Wyższa Szkoła Handlu i Prawa
im. Ryszarda Łazarskiego w Warszawie.
Filozofia zarządzania przedsiębiorstwem japońskim.
Warszawa 2003
Spis treści
ROZDZIAŁ I
Filozofia japońskiego zarządzania.................................................................2
Kultura narodowa a kultura przedsiębiorstwa japońskiego.....................2
Japoński system funkcjonowania przedsiębiorstwa.................................2
Japońskie metody zarządzania i podejmowani decyzji............................4
System Shigeo Shingo..............................................................................5
ROZDZIAŁ II
Japońskie metody przewodzenia................................................................12
Rozwiązania w zarządzaniu i kontroli jakości firm japońskich.............12
Kaizen - strategia nieustannych usprawnień.........................................13
ROZDZIAŁ III
Orientacja na klienta oraz strategie wchodzenia na rynki zagraniczne........14
Orientacja na klienta..............................................................................14
Sposoby wchodzenia na rynki zagraniczne............................................16
ROZDZIAŁ IV
Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwach japońskich......................................17
Znaczenie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach japońskich.............17
Polityka kadrowa......................................................................................19
BIBLIOGRAFIA............................................................................21
1.FILOZOFIA JAPOŃSKIEGO ZARZĄDZANIA FIRMĄ.
Kultura narodowa a kultura przedsiębiorstwa japońskiego.
Kultury przedsiębiorstwa nie da się zrozumieć w oderwaniu od kultury kraju lub krajów w których prowadzi ono swoją działalność oraz od kultury narodowej jego kraju macierzystego. Przykładowo, symbole używane w organizacji (zarówno te oficjalne jak i te pojawiające się spontanicznie) są nacechowane lokalną kulturą. Pierwsze oficjalne symbole pochodzą właśnie z Japonii (Matsushita). Żadna inna kultura nie posunęła się tak daleko w usymbolicznianiu ideologii przedsiębiorstwa. Takie symbole jak flagi, konstytucje, śpiewy zbiorowe, poranna gimnastyka tworzą spójną całość z kołami jakości i ringi-się (zespołowe przygotowywanie decyzji). Są to symbole przedsiębiorstwa traktowanego jako kolektyw. Symbolika przedsiębiorstw jest koherentnie wpisana w narodową kulturę Japonii. W wielkich firmach japońskich relacje między strategią, strukturą i kulturą nie są sekwencją kolejnych dostosowań struktury do strategii, ale mają charakter bardziej „ewolucyjny”. Elastyczniejsze struktury generują bardziej adaptacyjne struktury. Kontrola jest zastępowana serią mechanizmów nieformalnych: dożywotność ekip kierowniczych jest powiązana z dłuższym horyzontem strategicznym i mniejszym poświęceniem na rzecz wyników krótkookresowych. Kultura Japonii, sposób myślenia, religia , kształcenie i procesy formowania elit tworzą razem spójny grunt.
Japoński system funkcjonowania przedsiębiorstwa
Każde społeczeństwo stworzyło filozofię i praktykę zarządzania - czy to na szczeblu ogólnokrajowym, czy na szczeblu poszczególnych korporacji. Zależą od jego tradycji kulturowej. Wielu japończyków uważa, że mają najwspanialszy styl zarządzania. Jednym z głównych powodów wyróżniania się japońskich przedsiębiorstw jest pomoc, jaką otrzymują od swojego rządu, w tym Ministerstwa Handlu Zagranicznego i Przemysłu oraz Agencji Nauki i Techniki (STA). Około jedna trzecia wszystkich mężczyzn zatrudnionych w Japonii (czyli ci, którzy pracują w dużych, trwałych przedsiębiorstwach) wstępuje do firmy z chwilą ukończenia szkoły lub uczelni i - jeśli nic się nie zdarzy - pozostaje w niej do końca czynnego życia zawodowego.
Według W.G. Ouchi cechy kulturowe organizacji japońskich przedstawiają się w następujący sposób:
dożywotnie zatrudnienie,
powolne oceny i awanse,
nieokreślone ścieżki kariery,
ukryte mechanizmy kontroli,
zbiorowe podejmowanie decyzji,
zbiorowa odpowiedzialność,
troska o całość.
Wyróżniające jest japoński tryb podejmowania decyzji dokonujący się przez konsensus. Ten tryb podejmowania decyzji jest mocno osadzony w tradycji uprawy ryżu, gdzie konieczność znalezienia kompromisu było sprawą życia lub śmierci. Naukowiec japoński M.Y. Youshimo uważa, że japoński system zarządzania jest efektywny ze względu na zgodność z japońską kulturą. Podstawami tego systemu są:
działanie w ramach grupy - jednostka może się rozwijać i działać tylko w grupie, która stanowi oparcie dla jednostki,
dom, czyli wszelkie powiązania międzyludzkie, społeczne są oparte na rodzinnych powiązaniach i hierarchiach rodzinnej odpowiedzialności,
lojalność i odpowiedzialność - ci, którzy zajmują wyższą pozycję w hierarchii, są moralnie zobowiązani do odpowiedzialności za tych, którzy są im podporządkowani.
