SPIS TREŚCI
1. Charakterystyka przedsiębiorstwa
1.1. Opis ogólny przedsiębiorstwa
1.2. Podsystem wykonawczy
1.3. Podsystem kierowania
Charakterystyka otoczenia
2.1. Otoczenie zadaniowe
Otoczenie instytucjonalne
Środowisko naturalne
Sytuacja problemowa przedsiębiorstwa
Problemy przedsiębiorstwa
Opis wybranych problemów
Plan Strategiczny Przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna
Przedsiębiorstwa
Otoczenia
Pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu
Cele na okres planowy
Strategie działania
Plan Operatywny Przedsiębiorstwa
Plan marketingu i sprzedaży
Plan produkcji
Plan organizacyjny
Plan finansowy
Charakterystyka przedsiębiorstwa
Opis firmy
Firma „Cegbud” powstała w listopadzie 1994 roku jako spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością trzech wspólników, którzy zakupili Zakład Ceramiki Budowlanej
zlokalizowany w jednym z województw Polski południowo-wschodniej.
Firma powstała jako przedsiębiorstwo produkujące wyroby ceramiczne, głównie cegłę pełną i
cegłę dziurawkę. Kontynłuje ona przy tym działalność swojej poprzedniczki, która
funkcjonowała jako spółka cywilna przez kilkadziesiąt lat. W ciągu ostatnich lat firma ta
produkowała wyroby ceramiczne, wykorzystując w tym celu lokalne surowce, zresztą
wysokiej jakości. Podstawowym asortymentem produkcji stały się przy tym dwa gatunki
cegły. Firma nie stroniła również od typowej działalności handlowej, polegającej na
pośrednictwie w sprzedaży materiałów budowlanych. Stale rosnący popyt na produkty firmy
w połączeniu z bardzo dobrą opinią o jej wyrobach, zapewnił firmie zadawalające zyski.
Niestety w 1993 roku Zakład ten zaprzestał działalności gospodarczej z powodu utraty
płynności finansowej. Została ona spowodowana przede wszystkim niesolidnością dwóch
głównych kontrahentów firmy, którzy nie spłacili swoich wielomilionowych zobowiązań
wobec zakładu. Zobowiązania te wkrótce musiały zostać uznane za wierzytelności stracone.
Majątek trwały szacuje się na 345.000,00 złotych. Do ponownego uruchomienia produkcji
niezbędna była modernizacja składników majątku trwałego firmy a przede wszystkim wielu
maszyn i urządzeń. Koszty modernizacji wyniosły 155.000,00 złotych. Niezbędne były
również środki obrotowe przeznaczone głównie na sfinansowanie zapasów wyrobów
gotowych, towarów oraz zakup materiałów i surowców. Ponieważ wspólnicy dysponowali
wolnymi środkami własnymi w kwocie 60.000,00 złotych niezbędne było zaciągnięcie
kredytu na kwotę 100.000,00 złotych.
Podsystem wykonawczy
Firma chce zaspokoić zapotrzebowanie na szeroko rozumianą produkcję ceramiczną, ze
szczególnym uwzględnieniem cegły pełnej oraz cegły dziurawki.
W związku z tym firma dostarcza wyroby gotowe, dostosowane do potrzeb odbiorców,
dbając o ich wysoką jakość.
Firma posiada odpowiednie zasoby, doświadczenie i kontakty oraz rozpoznanie w branży, a
także prowadzi działania zmierzające do dalszego, ciągłego udoskonalania swoich wyrobów.
Firma dąży również do umacniania swojej pozycji na tradycyjnych rynkach zbytu w Polsce
oraz za granicą, gdzie współpracuje z dwoma renomowanymi firmami.
Podstawowym celem działania firmy jest zapewnienie stabilności, dostarczającej wyrobów satysfakcjonujących, a tym samym zapewnienie długotrwałych zysków w przyszłości, Działania te mają również za zadanie utrzymanie, a nawet powiększenie stanu zatrudnienia ze szczególnym uwzględnieniem osób bezrobotnych. Firma stara się również dokonać dalszych inwestycji w celu uatrakcyjnienia swoich wyrobów.
