przewodnik dla liderów (12 str), Ekonomia


A Survival Guide for Leaders

by Ronald A. Heifetz

and Marty Linsky

/Harvard Business Review - June 2002/

Przewodnik dla liderów - JAK PRZETRWAĆ

tłumaczenie: anonim

Kierowanie organizacją w okresie zmian może być ryzykowne. Zrujnowało już wielu liderów więc aby uniknąć niebezpieczeństwa pozwól, by kilka podstawowych zasad pokierowało Twoim działaniem - taki Twój wewnętrzny kompas.

Pomyśl o wielu top-menedżerach, którzy w ostatnim czasie, niekiedy nawet po dłuższym okresie sukcesu, załamało się i wypaliło, albo o jednostkach, które znałeś, a które zajmowały mniej ważne, lecz widoczne stanowiska, prawdopodobnie ludzi stojących na czele znaczących inicjatyw dotyczących zmian w ich organizacjach, którzy nagle stracili pracę. Pomyśl o sobie - czy kiedykolwiek zostałeś przeniesiony lub odsunięty na bok?

Przyznajmy - rządzić to znaczy żyć niebezpiecznie. Kierowanie jest często przedstawiane jako ekscytująca i zachwycająca próba, w której inspirujesz innych, aby podążali za Tobą - na dobre i na złe.

Taki portret ignoruje ciemną stronę przywództwa. Działania te nieuchronnie doprowadzą do wyrzucenia Cię z pracy. Czasami są uzasadnione - ludzie na wysokich stanowiskach często muszą płacić za strategie, bądź serię nieprawidłowych decyzji. Nie rozmawiamy tu o biurowej polityce, mówimy o wysokim ryzyku, któremu stawiasz czoła kiedy próbujesz kierować organizacją w czasie trudnych, lecz potrzebnych zmian. Ryzyko w takich momentach jest niewiarygodnie duże, ponieważ zmiana która naprawdę transformuje firmę - powiedzmy wartą biliony dolarów, czy nawet 10-osobowy zespół sprzedawców - wymaga tego, by ludzie rezygnowali z drogich i ważnych dla nich rzeczy: codziennych zwyczajów, lojalności, sposobów myślenia, a w zamian za to poświęcenie nie dostają nic poza szansą na lepszą przyszłość.

Ten rodzaj transformacji nazywamy „zmianą adaptacyjną”, czymś zupełnie różnym od „zmiany technicznej”, którą zajmują się ludzie z autorytetem. Problemy techniczne (które są często wyzwaniem) mogą być rozwiązywane poprzez znajomość know-how i procesy rozwiązywania bieżących kłopotów.

Na problemy adaptacyjne potrzebne jest indywidualne podejście. To ludzie są tym problemem i w nich leżą rozwiązania. Odpowiadając na dostosowawcze wyzwania i używając przy tym środków technicznych osiągniemy tylko krótkotrwały rezultat, a w celu osiągnięcia prawdziwego postępu, prędzej czy później, rządzący będą musieli wraz z ludźmi w organizacji stawić czoła głębszym tematom i kwestiom oraz zaakceptować rozwiązania, które mogą wymagać odwrócenia wszystkiego „do góry nogami”.

To tu właśnie pojawia się ta ciemna strona. Większość ludzi jest nieprzygotowana, a ryzyko może przybrać liczne formy - możesz zostać:

Każda z tych unicestwiających praktyk - używana świadomie lub nie - wynika z ludzkiej niechęci do zmian, które masz zamiar wprowadzić. Ludzie będą usiłowali przywrócić porządek, utrzymać go i chronić siebie przed bólem zmian - chcą znów poczuć komfort, a Ty stoisz im na drodze.

Więc jak masz się bronić? Przez 50 lat treningów i konsultacji, zwykle patrząc na ludzi pełnych dobrych intencji, którzy wypadali z gry, zadawaliśmy sobie to pytanie setki razy. Czasami okazywało się być ono bardzo osobiste, ponieważ my też, i to nie raz, musieliśmy zakończyć nasze kierownicze wysiłki.

Teraz więc proponujemy, a przynajmniej mamy taką nadzieję, kilka pragmatycznych odpowiedzi, które zrodziły się z obserwacji i doświadczeń.

Powinniśmy zaznaczyć, że choć nasze rady jasno odnoszą się do senior-menedżerów, mogą je także stosować osoby próbujące wdrożyć zmiany w organizacji, a posiadające mały lub nieformalny autorytet.

Ten „przewodnik przetrwania” składa się z dwóch głównych części. Pierwsza patrzy na zewnątrz oferując taktyczne porady na temat więzi z organizacją i jej ludźmi. Ma chronić Cię przed tymi, którzy chcą usunąć Cię na bok zanim jeszcze zrealizujesz swoje pomysły. Druga patrzy do wewnątrz, skupiając się na Twoich własnych ludzkich potrzebach, słabościach i wrażliwości. Ma za zadanie nie dopuścić, abyś się załamał lub „poszedł w dół”.

WROGIE ŚRODOWISKO

Kierowanie zmianą często wiąże się - bez względu na to, jak niefunkcjonalnie może to wyglądać - z radykalnym przekształceniem: kadrowymi przesunięciami, zmianami obowiązków i zadań. Ludzie wyczuwając porażkę albo widząc niespełnione oczekiwania mogą przechodzić okres braku lojalności, nieudolności i nie można się dziwić ich niechęci do zmian, czy próbie wyeliminowania „agenta”.

