Istota i modele organizacji:

Pojęcie organizacji:

• Organizacja jest to system którego uporządkowanie polega na tym że funkcjonalnie zróżnicowane części w zasadzie współczynią się do powodzenia całości a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

• Organizacja społeczna jest to system którego uporządkowanie polega na tym że funkcjonalnie zróżnicowane dzialanie ludzkie wykorzystują, przekształcają i zespalają w sposób celowy zasoby oranizacji, pozostając w oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej oraz zasobami otoczenia.

• Organizacja jest wielością części z których każda dąży do osiągnięcia szerszego celu które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom, jednocześnie przystosowując się do środowiska zewnętrznego, przez to utrzymując plan wzajemnego powiązania części.

• Organizacja są zespołem ludzi, rozmyślnie tworzonymi, utrzymywanymi i zmienianymi w określonym celu.

Organizacje charakteryzują się:

• podzial pracy, władzy, przepływu informacji które nie są przypadkowe ani tradycyjne lecz zaplanowane aby służyły realizacji określonych celów

• Określoność jednego lub wielu ośrodków władzy które kontrolują wspólnie wysiłki organizacji

• Substytucyjność personelu - osoby niezadowalające mogą zostać usunięte a ich zadania powiązane innym.. Istnieje możliwość awansu, oferty innego stanowiska itp.

Właściwości organizacji:

- Celowość - istnienie celu przyjętych do isągnięcia jako całość

- Złożoność - z dających się określić częśći powiązanych ze sobą i funkcjonalnych wobec całości aczkolwiek posiadających partykularne interesy.

- Odrębność - część i całość w stosunku do otoczenia a jednocześnie powiązanie tych części i całości składnikami otoczenia

Wieloznaczność pojęcia

• atrybutowe rozumienie (cechy które może przyjąć)

• rzeczowe (wyodrębniona fizycznie całość)

• czynnościowe rozumienie organizacji - proces organizowania

Cechy organizacji:

- system otwarty

- system celowy

-system szczególnie złożony

- systemy ustrukturyzowane

- system hierarchiczne

- system generujące efekt synergi

- system hemostatyczne (zrównoważon)

- system z wbudowanym mechanizmem samoregulacji

- system o wysokim stopniu spójności

zmiana w jednym elemencie wpływa na pozostałe

- starcie tendencji (adaptacyjność/konserwatyzm)

- ekwiwalentność - zdolność osiągania podobnych wyników w różny sposób.

Rzeczywista organizacja jest zbiorem zasobów o bardzo zmiennej charakterystyce, zarówno o naturze materialnej jak i niematerialnej, dynamiczne i pasywnej:

• Zasoby kapitałowe

• Zasób pracy wykonawczej

• Zasoby menadżerskie (administracyjny i przedsiębiorczości)

Myślenie prospektywne - od modelu/koncepcji/idei Real

Myślenie reaktywne - było, jest tak powinno być

• Zasób wiedzy

• Zasoby niematerialnej kumulacji wielkości i mocy ekonomicznej organizacji - kumulowanie wraz z czasem innych zasobów

• Zasoby opanowania stosunków handlowych, międzyludzkich, przemysłowych, prawnych, politycznych

• Zasoby naturalne

Zasoby maja swoistą charakterystykę dla każdej organizacji i przez to tworzą konkretny potencjał i ogranicza jej aktywność.

• Rzadkość zasobów zmusza do racjonalnego ich użytkowania co wymaga prowadzenia kalkulacji ekonomicznej.

• Poliwalencja zasobów umożliwiająca różne wykorzystanie konkretnego zbioru zasobów, co wymusza konieczność ich różnej kombinacji.

