacjach przypominających sytuacje zawodowe.

testy osobowości - oceniają osobowość osoby badanej i jej zachowania na danym stanowisku.

testy zainteresowań - mają na celu wykrycie obszarów, które szczególnie interesują osobę badaną, pozwalają ocenić, czy dana praca będzie dla kandydata przyjemnością. Najczęściej stosowany jest jako uzupełnienie badania.

testy uczciwości - są wyspecjalizowanym sposobem badania uczciwości, za pomocą których określa się prawdopodobieństwo popełnienia kradzieży w sposób jawny (wówczas wykonując test, wiadomo, co jest celem badania) lub ukryty (poprzez badanie ogólniejszych cech osobowości)

Assessment centre

czyli "Centrum Oceny i Rozwoju"- indywidualne lub grupowe ćwiczenia symulacyjne stawiające kandydatów przed koniecznością rozwiązania konkretnych problemów lub praktycznych zadań.

Jest to nie metoda, a zbiór różnych metod i technik, uważany za najbardziej efektywną i obiektywną formę oceny kompetencji nie tylko przyszłych, ale już zatrudnionych pracowników.

Assessment Center i metody grupowe

Metoda ta obejmuje całe spectrum technik oceny i charakteryzuje się zwykle następującymi cechami:

Kładzie się nacisk na zachowanie

Stosuje się ćwiczenia, których zadaniem jest wyznaczanie i symulacja kluczowych wymiarów stanowiska pracy. Ćwiczenia te obejmują odgrywanie ról w parach oraz ćwiczenia grupowe. Zakłada się, że efekty uzyskane w trakcie tych symulacji stanowią prognozę zachowania osoby na stanowisku pracy

Assessment Center i metody grupowe. Wykorzystuje się również rozmowy kwalifikacyjne i testy

Efekty są mierzone w kilku wymiarach. Ocenia się kilku kandydatów jednocześnie, aby umożliwić interakcję oraz uczynić całe zdarzenie bardziej spontanicznym

Udział bierze kilka osób oceniających lub obserwatorów, czego celem jest zwiększenie obiektywizmu dokonywanych ocen.

W skład Assessment Centre wchodzą następujące metody selekcji:

wywiad biograficzny- rozmowa z zakresu kwalifikacji merytorycznych, doświadczenia zawodowego, ścieżki kształcenia i nabytych umiejętności

wywiad behawioralny- rozmowa z zakresu zachowania kandydata w określonych sytuacjach, wnioskowania o zachowaniu na podstawie przejawianych zachowań w trakcie rozmowy, ze zwróceniem uwagi na cechy charakterystyczne dla podejmowanej pracy zawodowej

wywiad symulowany- (role playing) postawienie uczestnika w trudnej sytuacji zawodowej, w które musi rozwiązać interpersonalny problem.

ćwiczenie "in-basket" ("korespondencja przychodząca")- polega na tym, iż kandydat otrzymuje zestaw różnych dokumentów (korespondencja firmowa, różne pisma czy zarządzenia, faxy, listy, notatki, ulotki), po których weryfikacji powinien podjąć najlepsze w danej sytuacji decyzje, przedstawić rozwiązania problemów, jakie zidentyfikował oraz ewentualnie ocenić komu jakie dalsze informacje przekazać, do kogo wysłać dany dokument

ćwiczenia grupowe- stworzenie sytuacji, w której większa liczba potencjalnych pracowników otrzymuje zadanie odzwierciedlające ich przyszła pracę z podziałem na przypisane im role

prezentacje- uczestnik otrzymuje opis sytuacji firmy i problemu. Jego zadaniem jest przedstawić w tej sprawie swoje stanowisko, bywa częścią finalną case study, jej zadaniem jest zbadanie umiejętności przekonywania, komunikatywności, radzenia sobie w sytuacji wystąpień publicznych (język ciała, odporność na stres), zainteresowania słuchaczy tematem, znajomość zasad prowadzenia prezentacji

fact-finding (poszukiwanie faktów) - w tego typu ćwiczeniu, zadaniem uczestnika jest zdobycie wiadomości od informatora mając do dyspozycji ograniczoną liczbę pytań.

analiza przypadku ("case study") - na podstawie przedstawionego scenariusza (dotyczącego np. sytuacji firmy czy działu) należy ocenić sytuację, wychwycić problemy i przyczyny ich powstawania oraz, przede wszystkim, zaproponować najefektywniejsze sposoby rozwiazania ich czy zapobiegania podobnym sytuacjom w przyszłości.

Assessment Center i metody grupowe obejmują:

Dyskusje

Zadania

Gry

Wywiady

Ćwiczenia - poczta przychodząca

Testy psychologiczne

Inne…

Wynagrodzenia

Rys historyczny

Badania dotyczące wynagrodzeń prowadzone są od przeszło 75 lat

Wiele kontrowersji wzbudziły ogromne sumy pieniędzy, jakie menedżerowie otrzymali w latach 90-tych dzięki wykorzystaniu opcji na akcje

Badania wynagrodzeń uwzględniają:

Determinanty wynagrodzeń związane z otoczeniem

Determinanty wynagrodzeń związane z organizacją

Determinanty wynagrodzeń związane ze stanowiskiem pracy

Determinanty wynagrodzeń związane z płcią i rasą

Pozostałe determinanty wynagrodzeń związane z jednostką / osobą

Badania wynagrodzeń uwzględniają:

Psychologia wynagrodzeń

Sprawiedliwość płacowa

Efekty indywidualne

Efektywność organizacji

Świadczenia dodatkowe

Wynagrodzenia menedżerów

Wynagrodzenia międzynarodowe

Definicje wynagrodzeń:

Wynagrodzenie za pracę może być ujmowane jako zapłata za określone czynności w określonym czasie, wykonywane na powierzonym stanowisku pracy zgodnie z przyjętym przez pracownika zakresem obowiązków

Zgodnie z KP - wynagrodzenie powinno odpowiadać rodzajowi wykonywanej pracy, kwalifikacjom niezbędnym na tym stanowisku, a także powinno uwzględniać ilość i jakość pracy

Definicje wynagrodzeń:

Wynagrodzenie to całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonania określonej pracy, który można podzielić na:

- Wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej składniki ruchome zależne od treści i efektów pracy, dodatki, składniki wynikające z przepisów prawa)

- Składniki materialne - niegotówkowe (usługi, świadczenia, finansowe narzędzia własnościowe, ubezpieczenia, programy pracownicze)

Podział składników wynagrodzeń według GUS:

wynagrodzenia zasadnicze

premie i nagrody

dodatki za staż pracy

dopłaty za godziny nadliczbowe

dodatek za urlop

nagrody jubileuszowe

dodatek emerytalny

Płaca zasadnicza (stała)

to stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę

składa się z płacy zasadniczej, stałych dodatków do płacy zasadniczej (np. za pracę w godzinach nadliczbowych) i wynagrodzenia za czas nieprzepracowany (urlopy wypoczynkowe)

to wynagrodzenie pieniężne, bezpośrednie

Wysokość płacy wynika z kryteriów wyceny stanowiska:

zakres odpowiedzialności pracownika,

poziom wiedzy,

zdolności umysłowe,

umiejętności interpersonalne,

wymagany wysiłek,

niekorzystne warunki pracy,

niezbędne umiejętności,

udział w wypracowywaniu zysku,

wkład w rozwój firmy,

doświadczenie.

Bodźce krótkoterminowe

zależą od osiągnięć i w związku z tym mają zmienną wielkość

podobnie jak płaca stała, są wynagrodzeniami pieniężnymi, bezpośrednimi

obejmują premie i nagrody

Premia

jest składnikiem wynagrodzenia często stosowanym w organizacjach

to dodatkowy, zmienny składnik wynagrodzenia

pozwala na ocenę jakości, bądź też ilości wykonanej pracy

jej przyznanie następuje po spełnieniu określonych warunków przez pracownika

System premiowy wymaga określenia:

Podstaw przyznawania premii

Metod i kryteriów pomiaru efektów

Sposobu określania wysokości premii

Warunków uzyskania premii, wymagań jakie pracownik musi spełniać aby ją uzyskać

Zasad dotyczących tego, kto przyznaje premie

Premia regulaminowa

w Polsce, zwłaszcza w firmach sektora publicznego, wypłaca się tzw. premie regulaminowe, to znaczy należne bez względu na efekty.

w prawodawstwie polskim premie mają charakter roszczeniowy, co oznacza, że pracownik, który premii nie otrzymał mimo spełnienia warunków uprawniających do niej, może jej dochodzić na drodze sądowej

Nagrody

mają charakter uznaniowy - nie są gwarantowane przez żadne regulaminy

Jeśli więc premia ma charakter uznaniowy, to bez względu na to, jak się ją nazywa, jest nagrodą. I odwrotnie, niektóre nagrody, takie jak tzw. nagroda jubileuszowa, faktycznie są premią, ponieważ mają charakter roszczeniowy: należą się każdemu, kto spełnia uprawniające do nich warunki

Prowizja

Ten składnik wynagrodzenia jest typowy dla pracowników sfery sprzedaży, gdyż uzależnia wysokość części, bądź całości (w rzadkich przypadkach) wynagrodzenia od wielkości sprzedaży.

Rodzaje prowizji

od wielkości sprzedaży,

od zysku brutto,

od sprzedaży ponad określony limit,

od wypracowanego budżetu,

określona kwota za jednostkę sprzedanego towaru (zróżnicowana dla różnych pozycji asortymentowych)

Bodźce długoterminowe:

są powiązane z efektami osiąganymi w okresie dłuższym niż rok. Są to głównie bodźce własnościowe (np. akcje i opcje na akcje), ale też udział w zyskach, plany oszczędnościowe itd.

to inaczej długoterminowe wynagrodzenia ruchome nazywane też wynagrodzeniami odroczonymi ze względu na odroczony charakter wypłat.

mogą mieć charakter własnościowy powiązany z efektami działalności firmy, finansowy, oszczędnościowy lub ubezpieczeniowy

Świadczenia dodatkowe (pozapłacowe)

nazywane również gratyfikacjami lub perks) z reguły mają charakter rzeczowy

cechuje je duża różnorodność

Najczęściej wybierane świadczenia w Polsce

Prywatna opieka medyczna

Telefon komórkowy

Pomoc w edukacji

Ubezpieczenie na życie

Komputer do użytku w domu

Samochód służbowy

Członkostwo w klubie sportowym/fitness

Bony towarowe

Pożyczki udzielane przez firmę

Dodatkowe dni wolne od pracy

Rabat przy zakupie towarów firmy

Dopłaty do posiłków/stołówka

Inne (ubezpieczenia, opcje na akcje)

Formy świadczeń pracowniczych

Bonifikowana sprzedaż produktów firmy, przedemerytalna pomoc prawna

Ubezpieczenie zdrowotne

Zakładowe systemy emerytalne, preferencyjne nabywanie akcji firmy

Finansowanie kosztów szkolenia

Polisa na życie, zasiłek przedemerytalny dla rodziny pracownika

Formy świadczeń menedżerskich

Samochód służbowy do celów prywatnych, doradztwo podatkowe

Podwyższony standard usług medycznych

Odprawa emerytalna

Fundusz reprezentacyjny, finansowanie kosztów kształcenia dzieci

Ubezpieczenie na wypadek uprowadzenia, ubezpieczenie od wypadków lotniczych

Podstawowe funkcje płac:

dochodowa (dochód pracowników)

kosztowa (koszty pracodawcy)

bodźcowo - motywacyjna

społeczna (kształtuje postawy społeczne)

Funkcja dochodowa

Wynagrodzenia stanowią dla pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego i osób pozostających na jego utrzymaniu

Pracownik jest zainteresowany maksymalizacją tego dochodu w relacji do ponoszonych przez siebie nakładów i starań.

Funkcja kosztowa

Dla pracodawcy wynagrodzenia są kosztem.

Pracodawca jest zainteresowany maksymalizacją zwrotu z poniesionych kosztów, czyli maksymalizacją produktywności lub inaczej rozumianych efektów.