Co robi? Podstawowym polem działania jest produkcja ceramiczna. Firma nie tylko dostarcza produkty gotowe, ale również pośredniczy w handlu materiałami budowlanymi. Pomaga również odbiorcom w ich odpowiednim wyborze. Wszystkie działania, takie jak badania rynku rozwój rynków, promocja, marketing, działalność finansowa i podobne traktowane są jako podstawowe formy aktywności firmy. Wszystkie te działania muszą być zgodne z oczekiwaniami właścicieli, klientów oraz pracowników.
Gdzie to robią? Produkcja w zakładzie zlokalizowanym na terenie Polski południowej a dystrybucja na terenie całego kraju oraz za granicą.
Jak to robią? Firma prowadzi swoje interesy z pełną świadomością odpowiedzialności wobec klientów , właścicieli i uwarunkowań wpływających na charakter jej działalności.
Podsystem kierowania
Organem uchwałodawczym jest Zgromadzenie Wspólników. Całokształtem działalności
kieruje Zarząd spółki, składa się z Prezesa oraz dwóch jego zastępców. Wiceprezesi Zarządu
zastępują Prezesa Zarządu we wszystkich sprawach związanych z prowadzeniem Spółki.
Struktura organizacyjna Spółki jest dwupoziomowa:
Zarząd - Prezes i dwóch Wiceprezesów
Departamenty - Dyrektorzy
Komórki wykonujące wydzielone zakresy zadań
Samodzielne stanowiska
W myśl uchwały Zarządu „Cegbud” Sp. Z o.o. podział obowiązków między członkami jest
następujący:
Prezes Zarządu - wszelkie sprawy związane z prowadzeniem Spółki a w szczególności
sprawy kadrowe.
I Vice prezes - wszelkie sprawy związane z prowadzeniem Spółki a w szczególności
zagadnienia techniczno-handlowe oraz organizacja i realizacja produkcji.
II Vice prezes- wszelkie sprawy związane z prowadzeniem Spółki a w szczególności
sprawy ekonomiczno-finansowe, rozliczeniowe oraz organizacyjne Spółki.
W firmie wyodrębnione są piony kompetencyjne. Wiceprezesi, dyrektorzy i samodzielni
specjaliści podlegają bezpośrednio Prezesowi.
I wiceprezesowi podlegają:
Dyrektor do spraw technicznych
Dział techniczny w tym:
Specjalista do spraw magazynowych
Specjalista do spraw technicznych
Dyrektor do spraw produkcji
Dział zbyty i dział rozrachunków z dostawcami i odbiorcami w tym:
Specjalista do spraw zaopatrzenia
Specjalista do spraw rozliczeń
Dyrektor do spraw sprzedaży
Dział sprzedaży w kraju i zagranica w tym:
Specjalista do spraw sprzedaży za granicą
Specjalista do spraw sprzedaży w kraju
Dyrektor do spraw marketingu
Specjalista do spraw marketingu
Wiceprezesowi podlegają:
Dyrektor do spraw finansowych
Dział do spraw rozrachunków
Dział do spraw księgowości
Dyrektor do spraw kadrowo-płacowych
Specjalista do spraw kadrowych
Specjalista do spraw płacowych
Dyrektor do spraw organizacyjnych
Sekretariat
Kancelaria
Dyrektor do spraw ekonomicznych
Dział do spraw sprawozdawczych
Dział do spraw analiz
Biuro prawne
Spółka zatrudnia 178 pracowników, w tym prawie 50% zatrudnionych to pracownicy z 5-cio
letnim stażem w firmie. Spośród ogółu zatrudnionych - 72 osoby(41%) to pracownicy
umysłowi, resztę 106 osoby (59%) stanowią pracownicy fizyczni, spośród których
bezpośrednio przy produkcji zatrudnionych jest 89 osób. Kwalifikacje pracowników
odzwierciedla struktura wykształcenia. Wykształcenie wyższe posiada 64 osoby(38%),
pomaturalne - osoby zasadnicze 93 osób(56%), podstawowe 21 osób (6%).