Wniosek:

W organizacji prowadzona jest swoista gra, której warunkami brzegowymi pozostają, z jednej strony ograniczenia (rzadkość zasobów i ryzyko decyzji) a z drugiej możliwości (poliwalencja i okazje zewnętrzne)

MODELE ORGANIZACJI:

Modele H.J. Leavitta

• Cele i zadania<chodzi o zadania pracownika> (misja, wizja, cele, strategia, zadania)

• Ludzie (podstawy, kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje, motywacja, stosunki międzyludzkie)

• Technologia (know-how, wytwarzanie, przetwarzanie informacji)

• Struktura (hierarchia, schemat organizacyjne, zakresy czynności, instrukcje)

Model organizacja 7 - S Mc Kinsey'a

Nowa fala w zarządzaniu - podejście sytuacyjne

Twarde czynniki:

• Strategie (strategy)

• Struktura (structure)

• Sformalizowane procedury (systems)

• Pracownicy (Staff)

• Styl zarządzania (style)

• Kwalifikacje menadżerów (skills)

• Podstawowa wartości (superordinate goals) - system wartości i norm

Sprawność organizacji:

1. Ujęcie prakseologiczne - postaci sprawnego działania:

1. Skuteczność - działanie jest skuteczne, jeśli prowadzi do skutku zamierzonego jako cel (nie bierzemy pod uwagę kosztu działania tylko skutki oceniane pozytywnie i przewidywane)

2. Ekonomiczność (zwana gospodarnością) - stosunek między wartością (cennością) wyniku użytecznego (W) i wartością (cennością) kosztu tj. W/K. Cenność można interpretować jako subiektywną miarę użyteczności. Gdy wynik >1 działanie jest ekonomiczne. Gdy wynik = 1 działanie jest obojętne do kosztu. <1 działanie jest nieekonomiczne.

3. Korzystność - różnica między wartością (cennością) wyniku uzyecznego (W) i wartością (cennością) kosztu (K) W-K. Wynik - Koszt > 0

4. Żadnego działania nie można nazwać sprawnym w sensie ogólnym, jeśli nie jest co najmniej minimalnie skuteczne.

2. Koncepcja sprawności P. Druckera

1. Sprawność - „robienie rzeczy we właściwy sposób”; od menadżera oczekuje się, by osiągał wyniki współmierne do nakładów zużytych na ich realizację

2. Skuteczność - umiejętność wyboru właściwych celów,

3. Żaden stopień sprawności nie zrównoważy braku skuteczności

Funkcjonalne i podmiotowe ujęcie procesu zarządzania

Zarządzanie to kierowanie ludźmi w procesie gospodarowania zasobami oranizacji dla realizacji celów w sposób zgodny z zasadą racjonalnego gospodarowania.

1. Układ funkcjonalny procesu zarzadzania:

1. planowanie (cele, kierunki i struktura działania, zasoby, mierniki realizacji)

2. organizowanie ( struktura organizacyjna w układzie statycznym i dynamicznym, strukturyzacja elementów i działań)

3. motywowanie (pobudzanie do działań, stan gotowości do działań na rzecz organizacji)

4. kontrolowanie (sprawdzanie stanu zrealizowanego z zamierzonym, sprzężenie zwrotne)

2. Rozkład szczeblowy funkcji zarządzania

Kierowanie - powodzenia funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z wolą/celem kierującego. Kierowanie w węższym znaczeniu to powodowania działania innych ludzi zgodnie z zamiarem prowadzącego.

Działania motywacyjne

- rotacja (zmiana stanowisk)

- rozszerzenie (powiększenie ilości wykonywanych czynności)

- wzbogacenie pracy (wzbogacenie prawo do podejmowanie decyzji we własnym zakresie oraz samokontrolę)

Podmiotowy układ zarządzania

Wg. Maxa Webera

Podmiot zarządzający:

• Władza

• Legalna - opierająca się na akceptacje prze instytucje norm prawnych wyznaczających sposób pozyskania, utrzymania i zmienienia stosunku władzy w organizacji.

• Tradycyjna

• Charyzmatyczna - wynika z przeświadczenia podwładnych o ponadprzeciętnych umiejętnościach zarządczych.

• - Elementy kształtujące -

• Autorytet - przeświadczenie podwładnych co do kompetencji osoby trzymającej władze

• Formalny

• Rzeczywisty

• Pełny (Rzeczywisty + Formalny)

• Odniesienia - wynikająca z wiedzy

• Umowa-kontakt

• Umiejętności kierownicze

• Umiejętności techniczne - znajomość rzeczy i zdolności zastosowania wiedzy i metod teoretycznych w konkretnym indywidualnym przypadku

• Umiejętności społeczne - zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi, zarówno jako członek jak i kierownik grupy; zdolności rozumienia innych uczestników organizacji.