Koszty pracy

Wynagrodzenia stanowią ważny, ale nie jedyny składnik kosztów pracy.

Poza wynagrodzeniami w skład kosztów pracy wchodzą między innymi koszty zatrudniania i zwolnień z pracy, koszty bezpieczeństwa i higieny pracy oraz obligatoryjne zewnętrzne obciążenia wynagrodzeń, takie jak składki ubezpieczeniowe, wpłaty na Zakładowy Fundusz Socjalny i na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych.

Funkcja społeczna:

Przejawem jej realizacji jest:

Ustalenie wynagrodzenia minimalnego

Ochrona wynagrodzeń realnych

Zapobieganie głębokim nierównościom wynagrodzeń (o tempie narastania nierówności świadczy porównanie średnich dochodów 20% najbogatszych i 20% najuboższych ludzi na świecie: w 1960 roku najbogatsi mieli dochody 30 razy większe niż najubożsi, w 2003 roku - 78 razy)

Funkcja motywacyjna:

Sens jej polega na kojarzeniu interesów pracowników i tego, kto motywuje

Realizuje się ją poprzez przestrzeganie zasady: za równą płacę, równa płaca

Funkcja motywacyjnama cztery wymiary (subfunkcje). Wynagrodzenia powinny:

skłaniać ludzi do podjęcia pracy (przyciągać do firmy),

skłaniać do trwania przy niej (zatrzymywać w firmie),

pobudzać do osiągania niezmiennie wysokich efektów, a nawet do ich ciągłej poprawy,

pobudzać pracowników do rozwoju swych kompetencji, co przyczyni się do rozwoju firmy i osiągania przez nią lepszych efektów.

Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń

Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń poszczególnych pracowników zależy od różnych czynników.

Wielkość przede wszystkim jest ograniczana z jednej strony przez wynagrodzenie minimalne, z drugiej zaś przez możliwości i sytuację finansową firmy

Zróżnicowanie wynagrodzeń

Głównymi determinantami zróżnicowania wynagrodzeń indywidualnych w tak określonym przedziale są jakość (trudność) pracy, czyli wymagania, jakie dana praca stawia swojemu wykonawcy oraz ilość (efekty) pracy, czyli osiągnięcia w zakresie wykonywanej pracy.

Ocena trudności vs. osiągnięć

Do oceny trudności służy wartościowanie pracy, a do oceny osiągnięć - ocena efektów nazywana w Polsce ocenami okresowymi lub pracowniczymi

Skuteczność motywowania przez wynagrodzenia zależy od:

Otoczenia zewnętrznego, czyli uwarunkowań społeczno-gospodarczych, prawnych i politycznych

Otoczenia wewnętrznego, czyli głównie strategii, struktury i kultury organizacyjnej

Celów i oczekiwań pracowników

Konstrukcji systemu wynagrodzeń i jego zgodności z elementarnymi zasadami motywowania oraz spójności z innymi narzędziami motywowania

Pojęcie systemu wynagrodzeń

System wynagrodzeń jest instrumentem, z pomocą którego możliwa staje się realizacja strategii wynagradzania w praktyce, ponadto jest on ważnym instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi w firmie

To zbiór logicznie powiązanych ze sobą narzędzi, służących ustalaniu sposobu wynagradzania pracowników w zależności od ich wartości dla organizacji

Decyzje dotyczące systemu wynagrodzeń:

określenie jakie grupy pracowników są kluczowe dla firmy oraz identyfikacja ich zachowań i postaw, ważnych z punktu widzenia realizacji celów firmy

określenie kryteriów różnicowania wynagrodzeń (wynagradzanie według wkładu pracy, wyników pracy, potrzeb, czy może według kryteriów rynkowych)

Decyzje dotyczące systemu wynagrodzeń:

uwzględnienie informacji płynących z rynku, pozwalających określić pozycje firmy w stosunku do poziomu płac dla podobnych stanowisk prac w innych porównywalnych firmach.

Tradycyjne systemy wynagrodzeń:

Są kształtowane pod silnym wpływem kultury i ustroju polityczno-gospodarczego danego kraju.

Po drugiej wojnie światowej wykształciły się dwa modele systemu wynagrodzeń:

równościowy, partycypacyjny (grupowy)

agresywny

Równościowy system wynagrodzeń

Zbliżony system do zarysowanego modelu jest stosowany w Japonii i w krajach określanych jako „tygrysy azjatyckie”

Powiązany jest z uwarunkowaniami kulturowymi (wartości takie jak honor i lojalność, zasada kompetencji za bezpieczeństwo pracy i płacy)

Równościowy system wynagrodzeń. Jest charakterystyczny dla kultury zorientowanej na pokój społeczny i partycypację pracowniczą, na grupę i przywiązanie do firmy w zamian za poczucie bezpieczeństwa, pewność pracy i zarobków. Jest kształtowany na drodze negocjacji zakładowych, powiązanych z systemem konsultacji wewnętrznych i ponadzakładowych

Równościowy system wynagrodzeń

Stawki wynagrodzeń są w niewielkim stopniu różnicowane ze względu na wykształcenie i sektor gospodarki. Podstawą podwyżek płac i głównym kryterium różnicowania wynagrodzeń jest wiek i staż (zasada seniority)

Wiąże się z gwarantowaniem pracownikom dużych firm i sektora publicznego długoletniego zatrudnienia. Dominujący jest udział płac stałych w wynagrodzeniu całkowitym. Na niewielką ruchomą część wynagrodzenia składają się bonusy, zależne od efektów oraz śladowe wynagrodzenia długoterminowe. Płace najniższe, minimalne są chronione, niemniej jednak relacja procentowa płacy minimalnej do średniej nie jest wysoka.

