Zarządzanie Strategiczne 4.12.2011
Analiza otoczenia - metody
Formułowanie strategii jest procesem złożonym wymagającym kompleksowego identyfikowania warunków w jakich przychodzi organizacji zaistnieć. Wszystko to wymaga dokładnego poznania zarówno wewnętrznych i zewnętrznych czynników.
Analiza strategiczna może być identyfikowana jako badanie - proces mający na celu zidentyfikowanie obecnych jak i przyszłych zmian oraz ich tendencji mających miejsce w otoczeniu firmy i w jej własnym potencjale, a wszystko to przeprowadzane jest w celu określenie możliwości funkcjonowania i rozwoju owej organizacji w otoczeniu.
Analiza w dwóch ujęciach:
Czynnościowe - będzie ukierunkowana jako pewien proces (zbiór czynności) diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym konstruowanie planu strategicznego i późniejszą jego realizację.
Narzędziowe - jest zestawem metod analizy które to metody pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa, bądź całego przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju organizacji.
Celem Analizy strategicznej jest:
1. identyfikacja szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w kontekście dalszego rozwoju naszej organizacji
2. Możliwie wczesne wykrycie funkcjonowania samego przedsiębiorstwa oraz zidentyfikowanie ich przyczyn
3. Celem analizy strategicznej jest samookreślenie przedsiębiorstwa oraz ustalenie jego miejsca na rynku w odniesieniu do głównych konkurentów
4. stworzenie podstaw merytorycznych do podjęcia koniecznych działań zmierzających do zdynamizowania firmy (uruchomienie niezbędnych procesów rozwojowych)
5. Konfrontacja szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz mocnych i słabych stron tkwiących w przedsiębiorstwie w celu zdefiniowania wariantów strategii rozwoju
6. Identyfikacja mocnych i słabych stron firmy pod kątem możliwości budowania przewagi konkurencyjnej
7. Optymalizacja portfela produkcji oraz ogólna ocena ryzyka związanego z prowadzeniem poszczególnych rodzajów działalności
8. Określenie możliwości tworzenia wartości dodanej dla klientów i innych interesariuszy
Analiza strategiczna musi być prowadzona systematycznie w taki sposób by potwierdzić dotychczasowy cel i kierunek działania przedsiębiorstwa, albo powinna doprowadzić do ponownej weryfikacji i wskazania właściwszego kierunku działania.
Korzyści jakie daje nam stosowanie Analizy strategicznej
Pozwala na bardziej realistyczny podział i uporządkowanie przedsiębiorstwa w tym jej wyspecjalizowaniu działalności
Proste pomysły pozwalające jasno i wyraźnie ocenić sytuację strategiczną danej organizacji
Pozwala wprowadzić ścisły związek miedzy sytuacją strategiczną i finansową firmy
Etapy Analizy Strategicznej
Analiza otoczenia z podziałem wewnętrznym na analizę makrootoczenia i analizę otoczenia konkurencyjnego
2. Analiza potencjału organizacji
3 . Zestawienie wyników
Analiza Makro otoczenia mamy na myśli analizę otoczenia globalnego jej celem jest ustalenie czynników które mogą bezpośrednio czy pośrednio wpływać na przedsiębiorstwo. Dla celów tej analizy istotne znaczenie ma analiza jak i prognoza rynku, rynku na którym dane przedsiębiorstwo funkcjonuje i zbywa swoje usługi. Ta analiza powinna uwzględniać:
Produkty w układzie ilościowym (wielkość rynku)
Rozwój cen na danym rynku
Podział rynku na regiony, dostawców, dystrybutorów
Substytuty i produkty konkurencyjne w aspektach ilościowy, jakościowych i cenowych
Warunki kadrowe czyli podaż na rynku pracy, kwalifikacje, poziom płac
Nowe technologie - szybkość zmian jaka zachodzi w obszarze technologicznym
Kategorię surowców, ich ilość, zmienność cen i kapitał
Analiza otoczenia konkurencyjnego - tworzą konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa, punktem wyjścia jest ustalenie liczby konkurentów i ustalenie źródeł pozyskiwania informacji
Diagnozowanie przedsiębiorstwa - identyfikowanie misji i celów przedsiębiorstwa dostarcza to wskazówki i wytyczne do sformułowania analizy. Uzyskane w tym procesie wyniku pozwalają potwierdzić i zidentyfikowania kierunki strategii działania organizacji.