Charakterystyka otoczenia
Otoczenie zadaniowe
Na podstawie zdobytych doświadczeń firma ocenia, że w jej otoczeniu występują w zasadzie
sprzyjające czynniki:
Ekonomiczne
Polityczne
Technologiczne
Etyczne
Społeczne
Otoczenie zadaniowe to takie w którym firma współdziała podczas realizacji swoich
podstawowych zadań. W przypadku firmy są to :
- klienci firmy - osoby fizyczne oraz podmioty niefinansowe jako odbiorcy
dostawcy surowców- bezpośredni producenci oraz pośrednicy
serwis napraw- zarówno sprzętu biurowego, samochodowego oraz maszyn i urządzeń produkcyjnych
firmy marketingowe
prasa i telewizja
firmy ubezpieczeniowe
Otoczenie instytucjonalne
Otoczenie instytucjonalne to takie które zawiera elementy określające warunki
funkcjonowania firmy .
- bank - wyznaczający stopę oprocentowania kredytów oraz prowadzenie rachunków bankowych i wykonujący transakcje pomiędzy partnerami operacji
-Ministerstwo Budownictwa i Gospodarki Przestrzennej- narzucający normy , zarządzenia
-Organizacje konsumenckie
GUS -sprawozdawczość gospodarcza
-Urzędy gminne i powiatowe
konkurencja na rynku
Zakład stara się uczestniczyć w finansowaniu wydarzeń związanych z otoczeniem w jakim
Działa. Są to na przykład:
udział w finansowaniu drogi
budowanie oczyszczalni cieków
charytatywnie wspiera pobliski Dom Dziecka
Uczestnictwo w tych przedsięwzięciach powoduje, że władze gminy i powiatu pomagają w
załatwieniu często długotrwałych i biurokratycznych problemów z jakimi na co dzień boryka
się firma. Czynny udział w różnych imprezach w powiecie i gminie pozwala na rozszerzenie
kontaktów tak niezbędnych w obecnych czasach gdy trwa walka o każdego klienta.
Wszystkie te działania powodują, że firmy które rozpoczynają swoją działalność na tym
rynku o podobnym profilu nie wytrzymują konkurencji z naszym zakładem. Nastawienie na
szybki zysk przy minimalnych nakładach finansowych nowo powstałych konkurencyjnych
zakładów powoduje ich szybki upadek, gdyż utrzymanie się na obecnym rynku wymaga
cierpliwości, dojrzałości w podejmowaniu trudnych decyzji, wiarygodności na rynku oraz
uczestnictwa w różnych wydarzeniach środowiska w jakim przyszło nam prowadzić
działalność. Tylko w ten sposób możemy spróbować istnieć i utrzymać się na tym rynku.
Środowisko naturalne
Środowisko naturalne bezpośrednio i pośrednio wpływa na firmę i odwrotnie.
Zakład stara się dbać o ochronę środowiska wprowadzając do produkcji naturalne surowce a
ich obróbka jest prowadzona zgodnie z normami jakie narzuca Ministerstwo Ochrony
Środowiska. Uczestnictwo budowy w powiecie oczyszczalni wody jest też ważnym
czynnikiem mającym duży wpływ na otoczenie w jakim przyszło nam żyć i pracować.
Sytuacja problemowa przedsiębiorstwa
Należy stwierdzić, że niezaprzeczalnymi atutami są:
Doświadczenie właścicieli w branży
Doświadczenie pracowników
Przynosi zyski
Korzystny stan środków pieniężnych
Sprawne funkcjonowanie firmy
Duża stabilność zatrudnienia
Przedsiębiorstwo boryka się również z problemami. Zmiany zachodzące w gospodarce kraju,
brak ujednoliconych przepisów prawnych powodują, że trudno jest firmie działać i rozwijać
się.