Jeżeli pracownik wyłamie się z japońskiego kodeksu moralnego, sprowadzą na siebie hańbę. Pogarda grupy jest największą karą, ten zaś, który się podporządkowuje przyjętym normom moralnym, ma zapewnioną opiekę i ochronę ze strony grupy. Japońską kulturę organizacji wspiera konfucjański system wartości. Jak uważa M.A. Krąpiec, tradycja konfucjańska umieszcza człowieka w kosmosie, jako jego cząstkę, a nie skłania się, jak w filozofii chrześcijańskiej, ku traktowaniu człowieka indywidualistycznie. Japońska kultura jest skłonna do rezygnacji z indywidualistycznych roszczeń. Japończycy myślą zazwyczaj w sposób kompleksowy i kontekstowy. Najpierw rozpatrują dane zagadnienie całościowo, nawet jeśli jest bardzo złożone. Następnie rozważają poszczególne problemy składowe w sposób bardziej dogłębny, w miarę możliwości nie wykluczają jednak innych ewentualności. Analizują poszczególne elementy i skupiają uwagę na szczegółach. W japońskiej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem występuje system ringi (rin oznacza przedkładanie propozycji i prośbę o decyzję zaś gi rozważania i podjęcie decyzji) polega na wspólnym myśleniu decyzyjnym, kiedy wśród pracowników, którzy mogą skutecznie wpłynąć na rozwój sytuacji, dochodzi do uzgodnienia poglądów. Przy zarządzaniu za pomocą uzgadniania stanowisk i wykorzystania świadomości grupowej są uwzględniane poglądy wielu osób, decyzje są na ogół trafniejsze. Ich późniejsze wdrożenie staje się łatwiejsze, dzięki wcześniejszemu wykonaniu znacznej części prac przygotowawczych. Przy takiej zespołowej metodzie działania unika się błędów. Jest to poza tym metoda zgodna z japońskim poczuciem wartości. Stosowanie jej sprzyja podnoszeniu morale pracowników i harmonii w firmie oraz wzmacnia lojalność i zwartość załogi. Decyzje grupowe są zazwyczaj śmielsze niż indywidualne i lepiej wyrażają stanowisko długofalowe.
2. JAPOŃSKIE METODY PODEJMOWANIA DECYZJI I ZARZĄDZANIA
Firmy są w dużym stopniu sformalizowane, restrykcyjne, opiekuńcze, rozwarstwienie jest czynnikiem jednoczącym,
współzależność, kompromis, uzgodnienie, decyzje są podejmowane w sposób zdecentralizowane przez grupę, szef pełni funkcję ceremonialną
odpowiedzialność zbiorowa, harmonia, raczej kompetentni biurokraci przemysłowi niż przywódcy, menager ułatwia zadania.
Japońskie więzi przywództwa bazują na wzajemnych zobowiązaniach przełożonych i podwładnych. Przywódca ma zrobić wszystko by pociągnąć za sobą ludzi. Ma starać się podtrzymać i rozwijać dobre wzajemne stosunki. Na kierowniku
działu spoczywa obowiązek reprezentowania swoich kolegów wobec innych grup. Przywódca musi też kierować procesem uzgadniania stanowisk, na drodze którego jego dział podejmuje decyzje. Powinien sprawiać wrażenie, że do minimum ogranicza korzystanie z władzy kierowniczej. Powinien troszczyć się o harmonię w stosunkach grupowych i dwustronnych kontaktach z pracownikami. Przy tym powinien się wykazywać cechami przywódczymi. Menager nie powinien arbitralnie odrzucać poglądów podwładnych. Może się zdarzyć, że gdy się na to odważy, personel ostro zareaguje. Jeśli członkowie zespołu japońskiego którzy razem się śmieją i razem płaczą, uważają swojego szefa za dobrego przywódcę, to są wobec niego lojalni, gotowi do współpracy i okazywania mu szacunku. W japońskich przedsiębiorstwach obowiązuje styl z „dołu do góry” i gdzie większość pracy kierowniczej jest wykonywana przez średni szczebel zarządzania. Jako pożądane cechy u japońskich menagerów wymienia się cnotliwość, wnikliwość, szerokie horyzonty, racjonalność, wiarygodność, umiejętność współdziałania i inspirowania innych oraz poświęcenia. Gdy awans zależy od starszeństwa, niektórzy japończycy uważają, że lepiej jest wybrać jednostki nie zanadto inteligentne, ekstrawersyjne i agresywne. Jeśli przywódca jest człowiekiem zdolnym i silnym to może zagrozić grupie, od roli której w Japonii tak wiele zależy. Zachodzi obawa, że wtedy odsunie się od swoich podwładnych.
W przeciętnej japońskiej firmie kładzie się nacisk na budowanie wzajemnego zaufania dzielenia się odpowiedzialnością, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji oraz kół jakości. Przy takim „wzorze postawy” siła zespołu jako całości, w której wszyscy zmierzają w tym samym kierunku może być znacznie większa niż suma składowych sił poszczególnych jego członków. Korzystając z tej metody japończycy wzajemnie się uzupełniają. Tworzą grupy szturmowe przesiąknięte duchem zbliżonym do ducha Bushido - kodeksu wojowników.
System Shigeo Shingo.