• Umiejętności koncepcyjne - zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków; zdolność do działania kategoriami synergii organizacyjnej

Dyrektorzy: K (max) S (średnie) T (małe) Średniego stopnia: Równo K i S, (T - większe ale małe) Niższe: T - duże S - średnie K - małe

• Role organizacyjne

Rola organizacyjna - zorganizowany zbiór zachowań organizacyjnych.

• Rola informacyjna

• Rola decydenta (podejmującego decyzje)

• Rola interpersonalna (kształtującego stosunki między ludzkie)

• Metody i techniki zarządzania

• Style kierowania - relacja zarządzania (skrajny zamordystyczny autokrata - demokraci - kierownicy leseferystyczni)

• Potrzeby

• Cele indywidualne

Całość to misja, wizja, strategia, cele strategiczne.

Podmiot zarządzany:

• Przyzwolenie do sprawowania władzy

• Umiejętności

• Rola organizacyjna

• Potrzeby

• Cele Indywidualne

Całość to grupy nieformalne i kultura organizacyjna

CELE ORGANIZACJI:

Uniwersalnym celem organizacji jest dążenie do maksymalizacji powodzenia.

Cel jest to antycypowany (przewidywany), przyszły stan jakichś rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez to wyznaczający kierunek i strukturę działania.

Typologia celów:

• Cele główne

• Cele pośrednie

• Cele uboczne

Wszystkie cele tworzą drzewo celów.

Misja i cele organizacji





Projektowanie celów powinno mieć charakter przedmiotowy. Buduje się cele rzeczowe (najmniejsze niepodzielne czynności).

Istnieją również cele uboczne które nie służą realizacji celu głównego.

Struktura systemu celów

Postuluje się aby struktura systemów celów obejmowała zazwyczaj:

• sformułowanie misji (pożądany, jasny i przekonujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość przedsiębiorstwa opartą na realistycznych podstawach (postaci: zamiar strategiczny, wspólny cel, modelowy wzorzec, przemiana wewnętrzna)) i wizji działalności, czyli idealnego obrazu opisującego przyszłość firmy,

• wizja - rozwijająca treśc misji i opisana na różnych płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych pożadanych stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa możliwych do osiągnięcia w długookresowej perspektywie.

• Określenie celu kierunkowego, wskazującecho w sposób otwarty stan rzeczy, jakie powinny być osiągnięte w wyniku działalności,

• Wskazanie celów funkcjonalnych konkretyzujących cele kierunkowe na poszczególnych obszarach funkcjonowania.

• Sformułowanie kierunków realizacji celów

Wybór preferencji w systemie celów działalności przedsiębiorstwa:

• Zysk postrzegany jako priorytetowe kryterium podejmowania decyzji,

• Wzrost skłaniających do poszukiwania sposobów zwiększenia udziału w rynku i potencjału działalności przedsiębiorstwa.

• Bezpieczeństwo prowadzącego do uprzywilejowania bezpiecznej i stabilnej sytuacji finansowej firmy.

Diagnoza strategiczna Misja Analiza stakeholders

Misja Wizja ( Produkt, rynek klient, technologia, kadry, finanse, preferencje rozwoju, filozofia)

Wizja Cele strategiczne Systemy strategii

Cele firmy:

• rentowność

• udział w rynku

• poprawa struktury asortymentu

• racjonalizacja produkcji i dystrybucji

• zwiększenie kapitału zakładowego

• udział nowych produktów

• poprawa image firmy

• poprawa warunków pracy

Różnorodność poglądów co do celów organizacji

• Zysk jest nadal kategorią ekonomiczną, która odgrywa istotną rolę w ocenie zarządu firmy i stanowi jeden z podstawowych celów, do których dążą menadżerowie i zarządzający właściciele

• Firmy niewielkie i zarządzane prze właściciela skłonne są raczej do bieżącego maksymalizowania zysku.