Stosunkowo duży jest udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy

Agresywny system wynagrodzeń

Dominuje w USA i innych krajach anglosaskich

Wynika z filozofii zarządzania zorientowanej na sukces, na jednostkę - człowieka sukcesu, na rywalizację, przedsiębiorczość. Charakterystyczne cechy tego modelu to: czołowa rola kierownictwa, elastyczne zatrudnienie, partycypacja finansowa. Charakterystyczne dla tego systemu są elastyczne i relatywnie wysokie wynagrodzenia, szczególnie menedżerów

Duże rozpiętości wynagrodzeń są nieuchronną konsekwencją ścisłego ich wiązania z trudnością i wynikami pracy. Opłacaniu efektów służą wynagrodzenia ruchome (beneficja, bonusy). Ich udział w łącznych wynagrodzeniach jest duży ale i niepewny. Odpowiada logice zarządzania opartego na wywieraniu nieustannej presji na polepszenie wyników i pobudzaniu do rywalizacji.

Bardzo dobrze rozwinięty jest system wynagrodzeń odroczonych, które jednocześnie - poprzez powiązanie z długofalowymi wynikami firmy - rodzą zainteresowanie polepszeniem tych wyników, a więc i trwałością wysiłku. Udział wynagrodzeń odroczonych w wynagrodzeniach jest wyjątkowo duży, zwłaszcza w wypadku kierownictwa najwyższego szczebla i wykwalifikowanych specjalistów. Cechą charakterystyczną jest mały udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy

Tendencje w rozwoju systemów wynagrodzeń:

prokonkurencyjna orientacja wynagrodzeń, która znajduje odzwierciedlenie:

we wzroście udziału wynagrodzeń ruchomych w wynagrodzeniach całkowitych i w realizacji podwyżek wynagrodzeń poprzez część ruchomą,

w większej roli rynku jako determinanty wynagrodzeń,

we wzroście roli rynkowych przeglądów wynagrodzeń w tworzeniu i funkcjonowaniu systemów wynagrodzeń,

strategiczna orientacja wynagrodzeń, która wyznacza trzy główne kierunki przekształceń systemów wynagrodzeń:

ściślejsze powiązanie systemów wynagrodzeń ze strategią firmy,

zwiększenie roli wynagrodzeń długoterminowych,

powszechniejsze stosowanie mierników długoterminowych efektów działalności organizacji i jej jednostek wewnętrznych

ściślejsze dostosowanie systemów wynagrodzeń do kultury organizacyjnej,

wzrost elastyczności systemów wynagrodzeń, który pociąga za sobą:

zmienność tych systemów,

zmniejszenie liczby kategorii zaszeregowania i poszerzenie przedziałów wynagrodzeń,

rozwój wynagrodzeń pakietowych,

wzrost roli kompetencji jako determinanty wynagrodzeń,

tworzenie szerokich przedziałów stawek płac (broadbanding), co umożliwia:

uwzględnianie różnic w kwalifikacjach i kompetencjach pracowników,

wprowadzenie większej liczby poziomów rozwoju karier i wielofunkcyjności stanowisk pracy,

powiązanie podwyżek płac zasadniczych z efektami pracy,

rozwój wynagrodzeń partycypacyjnych, grupowych i kafeteryjnych oraz partycypacji finansowej,

wzrost rozpiętości i nierówności wynagrodzeń,

wzrost znaczenia doboru składników wynagrodzeń pod kątem większej efektywności podatkowej,

wzrost wagi komplementarnego i spójnego stosowania materialnych i niematerialnych narzędzi motywowania

System ocen okresowych

Ocenianie

jest kompleksowym narzędziem, zajmującym istotne miejsce w systemie ZZL

to proces obserwacji efektywności indywidualnej oraz ciągłe informowanie podwładnych o tym, jak pracują na rzecz firmy

może dokonywać się w sposób nieformalny jako element kultury organizacji lub w sposób systematyczny, sformalizowany

Rodzaje ocen

BIEŻĄCA (zwana oceną stałą, permanentną, niesformalizowaną) - dokonywana jest podczas codziennej pracy przełożonego z podwładnym

OKRESOWA (zwana oceną podsumowującą lub sformalizowaną) - dokonywana jest w ściśle określonych odstępach czasowych, najczęściej półrocznych lub rocznych

INCYDENTALNA (zwana sytuacyjną)- występuje w związku z wystąpieniem faktu, który rodzi potrzebę oceny. Może mieć zarówno charakter sformalizowany, jak i niesformalizowany.

Po co firmie SOOP?

Podnoszenie efektywności pracy

Ocena stanu bieżącego

Przekazywanie informacji zwrotnej

Wyłanianie talentów

Tworzenie bazy rekrutacji wewnętrznych

Narzędzie motywacji

Wprowadzanie standardów zachowań

CEL wdrożenia SOOP w firmie

Narzędzie niezbędne do profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi

Ocena

Motywacja

Rozwój

Systematyczne podejście do rozwoju pracowników

Powiązanie z innymi systemami HR

Rekrutacja

Szkolenia

Wynagrodzenie

Awanse - wyłanianie talentów

Wzrost efektywności

Wzrost poziomu kompetencji

Cel = WZROST EFEKTYWNOŚCI

Znaczenie oceniania dla pracownika

Większe poczucie pewności pracy

Docenienie jego pracy

Jasne pojęcie o tym, czego się od niego oczekuje

Informacja zwrotna o tym jak poprawić słabe punkty

Jasna informacja o awansie lub nagrodzie

Znaczenie oceniania dla przełożonego

Lepsza kontrola pracy

Większe poczucie pewności

Stanowi dokumentację postępów pracownika

Pomaga w zmianie celów pracownika, jeśli jest to konieczne

Jasne kryteria dla podjęcia decyzji o awansie lub nagrodzeniu pracownika

Znaczenie oceniania dla organizacji

Pozwala oszacować niewykorzystany potencjał

Zmniejsza liczbę konfliktów między przełożonym i pracownikami

Pracownicy identyfikują się z firmą i świadomie realizują jej cele

System nagradzania i awansów nie jest przypadkowy

Korzyści z wdrożenia programu

System ocen okresowych

układ świadomie i logicznie dobranych, wewnętrznie zorganizowanych technik, kryteriów i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe dla danych celów firmy, wykorzystywany w celu rzetelnej analizy efektów pracy, potrzeb i potencjału rozwojowego pracowników, niezbędny do właściwego planowania oraz prowadzenia wszelkich działań z obszaru zarządzania kapitałem ludzkim organizacji zgodnie z jej misją i strategią