System Shigeo Shingo przedstawia m. in. różnice zachodzące między Japonią,
Stanami Zjednoczonymi i Europą Zachodnią w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Sprowadzają się one głównie do różnic w motywacji do pracy i w metodach pracy. Według Shigeo Shingo zachodnioeuropejskie i amerykańskie metody organizacji produkcji charakteryzują się m. in.:
wielkimi seriami,
relatywnie dużymi zapasami,
znacznym czasem wymiany oprzyrządowania przy zmianie typu wytwarzanego produktu,
znacząca rola charakterystyk operacji ( zadań).
Dla metod japońskich charakterystyczne są odpowiednio:
małe serie lub produkcja jednostkowa,
minimalizacja zapasów,
relatywnie krótki czas przezbrajania maszyn i urządzeń,
oparcie się na charakterystykach procesów, procesów nie operacji.
Przytoczone tu charakterystyczne cechy japońskiej organizacji produkcji zostały osiągnięte dzięki metodom opracowanym przez S. Shingo, takim jak SMED., Poka - Yoke czy metody służące minimalizacji zapasów.
Metodyczne przesłanki systemu
Omawiając relacje między własną koncepcją naukowego myślenia ulepszającego a znanymi wcześniej metodami racjonalizacji, S. Shingo wyróżnia następujące grupy metod:
metody służące do rejestracji stanu istniejącego (m.in. analiza ruchów, analiza procesów),
metody określania celów i motywowania personelu (m. In. zarządzanie przez cele, metoda zero defektów),
metody ustalania racjonalnych standardów (m.in. statystyczna kontrola jakości, zarządzanie jakością (QM), analiza wartości, metoda MRP, SMED).
System Shigeo Shingo obejmuje pięć zasadniczych etapów:
etap przygotowawczy ( najlepsze sposoby myślenia),
etap pierwszy (identyfikacja problemu),
etap drugi (koncepcyjne przygotowanie ulepszeń),
etap czwarty (wprowadzanie projektów w praktykę).
Etap Etap pierwszy Etap drugi Etap trzeci Etap czwarty
Przygotowawczy Identyfikacja Koncepcyjne Opracowanie Wprowadzenie
Najlepsze problemu przygotowanie projektów projektów do
sposoby myślenia ulepszeń ulepszeń praktyki
Rys. Uproszczony schemat systemu Shigeo Shingo
Innym założeniem metodologicznym systemu S. Shingo, uwzglądnianym w etapie przygotowawczym, jest uświadomienie sobie czterech relacji pomiędzy obiektami: przyczynowo - skutkowej, opozycji podobieństwa i bliskości. Rozpatrując jakieś zjawisko, należy zawsze stawiać sobie następujące pytania:
czy istnieje coś, co implikuje (prowokuje) to zjawisko?
czy jest coś, co znajduje się w opozycji do niego?
czy istnieje coś, co jest podobne?
Czy dane zjawisko pozostaje w związku z jakimś innym?
Sposób myślenia wyznaczony przytoczoną tu sekwencją pytań może okazać się bardzo owocny w opracowaniu projektów ulepszeń, zwłaszcza zaś - zdaniem S. Shingo - w zakresie zarządzania jakością. Trzecim podstawowym założeniem metodologicznym system jest to „aby obserwować i myśleć w sposób analityczny, kiedy bada się fakty lub cele”. Lecz obserwowanie i myślenie to uwzględnianie „detali”.
Identyfikacja problemu
Ten etap postępowania powinien uwzględniać cztery następujące zasady pomocnicze:
nie należy nigdy akceptować status quo,
trzeba odkrywać problemy tam, gdzie się nie spodziewamy ich znaleźć,
praca to coś więcej i coś innego niż ludzie w ruchu,
spostrzegać i myśleć to ni to samo.
Według S. Shingo ludzie zadowoleni z biegu spraw nie są w stanie wprowadzać ulepszenia i osiągać postępu. Niezadowolenie ze stanu istniejącego jest pierwszym krokiem na drodze ku ulepszeniom. Osoby z poczuciem niezadowolenia ze stanu istniejącego próbują wykazywać własną inicjatywę i zajmują aktywną postawę wobec dostrzeżonych problemów, wchodząc tym samym na drogę postępu. Typowym przykładem odkrywania problemów tam, gdzie - zdawałoby się - ich nie ma, jest odkrywaniem marnotrawstwa. Zdaniem S. Shingo można wyróżnić dwa rodzaje pracy:
pracę, która zwiększa wartość (wszystko, co bezpośrednio przyczynia się do wytworzenia produktu), oraz
pracę, która zwiększa koszt (wszystko, co wiąże się z transportem, oczekiwaniem, sprawdzaniem).