• Firmy typu menedżerskiego, szczególnie duże spółki akcyjne odchodzą od powyższej formuły, będąć bardziej zainteresowane powiększaniem ich rozmiarów, rozwojem (wzrost sprzedaży, powiększanie kapitałów)

• Często występuje naturalna sprzeczność pomiędzy logiką przedsiębiorcy, reprezentowaną przez menadżera, a logiką udziałowców, którzy są zainteresowani przede wszystkim wysokością bieżących korzyści z kapitału.. W istocie jest to rozbieżność między celem długo okresowym i krótkookresowym.

Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności - jest to układ hierarchiczny

• Coraz ważniejsze dla właścicieli firm są korzyści ze wzrostu ich wartości rynkowej, dlatego najlepiej główny cel wraża maksymalizowanie dochodowości kapitału.

• Idea służenia społeczeństwu, choć godna poparcia, to jednak nie można ukierunkować działalności przedsiębiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej.

• Ważnym celem właściciela zarządzającego swą firmą, a tym samym firmy, może być satysfakcja i poczucie samorealizacji.

• W przedsiębiorstwie występują różne grupy interesów mających różne cele, zależy to w różnym stopniu od własności przedsiębiorstwa.

• Z celem przedsiębiorstwa wiąże się we współczesnych koncepcjach zarządzanai jego misja, wizja i z nich wynikające różne cele, zadania

Hierarchia celów



STRUKTURA ORGANIZACYJNA INSTYTUCJI:

Proces organizowania - ujęcie czynnościowe pojęcia organizacja - to splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej część, którego celem jest ukształtowanie pożądanego składu części tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich całości aby te części w jak największym stopniu współprzyczyniały się do tak skonstruowanej całości.

Zadania organizatora: podejmowanie działań zmierzających do ukształtowania związków pomiędzy składowymi rzeczy złożonej w taki sposób aby uzyskać jak największą przewagę oddziaływań konstruktywnych nad destruktywnymi.

Istota struktury organizacyjnej

• Pojęcie struktury - pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza budowe, rozumiana jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzących miedzy elementami podmiotu złożonego bez uwzględnienia jakości tych elementów czyli tego czym są elementy

• Całokształt stosunków miedzy elementami jakiejś całości i miedzy elementami a całością rozpatrywany z określonego względu

• System jest nazwa całości z elementów złożonej natomiast sposób w jaki te elementy są ze sobą powiązane to struktura

Struktura organizacyjna jako rezultat organizowania

• synonim organizacji w ujęciu atrybutowym jest struktura organizacyjna

• całość związków między funkcjami składającymi się na organizacje

• całokształt stosunków łączących poszczególne części

Struktura organizacyjna to układ stanowisk , komórek i jednostek organizacyjnych oraz relacji je łączących

Elementy składowe struktury

• stanowisko pracy- przestrzeń z aparatura i zasobami

• stanowisko organizacyjne - formalnie określony zbiór obowiązków uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych

• komórka organizacyjna- zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi

• jednostka organizacyjna zbiór komórek organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi

Więzi organizacyjne - drogi przepływu zasileń informacyjnych i materiałowych

• więzi służbowe - zależność podwładnego od przełożonego; uprawnienia decyzyjne; przełożonego zasada jednoosobowego kierownictwa

• więzi funkcjonalne(wspomagania i hierarchiczne) - pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie

• więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub wielostronnego wzajemnego informowania się

Funkcje struktury organizacyjnej

• jest narzędziem kierowania

• zapewnia względna równowagę wewnętrzną

• zapewnia przestrzenna i czasowa równowagę realizowanych procesów

• klasyfikuje cele i funkcje organizacji

• porządkowanie składnikowi tworzenie stanowisk organizacyjnych

• grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne

• kształtowanie zależności hierarchicznych i funkcjonalnych

Zadania i sposoby ich strukturyzacji:

1. Zadania Organizacji (koncepcja SOS - H. Mintzberg)

1. Sterujące - dotyczące sterowania całością, strategia, wizja, cele. Porządek w firmie na podstawie ustawienia celów i strategi firmy.