Procedura oceniania

dlaczego oceniamy? => cele oceniania

kto ma być oceniany i kto ma oceniać? => podmiot oceniania

czym oceniać? => narzędzia oceniania

kiedy oceniać? => częstotliwość oceniania

co ma być przedmiotem oceny => kryteria oceniania

jak oceniać? => techniki oceniania

Proces oceniania pracowników

Elementy systemu oceniania

Cele oceniania

Podmiot oceniania

Narzędzia oceniania

Częstotliwość oceniania

Kryteria oceniania

Techniki / metody oceniania

Cel organizacyjny

(uzyskanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych)

Cel psychospołeczny

(kształtowanie postaw i zachowań pracowników)

Cel organizacyjny

Sprowadza się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych w zakresie:

Ocena efektywności systemu rekrutacji i selekcji

Przedłużenia zatrudnienia np. po upływie okresu próbnego

Przeprowadzanie racjonalnych zmian w strukturze zatrudnienia (awanse, degradacja, zwolnienia)

Ustalenia potrzeb szkoleniowych

Planowania kariery zawodowej pracowników

Podział wynagrodzeń (planowanie podwyżek, premii, nagród)

Rozpoznanie potencjału rozwojowego firmy

Cel organizacyjny

Powiązania pomiędzy systemami HR

Cel psychospołeczny

kształtowanie postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach, jak również o szansach ich rozwoju zawodowego, ważny w przypadku budowania w firmie spójnej, jednorodnej kultury organizacyjnej mającej swe korzenie w misji, strategii i w związanych z nimi wartościach wyznawanych w organizacji

Indywidualny plan rozwoju

Rekomendowane działania rozwojowe

Obszary wymagające doskonalenia - zazwyczaj zbieżne z ocenionymi kompetencjami lub kompetencjami, które pracownik musi rozwijać myśląc o awansie

Działania doskonalące - mogą przybrać różną formę - szkoleń, udziału w projekcie, powierzenia dodatkowej odpowiedzialności.

Szczegóły i termin - określenie terminu, w jakim powinno zostać wykonane dane działanie i jakie wsparcie będzie pracownikowi niezbędne

Aspiracje pracownika dotyczące rozwoju kariery - przełożony poznaje ambicje pracownika. Ważne jest, aby odnieść się do oczekiwań pracownika i odpowiednio je skomentować, dając stosowne wskazówki

Komentarz do planu rozwoju - Warto wspierać ambitne plany, ale też nie należy rozbudzać ambicji, które nie mogą zostać spełnione. Miejsce, w którym warto zaznaczyć TALENT.

Cele oceniania

Ekonomiczne (np. poprawa efektywności funkcjonowania)

Społeczne (np. kształtowanie postaw, zachowań, itd.)

Instrumentalne (np. instrument dla decyzji personalnych)

Elementy systemu oceniania

Cele oceniania

Podmiot oceniania

Narzędzia oceniania

Częstotliwość oceniania

Kryteria oceniania

Techniki / metody oceniania

Podmiot oceniania

Oceniać może bezpośredni przełożony, specjalnie powołany zespół ekspertów, klienci firmy, inni pracownicy, z którymi osoba oceniana współpracuje. Oceny może także dokonywać sama osoba oceniana (samoocena)

Podmiot oceniania

Elementy systemu oceniania

Cele oceniania

Podmiot oceniania

Narzędzia oceniania

Częstotliwość oceniania

Kryteria oceniania

Techniki / metody oceniania

Narzędzia oceny

Kwestionariusz oceny okresowej pracowników

Instrukcje dla oceniających i ocenianych

Informacje na temat terminów przeprowadzania ocen

Procedury wykorzystania wniosków z oceny (np. zasady przeprowadzania podwyżek na podstawie wyników ocen okresowych, procedura tworzenia planów szkoleniowych)

Procedury odwoławcze

Kwestionariusz oceny obejmuje informacje na temat ocenianego (imię, nazwisko, stanowisko, okres podlegający ocenie, itd.) zestaw kryteriów oceny (z interpretacją treści kryteriów lub bez)

skalę ocen (z interpretacją kryterium na poziomie każdego punktu skali lub bez)

syntezę oceny (pozwala na specyfikację słabych, mocnych stron ocenianego, decyzje o skutkach oceny dla ocenianego np. wnioski dotyczące planowanego rozwoju pracownika)

Informacje na temat ocenianego

Zestaw kryteriów oceny

Skala ocen

Synteza oceny

Ocena ogólna

Mocne strony

Obszary do rozwoju

Osiągnięcia warte podkreślenia

Ocena ogólna

Częstotliwość oceniania zależy od

Praktyki firmy w zakresie różnych aspektów zarządzania kapitałem ludzkim związanych z procesem oceniania, np. podwyżek wynagrodzeń zasadniczych, premii

Ocenianego szczebla w hierarchii firmy oraz od stażu na danym stanowisku. Im niższy szczebel tym okres, którego dotyczy ocena może być krótszy

Wybranej metody pod kątem czasochłonności prowadzenia procesu dla uczestników systemu (im bardziej czasochłonna metoda, tym mniejsza częstotliwość przeprowadzania ocen)

W polskiej praktyce najczęstsze okresy podlegające ocenie to:

rok i półrocze, choć można spotkać kwartalne systemy oceniania (jeśli wyniki ocen połączone są z wypłatą premii motywacyjnych o znacznej wysokości)

Doświadczenia krajów zachodnioeuropejskich

ocena top menedżerów dotycząca realizacji zadań powinna być przeprowadzana raz do roku, pełna ocena - raz na 5 lat.

pracownicy wykonawczy są zazwyczaj oceniani raz do roku (wyjątki: nowo przyjęci, z niezadowalającą poprzednią oceną, mianowani do awansu lub przesunięcia)

pracownicy fizyczni najczęściej oceniani są na bieżąco.