Proponujemy tu kilka technik, prostych w zamyśle, lecz trudnych do wykonania, na zminimalizowanie tych zewnętrznych zagrożeń.

Zdolność do utrzymania poglądu w czasie trwania akcji jest bardzo istotna dla zmniejszenia oporu. Każdy wojskowy rozumie znaczenie utrzymywania zdolności do refleksji (zwłaszcza w obliczu wojny). Wielcy lekkoatleci muszą jednocześnie grać i obserwować grę jako całość. Umiejętność tę nazywamy „zejściem z parkietu i wejściem na balkon”. Jest to obraz, który pojmuje, chwyta umysłowe działanie zejścia z miejsca akcji i zapytanie „CO TU SIĘ TAK NAPRAWDĘ DZIEJE?”.

Przywództwo to sztuka improwizacji. Możesz się kierować wizją, wartościami i planem strategicznym, ale tak naprawdę, to co robisz - krok po kroku - nie może być zapisane. Musisz się rozwijać przy tych wydarzeniach. Używając naszej metafory - „musisz iść tam i z powrotem” - z balkonu na parkiet, znowu i znowu, i tak przez dni, tygodnie, może lata. Choć bieżący plan może Ci się dzisiaj wydawać sensowny, jutro odkryjesz nieprzewidziane efekty bieżących akcji i będziesz musiał się do nich właściwie dostosować.

Dobre zarządzanie wymaga przede wszystkim zdolności dostrzegania co się dzieje z Tobą i Twoją inicjatywą, w momencie, gdy coś się dzieje i zrozumienie, jak dzisiejsze zakręty na drodze wpłyną na jutrzejsze plany.

Jeśli jesteś gwałtownie angażowany i popychany przez wydarzenia i ludzi wokół siebie, a także przez własne działania, perspektywa balkonu jest niezwykle trudna do użycia. Nawet jeśli jesteś zdolny wyrwać się z tego, praktyka wycofywania się i widzenia całego obrazu jest komplikowana przez kilka czynników. Na przykład, gdy już osiągniesz pewien dystans, nieustannie musisz dokładnie interpretować to co widzisz i słyszysz.

Łatwiej to powiedzieć niż zrobić, bo w celu uniknięcia trudnej zmiany, ludzie oczywiście, nawet nieświadomie, będą bronić swoich przyzwyczajeń i sposobów myślenia. Musisz bacznie obserwować swoje działania - a widzenie siebie obiektywnie jest prawdopodobnie najtrudniejszym zadaniem.

Na szczęście możesz nauczyć się bycia jednocześnie i obserwatorem i uczestnikiem:

Kuszące jest, by samemu kierować inicjatywą zmian - nikt nie wtrąca się w Twoje pomysły, ani nie dzieli chwały. Często jest to bardzo ekscytujące... ale również głupie. Musisz werbować, rekrutować partnerów, ludzi którzy mogą pomóc ochronić Cię przed atakami, a także wskazać błędy w Twojej strategii lub inicjatywie.

Co więcej, mając grupę ludzi za sobą gdy natrafisz na przeciwników, jesteś bardziej odporny - to lepiej niż gdybyś miał być sam.

Opozycję powinieneś trzymać blisko. Wiedza na temat tego co myślą Twoi oponenci może pomóc Ci w przeszkodzeniu im w próbach dezorganizacji Twojego planu albo pomoże Ci pożyczyć pomysły, które mogą poprawić Twoją inicjatywę.

Raz w tygodniu chodź na kawę z osobą, której najbardziej zależy na Twoim niepowodzeniu.

Podczas gdy relacje z pracownikami i oponentami są nieodzowne i istotne dla sprawy, ludzie którzy określą Twój sukces to często ci, którzy są niezaangażowani i neutralni, którzy mimo wszystko są ostrożni co do Twoich planów i nie zainteresowani materialnie Twoim pomysłem. Zależy im na komforcie, stabilizacji i pewności, a ponieważ widzieli już agentów od zmian, którzy przychodzili i odchodzili, wiedzą, że Twoja inicjatywa zburzy ich życie, sprawi, że ich przyszłość stanie się niepewna.

Jeśli chcesz być pewien, że ten generalny niepokój nie przekształci się w działanie mające na celu odsunięcie Cię na bok, ludzie ci będą musieli zobaczyć, że Twoje zamiary są poważne - na przykład, że zamierzasz pozwolić odejść tym, którzy nie potrafią zmienić rzeczy, których Twoje pomysły wymagają. Musisz im też pokazać, że rozumiesz stratę, którą prosisz, żeby zaakceptowali, a którą musisz nazwać - zmianami w rutynie pracy albo modernizacją, reformą centralnych wartości firmy lub szczerym uznaniem ostatecznego bólu.

Możesz to zrobić poprzez serię prostych oświadczeń, lecz często wymaga to czegoś bardziej konkretnego i publicznego. Przypomnij sobie radiowe „rozmowy przy kominku” Franklin'a Roosvelt'a w czasie wielkiego kryzysu i pokaż, że naprawdę rozumiesz.

Oprócz chęci akceptacji ofiar i uznania ludzkich strat, są dwa typy zachowań, które mogą pomóc Ci w „rozładowaniu” oporu otoczenia w stosunku do Twojej osoby i pomysłów.

Pierwszy to praktykowanie tego, o czym mówisz.