Metody Analizy makrootoczenia - makro otoczenie to zespół uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikających z faktów iż działa ono w określonym miejscu, bądź w określonym kraju bądź w określonym regionie, w danym określonym jasno układzie politycznym, prawnym, systemowym, społecznym a w niektórych przypadkach w określonej strefie klimatycznej. Cechą makro otoczenia jest fakt iż określa ono bardzo mocno warunkuje możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa - Przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmieniać tych warunków.
Makrootoczenie:
ekologiczne (naturalne)- badane będą zasoby naturalne, system hydrologiczny oraz klimat państwa, problem ekologii oraz skażenia środowiska. Badanie oraz identyfikowanie szans i zagrożeń związanych z ekologią.
demograficzne- przedsiębiorstwo ma badać strukturę społeczeństwa według płci, wieku, mobilności, rozmieszczenia w mieście i na wsi oraz trendy oraz w jakim kierunku te trendy podążają.
techniczne- postęp techniczny, postęp naukowo - techniczny, zasoby wiedzy, postęp naukowy, postęp organizacyjny. Z tych szans mogą skorzystać przedsiębiorstwa kreatywne pełne inwencji oraz te które posiadają zasoby.
międzynarodowe- zmiany jakie mają miejsce są szansą dla przedsiębiorstw wchodzących na obce rynki, makro otoczenie jest również zagrożeniem dla przedsiębiorców lokalnych.
infrastrukturalne- miany jakie mają w tym segmencie, są szansa dla każdej organizacji. Pojawia się w nim internet, telefonia komórkowa, możliwość szybkiego przemieszczania się w segmencie tym generowane są zasoby finansowe.
społeczne- makro otoczenie społeczne to taki obszar globalnego otoczenia gdzie konieczne są do zweryfikowania tradycje kulturowe i historyczne otoczenia, trendy i moda panująca w otoczeniu systemy wartości, normy obyczajowe, wzorce postępowania.
ekonomiczne- jest wyznaczana przez kondycję gospodarki. Składa się model gospodarki, koniunktura, majątek narodowy, tempo wzrostu gospodarczego, kursy walut. Wskaźniki: Poziom inflacji, poziom bezrobocia, zadłużenie, tendencje rozwojowe cen i płać, koszt energii, paliw.
polityczno- prawne- wszelkiego rodzaju normy prawne które są uwarunkowaniem ułatwiającym lub utrudniającym tworzenie nowych firmy, otoczenie polityczne to system polityczny panujący w danym kraju oraz sposób sprawowania władzy.
KONCEPCJE ANALIZY STRATEGICZNEJ MAKROOTOCZENIA:
Koncepcja scenariuszowa - polega na przygotowaniu wielu różnorodnych wersji scenariuszy, w których uwzględnia się zmienność i rozwój zarówno samej organizacji jak i otoczenia. Dla każdego wariantu tego scenariusza tworzą jest strategia przyszłego działania przedsiębiorstwa, budowany jest tzw. plan strategiczny i ten plan opiera się na dokładnym rozpoznaniu dotychczasowych zjawisk i na tendencjach ujawnianych w otoczeniu, na zachodzących w nim zmianach i na oddziaływaniu tych zmian na funkcjonującą organizację
Koncepcja bez scenariuszowa- określa mianem koncepcji wielorakich możliwości bazuje na stworzeniu jednej wersji strategii rozwoju,ma to być opracowanie najtrafniejszej, jedynej strategii identyfikującej szanse i zagrożenia płynące z otoczenia, i na jak najtrafniejszym rozpoznaniu zmian, które najprawdopodobniej będą miały w przyszłości. Najważniejsza w tej koncepcji jest właściwa dedukcja wniosków, wynikających ze zmian zachodzących w otoczeniu.