Poszukiwanie marnotrawstwa to m. In. poszukiwanie tych elementów pracy, które tylko zwiększają jej koszt, a nie zwiększają wartość. Kolejna zasada pomocnicza brzmi: „spostrzegać to nie to samo, co myśleć”. S. Shingo objaśnia ją na następującym przykładzie. Brygadzista zjawia się u kierownika z wadliwą częścią i pyta, co należałoby zrobić. Kierownik po obejrzeniu części poleca, by przyniósł kolejną zdeformowaną część, gdy tylko się pojawi. Kiedy przynosi następny wybrakowany element kierownik pyta w jakich okolicznościach doszło do powstania uszkodzenia, ten nie potrafi udzielić jasnej odpowiedzi. Kierownik prosi aby następnym razem przyniósł część odpowiedzialną za defekt. Kiedy brygadzista pojawia się po raz trzeci, może wreszcie poinformować go, co było przyczyną uszkodzeń i że przyczynę tę usunięto. W dwóch pierwszych przypadkach mamy do czynienia ze spostrzeganiem defektu, ale dopiero za trzecim razem pojawiło się myślenie związane z dociekaniem przyczyn przez zadanie fundamentalnego pytania „dlaczego”?
Koncepcyjne przygotowanie ulepszeń
Zrozumienie stanu istniejącego
Pierwszym warunkiem prowadzącym do ulepszeń jest wierne poznanie stanu faktycznego. Zwraca uwagę tendencja do traktowania „faktów” fikcyjnych jak rzeczywistych. Zawierza się faktom hipotetycznym oraz własnej intuicji, sądząc bez zastanowienia, iż sprawy biegną tak jak dawniej, wbrew temu, że wraz z upływem czasu wszystko ulega zmianie. Ale nawet wówczas, gdy dochodzi do rozpoznania faktów rzeczywistych, czyni się to zbyt ogólnikowo i głównie ze względu na aspekty ilościowe. Zdaniem S. Shingo sytuację faktyczną należy rozpoznawać:
bardziej szczegółowo,
przede wszystkim jakościowo.
Twórca omawianego systemu zaleca posługiwanie się zestawem pięciu pytań, znanych z badania metod pracy.
co się wykonuje? (wzór wyrobu),
kto wykonuje? (wykonawca),
jak się wykonuje? (metoda),
gdzie się wykonuje? (miejsce),
kiedy się wykonuje? (kolejność).
Sugeruje by obserwując jakąś działalność, czynić to w dwóch płaszczyznach:
procesowej, tzn. poznawania przebiegu zmian, jakim podlega przedmiot działania,
operacyjnej, tzn. poznawania przebiegu czynności wykonawców.
I wreszcie ostatnia przestroga S. Shingo. Zaleca on mianowicie, by unikać jak ognia dwóch magicznych określeń, niestety często używanych w praktyce: „różne przyczyny” oraz „stosowane środki”. Jeżeli ktoś mówi, że dane zjawisko jest spowodowane przez „różne przyczyny”, a w celu przezwyciężenia negatywnych objawów należy zastosować „różne środki”, to osoba jest niezdolna do rzeczywistego rozwiązania jakiegokolwiek problemu.
Poszukiwanie celów
Według S. Shingo istnieją cztery zasadnicze cele, leżące u podstaw wszelkich ulepszeń. Chodzi mianowicie o to, aby realizować działalność łatwiej, lepiej, szybciej i przy niskich kosztach. Myślenie o clach powinno przebiegać w trzech płaszczyznach:
koncentrowanie się na celach,
uświadamiania sobie istnienia wielu celów,
orientowania się na cele główne.
Istotne jest także uświadomienie sobie, że do realizacji danego celu służy cały zestaw środków, spośród których powinno się wybrać najlepsze.
Opracowanie projektów ulepszeń
Zasadnicze znaczenie w znajdowaniu idei ulepszeń mają dwie fazy postępowania, które powinny być rozgraniczone, a mianowicie: obserwacja i krytyczna analiza z jednej strony oraz brainstorming z drugiej. Krytyczna postawa umysłu wyzwala poszukiwanie ulepszeń np. poprzez brainstorming. Ale wówczas ta krytyczna postawa powinna ulec czasowemu zawieszeniu: myślenie negatywne musi zostać zastąpione myśleniem pozytywnym. Dopiero po zakończeniu generowania pomysłów ulepszeń można powrócić do postawy krytycznej. Jest ona niezbędna w dokonywaniu selekcji pomysłów i wyłanianiu najkorzystniejszych idei ulepszeń. Następuje w ten sposób swoista interakcja myślenia negatywnego i pozytywnego w procesie ulepszeń.
Wprowadzenie ulepszeń do praktyki
Punktem wyjścia do rozważań na temat sposobów podejścia w trakcie wprowadzania praktycznych ulepszeń jest rozróżnienie terminów „zrozumieć” i „być przekonanym”. Aby „zrozumieć”, wystarczą argumenty, racjonalne objaśnienie i uzasadnienie projektu ulepszenia. Wdrożenie projektu w życie zależy natomiast od tego, czy ludzie uczestniczący w reformowaniu działalności zostaną przekonane co do celowości i konieczności zmian. Ułatwiając zrozumienie, odwołujemy się do umysłu, przekonując oddziałujemy na sferę emocjonalną osób zainteresowanych.