W 1972 roku Gene Patterson przejął St. Petersburg Times. Jego zadaniem było wnieść szanowaną regionalną gazetę na wyższy poziom, zwiększyć jej reputację dotyczącą lepszego pisania. Miała się ona stać nieustraszonym źródłem wiadomości.

Zadanie wymagało wprowadzenia zmian - nie tylko w sposobie, w jakim społeczeństwo pojmowało i widziało gazetę, ale także w sposobie, w jakim dziennikarze Times'a myśleli o sobie i swojej roli. Ponieważ wówczas ważne organizacje oraz jednostki przestały być oszczędzane, chronione i pozbawiane krytyki, autorzy artykułów często byli upominani przez podmioty swoich wywodów.

Kilka lat później Patterson był gościem na przyjęciu w domu redaktora naczelnego innej gazety. Jadąc do domu zatrzymał się na czerwonym świetle i drasnął samochód stojący obok. Wezwany policjant oskarżył go o jazdę pod wpływem alkoholu. Zadzwonił więc do Bob'a Haiman'a - długoletniego pracownika Times'a, który właśnie został mianowany zarządzającym redaktorem naczelnym i nalegał, by historia o jego aresztowaniu została opisana. Haiman próbował przekonać Pattersona, by tego nie robić ze względu na to, że aresztowania, które nie wiązały się z obrażeniami były rzadko przedmiotem reportaży, nawet, gdy brały w nich udział ważne osoby. Ten był jednak niewzruszony i nalegał, by historia została umieszczona na pierwszej stronie.

Ciągle postrzegany jako ktoś z zewnątrz, spoza grupy, wiedział, że jeśli chce, by jego pracownicy działali według najwyższych dziennikarskich standardów, musi wystawiać je na pokaz, nawet jeśli było to bolesne.

Zachowanie się w sposób, którego oczekujesz od innych - bez względu na to, czy jest to obcięcie własnej pensji w ciężkich czasach, czy spędzenie dnia z pracownikami na zmienionej linii produkcyjnej - może okazać się decydujące w zdobyciu poparcia ludzi, którzy chcą „podkopać” Twoją inicjatywę.

Druga rzecz, którą możesz zrobić, aby zneutralizować potencjalny opór, to przyjąć do wiadomości swoją odpowiedzialność za bieżące problemy firmy.

Jeśli byłeś już z organizacją pewien czas, nieważne czy mając pozycję z autorytetem, czy też nie, to prawdopodobnie przyczyniłeś się do panującego bałaganu. Nawet jeżeli jesteś nowy, musisz zidentyfikować obszary swojego własnego zachowania, które ewentualnie mogłyby zdusić i zdławić zmianę, którą masz nadzieję wprowadzić.

Na naszych szkoleniach i konsultacjach często prosimy ludzi, by pisali albo mówili nam o wyzwaniach przywództwa, którym stawiają czoła. Przez lata przeczytaliśmy i usłyszeliśmy tysiące historii. Zazwyczaj, w pierwszej wersji nie można znaleźć autora, a podkreślana wiadomość to: GDYBY TYLKO INNI LUDZIE SIĘ ROZWIJALI, MÓGŁBYM ZROBIĆ TUTAJ JAKIŚ POSTĘP.

Przez takie ochocze wskazywanie palcem na innych, ryzykujesz i stawiasz za cel samego siebie. Pamiętaj, prosisz ludzi, by przenieśli się w miejsce, do którego boją się iść. Jeśli więc w tym samym czasie obwiniasz ich za to, że trzeba tam iść, to bez wątpienia odwrócą się od Ciebie.

We wczesnych latach 90-tych Leslie Wexner, założyciel i dyrektor generalny Limited zdał sobie sprawę z potrzeby wprowadzenia zmian, włączając w to znaczną redukcję personelu. Jego konsultant powiedział mu jednak o innej zmianie - długoletnich przyzwyczajeń i stylu. W szczególności miał on przestać traktować firmę jak rodzinę - pobłażliwy ojciec miał stać się szefem personelu umieszczając właściwych ludzi na właściwych miejscach i sprawiać, by czuli się odpowiedzialni za swoją pracę.

„Byłem atletą, którego nauczono być graczem baseball'a” - mówił.

Podczas przemówienia w Harvard's Kennedy School powiedział: „Pewnego dnia ktoś chwycił mnie za ramię i rzekł: PIŁKA NOŻNA, a ja na to: NIE, JESTEM GRACZEM BASEBALL'A, a tamten znowu: PIŁKA NOŻNA, a ja znów: NIE WIEM JAK SIĘ GRA W PIKĘ NOŻNĄ. NIE MAM 1,95 M I NIE WAŻĘ 135 KG”*.

Jeśli jednak nikt nie będzie cenił baseball'a, gracze przestaną się liczyć. Spojrzałem więc w lustro i powiedziałem: „Nikt nie chce oglądać baseball'a. Przejdź na piłkę nożną”.

Jego przemiana - porzucenie roli wybaczającego ojca, dla tych, którzy nie mogli powstrzymywać własnych myśli, pomogła wpłynąć na innych pracowników, aby poparli przemianę firmy, a jego chęć do wprowadzenia zmian pomogła ochronić go przed atakiem w czasie długiego, lecz w konsekwencji zakończonego sukcesem, okresu transformacji.

Zarządzanie konfliktem jest jednym z największych wyzwań, jakie mogą stać przed liderem i jego firmą. Konflikt może wiązać się z oporem i sprzeciwem w stosunku do zmian lub zderzeniem i rozbieżnością punktów widzenia na temat tego, jak zmiana powinna być przeprowadzana.