Problemy przedsiębiorstwa
Do problemów opisywanego przedsiębiorstwa należy zaliczyć:
Zbyt mały udział w obrocie przychodów z działalności handlowej
Mało korzystne warunki zakupu materiałów i surowców u dystrybutorów regionalnych
Załamanie rozwoju budownictwa
Niewystarczające własne środki finansowe
Poziom kwalifikacji dostępnej siły roboczej
Działania marketingowe
Poziom technologii
Brak kierowców
Brak sprawnego sprzętu transportowego
Zła jakość dróg
Największe zagrożenie upatruje się w obserwowanym od pewnego czasu znacznym obniżeniu
poziomu rozwoju branży budowlanej, a więc znacznym zmniejszeniu się popytu na materiały
budowlane w skali całego kraju. Sytuacja ta powoduje znaczny wzrost siły przetargowej
klientów, co w połączeniu ze stosunkowo silną konkurencją ze strony podobnych zakładów
może spowodować spadek cen cegły.
Na rynku, na którym działa firma „Cegbud” istnieje wiele konkurencyjnych cegielni.
Można przy tym uznać, że dokonał się już podział lokalnego rynku zbytu miedzy
Konkurentów, każdy z nich posiada bowiem grupę „wiernych” klientów. Walka
konkurencyjna koncentruje się zatem na działaniach bezpośrednio skierowanych na
pozyskanie klienta z rynków bardziej odległych od miejsca produkcji, którzy dotychczas
korzystali z usług innych, zwłaszcza państwowych zakładów ceramicznych. Firma ma przy
tym kilka atutów:
Zbliżona jakość wyrobów
Niższe ceny, ze względu na niższe koszt produkcji
Elastyczność w dostosowaniu się do życzeń klienta
Opis wybranych problemów
Firma „Cegbud” zajmuje się szeroko rozumiana produkcją i dystrybucją wyrobów
ceramicznych, a w szczególności wytwarzaniem cegły pełnej i cegły dziurawki.
Produktem ubocznym jest mączka ceglana, przeznaczona do utwardzania kortów tenisowych.
Przebieg całego procesu świadczenia usług, począwszy od założenia zamówienia
skończywszy na dostarczeniu gotowego wyrobu, zależy wyłącznie od klienta. Najszerszy
zakres świadczonych usług przez firmę może przebiegać w następujących etapach:
złożenie zamówienia
dobór gotowego wyrobu
załadunek cegły na środek transportu firmy
transport na miejsce rozładunku środkiem transportu firmy
rozładunek
Firma zajmuje się również dystrybucją materiałów budowlanych. Technologia stosowana w
firmie nie odbiega swoim poziomem o technologii stosowanych przez krajowych
konkurentów. W niedalekiej przyszłości planowane są inwestycje mające na celu
unowocześnienie technologii produkcji, a przede wszystkim skrócenie procesu wypalania.
Projektowana jest również inwestycja mająca na celu intensyfikację procesu suszenia
półfabrykatów. Fazy procesu przygotowania produktu:
1. wydobycie i składowanie surowców
przygotowanie masy plastycznej i jej wstępny przerób
formowanie półfabrykatów
suszenie
ustawianie w piecu
wypalanie
rozładunek pieca i składowanie w wyrobów gotowych
Proces wypalania odbywa się w piecu kręgowym o pracy ciągłej. Suszenie odbywa się w
sposób naturalny, w specjalnie zaprojektowanych w tym celu szopach. Warto podkreślić, że
klienci wysoko oceniają wyroby firmy. Jednak przychody ze sprzedaży rosną w stosunkowo
wolnym tempie. Jedną z barier wzrostu przychodów ze sprzedaży jest ciągle niewystarczająca
zdolność produkcyjna firmy a jej powiększenie wymaga jednak kosztownych inwestycji
Plan Strategiczny Przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna
SILNE STRONY
|
OCENA |
Kultura obsługi klienta
|
10,00 |
Stopień realizacji dotychczasowych planów |
10,00 |