Poziomy ogólności kryteriów

uniwersalne - dotyczą wszystkich stanowisk, czyli kryteria o najwyższym stopniu ogólności

dotyczące grup stanowisk o mniejszym stopniu ogólności

specyficzne - dla określonych stanowisk o najniższym stopniu ogólności

Kompetencje dla wszystkich pracowników

Innowacyjność

Myślenie strategiczne

Orientacja na wyniki

Orientacja na klienta

Podejmowanie ryzyka

Rozwój własny i innych

Wywieranie wpływu

Zarządzanie zmianą

Kompetencje dodatkowe / specyficzne

Specyficzne umiejętności fachowe niezbędne dla danego stanowiska

Określane indywidualnie przez przełożonych, dopasowane do stanowiska

Przykładowo:

w dziale personalnym - znajomość kodeksu i prawa pracy

na stanowisku handlowca - umiejętności sprzedażowe

dla księgowej - znajomość zasad księgowania

Inne kompetencje dodatkowe

Znajomość rynku i konkurencji

Negocjacje

Techniki sprzedaży

Znajomość procedur

Znajomość regulacji i przepisów prawa

Bezpieczeństwo

Wiedza fachowa

Znajomość języka

Znajomość systemów komputerowych

Planowanie i organizowanie

Koordynacja pracy zespołu projektowego

Zarządzanie stresem

Komunikacja

Umiejętność prezentacji

Myślenie analityczne i systemowe

Rzetelność

Jakość pracy

Poczucie identyfikacji z firmą

Rodzaje kryteriów oceny

Rodzaje kwestionariuszy

Kryteria oceny

Kwalifikacyjne (dotyczące kwalifikacji)

Efektywnościowe (dotyczące wyników pracy)

Behawioralne (dotyczące zachowań)

Osobowościowe (dotyczące cech osobowości)

Kryteria kwalifikacyjne

Obejmują ogół wiedzy i nabytych umiejętności

Znajdują zastosowanie w:

procesie oceny kandydatów do pracy

systemach awansów pionowych i poziomych

systemie szkoleń i rozwoju pracowników

wykształcenie

doświadczenie zawodowe

znajomość języków obcych

znajomość konkretnych procedur czy przepisów prawa

znajomość obsługi komputera

wprawa w wykonywaniu określonych czynności

umiejętność obsługi urządzeń

kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy

Pojęcie Kompetencji

KOMPETENCJE:

zbiór cech charakteryzujących pracownika

pozwalają realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie

KOMPETENCJE - są możliwe do zauważenia poprzez obserwacje zachowań pracownika w środowisku pracy

KOMPETENCJE:

Kluczowe kompetencje

niezbędne dla wszystkich pracowników organizacji na wszystkich stanowiskach.

Kompetencje dodatkowe

charakterystyczne dla ocenianego stanowiska

Kryteria efektywnościowe:

To wyniki pracy w ujęciu ilościowym / wartościowym

Mogą odnosić się do jednego pracownika, grupy pracowników tworzących zespół lub do całej organizacji

Stosowane są w systemach premiowych lub dla potrzeb redukcji zatrudnienia

wartość pieniężna

ilość pracy (np. liczba opracowanych i zamkniętych projektów)

koszt realizacji powierzonych zadań

czas realizacji zadań

Kryteria behawioralne:

Wiążą się z pożądanymi dla organizacji zachowaniami pracowników, wynikającymi ze specyfiki stanowiska czy określonego zadania

Stosowane tam, gdzie mierzenie efektów pracy jest niemożliwe lub utrudnione. Wtedy dąży się do określenia specyficznych (dla różnych stanowisk) wzorów zachowań zakładając, że ich spełnienie sprzyja efektywności pracy

systematyczność w działaniu

staranność wykonywania pracy

gotowość doskonalenia zawodowego

profesjonalizm

uczciwość

lojalność

przestrzeganie dyscypliny

zaangażowanie

dyspozycyjność

punktualność

terminowość

wykazywanie inicjatywy

stosunek do przełożonych

współpraca z innymi pracownikami

Kryteria osobowościowe:

To predyspozycje psychiczne pracownika istotne z punktu widzenia wymagań stanowiska

Ich stosowanie jest oparte na przekonaniu, że istnieje ścisły związek pomiędzy osobowością człowieka a wynikami jego pracy

Kryteria osobowościowe:

rzetelność

energia

odpowiedzialność

kreatywność

wyobraźnia

opanowanie

asertywność

odporność na stres

wytrwałość

pewność siebie

samodzielność

łatwość nawiązywania kontaktów

zrównoważenie emocjonalne

dokładność

Kryteria w praktyce

Najczęściej wyróżniane są dwa zestawy kryteriów - dla kadry kierowniczej i pozostałych pracowników

Liczba kryteriów waha się od 4 do 28 - im większa liczba kryteriów oceny tym większe prawdopodobieństwo ich nakładania się i wzajemnego konkurowania

Kryteria obejmują takie obszary jak np. kwalifikacje, wyniki pracy, zachowania, umiejętności, funkcje kierownicze, predyspozycje osobowościowe

Co podlega ocenie?

Błędy na etapie formułowania kryteriów

Niedostosowanie zestawu kryteriów do roli stanowiska

Zbyt duża liczba kryteriów

Niejednoznaczność w rozumieniu kryteriów oceny wynikającej z ich nieprecyzyjnego opisu

Definiowanie kryteriów

Definiowanie kryteriów

Definiowanie kryteriów

Zasady opracowywania kryteriów oceny pracowników

Starannie dobrane i przemyślane

Opisane (każdemu kryterium powinien towarzyszyć opis, z którym zapoznać muszą się oceniani i oceniający)

Sformułowane jasno i jednoznacznie

Istotne (odnoszą się do kluczowych zadań na danym stanowisku)

Rozłączne (nie powinny zawierać elementów wchodzących w skład innego kryterium)

Wyczerpujące (tzn. obejmują całość ważnych dla danego stanowiska zadań, cech, zachowań)

Konsekwencje źle dobranych i zdefiniowanych kryteriów oceny:

Oceniany i oceniający nie wiedzą, co podlega ocenie

Lęk przed oceną

Niesprawiedliwa ocena prowadząca do poczucia krzywdy u ocenianego

Konflikt pomiędzy ocenianym a oceniającym

Problemy w trakcie prowadzenia rozmowy oceniającej

Spadek motywacji ocenianego

Pogorszenie wyników pracy

Elementy systemu oceniania

Nie ma jednej uniwersalnej metody oceny

Wybór zależy od czynników:

organizacyjnych (strategia, cele, struktura)

osobowych (wiedza, umiejętności, postawy, zachowania)

otoczenia zewnętrznego

pożądanych efektów i zachowań

Techniki / metody oceny

Ocena słowna (rozmowa oceniająca)

Ocena opisowa

Ranking

System porównywania parami

Punktowa skala ocen

Skale ważone

Testowa metoda oceny

Porównywanie ze standardami

Model 360 stopni

Metoda zdarzeń krytycznych

Metoda rozkładu normalnego

Portfolio personalne

Skale behawioralne BARS

Zarządzanie przez cele (MBO)

1) Ocena słowna

ma postać rozmowy oceniającej

Zalety:

źródło wiarygodnej wiedzy na temat potencjału ocenianego pracownika

łatwa do wdrożenia i utrzymania - nie wymaga budowy precyzyjnych zasad i procedur

Wady:

brak porównywalności wyników oceny

brak merytorycznych podstaw do wyciągnięcia konsekwencji finansowych

jakość oceny zależy od umiejętności przekazywania myśli przez osobę oceniającą

zakres oceny i nacisk kładziony na poszczególne elementy może być różny w zależności od oceniającego

2) Ocena opisowa

pisemna charakterystyka pracownika, sposobu wykonania obowiązków

zawiera kryteria oceny (pytania otwarte lub szczegółowe)

Zalety:

stosowana samoistnie lub jako uzupełnienie innych technik,

oceniający uzasadnia opinie,

pozwala na zebranie wielu spostrzeżeń na temat pracownika

Wady:

mała precyzja opisu uniemożliwia dokonywanie porównań,

tendencja do zbyt zwięzłych lub obszernych ocen,

wymaga dokładnego przeszkolenia osób oceniających

Ocena opisowa

Ocena opisowa

3) Ranking

polega na uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego według określonych kryteriów

powstają listy rankingowe określające zajmowane miejsce danego pracownika

Zalety:

łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach

nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających

Wady:

próba zastosowania tej techniki w dużej grupie wiąże się z dużą czasochłonnością

4) System porównywania parami

porównywanie w ramach ustalonych kryteriów każdego pracownika z każdym

po dokonaniu porównań tworzy się listę rankingową

Zalety:

łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach

nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających

Wady:

niemożliwa do zastosowania w dużych przedsiębiorstwach

nie można jej zastosować przy kryteriach specyficznych

System porównywania parami

5) Punktowa skala ocen

to parzysta lub nieparzysta skala: punktowa, przymiotnikowa, mieszana

to przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej a następnie wyliczenie średniej

Zalety:

możliwość porównywania wyników uzyskanych przez poszczególnych pracowników

łatwość modyfikowania metody

Wady:

nie jest nastawiona na rozwój pracownika

występuje tu tendencja do uśredniania ocen

na średnią wpływają kryteria mniej / bardziej istotne

Punktowa skala ocen dla kompetencji

Punktowa skala ocen

6) Skale ważone

różnicują znaczenie poszczególnych czynników z punktu widzenia ich istotności dla wykonywanej pracy

przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz wag dla każdego z kryteriów według skali punktowej i znaczenia kryteriów dla ogólnej oceny pracownika => wyliczenie średniej ważonej

Zalety:

uwzględniają ważność i znacznie poszczególnych kryteriów

koncentracja pracowników na najistotniejszych elementach wpływających na ocenę ich pracy

Wady:

wymagają żmudnych, długotrwałych i skomplikowanych obliczeń

Jak ocenia się realizację celów

Oceny oblicza się jako średnią ważoną:

Ocena = Σ (Ci *wi ) = C1*w1 + C2*w2 ……………

gdzie: Ci - cel ; wi - waga

7) Testowa metoda oceny

to test z pytaniami, którym towarzyszy kilka odpowiedzi do wyboru

wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie pracownika

Zalety:

łatwa, szybka przy stosowaniu

Wady:

nie można z góry przewidzieć wszystkich możliwych odpowiedzi tworząc formularz do oceny testowej

ocena dokonywana jest na zasadzie odrzucenia odpowiedzi najbardziej fałszywej,

8) Porównywanie ze standardami

porównywanie rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami

Zalety:

możliwość obiektywizacji oceny w stosunku do ustalonego wzorca

określenie przydatności pracownika na danym stanowisku

Wady:

możliwość zastosowania w przypadku pracowników, których efekty pracy można zmierzyć

uzyskane informacje odnoszą się do przeszłości

Porównywanie ze standardami

Porównywanie ze standardami

9) Metoda 360o

pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą swojej pracy od wielu osób z nim współpracujących

Zalety:

zwiększa się obiektywizm oceny

umożliwia szybką identyfikację problemów obniżających efektywność pracownika

Wady:

czasochłonność

Metoda 360o

10) Metoda zdarzeń krytycznych

odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, następnie ich zestawienie i podsumowanie

Zalety:

wyniki obserwacji pracownika są wiarygodne i rzetelne

ocena stanowi dobrą bazę danych do planowania kształcenia i rozwoju pracownika

Wady:

pracochłonna

podwładny jest nieustannie obserwowany

duże zagrożenie stworzenia rejestru niepowodzeń

11) Metoda rozkładu normalnego

rozkład danej cechy w populacji jest stały i da się przedstawić graficznie określając przedziały rozkładu

oceniany pracownik jest przypisany do określonego przedziału

Zalety:

prosta i łatwa

przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych pracowników

Wady:

zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy jego motywację

wprowadza klimat konkurencyjności

Metoda rozkładu normalnego

w określonej zbiorowości część pracowników (5%-10%) ma najsłabsze efekty i taka sama część wykazuje się efektami najlepszymi

między tymi ekstremami znajduje się większość pracowników osiągających efekty przeciętne

najlepsi są nagradzani lub awansowani, najsłabsi kierowani na szkolenia, przesuwani na inne stanowiska albo zwalniani