Częściej będzie on ukryty, niż jawny. Wynika to z faktu, że większość organizacji cierpi na alergię na konflikt, widząc w nim przede wszystkim źródło niebezpieczeństwa, którym rzeczywiście może być. Jest on jednak potrzebną częścią procesu zmian a właściwie wykorzystany może służyć jako motor (silnik) tego procesu.

Tak więc kluczem dla lidera próbującego osiągnąć znaczącą zmianę jest zarządzanie ludzkimi gwałtownymi i żarliwymi różnicami, w sposób, który zmniejszy ich destrukcyjny potencjał i konstruktywnie wykorzysta ich energię. Mogą Ci w tym pomóc dwie techniki.

Pierwszą jest utworzenie bezpiecznego i pewnego miejsca, gdzie konflikty „bulgoczą”, drugą natomiast kontrolowanie temperatury, aby upewnić się, że konflikt nie wybuchnie i nie wykipi, a tym samym nie oparzy Cię ani nie spali.

Naczynie, w którym konflikt jest gotowany na małym ogniu, w którym poglądy i różne punkty widzenia mieszają się tracąc swoją ostrość i idealnie stapiają się łącząc w konsensus będzie wyglądać różnie w różnych kontekstach, może to być:

Cokolwiek to jest, bez względu w jakiej formie, jest to środek służący zahamowaniu sił uwolnionych przez groźbę wprowadzenia zmian.

To medyczne naczynie może jednak wytrzymać dopóki nie wybuchnie. Ogromne wyzwanie przed którym stoisz jako lider, to trzymanie stresu swoich pracowników na odpowiednim i produktywnym poziomie. Sukces wysiłku wprowadzania zmian, jak również Twojego autorytetu a nawet przetrwania - wymaga, byś obserwował tolerancję organizacji na gorączkę, a następnie we właściwy sposób regulował temperaturę.

Najpierw musisz podnieść gorączkę, aby ludzie siedzieli prosto, poświęcali uwagę i radzili sobie z prawdziwymi zagrożeniami i wyzwaniami, które przed nimi stoją. Ostatecznie, bez niebezpieczeństwa i cierpienia, nie ma bodźca do zmian.

Możesz konstruktywnie podnosić temperaturę poprzez:

Musisz jednak obniżać temperaturę, jeśli to konieczne, aby zmniejszyć nieproduktywny niepokój, a możesz to zrobić przez:

Możesz zaopatrywać strukturę procesu rozwiązywania problemów poprzez tworzenie grup ze specjalnymi zadaniami, narzucając parametry czasu, ustalając reguły dla procesu podejmowania decyzji i przedstawiając w zarysie relacje do składania raportów.

Możesz także używać humoru albo znajdować wymówkę na zrobienie przerwy, czy zorganizowanie przyjęcia w celu czasowego złagodzenia napięcia oraz mówić, odwołując się do ludzkich obaw i bardziej zasadniczo (i krytycznie) do ich nadziei na bardziej obiecującą przyszłość.

Pokazując ludziom jak może wyglądać przyszłość, ucieleśniasz, urzeczywistniasz nadzieję, nie strach, i zmniejszasz prawdopodobieństwo wywołania konfliktu.

Celem tych dwóch taktyk jest utrzymanie tak wysokiej gorączki, by motywowała i tak niskiej, by chroniła przed katastrofalną eksplozją.

Nazywamy to „produktywną skalą niebezpieczeństwa”. Pamiętaj, że większość pracowników będzie chciała, abyś obniżył gorączkę. Ich skargi, zażalenia mogą wskazywać na to, że środowisko jest już gotowe na ciężką pracę.

Już wspomnieliśmy o klasycznym przykładzie zarządzania niebezpieczeństwem zmian - Franklin Roosvelt w ciągu pierwszych kilku lat swojej prezydentury.

Kiedy objął stanowisko w 1933 roku chaos, napięcie i niepokój spowodowane wielkim kryzysem były niezmiernie wysokie, podsycane konflikty - klasowe, etniczne, rasowe, groziły podzieleniem narodu, a jednostki bały się niepewnej przyszłości.

Pierwsze więc co zrobił, aby obniżyć poczucie bałaganu i nieporządku do odpowiedniego poziomu, podjął zdecydowane i wyczerpujące działanie. W ciągu swoich pierwszych 100 dni pełnienia władzy „popchnął” ogromną liczbę projektów ustaw, dając w ten sposób Amerykanom poczucie kierunku (celu) i bezpieczeństwa oraz zapewniając, że byli we właściwych rękach. Podczas „rozmów przy kominku” przemawiał do ludzkiego niepokoju, gniewu i wykładał pozytywną wizję na przyszłość, która sprawiła, że stres bieżącego kryzysu stawał się do zniesienia i wydawał się być opłacalną ceną za postęp.

Wiedział jednak, że problemy, które stały przed narodem nie mogły być rozwiązane przez Biały Dom. Musiał zmobilizować obywateli, by wymyślali, próbowali, walczyli a ostatecznie posiadali, czasem bolesne, rozwiązania, które mogłyby zmienić kraj i posunąć do przodu. Aby to zrobić musiał osiągnąć odpowiedni poziom niebezpieczeństwa. Organizował więc na przykład konflikty na temat publicznych priorytetów i programów wśród kadry kreatywnych ludzi, których wprowadził do rządu. Dając to samo zadanie dwóm administratorom, odmawiając przy tym zdefiniowania ich ról, zmuszał ich w ten sposób do stworzenia nowych, konkurencyjnych pomysłów.