Ocena produktu przez klientów |
9,00 |
Umiejętności menadżarskie właścicieli |
8,00 |
Poziom jakości towarów |
8,00 |
Średnia |
9,00 |
SŁABE STRONY
|
OCENA |
Zbyt mały udział przychodów w obrocie |
8,00 |
Niewystarczające własne środki finansowe |
10,00 |
Poziom technologii |
9,00 |
Działania marketingowe |
8,00 |
Załamanie rozwoju budownictwa |
10,00 |
Średnia |
9,00 |
Otoczenia
SZANSE
|
OCENA |
Wykorzystanie image starej firmy |
10,00 |
Poziom wzajemnych relacji z bankiem |
8,00 |
Nowe segmenty rynku |
8,00 |
Elastyczność reakcji na sygnały rynkowe |
5,00 |
Średnia |
7,75 |
Zagrożenia
|
OCENA |
Załamanie rozwoju budownictwa |
10,00 |
Siła przetargowa nabywców/ kontrahentów |
5,00 |
Średnia |
7,50 |
Pozycja przedsiębiorstwa w otoczeniu
Atrakcyjność
WYSOKA |
|
|
|
Przeciętna |
|
|
|
|
Pozycja konkurencyjna
Cele na okres planowy
Firma chce zaspakajać zapotrzebowanie na szeroko rozumianą produkcję ceramiczną, ze wyrobów satysfakcjonujących, a tym samym zapewnienie długotrwałych zysków w przyszłości, Działania te mają również za zadanie utrzymanie, a nawet powiększenie stanu zatrudnienia ze szczególnym uwzględnieniem osób bezrobotnych. Firma stara się również dokonać dalszych inwestycji w celu uatrakcyjnienia swoich wyrobów.
Co robi? Podstawowym polem działania jest produkcja ceramiczna. Firma nie tylko dostarcza produkty gotowe, ale również pośredniczy w handlu materiałami budowlanymi. Pomaga również odbiorcom w ich odpowiednim wyborze. Wszystkie działania, takie jak badania rynku rozwój rynków, promocja, marketing, działalność finansowa i podobne traktowane są jako podstawowe formy aktywności firmy. Wszystkie te działania muszą być zgodne z oczekiwaniami właścicieli, klientów oraz pracowników.
Gdzie to robią? Produkcja w zakładzie zlokalizowanym na terenie Polski południowej a dystrybucja na terenie całego kraju oraz za granicą.
Jak to robią? Firma prowadzi swoje interesy z pełną świadomością odpowiedzialności wobec klientów , właścicieli i uwarunkowań wpływających na charakter jej działalności.
szczególnym uwzględnieniem cegły pełnej oraz cegły dziurawki.
W związku z tym firma będzie dostarczać wyrobów gotowych, dostosowanych do potrzeb odbiorców, dbając o ich wysoką jakość.
Strategie działania
Wysoko oceniamy zasoby firmy i to zarówno zasoby fizyczne, jak i poziom kadry menedżerskiej, zasoby finansowe oraz korzystne cechy jakościowe produktów firmy. Ma to swoje odzwierciedlenie w wymienionych wcześniej silnych i słabych stronach firmy. W połączeniu ze szczegółową analizą szans i zagrożeń, można więc stwierdzić, że firma m bardzo silną pozycję na rynku. Właściciele a zarazem menadżerowie firmy dysponują skonkretyzowaną wizją jej rozwoju w ciągu najbliższych kilku lat. Wszystkie dotychczasowe
Działania oraz ich analizy potwierdzają konieczność wyboru strategii, wyrażającej się w stwierdzeniu” produkt wysokiej jakości proekologiczny, energooszczędny, dostosowany do zapotrzebowania rynku, po cenie odpowiadającej jego jakości i atrakcyjności”
Wybraną strategię można przy tym określić mianem MAXI-MINI co wskazuje na chęć maksymalnego wykorzystania wszystkich silnych stron i szans oraz neutralizowanie niekorzystnego wpływu słabych stron oraz zagrożeń. Dotychczasowe działania firmy wskazują na możliwości wdrożenia i realizacji wybranej strategii. Wymagać to będzie jednak ciągłych inwestycji, niezwykle zresztą kosztownych, zmierzających do nadążenia za potrzebami klientów.