12) Portfolio personalne

polega na grupowaniu pracowników z punktu widzenia osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojowych

to zestawienie w układzie dwuwymiarowym efektywności pracy i potencjału rozwojowego i podzieleniu pracowników na 4 grupy

Zalety:

oceniane jest zarówno efekty pracownika na danym stanowisku, jak i jego potencjał rozwojowy

przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych pracowników

Wady:

zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy jego motywację

wprowadza klimat konkurencyjności

Portfolio personalne

13) Skale behawioralne BARS

wyodrębnione zostają pożądane i niepożądane zachowania na danym stanowisku

Zalety:

wskazuje się na konkretne zachowania, które należy kontynuować i te które wymagają poprawy

Wady:

przygotowanie skal wymaga dużej wiedzy i doświadczenia

czasochłonna (wymaga obserwacji pracownika)

Skale behawioralne BARS

Skale behawioralne BARS

Zarządzanie przez cele (MBO)

ustalane są zadania kluczowe a ocena stopnia wykonania tych zadań to tzw. ocena zadaniowa

występują 3 etapy:

wspólne ustalanie celów

swobodne realizowanie zadań przez podwładnych

okresowy przegląd efektów

Cele / zadania na następny okres

wspólnie wypracowane przez pracownika i przełożonego, uzgodnione w trakcie oceny

podstawa do oceny efektywności pracownika przy kolejnej ocenie rocznej

14) Zarządzanie przez cele (MBO)

SMART:

konkretne (Specific)

wymierne (Measurable)

uzgodnione (Agreed)

realistyczne (Realistic)

uwzględniające czas realizacji (Time related)

Cele / zadania na następny okres

Cele i zadania w ocenianym okresie

Case study: system ocen pracowników w IMG

firma konsultingowa, specjalizuje się w kompleksowych rozwiązaniach organizacyjnych i informatycznych

zatrudnia 134 pracowników (konsultantów o wysokich kwalifikacjach)

system ocen oparty jest o zarządzanie przez cele (MBO)

ocena odbywa się 2 razy w roku i podlegają jej wszyscy pracownicy (wraz z kierownictwem i zarządem)

Procedura oceniania

Trafność i przydatność ocen zależy także od właściwej procedury czyli:

Składu i przygotowania zespołu oceniającego

Rozmowy oceniającej

Analizy wyników ocen okresowych

Błędy dotyczące sztuki oceniania

brak obiektywizmu u oceniających, który polega na zbyt surowym lub zbyt łagodnym dokonywaniu ocen przez niektórych przełożonych

błąd świeżości, który polega na tym, że oceniający nadmiernie kierują się ocena z ostatnich dni i tygodni, zapominając o tym co było wcześniej

błąd naśladownictwa, który polega na tym, że oceniający, formułując ocenę, sugeruje się ocenami wystawionymi przez innych lub we wcześniejszych terminach

efekt kontaktu polegający na tym, że częste kontakty z ocenianym, np. poza pracą będą z góry wpływać pozytywnie na postrzeganie przez zwierzchnika swojego podwładnego

błąd oślepienia (efekt aureoli) - jest to tendencja do oceny danego pracownika wysoko lub nisko, biorąc pod uwagę tylko jedną, dominującą cechę

etykietowanie polegające na interpretacji pojedynczych zachowań za pomocą względnie stałych cech pracownika

efekt Pigmaliona (samospełniające się proroctwo) - swoim zachowaniem pomagamy rzeczywistości, aby stała się taka, jakiej oczekujemy, ma miejsce wtedy, gdy zaszufladkowany pracownik uwierzy w swoją przeciętność i w pełni się do niej dopasowuje

brak umiejętności przeprowadzania rozmowy oceniającej z pracownikami - brak dialogu pomiędzy ocenianym i oceniającym (dwukierunkowej komunikacji)

ograniczony wybór kryteriów oceny

niewłaściwy dobór kryteriów oceny dla poszczególnych pracowników

brak dwukierunkowej komunikacji w procesie oceniania

Rozmowa oceniająca

służy wyjaśnieniu przyczyn uzyskanych efektów

umożliwia określenie niezbędnych działań dla poprawy słabszych efektów

pozwala poznać oczekiwania pracownika co do pracy i jej oceny

Zasady rozmowy oceniającej

Termin rozmowy - zarezerwowany czas!

Ustala przełożony z pracownikiem min na tydzień przed planowaną rozmową

Przygotowanie - ustalenie faktów!

Przełożony wręcza pracownikowi arkusz z uzupełnioną metryczką i dodatkowymi kompetencjami

Przełożony dokonuje oceny na podstawie zaobserwowanych zachowań i ustala cele

Pracownik dokonuje samooceny na podstawie zdarzeń i proponuje cele

Spotkanie - budowanie pozytywnej atmosfery!

Spokojne, odosobnione miejsce, wyłączone telefony

Rozmowa w cztery oczy

Przekazanie opinii, odwołanie do faktów

Pracownik ocenia się jako pierwszy

Zasady oceniania

Zasada obiektywizmu

Wszyscy pracownicy oceniani są wg tej samej metody i tych samych kryteriów

Zasada sprawiedliwości

Wspólne standardy mają zminimalizować subiektywność
i błędy oceny

Zasada powszechności

System ocen obejmuje wszystkich pracowników w organizacji

Zasada trwałości

System wykorzystywany wielokrotnie umożliwiając porównanie wyników ocen pomiędzy kolejnymi okresami w celu śledzenia rozwoju kompetencji pracowników w organizacji

Etapy rozmowy oceniającej

Wysłuchanie pracownika

Analiza mocnych i słabych stron pracownika przez przełożonego

Uzgodnienie oceny

Ustalenie planu działania

Zapewnienie realizacji ustaleń

Efekty rozmowy

Uzupełniony arkusz papierowy

Oceniony poziom realizacji celów za poprzedni okres

Wspólnie zaplanowane cele na następny okres

Cele zapisane zgodnie z zasadą SMART



Wyszukiwarka