Okazywał obydwa - ostrość do rozpoznawania kiedy napięcie w społeczeństwie rosło zbyt wysoko i emocjonalną siłę, by utrzymać gorączkę i zezwolić na znaczny niepokój.

Ponieważ zmiana wymaga od wszystkich ludzi w organizacji, by się do niej przystosowali, Ty jako lider musisz oprzeć się odruchowej reakcji dostarczania ludziom odpowiedzi. Zamiast tego zmuś się do „przelania”, tak jak Roosvelt, większej części pracy i problemów do rozwiązania na innych. Jeśli tego nie zrobisz, prawdziwa i trwała zmiana nie będzie miała miejsca. W dodatku ryzykowne jest osobiste kontynuowanie pracy, którą powinni wykonać inni. Możesz osiągnąć wiarygodność i zyskać autorytet poprzez demonstrowanie swoich możliwości do rozwiązywania problemów innych. Taka zdolność może być jednak zaletą do czasu, gdy znajdziesz się w sytuacji, w której nie dostarczysz rozwiązania, wówczas wszystkie Twoje zwyczaje, duma i poczucie kompetencji zostaną odrzucone.

Musisz mobilizować pracę innych zamiast szukać odpowiedniej drogi sam. Próbując rozwiązać adaptacyjne wyzwania za ludzi, w najlepszym wypadku, uda Ci się skonfigurować je, jako problem techniczny i stworzyć jakąś krótkotrwałą ulgę, kwestia pozostanie jednak nie rozwiązana.

W 1994 roku w półfinałach NBA, Chicago Bulls przegrały z New York Knicks w pierwszych dwóch meczach serii „best-of-seven”. Byki miały udowodnić, że były zespołem więcej niż jednego człowieka, i takim, który mógł wygrać nie mając w swoich szeregach Michael'a Jordan'a, który odszedł w końcu poprzedniego sezonu.

W trzecim meczu, na dwie sekundy przed końcem był remis 102-102 - Byki miały piłkę i time-out, aby zaplanować ostatni rzut. Trener Phil Jackson wezwał Scottie Pippen'a - gwiazdę drużyny od momentu odejścia Jordana - który miał podać piłkę do Tony Kukoc'a w celu oddania ostatniego strzału.

Gdy gra miała być wznowiona, Jackson zauważył siedzącego na odległym końcu ławki Pippen'a. Zapytał go: GRASZ, CZY NIE? otrzymując przy tym odpowiedź: NIE.

Mając tylko czterech graczy na parkiecie, jeszcze raz poprosił o czas i wprowadził Pete'a Myers'a - świetnego dośrodkowującego. Ten bardzo ładnie podał piłkę do Kukoc'a, który następnie zakręcił się, wykonując przy tym piękny rzut, i tym samym wygrywając mecz.

Byki udały się do szatni, lecz ich euforię przyćmiła niesubordynacja Pippen'a. Gdy Jackson wszedł do pełnego ciszy pomieszczenia, nie za bardzo wiedział co zrobić. Czy powinien ukarać Pippen'a? Zmusić, by przepraszał? Udawać że to nigdy nie miało miejsca?

Wszystkie oczy skierowane były na niego. Popatrzył wokoło napotykając spojrzenie każdego gracza i powiedział: „TO CO SIĘ ZDARZYŁO, ZRANIŁO NAS. TERAZ MUSICIE TO WYPRACOWAĆ”.

Wiedział, że jeśli zacząłby rozwiązywać nagły kryzys, to oznaczałoby to, że zachowanie Pippen'a stało się sprawą pomiędzy trenerem a zawodnikiem. Rozumiał jednak, że w samym centrum incydentu został głębszy temat - KIM BYŁY CHICAGO BULLS BEZ MICHALE'A JORDANA? Nie chodziło o to kto go zastąpi, bo nikt nie mógł, chodziło o to, czy gracze mogli być drużyną, w której nikt nie dominował, a każdy z zawodników chciał robić to, co mógł, aby pomóc. Kwestia została z nimi, nie z nim, i tylko oni mogli ją rozwiązać. Nie miało znaczenia co zdecydowali w danym momencie, liczyło się to, że to oni, a nie Jackson, podjęli decyzję.

Dyskusja którą poprowadził weteran drużyny - Bill Cartwright - według Jacksona scaliła zespół.

Trener zadał drużynie kwestię Pippen - Jordan z innego powodu. Gdyby wziął problem na siebie, sam, choćby przez moment, stałby się nim a wówczas (w jego przypadku) oznaczałoby, że jego pozycja jako trenera byłaby zagrożona.

Branie odpowiedzialności za rozwiązanie konfliktów wiąże się z ryzykiem. Prawdopodobnie ludzie będą czuli do Ciebie urazę ze względu na to, że decydujesz przeciwko i jesteś odpowiedzialny za niepokój, który poprzedzają Twoje decyzje. W oczach wielu jedynym sposobem na zneutralizowanie zagrożenia jest pozbycie się Ciebie.