METODY ANALZY STRATEGICZNEJ:
EKSTRAPOLACJA TRENDÓW: prognozowanie na podstawie o zaobserwowany trend opiera się na założeniu że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas. Zakładamy że procesy przebiegały, przebiegają i będą przebiegały w sposób ewolucyjny. Może być stosowana ale w odniesieniu do stabilnego otoczenia. Opiera się na założeniu występowaniu zmian ciągłych i ewolucyjnych. Zalety:jest ona użyteczna dla dziedzin o małej dynamice rozwoju i w miarę stabilnym otoczeniu, umożliwia proste wariantowanie takich zjawisk jak prognozowanie zużycia określonych surowców w gospodarce. Wady: brak gwarancji, że ta metoda będzie niezawodna i aktualna dla dowolnego momentu w przyszłości, istnienie granic czasowych trendu, granice czasowe wyznaczane są przez horyzont czasowy prognozy.
DELFICKA: wykorzystuje oceny ekspertów, ideą tej metody jest formułowanie prognoz długoterminowych w oparciu na opinii niezależnych ekspertów. Eksperci prezentują własne stanowiska dotyczące prognoz ekonomicznych i tworzą przyszłościowe projekcje w sferze rozwiązań technicznych zasadniczego problemu. Cechy tej metody to: badanie i analiza opiera się na kompetentnych opiniach ekspertów, reprezentatywność doboru ekspertów, zbieranie opinii w formie pisemnej, weryfikacji opiniowych ekspertyz przez wielokrotne powtarzanie tego badaniu. Zalety: daje dobre wyniki jeśli chodzi o wyznaczanie momentu występowania przewidywanego zdarzenia, może być ona wykorzystywana nie tylko w obszarze ekonomicznych czy społecznych zdarzeń, ale także zdarzeń o charakterze politycznym a nawet ogólnoświatowym. Wady: nie ma rozwiązań idealnych, nie dostarcza nowej wiedz o przyszłości, potrzeba doboru dużego grona ekspertów, kosztowność przeprowadzenia analizy tą metodą, brak sugestii ekspertów.
LUKA STRATEGICZNA: luka strategiczna to różnica między kształtowaniem się funkcji działalności firmy a charakterystyką zapotrzebowania jakie występuje w otoczeniu, ma charakter diagnostyczny i służy ocenie zdolności adaptacyjnej firmy względem trendów jakie występują w otoczeniu. Można wskazać 3 rodzaje:
Luka zgodności, kiedy kierunki tych trendów są zbliżone lub identyczne
Luka nadmiaru, kiedy trend procesu wew. wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu
Luka niedoboru, kiedy trend procesu wew. wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu
Zalety: może być stosowana w prognozowaniu, w przypadku kontroli bieżącej i wynikowej, daje wskazówki w jaki sposób organizacja może zlikwidować lub ograniczyć daną lukę. Wady: może być ta metoda stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych o charakterze powtarzania, wnioski wynikające z tej analizy dotyczą dynamiki zjawiska a nie skali ich wartości względnych.
Metody Scenariuszowe - stosowane są jako uzupełnienie metod ilościowych - buduje się w nich obraz przyszłej sytuacji, buduje się je w przeciągu 5-15 lat bierze się w tym przypadku warunki podstawowe, stwierdzenie im więcej zmian występuje w danym obszarze im szybciej zachodzą, im bardziej są złożone tym okres na jaki buduje się scenariusz powinien być krótszy. Ważną uwagę stanowi stwierdzenie otoczenia służą do analizy zmian nie ciągłych.
Etapy :
Opis sytuacji wyjściowej
Rozpoznanie ciągu zdarzeń mających wpływ na funkcjonowanie organizacji (przyszłość)
Wyznaczenie alternatywnych, docelowych punktów do których dotrze organizacja po świadomej interwencji
Scenariusze możliwych zdarzeń bądź scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia, scenariusze procesów w otoczeniu. Zalety: mają zastosowanie w organizacjach które znajdą się w sytuacji kryzysowej, jest możliwość budowania systemów wczesnego ostrzegania w celu wykrycia sygnałów mających charakter procesów nie ciągłych, jest ona narzędziem planowania zachowań organizacji w długim procesie w uwzględnieniem niepewności. Wady: Pracochłonność, trudności występujące przy budowie scenariuszy, analizowanie nadmiernej ilości zbyt wielu trendów przez co firma nie zawsze jest w stanie opracować właściwą strategię działania.