5. Plan Operatywny Przedsiębiorstwa
Plan marketingu i sprzedaży
Na rynku na którym istnieje firma działa wiele konkurencyjnych cegielni. Można przy tym uznać, że dokonał się już podział lokalnego rynku między konkurentów, każdy z nich posiada bowiem grupę „ wiernych” klientów. Walka konkurencyjna koncentruje się zatem na działaniach bezpośrednio skierowanych na pozyskanie klientów z rynków bardziej odległych od miejsca produkcji, którzy dotychczas korzystali z usług innych, zwłaszcza państwowych zakładów ceramicznych
Nasza strategia marketingowa koncentruje się na pozyskiwaniu nowych klientów, którzy dotychczas zamawiali wyroby ceramiczne w firmach państwowych. Nie lekceważy również możliwości pozyskania nowych klientów którzy prowadzą ogólnopolską działalność budowlaną. Ponieważ koszty produkcji cegły są do siebie zbliżone firma sprzedaję je po tej samej cenie. Poziom cen jest oczywiście dostosowany do wielkości i jakości oraz atrakcyjności wyrobu. W tej branży w parze z jakością misi iść odpowiednia cena. Firma różnicuje również warunki zapłaty w zależności od wiarygodności klienta. Dotychczasowe rozważania skłaniają firmę do zastosowania strategii penetracji rynku, polegającej na dostarczaniu wyrobów wysokiej jakości, odpowiadającej gustom klientów, po odpowiednich cenach. Wybór ten można uzasadnić korzystną sytuacją kosztową firmy.
|
2001 |
2002 |
2003 |
Popyt i produkcja w szt. |
|
|
|
Prognoza popytu |
850 000 |
900 000 |
950 000 |
Zdolność produkcyjna |
800 000 |
800 000 |
800 000 |
Produkcja wyrobów |
666 267 |
779 710 |
779 710 |
Sprzedaż wyrobów |
666 267 |
779 710 |
779 710 |
Zapas wyrobów |
183 733 |
170 290 |
170 290 |
Zakup towarów |
21 600 |
22 243 |
22 234 |
Sprzedaż towarów |
28 457 |
38 574 |
38 574 |
Ceny wyrobów i towarów |
|
|
|
Sprzedane wyroby |
120 |
130 |
135 |
Sprzedane towary |
110 |
130 |
130 |
Zakup towarów |
100 |
120 |
120 |
Inne przychody |
1 315,3 |
2 849,8 |
2 556,7 |
Koszty reklamy i promocji |
1 600,0 |
2 000,0 |
2 200,0 |
Plan Produkcji
Technologia stosowana w firmie nie odbiega swoim poziomem od technologii stosowanych przez krajowych konkurentów. W niedalekiej przyszłości planowane są inwestycje mające na celu unowocześnienie technologii produkcji, a przede wszystkim skrócenie procesu wypalania.
Firma zajmuje się szeroko rozumianą produkcją i dystrybucją wyrobów ceramicznych.
Przebieg całego procesu świadczenia usług począwszy od złożenia zamówienia a skończywszy na dostarczeniu gotowego wyrobu, zależy wyłącznie od klienta.
Firma zajmuje się również dystrybucją materiałów budowlanych.
. Warto podkreślić, że klienci wysoko cenią wyroby naszej firmy. Jednocześnie elastyczność firmy umożliwia dostosowania się do nawet bardzo specyficznych wymagań klienta. Jakość wyrobów nie odbiega od poziomu wyrobów dostarczanych przez konkurentów. W niedalekiej przyszłości planowane są inwestycje mające na celu unowocześnienie technologii produkcji, a przede wszystkim skrócenie procesu wypalania. Projektowana jest również inwestycja mająca na celu identyfikację procesu suszenia półfabrykatów.
|
2001 |
2002 |
2003 |
Zdolność produkcyjna w tyś. zł. |
96 000,0 |
140 000,0 |
108 000,0 |
Produkcja wyrobów |
79 952,0 |
89 907,9 |
105 260,8 |
Koszty produkcji |
70 618,5 |
80 674,7 |
91 819,1 |
5.3. Plan organizacyjny
Poziom kwalifikacji i doświadczeń kadry menedżerskiej firmy, który ma podstawowe znaczenie dla sukcesu zaplanowanego przedsięwzięcia, jest bardzo wysoki. Firma przygotowuje się do starannego opracowania problemów związanych z efektywnością zarządzania.