Pomimo tego ryzyka, większość zarządzających nie może oprzeć się pokusie samodzielnego rozwiązywania fundamentalnych problemów organizacji. Ludzie oczekują od Ciebie, że naprawisz rzeczy, rozwiążesz kłopot - w końcu za to płaci się top-menedżerom. Kiedy więc już spełnisz te oczekiwania, ludzie nazwą Cię znakomitym, godnym podziwu i odważnym - nawet liderem - co jest niezwykle pochlebne, jednak stawianie czoła oczekiwaniom swoich pracowników wymaga większej odwagi i przywództwa.

WEWNĘTRZNE NIEBEZPIECZEŃSTWA

Opisaliśmy garstkę taktyk, które możesz wykorzystać w celu oddziaływania na ludzi wokół siebie, zwłaszcza tych, którzy mogą zaszkodzić Twoim pomysłom. Mogą Ci on pomóc w posuwaniu się do przodu z Twoimi inicjatywami, i co ważniejsze, zapewnić Cię, że zostaniesz na pozycji, z której możesz zapewnić ich spełnienie.

Z naszych własnych obserwacji i bolesnych osobistych doświadczeń wiemy, że dla organizacji jednym z najpewniejszych sposobów na usunięcie Cię jest po prostu pozwolenie na wywołanie Twojego własnego zgonu.

W gorączce przywództwa, ze skaczącą adrenaliną, bardzo łatwo jest przekonać samego siebie, że nie jest się podmiotem normalnych ludzkich słabości i że można pokonać zwykłych śmiertelników. Zaczynasz wtedy działać, jakbyś był niezniszczalny, a jednak intelektualne, fizyczne i emocjonalne wyzwania zarządzania są zajadłe i gwałtowne.

Tak więc dodatkowo, oprócz wejścia na balkon, musisz też regularnie chodzić na wewnętrzną salę Twojego istnienia i oceniać straty, które te wyzwania mogą przynosić. Jeśli nie będziesz tego robił, Twoje pozornie niezniszczalne JA może ulec samodestrukcji, a to przy okazji byłoby idealnym rozwiązaniem dla Twoich wrogów, a nawet przyjaciół, którzy sprzeciwiają się Twojej inicjatywie - bo przecież nikt nie musi czuć się odpowiedzialny za Twój upadek.

Wszyscy mamy jakieś pragnienia, głód wyrażania normalnych potrzeb. Czasami jednak burzą one naszą zdolność do celowego i mądrego działania. Odziedziczone, czy jako owoc naszego wychowania, niektóre z nich mogą być tak silne, że powodują, iż stajemy się trwale nieodporni i podatni na zranienie. Zazwyczaj stresująca sytuacja lub otoczenie może wyolbrzymić normalny poziom potrzeb umacniając nasze zachcianki, pożądanie i przytłaczając zwykłą samodyscyplinę.

Dwa najczęściej występujące i najbardziej niebezpieczne pragnienia to pożądanie kontroli i ważności.

Każdy z nas chce mieć jakąś kontrolę nad swoim życiem. Niekiedy jednak taka potrzeba dla niektórych przybiera nieproporcjonalnie wysokie rozmiary. Mogli wyrosnąć w gospodarstwie, które było ciasno ukształtowane lub niezwykle chaotyczne. W obydwu przypadkach stali się więc mistrzami w oswajaniu chaosu, nie tylko w życiu, ale i firmie.

Potrzeba kontroli może być źródłem wrażliwości, podatności na zranienia. Początkowo oczywiście, zdolność do zmiany bałaganu w porządek może być widziana jako atrybut, a w organizacji, w której panuje niepokój, możesz być widziany za zesłanego z nieba, jeśli tylko jesteś w stanie (i bardzo chcesz) wyjść na przód i rządzić.

Poprzez zmniejszenie niebezpieczeństwa do poziomu możliwego do zaakceptowania, trzymasz czajnik daleko od wykipienia, wybuchnięcia. Dążąc jednak do porządku możesz na końcu pomylić środki i zamiast upewnić się, że poziom niebezpieczeństwa w firmie jest na odpowiednio wysokim poziomie, by mobilizować postęp, skupisz się na utrzymaniu porządku do końca, zmuszasz ludzi, by się zmieniali, bo tego wymagają Twoje fundamentalne zmiany - rewanż za nieporządek, którego tak nie cierpisz.

Twoja zdolność do opanowania sytuacji (odzyskania nad nią kontroli) odpowiada ludziom w organizacji, którzy naturalnie wolą spokój od chaosu.

Niestety to dążenie, głód na kontrolę czyni Cię bardzo wrażliwym na życzenia firmy, aby unikać pracy związanej ze spornymi tematami. Podczas gdy może Ci to zapewnić przeżycie w krótkim okresie czasu, ostatecznie możesz zostać oskarżony o niepowodzenie w zakresie radzenia sobie z ciężkimi wyzwaniami, gdy jeszcze był czas, aby działać.

Większość ludzi posiada też ogromną potrzebę czucia się ważnymi i utwierdzanymi przez innych w swoich przekonaniach. Niebezpieczeństwo polega na tym, że pozwalasz, aby ta afirmacja dawała Ci zawyżony obraz samego siebie. Pompatyczne i skomplikowane poczucie własnej ważności często prowadzi do oszustwa i podstępów. W szczególności zapominasz o kreatywnej roli, która wątpi, bo odkrywa części rzeczywistości, których inaczej byś nie zauważył oraz gra, aby doprowadzić do poprawy sytuacji organizacji. Brak wątpliwości prowadzi do tego, że widzisz tylko to, co potwierdza Twoje kompetencje.