Metoda indukcyjna i dedukcyjna
S. Shingo zaleca, by w trakcie objaśniana i przekonywania stosować metodę indukcyjną. Należy zacząć od prezentacji szeregu prostych przykładów marnotrawstwa w życiu codziennym, a dopiero potem skierować uwagę zainteresowanych na projekt eliminacji marnotrawstwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie świadczy to o nieprzydatności metody dedukcyjnej na tym etapie postępowania. Dedukcja manifestuje się m. In. w wytycznej: „zaczynaj przedstawianie projektu od konkluzji”. Tę wskazówkę trzeba ciągle przypominać, gdyż nagminnie jest ignorowana. Tymczasem organizator, który pisze o efektach i istocie ulepszeń dopiero na 20 stronie swojego raportu, często skazuje całe przedsięwzięcie na fiasko.
Siła przyzwyczajenia
Ludzie przyzwyczajeni do wykonywania jakichkolwiek zadań mają w pewien sposób tendencję do odrzucania wszelkich propozycji zmian, które dotyczą sposobów ich wykonywania. Opanowanie nowej metody wiąże się z pewnymi trudnościami w jej percepcji i z koniecznością nabierania wprawy. Dopiero po oswojeniu się z nową metodą można stwierdzić, czy jest ona korzystniejsza od poprzednio stosowanej. Konieczne jest jednak uświadomienie sobie, że oswajanie zawsze jest związane z dodatkowym wysiłkiem, co początkowo powoduje zwiększania czasu wykonywania poszczególnych czynności, a tym samym spadek wydajności. Dopiero po uzyskaniu przez wykonawcę odpowiedniej wprawy, metoda ulepszona wykazuje swoją efektywność: Skrócenie czasu wykonywania i wzrost wydajności. Każdy proces ulepszony wydaje się na początku trudniejszy i bardziej pracochłonny niż proces istniejący. Praktyczne ulepszenie dopiero po upływie pewnego czasu od zastosowania okazuje się prawdziwym ulepszeniem. Z tego względu - jak twierdzi S. Shingo - 99% projektów ulepszeń zagrożonych jest zniknięciem bez śladu, jeśli po krótkim okresie wdrażania odpowiedzialny personel zaniecha działań podtrzymujących wprowadzanie tych ulepszeń w życie. Działania te mają na celu przekonanie wykonawców, iż powinni wytrwać pewien czas w tej trudnej próbie.
2. JAPOŃSKIE METODY PRZEWODZENIA
Firmy polegają na pracy zespołowej i zbiorowej odpowiedzialności, wolą osiągnięcia grupowe niż osobistą chwałę
Brak odpowiedzi na pytanie „kto stoi na czele”
Japończycy mówią „być może”
Dominujące cechy występujące w filozofii japońskiego zarządzania przedsiębiorstwem to także wysoki poziom oszczędności oraz system pracy. Oszczędność w dużej mierze wynika z psychiki Japończyków. Po II Wojnie Światowej oszczędność była następstwem doświadczeń wojennych oraz poniesienia znacznych i powszechnych strat. Obecnie w latach 80-tych XX wieku stosunkowo wysoki poziom oszczędności wiąże się z wysokim wskaźnikiem przeciętnego wieku ludności. Typowy dla Japonii system zarządzania i pracy z tendencją do łagodzenia różnic, łączy się z płynnością siły roboczej zapewnioną przez tak zwaną „dwoistą strukturę” umożliwiającą odłączenie nadwyżki siły roboczej podczas zastojów.
Rozwiązania w zarządzaniu i kontroli jakości firm japońskich.
Diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy dotyczy zwiększania i poprawiania jakości wyrobu. Podstawowe czynniki, mające istotny wpływ na jakość są wpisane na końcach odgałęzień. Często są one nazywane 5M, tz. Man (człowiek), Machine (maszyna),
Materiel (materiał), Method (metoda), Management (zarządzanie).
Człowiek Materiał
Skutek (jakość)
Maszyna Metoda Zarządzanie
Metoda 5S
Inną pomocną metodą jest metoda 5S. Termin 5S oznacza, że bierze się pod uwagę pięć podstawowych pojęć japońskich takich jak:
SEIRI- selekcja , pozbycie się wszystkich niepotrzebnych rzeczy,
SEITON- systematyka, uporządkowanie wszystkiego w miejscu pracy,
SEISO- sprzątanie, czyszczenie wszystkiego w miejscu pracy,
SEIKETESU- schludność, utrzymanie porządku i schludnych warunków we wszystkich miejscach pracy,
SHISUKE- samodyscyplina, dyscyplina w miejscu pracy.
5S oznacza w praktyce „dbałość o porządek, skrzętne gospodarowanie”. Jest ono jednym z najważniejszych elementów zarządzania. Metoda ta, stanowiąca filozofię działań na rzecz ulepszania pracy, zapewnia odpowiednią jakość produktów, niskie koszty wytwarzania, właściwą dostawę wyrobów gotowych oraz bezpieczeństwo.
Kaizen - strategia nieustannych usprawnień
Kaizen przyjmuje, że sukces można osiągnąć tylko wtedy, jeżeli nastąpi zaangażowanie wszystkich poziomów organizacyjnej hierarchii- robotników, menadżerów wszystkich szczebli wraz z naczelnym kierownictwem. Metodę tę można nazwać filozofią myślenia i działania w kategoriach zmian traktowanych jako ciągły proces. Jest to więc strategia, która obejmuje dwie podstawowe orientacje:
Pierwsza - to strategia przedsiębiorczości, ukierunkowana na ciągłe rozwiązywanie trudności pojawiających się w trakcie funkcjonowania organizacji,
Druga- to strategia zorientowana na klienta, przez co jej punkt ciężkości spoczywa na problemach jakości występujących w eksploatacji wyrobów.