Właściciele posiadają bogate doświadczenie związane z prowadzeniem firm prywatnych. W związku z tym to właśnie oni sprawują w firmie funkcje kierownicze.
Praca odbywa się w systemie jednozmianowym. Zatrudnionych jest 23 pracowników. Firma zatrudnia również pracowników na zasadzie umowy-zlecenia, przeciętnie 10 osób miesięcznie. Załoga wykazuje dużą stabilność zatrudnienia, co jest szczególnie istotne ze względu na konieczność zatrudnienia wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy zapewnią odpowiednią jakość produkcji.
Obecnie firma oczekuje na przyznanie kredytu z banku na cele inwestycyjne.
Plan finansowy
Koszty działalności
|
2001 |
2002 |
2003 |
Koszty stałe |
16 282,0 |
20 712,0 |
25 218,0 |
Reklama i promocja |
1 600,0 |
2 000,0 |
2 200,0 |
Płace i ZUS |
3 400,0 |
3 800,0 |
4 100,0 |
Koszty utrzymania firmy |
11 282,0 |
14 912,0 |
18 918,0 |
Czynsze |
2 724,4 |
3 950,0 |
4 200,0 |
Energia |
5 002,0 |
6 120,0 |
7 500,0 |
Usługi telekomunikacyjne |
281,1 |
310,0 |
450,0 |
Eksploatacja sam chodów |
90,3 |
110,0 |
200,0 |
Utrzymanie biura |
2 564,2 |
3 020,0 |
3 600,0 |
Ubezpieczenia majątku |
250,0 |
320,0 |
500,0 |
Inne koszty stałe |
370,0 |
1 082,0 |
2 468,0 |
Koszty zmienne |
59 979,7 |
67 672,5 |
75 505,1 |
Zużycie materiałów |
50 891,0 |
53 902,0 |
62 808,0 |
Energia bezpośrednia |
2 500,0 |
4 254,5 |
5 125,2 |
Płace bezpośrednie i ZUS |
2 243,2 |
3 909,8 |
4 804,0 |
Inne koszty zmienne |
2 185,8 |
2 999,2 |
98,7 |
Koszty zakupu towarów |
2 159,8 |
2 607,0 |
2 669,9 |
Rachunek wyników
|
2001 |
2002 |
2003 |
Przychody ogółem |
84 397,6 |
96 861,6 |
112 446,4 |
Ze sprzedaży wyrobów |
79 952,0 |
89 907,9 |
105 260,8 |
Ze sprzedaży towarów |
3 130,3 |
4 103,9 |
4 628,9 |
Inne przychody |
1 315,3 |
2 849,8 |
2 556,7 |
Koszty zmienne produkcyjne |
55 891,0 |
63 311,3 |
70 860,2 |
Koszty zakupu materiałów |
2 159,8 |
2 607,0 |
2 669,2 |
Marża brutto |
26 347,0 |
30 934,0 |
38 917,0 |
Koszty stałe |
16 282,0 |
20 712,0 |
25 218,0 |
Zysk operacyjny |
10 065,0 |
10 231,0 |
13 699,0 |
Amortyzacja |
1 600,7 |
2 214,2 |
2 426,4 |
Zysk bez kosztów finansowych |
8 464,0 |
8 017,0 |
11 272,6 |
Koszty finansowe |
1 928,9 |
1 754,2 |
1 975,7 |
Zysk brutto |
6 535,0 |
6 263,3 |
9 297,2 |
Podatek dochodowy |
2 797,9 |
2 521,1 |
3 470,8 |
Zysk netto |
3 737,1 |
3 742,2 |
5 826,4 |
Zestawienie bilansowe
|
2001 |
2002 |
2003 |
Majątek trwały netto |
30 245,1 |
31 279,6 |
40 848,9 |
Majątek obrotowy |
28 522,5 |
33 198,4 |
48 994,4 |
Zapasy materiałów |
17 523,9 |
18 600,7 |