Innym szkodliwym efektem zawyżonego poczucia własnej ważności jest fakt, że będziesz zachęcał ludzi w organizacji, aby zależeli od Ciebie. Im wyższy poziom niebezpieczeństwa, tym większe ich nadzieje i oczekiwania będziesz miał do spełnienia. To uwalnia ich od jakiejkolwiek odpowiedzialności za posuwanie organizacji do przodu.

Jednak ta zależność może być szkodliwa nie tylko dla grupy, ale także dla Ciebie. Szybko może się bowiem zmienić w pogardę, jak tylko wyborcy odkryją Twoje ludzkie wady.

Dwie bardzo znane historie dotyczące przemysłu komputerowego ilustrują niebezpieczeństwo zależności i pokazują jednocześnie jak go uniknąć.

Ken Olsen, założyciel Digital Equipment Corporation, zbudował firmę zatrudniającą 120 tysięcy ludzi, co w sumie ilościowo stanowiło konkurencję dla IBM. Był hojnym człowiekiem, niezwykle miło traktował swoich pracowników i eksperymentował z personalną polityką w celu zwiększenia kreatywności pracy zespołowej i satysfakcji z pracy swoich ludzi. To, razem z wieloletnim sukcesem firmy, doprowadziło, że stał się jedynym i wyłącznym decydentem we wszystkich kwestiach. Jego decyzja, aby unikać rynku osobistych komputerów (ponieważ nie wierzył, że kiedykolwiek ktoś będzie chciał mieć własny PC), która wydawała się mieć sens w tamtym momencie, jest ogólnie odbierana jako początek końca firmy. To jednak nie chodzi o to - każdy w biznesie podejmuje błędne decyzje - chodzi o to, że Olsen wprowadził, „wychował”, podsycał atmosferę zależności, jego decyzje rzadko były negowane przez kolegów, przynajmniej do czasu, gdy było już za późno.

Teraz przeciwstaw sobie do tego decyzję Billy Gates'a, którą podjął kilka lat później, aby wyjść z internetowego biznesu. Nie zabrało dużo czasu zanim zmienił swój pogląd i uruchomił zbiorowy remont, po czym firma stała się mistrzem w dostarczaniu usług internetowych. Obserwując tak gwałtownie zmieniający się przemysł komputerowy i słuchając kolegów, Gates zmienił swój punkt widzenia, nie urażając przy tym swojej dumy a umacniając reputację.

W celu przetrwania turbulencji na morzu inicjatyw związanych ze zmianami powinieneś znaleźć sposób na to, by umocnić i ustabilizować swoją pozycję.

Po pierwsze - musisz ustanowić bezpieczny port, w którym każdego dnia mógłbyś rozmyślać na temat podróży w danym dniu, naprawiać psychologiczne uszkodzenia, których się nabawiłeś, naładować akumulatory (zasoby emocjonalne) i zająć się swoim wzorem moralnego kompasu.

Twoja przystań może mieć charakter fizyczny - miejsce, takie jak na przykład stół kuchenny albo dom przyjaciela, bądź formę regularnego porządku, na przykład codzienny spacer.

Cokolwiek jest Twoim sanktuarium, powinieneś go używać i chronić.

Niestety często szukanie takiego wytchnienia jest odbierane jako luksus, do którego dąży się, gdy tylko życie staje się bardziej stresujące, a Tobie brakuje czasu.

Po drugie - potrzebujesz powiernika, kogoś z kim bez obawy, że zostaniesz osądzony lub zdradzony, mógłbyś porozmawiać o tym, co dzieje się w Twoim sercu i umyśle. Gdy masz na stole cały bałagan, możesz zacząć go rozdzielać i separować wraz ze swoim powiernikiem. On, który zwykle nie jest współpracownikiem, może także wyciągać Cię z dołka lub przywoływać z powrotem na ziemię, gdy już zaczniesz zbyt poważnie brać do siebie pochwały.

Nie myl powierników ze sprzymierzeńcami - zamiast wesprzeć Twoją bieżącą inicjatywę, powiernik po prostu wesprze Ciebie.

Popularny błąd to, szukanie powierników wśród zaufanych sprzymierzeńców, których osobista lojalność może wyparować jak tylko wyłoni się nowy temat (ważniejszy dla nich niż dla Ciebie) i obejmie centralną pozycję.

Prawdopodobnie najważniejsze czego potrzebujesz, to rozdzielić Twoje osobiste JA, które może służyć jako kotwica podczas sztormu, czy burzy, od Twojej profesjonalnej roli, co w sumie nigdy nie nastąpi. Bardzo łatwo jest mieszać obydwie te rzeczy, a ludzie jeszcze tylko zwiększają zamieszanie - koledzy, podwładni, a nawet szefowie często zachowują się tak, jakby rola, którą odgrywasz była Twoim prawdziwym JA.

Po prostu swoje pasje, zalety i talenty wkładasz, szczerze i godnie pochwały - w swoją profesjonalną rolę.

Zapytaj kogoś, kto doświadczył bolesnego przebudzenia, gdy tylko zmniejszył się jego autorytet i nagle zauważył, że na jego telefony nie odpowiada się już tak szybko, jak wcześniej.

Ta nieprzyjemna lekcja wnosi także inną ważną prawdę, o której zwykle łatwo zapomnieć - gdy ludzie atakują kogoś z autorytetem, bardzo często atakują jego rolę, a nie osobę. Nawet jeśli więc te ataki są wysoce osobiste, musisz je odczytywać przede wszystkim jako reakcje na to, w jaki sposób Ty poprzez swoją rolę wpływasz na życie tych ludzi.