ANALIZA OTOCZENIE KONKURENCYJNEGO
Otoczenie wewnętrzne firmy:
Produkcja
Finanse
Personel
B+R
W skład otoczenia bliższego wchodzą przedmioty które mają z firmą do czynienia konkurencyjne bądź kooperacyjne
Konkurencja
Konsumenci
Dostawcy
Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora (str. 75)
Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora:
Groźba pojawienia się nowych producentów
Groźba pojawienia się nowych substytutów
Siła przetargowa dostawców
Siła przetargowa nabywców
Sektor - część przemysłu grupującego przedsiębiorstwa wytwarzające wyroby bądź usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Kryterium wyodrębnienia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tej samej technologii z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tych samych potrzeb nabywców. Celem tej analizy sektorowej jest badanie jaka jest atrakcyjność danego sektora, które z obsługiwanych przez firmę sektorów dają lepsze a które dają gorsze możliwości rozwoju, jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości być sektorami aktywności gospodarczej naszej firmy (str. 71).
Metodami pozwalającymi określić atrakcyjność konkurencji:
Analiza 5 sił Portera - sprowadza analizę do jednego produktu a otoczenie konkurencyjne ogranicza do sektora. Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną sektora:
siła przetargowa dostawców (wymaga zbadania: koncentracji dostawców, dostępności produktów substytucyjnych, określenia znaczenia sektora jako klienta dla dostawców, wymaga określenia zróżnicowania produktów dostawców, wymaga zbadania kosztów zmiany dostawców, groźba integracji w przód dostawców),
siła przetargowa nabywców (czynniki: koncentracja nabywców, wolumen zakupu, zróżnicowanie produktów, groźba integracji wstecz nabywców, zyski nabywców, znajomość struktury kosztów przez nabywców, udział firmy w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców, istotność wkładu jakie firmy w sektorze wnoszą w jakość produktu finalnego nabywcy)
rywalizacja w sektorze (czynniki: liczba konkurentów, stopa wzrostu sektora, koszty stałe, koszty składowania, zróżnicowanie produktów, koszty zmiany dostawcy, różnorodność konkurentów, wysokość barier wyjścia z sektora)
groźba pojawienia się substytutu (czynniki: zyskowność sektorów produkujących owe substytuty, skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora przez substytuty pod względem cenowo efektywnościowym)
groźba wejścia nowego produktu (czynniki: ekonomia skali, zróżnicowanie produktów, potrzeby kapitałowe, kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze, możliwość korzystania z dotacji państwowych i polityka państwa wobec sektora)
Punktowa ocena atrakcyjności sektora - pozwala ustalić wartość danego sektora, porównać atrakcyjność kilku sektorów na podstawie przyjętego wcześniej zestawu kryteriów, uzupełnienie analizy 5 sił Portera. Kryteria oceny atrakcyjności sektora:
rynkowe (dotyczą wielkości rynku, wzrostu rynku, agresywności konkurencji, globalizacji, udziału liderów w rynku),
finansowe (ocena stopy rentowności sprzedaży, stopy wzrostu, stabilności cen, potrzeb kapitałowych),
techniczno organizacyjne (odnoszą się do postępu technicznego, technologicznego, jakości wyrobów, nowoczesności konkurencji)
Polega na skonstruowaniu listy czynników różniących sektory i stopień ich atrakcyjności. W wyniku stosowania tej metody uzyskuje się podstawę do sformułowania strategii wejścia firmy do danego sektora.
Mapa dróg strategicznych - jest metodą pozwalająca poznać strukturę konkurencji wew. Danego sektora, poznać pozycję danej firmy na tle konkurentów. Grupa strategiczna to grupa firm w sektorze, które to firmy stosują podobne strategie, mają podobny majątek, mają podobne umiejętności i charakteryzują się podobnymi cechami. Istotnym czynnikiem w tej metodzie są warunki wejścia i wyjścia z danego sektora. Konstruowanie mapy dróg strategicznych zaczyna się od wyboru par kluczowych kryteriów które silnie różnicują przedsiębiorstwa. (98) Znajomość tej mapy dróg strategicznych pozwala zorientować się do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo, jakich konkurentów ma przedsiębiorstwo, jaki są szanse zagrożenia dla przedsiębiorstwa, określić nisze rynkowe (str. 99/100)
Krzywa doświadczeń - opiera się na założeniu związku między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego. Jest graficznym obrazem efektu doświadczeń, wykresem przedstawiającym kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i efekt funkcjonowania firmy. Nie jest stosowana samodzielnie, jest drugoplanową metodą.