23 453,4 |
Należności |
9 622,9 |
13 131,2 |
15 781,7 |
Środki pieniężne |
802,1 |
1 010,0 |
1 154,6 |
Papiery wartościowe |
573,6 |
456,5 |
8 604,7 |
Razem aktywa |
58,867,6 |
64 564,1 |
90 294,7 |
Kapitały własne |
43 534,5 |
47 282,6 |
66 024,7 |
Zobowiązania |
11 339,9 |
12 185,6 |
66 024,8 |
Zysk bilansowy |
3 748,1 |
3 742,2 |
5 826,4 |
Rozliczenia międzyokresowe |
114,9 |
114,9 |
270,0 |
Razem pasywa |
58 867,6 |
64 564,1 |
90 294,7 |
Zestawienie przepływów pieniężnych
|
2001 |
2002 |
2003 |
Zysk netto |
3 748,1 |
3 742,2 |
5 826,4 |
Amortyzacja |
1 600,7 |
2 214,2 |
2 426,4 |
Zyski/straty (różnice kursowe) |
|
96,0 |
228,4 |
Odsetki |
775,5 |
787,4 |
502,8 |
Rezerwy |
535,1 |
665,2 |
334,9 |
Podatek dochodowy naliczony |
2 797,8 |
2 521,1 |
3 470,8 |
Podatek dochodowy zapłacony |
2 807,.1 |
2 342,3 |
1 806,8 |
Zmiana stanu zapasów |
4 823,2 |
1 076,8 |
4 852,7 |
Zmiana stanu należności |
312,5 |
3 553,5 |
2 949,9 |
Zmiana stanu zobowiązań |
1 939,6 |
141,2 |
4 351,6 |
Zmiana stanu rozliczeń międzyokres. |
1 956,1 |
672,7 |
1 451,1 |
Środki pieniężne netto z działalności operacyjnej |
1 479,9 |
2 239,6 |
6 026,8 |
Nabycie majątku trwałego |
1 685,5 |
3 595,5 |
9 396,2 |
Sprzedaż majątku trwałego |
380,2 |
403,4 |
238,8 |
Nabycie papierów wartościowych |
573,6 |
56,0 |
8 260,6 |
Sprzedaż papierów wartościowych |
95,0 |
803,4 |
1 073,9 |
Inne pozycje |
72,5 |
229,1 |
316,6 |
Środki pieniężne netto z działalności inwestycyjnej |
1 711,4 |
2 673,8 |
16 477,5 |
Środki pieniężne netto z działalności finansowej |
44,6 |
642,1 |
10 595,3 |
Środki pieniężne na początek okresu |
1 078,2 |
802,1 |
1 010,0 |
Środki pieniężne na koniec okresu |
802,1 |
1 010,0 |
1 154,6 |
Rentowność sprzedaży
|
2001 |
2002 |
2003 |
Rentowność sprzedaży brutto |
30,1 % |
29,9 % |
33,1 % |
Rentowność sprzedaży |
10,1 % |
6,7 % |
8,7 % |
Rentowność operacyjna |
9,2 % |
6,5 % |
8,1 % |
Rentowność brutto |
7,9 % |
6,7 % |
8,5 % |
Rentowność netto |
4,5 % |
4,0 % |
5,3 % |
Zestawienie analizy wskaźnikowej
Wskaźnik |
2001 |
2002 |
2003 |
Wskaźnik płynności bieżącej |
2,52 |
2,73 |
3,13 |
Wskaźnik szybki |
0,97 |
1,20 |
1,62 |
Wskaźnik zadłużenia aktywów |
19,3 % |
18,9 % |
17,5 % |
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego |
24,0 % |
23,9 % |
22,0 % |
Wskaźnik rentowności netto |
6,6 % |
6,1 % |
7,5 % |
Wskaźnik rent. Kapitału własnego |
8,0 % |
7,6 % |
9,5 % |
Wskaźnik rotacji należności |
42 |
44 |
48 |
Wskaźnik1 rotacji zapasów |
66 |
70 |
70 |
Wskaźnik rotacji zobowiązań |
43 |
46 |
47 |