Zrozumienie krytyki pozwala uniknąć „podkopywania” Twojej stabilności i poczucia własnej wartości. Jest to niezwykle ważne, bo gdy poczujesz ukłucie ataku staniesz się gotowy do obrony i wybuchniesz przeciwko krytyce, co może spowodować Twój upadek.

Spieszymy od razu dodać, że krytyka może zawierać właściwe kierunki dotyczące tego, jak odgrywasz swoją rolę. Na przykład mogłeś być nietaktowny przy wnoszeniu tematu lub przy inicjatywie wdrożenia zmian zbyt szybko podniosłeś gorączkę.

Chodzi jednak o to, że ten krytycyzm odnosi się do tematu, a nie do Ciebie. Pod przykrywką atakowania Cię osobiście, ludzie często próbują neutralizować zagrożenie, które dostrzegają w Twoim punkcie widzenia. Czy ktoś kiedykolwiek Cię zaatakował, gdy rozdawałeś duże czeki lub dostarczałeś dobrych wiadomości?

Ludzie atakują Twój styl, osobowość, bądź Twoje osądy i opinie, które nie za bardzo im się podobają. Gdy bierzesz do siebie te osobiste ataki, nieświadomie konspirujesz w sposób, który umożliwi wyrzucenie Cię z akcji - stawiasz za cel samego siebie.

Przeciwstaw sobie sposób w jaki kandydaci na prezydentów - Gary Hart i Bill Clinton - poradzili sobie z zarzutami o romansowaniu. Hart pełen złości kontratakował złośliwych reporterów, a ta obronna osobista reakcja powodowała dalsze skupienie uwagi na jego osobie, zachowaniu. Clinton w telewizji przyznał się, że błądził i ta strategia pozwoliła mu na powrót do politycznych kwestii kampanii.

Choć obydwa ataki były niezwykle osobiste, tylko Clinton zrozumiał, że były to po prostu ataki na pozycję, którą sobą reprezentował i rolę, którą chciał odgrywać.

Nie oceniaj zbyt nisko trudności, jakiej może przysporzyć znalezienie różnicy pomiędzy Tobą a Twoją rolą i chłodna reakcja na atak, który wydaje się być bardzo osobisty, zwłaszcza gdy krytyka pochodzi od (i często tak jest) ludzi, na których Ci zależy.

Zdyscyplinowanie się, aby postępować w ten sposób może dostarczyć Ci pewnego rodzaju kotwicy, która z kolei da Ci stabilność w byciu spokojnym, skoncentrowanym i wytrwałym w zajmowaniu ludzi trudnymi tematami.

PO CO PRZEWODZIĆ?

Przegraliśmy, jeśli ten „podręcznik przeżycia” dla unikania niebezpieczeństw, jakie nosi ze sobą przywództwo, spowodował, że stałeś się cyniczny i gruboskórny w swoich kierowniczych wysiłkach albo zupełnie zacząłeś unikać wyzwań.

Nie poruszyliśmy kwestii inspirowania ludzi, aby miewali kreatywne rozwiązania, które na lepsze mogłyby przetransformować organizację. Mamy nadzieję, że pokazaliśmy istotę przywództwa, która leży w charakterze dostarczania wiadomości, które mogą przeszkadzać i wywoływać trudne pytania, w taki sposób, aby trafiały one do ludzi, a nie powodowały, że chcieli oni zabić posłańca.

Nie mówiliśmy jednak o powodach, dla których ktoś mógłby chcieć podjąć te ryzyka. Oczywiście wielu ludzi, którzy dążą do osiągnięcia pozycji z wysokim autorytetem, przyciąga władza (siła, potęga), ale ostatecznie nie wystarcza ona na długo. Moglibyśmy się kłócić, że kiedy patrzą oni głęboko w siebie, zmagają się z wyzwaniami przywództwa ażeby wprowadzić pozytywne zmiany i różnice w życiu innych.

Gdy prezesi i wiceprezesi firm sięgają już 50-tki, często patrzą na swoją karierę poświęconą i skupioną na wygrywaniu na rynku. Mimo osiągniętych znaczących sukcesów, w świetle tego, z czego zrezygnowali, niektórzy ludzie mogą mieć trudności w znalezieniu sensu ich życia. Dla wielu te osiągnięcia wydają się puste. Pytanie jest, czy powinni byli być oni bardziej agresywni w ustalaniu celów firmy, czy kreować bardziej ambitne wizje dla swoich organizacji?

Naszym przypuszczeniem w tym artykule jest to, że możesz kierować i przewodzić, a jednocześnie zostać przy życiu - nie tylko mieć wyczuwalny puls, ale naprawdę żyć. Klasyczne i ochronne metody osoby z autorytetem zmierzają do izolowania jej od cech, które mogą zachęcać do ostrych doświadczeń życia:

Bolesna prawda jest taka, że nie można zaznać nagród i radości przywództwa bez doświadczenia również i bólu, jednak wytrwanie w grze i znoszenie tego bólu jest tego warte, nie tylko dla pozytywnych zmian, jakie możesz wnieść w życie innych, ale także w swoje własne.

6,4 stóp *1 stopa=12 cali, 1 cal=2,54 cm *6,4 x 12 x 2,54=195,072 cm

300 funtów *1 funt=0,45 kg*300 x 0,45=135 kg

1


Wyszukiwarka