Ze względu na powyższe strategia nieustannych usprawnień zawiera takie metody zarządzania jak:
orientacja na klienta,
techniki kontroli jakości w skali całej organizacji,
organizacje kół jakości,
system wniosków racjonalnych w skali organizacji,
dyscyplina pracy,
system poprawy jakości,
aktywność małych grup partnerskich, zasady, jakie powinny być stosowane w stosunkach między przełożonymi a podwładnymi i zarządem organizacji a związkami zawodowymi,
system Zero Defects,
automatyzacja procesów produkcji,
rozwój nowych produktów,
technika zarządzania ściśle na czas (Just in time).
3. ORIENTACJA NA KLIENTA, STRATEGIE WCHODZENIA NA
RYNKI ZAGRANICZNE.
Orientacja na klienta.
W kulturze japońskiej akcentuje się przede wszystkim udział korporacji w
rynku. Istotą japońskiego myślenia kolektywnego jest idea udziałów rynkowych, wyrażająca działanie korporacji na rzecz pracowników i klientów. Zarówno zysk, jak i udziały rynkowe to ważny miernik wydajności. Tam, gdzie zysk indywidualny jest środkiem do zwiększenia udziałów rynkowych, państwo pozostaje kolektywistyczne, czego przykładem jest Japonia. Tylko długofalowe podejście do zysku jest drogą do sukcesu, a podstawowym celem biznesu jest dobro klienta.
Rentowność czy udziały rynkowe - lepszy miernik sukcesu? Z udziałów rynkowych wynikają liczne korzyści. Udziały rynkowe pozwalają ocenić wkład w związek, podczas gdy zysk jest wskaźnikiem tego, co „odjęto”. Udziały w rynku oznaczają zwrot ku klientowi, rentowność zaś - ku właścicielowi. W kalkulacji udziałów rynkowych klienci są celem samym w sobie, strategami o dążeniach, które można pogodzić. W kalkulacji zysku klienci są środkiem do celu. Są argumenty przemawiające za tym, żeby klienci mieli pierwszeństwo w każdej sekwencji wydarzeń. Zanim pojawią się zyski, trzeba zadowolić rynek. Wszelki zysk to skutek usatysfakcjonowania klientów. Wynika stąd, że zyski pojawiają się szybko dzięki zadowoleniu klientów. Udziały w rynku i zadowolenie klientów to także system szybkiego ostrzegania. Wszelkie zmiany w otoczeniu ujawniają się najpierw w przemianach potrzeb klientów i dopiero później wpływają na zyski. Poznawanie potrzeb klientów ułatwia planowanie strategii długoterminowych. Japońskie korporacje zajmują się tak zwaną „analizą ukrytych potrzeb”, zasiadając wspólnie z klientami i zastanawiając się nad przyszłymi kierunkami postępu technicznego i znaczenie odkryć naukowych dla przyszłości. Im większa produkcja, im większe zróżnicowanie potrzeb klientów można zaspokoić, tym szybciej przedsiębiorstwo uczy się podnosić jakość i zmniejszać koszty własne. Strategia udziałów rynkowych jest bardzo elastyczna, ponieważ przedsiębiorstwo ma po swojej stronie więcej klientów szczerze zainteresowanych jego przetrwaniem. Jeśli sytuacja zacznie się pogarszać, klienci mogą udzielić szczegółowej informacji, kiedy, gdzie i jak trzeba ją uzdrowić. Ponieważ przedsiębiorca, myślał przede wszystkim o klientach, oni także najpierw pomyślą o nim, kiedy coś zacznie się psuć, i stworzą mu możliwość naprawienia błędów.
Sposoby wchodzenia na zagraniczne rynki.
Kreatywna imitacja oznacza wykorzystanie rozwiązań, które wynalazł ktoś inny, przy czym przedsiębiorstwo stosujące taką strategię potrafi lepiej dostosować cechy wynalazku do potrzeb rynku. Kreatywny imitator śledzi przebieg powstawania innowacji w innych firmach aż do momentu, gdy owy produkt osiągnie etap bliski wprowadzenia na rynek. Szybkie rozeznanie szans rynkowych i dopracowanie wyrobu pod kątem potrzeb odbiorców pozwala na wyprzedzenie dotychczasowego lidera. Strategia ta jest charakterystyczna dla branż najbardziej zaawansowanych technologii, gdzie popyt nie został jeszcze zaspokojony.
Przedsiębiorcze judo polega natomiast na obserwowaniu:
błędów,
przyzwyczajeń,
powtarzalnych procedur,
słabych stron konkurenta, czyli identyfikacji odsłoniętych miejsc i przekształcenie cudzych niedostatków we własne sukcesy.
Na stosowanie takich strategii pozwala japońskim przedsiębiorstwom sprawność organizacji marketingowej. Firmy rozpoznaję rynek bardzo dokładnie, przeprowadzając analizy marketingowe rynku zbytu danego produktu oraz obserwują konkurencję. W analizach tych nie ma czasu na przypuszczenia i intuicję. Decyzje podejmowane są w oparciu o szczegółowe, udokumentowane, dające jednoznaczne wyniki analizy.
Przedsiębiorstwa japońskie wyróżnia także sposób wchodzenia na rynki zagraniczne. Na strategię tę składają się 3 etapy:
Deploy - atak - polega na zdobyciu rynku za wszelką cenę. Faza ta polega na dokładnym rozpoznaniu nowego rynku i analizie rynku zbytu. Kolejnym krokiem jest zdobycie tego rynku poprzez niskie ceny, dobrą jakość i serwis.
Improve - etap ten polega na poprawieniu zdobytej w poprzedniej fazie pozycji i usprawnieniu. W tej fazie następuje wzbogacenie produktu poprzez dodawanie mu nowych funkcji oraz poprawianie jakości bez zmiany ceny. Dopiero po pewnym czasie, wraz z dalszymi ulepszeniami produktu, pojawia się wyższa cena.
Redeploy - faza ta obejmuje przeniesienie mocy produkcyjnych do kraju, na którego rynku znajduje się już dany produkt. W ten sposób japońskie przedsiębiorstwa dokonują bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Kolejnym etapem są inwestycje portfelowe.
4. ZNACZENIE ZASOBÓW LUDZKICH W JAPONSKICH
ORGANIZACJACH.
W Japonii kapitał ludzki odgrywa istotne znaczenie dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa.
Podstawami japońskiego sukcesu są:
Wysoka dynamika płac realnych.
Do wyróżniających cech japońskiego systemu płac realnych należy system bonusów i nadzwyczajnych wynagrodzeń. Generalnie płace są bardziej standardowe niż w krajach zachodnich. Dotyczy to zwłaszcza nowo zatrudnionych. Jednak wraz z upływem czasu zatrudnienia, wzrostu doświadczenia i osiągnięć pracowników, obserwuje się ich rosnące zróżnicowanie. Przeciętnie pensja w momencie przechodzenia na emeryturę jest 3-5 krotnie wyższa niż w momencie rozpoczynania pracy. Różnica ta jest jeszcze większa w przypadku kadry zarządzającej. Zależy ona od indywidualnej oceny personelu i ogólnego stanu finansowego przedsiębiorstwa. Zdarza się, więc, że niewielkie 10-20 procentowe różnice płac w momencie podejmowania pracy, przy przechodzeniu na emeryturę dochodzą do 60%.
Oprócz płacy podstawowej pracownicy otrzymują dwukrotnie w ciągu roku bonusy. Stanowią one ważny składnik wynagrodzenia, gdyż przynoszą dochód w wysokości od 2 do 6 miesięcznych pensji. System bonusów jest więc silnie motywacyjny. Sprzyja umacnianiu poczucia wspólnoty miejsca pracy i rozwijaniu inicjatywy. Pobudza ambicje i współzawodnictwo. Zapewnia integracje celów pracownika i przedsiębiorstwa.
Zależność między wysokością bonusów a rentownością przedsiębiorstwa wyraźnie wiąże płace z wydajnością pracy i koniunkturą. Toteż w swoich żądaniach płacowych japońscy robotnicy i pracownicy biorą pod uwagę stan koniunktury i efekty ekonomiczne przedsiębiorstwa. Świadomość współzależności wyników przedsiębiorstwa i płac oraz konieczność zapewnienia warunków rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości wpływają na wymiar żądań płacowych.
Zaangażowanie pracownika w rozwój przedsiębiorstwa.
Zaangażowanie pracownika w miejscu pracy pogłębia partycypacyjny układ stosunków. Wyraźnie zaznaczona na zewnątrz jest hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa ze względu na wysoki stopień integracji pracowników i atmosferę poparcia dla ich zaangażowania w sprawy postępu ekonomicznego, technicznego i organizacyjnego.
Doskonalenie warsztatu pracy oraz stworzenie warunków sprzyjających współzawodnictwu.
W przedsiębiorstwach japońskich stosowany jest system stałego dokształcania pracowników i zdawania przez nich egzaminów. Stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych oraz zdobyta wiedza specjalistyczna i doświadczenie tłumaczą wzrost płac dłużej zatrudnionych w stosunku do nowo przyjętych.
Bezpieczeństwo zatrudnienia.
Pracownik podejmuje pracę w przedsiębiorstwie, z którym wiąże się najczęściej do emerytury. Przedsiębiorstwo zaś gwarantuje pracownikowi ciągłość zatrudnienia, nawet w czasie recesji. Bezpośrednio po ukończeniu szkoły absolwenci zostają zatrudnieni jako „surowy materiał ludzki”. Większość z nich już nie rezygnuje z tego miejsca pracy, bowiem wiąże się to utratą dodatków za wysługę lat. Rozpoczęcie pracy w nowej firmie jest równoznaczne z rozpoczęciem swojej kariery „od zera”. W początkowym okresie zatrudnienia pracownicy zapoznają się z funkcjonowaniem całego przedsiębiorstwa. Wymaga to rotacji kadry między różnymi działami w organizacji. Głównym celem rotacji jest zapoznanie nowego pracownika z problemami i perspektywami całego przedsiębiorstwa oraz umożliwienie mu znalezienia swojego miejsca w pracy. Rotacja ma także zapewnić rozszerzenie kontaktów indywidualnych i integracji załogi, lepszy przepływ informacji, idei i doskonalenie miejsc pracy.
Zalety systemu dożywotniego zatrudnienia:
Wysoka stabilność zatrudnienia, brak poważniejszych redukcji nawet w okresie recesji,
Gwarantuje wysokie zaufanie i bezpieczeństwo pracowników,
Poczucie uczestnictwa i identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem,
Wysoka lojalność pracownika wobec firmy,
Podejmowanie przez pracowników działań sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa a tym samym poprawienie własnych warunków pracy.
W Japonii występują również związki zawodowe (obejmują mniej niż 30% pracowników). Mają one charakter zakładowy, nie tworzą potężnych lobby pracowniczych, nie angażują się w działalność polityczną.
Wielu japończyków wierzy, że między ich interesem indywidualnym a postępem i rozwojem przedsiębiorstwa istnieje pełna zgodność. Lojalność wobec przedsiębiorstwa i pracodawcy, pełniącego role opiekuna zapewniającego zatrudnienie do końca życia i koncepcja harmonii społecznej, zakładającej funkcjonalną hierarchię pomagają ukierunkować wymagania związków zawodowych i energię nie tyle na wywalczenie wyższych płac, co na wzrost wydajności pracy i poprawę osiągnięć ekonomicznych firmy, z którą utożsamiają się pracownicy.
Polityka kadrowa w przedsiębiorstwach japońskich.
W Japonii opracowano strategie i techniki efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich, przy czym położono szczególny nacisk na:
Rozwijanie wewnętrznego rynku pracy,
Forsowanie intensywnej socjalizacji,
Powyższe strategie wprowadzane są poprzez:
Otwartą komunikację,
Rotacje prac,
Powolną promocję,
Rangowanie - ocenianie za pomocą porównywania,
Prace grupowe,
Podejmowanie decyzji za pomocą konsultacji,
Wysoką troskę o pracowników.
Pracą grupowym w organizacjach japońskich sprzyja organizowanie zebrań managerów. Zebrania takie wpływają na pobudzanie dyskusji o bieżących problemach i stopniowo włącza się do tego coraz więcej pracowników. Metoda służąca natomiast otwieraniu się komunikacji w przedsiębiorstwie znana jest pod nazwą systemu kontroli cen. Rotacja pracowników polega na zmianie stanowisk między pracownikami różnych działów w tej samej firmie w okresie jednego roku.
TECHNIKI RESTRUKTURYZACJI WEDŁUG T. OKUNO
organizowanie
zebrań gra Hangen
managerów
system rotacji
system kontroli cen
program Tamasuki
Bibliografia
J. Bossak, „Japonia. Strategia rozwoju w punkcie zwrotnym”,Warszawa1990
2. Ch. Hampden - Turner, A. Trompenaars, „Siedem kultur kapitalizmu: USA, Japonia, Niemcy, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia”, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 1998r.
3. J. Kisielnicki, „Zarządzanie organizacją”,
4. STRATEGOR, „Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995r.
5. D. Waters, „Zarządzanie w XXI wieku - Jak wyprzedzić Japończyków i Chińczyków”, Wydawnictwo Naukowo - Techniczne, Warszawa 1995r.
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, K. Bolesła - Kukułka
D. Waters, „Zarządzanie w XXI wieku - jak wyprzedzić Japończyków i Chińczyków”, Wydawnictwo Naukowo - Techniczne, Warszawa 1995r.
D. Waters, „Zarządzanie w XXI wieku - jak wyprzedzić Japończyków i Chińczyków”, Wydawnictwo Naukowo - Techniczne, Warszawa 1995r.
red. Z. Martyniak, „Nowe metody organizacji i zarządzania”, wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998
red. Z. Martyniak, „Nowe metody organizacji i zarządzania”, Wyd.Akademii Ekonomicznej, Krakowie 1998r.
J. Kisielnicki, „Zarządzanie organizacją”
Ch. Hamptden - Turner, A. Trompenars, „Siedem kultur kapitalizmu”, Warszawa 1998r.
J. Bossak, „Japonia, strategia rozwoju w pukncie zwrotnym”, Warszawa 1990, s. 124.
Tamże, J. Bossak, „Japonia…”, s. 125.
Tamże, J. Bossak, „Japonia…”, s. 123.
2
Zasady
klasyfikacji
Aktywne pilotowanie wdrożenia
Oddzielenie ana-lizy od atakowa-nia problemu
Brainstorm-ing
Zastosowa-nie projektów ulepszeń
Zrozumienie stanu istnieją-cego
Zidentyfikowanie problemu
Pięć czynników analizy
Siła przyzwyczajenia
Oddzielanie generowania i oceny pomysłów
Poszukiwanie celów
Nigdy nie akceptować status quo
Cztery rodzaje relacji między rzeczami
Odkrywanie marrnotrawstwa
Obserwowanie
i myślenie analityczne
Wyszukiwarka