2. Operatywne (wykonawcze)

3. Serwisowe (w tym kadrowe)

2. Problem ustalenia granic rozwoju organizacji (ograniczanie ilości zadań - ustalenie co tak naprawdę jest firmie potrzebne)

3. Outsourcing jako koncepcja wyłączenia poza organizację funkcji, zasobów.

4. Kryteria wyłączania zadań i zasobów (strategiczne znaczenie zasobów, częstotliwość korzystania, możliwość dysponowania, pewność i niezawodność, jakość , koszt realizacji, szybkość zaspokajania potrzeb)

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury organizacji:

Funkcjonalne podsystemy organizacji (H. Mintzberg):

• Wierzchołek strategiczny - sprawowanie ogólnego nadzoru nad organizacją w jego skład wchodzi naczelne kierownictwo firmy i wyższy personel sztabowy. Odpowiada za formułowanie i realizację strategii organizacji, relacje z otoczeniem.

• Linia środkowa - kierownicy liniowi zarządzający wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi za które odpowiadają.

• Rdzeń operacyjny - obejmuje wykonawców fizycznych podstawowych zadań organizacji (produkcja, świadczenie usług, zaopatrzenia, magazynowania, dystrybucja)

• Technostruktura - różnego rodzaju analitycy wykorzystujący specjalistyczną wiedze, narzędzia analityczne aktywizujące prace innych, utrzymują strukturę; silna standaryzacja działań.

• Jednostki wspomagające - pracownicy wspierający funkcjonowanie pozostałych systemów poprzez dostarczanie im specjalistycznych usług

Problem rozkładu władzy i uprawnień decyzyjnych organizacji

1. Struktura skrajnie scentralizowana - dominacja wierzchołka strategicznego,

2. Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa - dominacja lini środkowej przy zachoaniu władzy wierzchołka i pewnych uprawnień technostruktury,

1. Decentralizacja pionowa - kierownik wyższego szczebla przekazuje część zadania swoich podwładnemu niższego stopnia.

2. Decentralizacja pozioma - przekazywanie zadań kierownika pracownikom nie będącym na stanowiskach kierowniczych i wyposażenie tych stanowisk w prawo podejmowanie decyzji w zakresie tych zadań.

3. Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja pionowa - spore uprawnienia technostrktury i silna władza wierzchołka strategiczngo

4. Selektywna decentralizacja - rozproszenie uprawnień decyzyjnych,

5. Całkowita decentralizacja - dominacja rdzenia operacyjnego

Tendencje funkcjonalne podsystemów

• Wierzchołek strategiczny - tendencja do skrajnej centralizacji,

• Linia środkowa - poszukuje autonomii przez przechwytywanie władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i jądra operacyjnego,

• Jądro operacyjne - minimalizacja (względna autonomizacja) wpływów wyższego i średniego kierownictwa.

• Technostruktura - stałe kreowanie rozmaitych standardów i norm, zwłaszcza procesow pracy

• Jednostki wspomagające - dążenie do uczynienia swoich usług niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac.

Strukturyzacja składników

• Konfiguracja - stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i pozycji organizacyjnych; obraz struktury organizacyjnej; jej wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania, proporcje miedzy częściami struktury.

• Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji; stopień ich skupienia albo rozproszenia, stopień automatyzacji poszczególnych komórek

Wymiar centralizacji struktury organizacyjnej

Delegacja władzy - bariery u delegującego: preferencja działania operatywnego; chce znajomości wszystkich detali; „ja potrafię to najlepiej”; brak doświadczenia w kierowaniu; poczucie zagrożenia w kierowaniu; poczucie zagrożenia; perfekcjonizm prowadzących do przesadnej kontroli; niechęć awansowania podwładnych

Delegacja władzy- bariery u otrzymującego delegacje: brak doświadczenia, brak kompetencji teoretycznej; ucieczka od odpowiedzialności ; przesadne podporządkowanie przełożonemu;

przeciążenie praca, zła organizacja pracy.

• Specjalizacja - stopień ograniczenia dowolności uczestników w wyborze zadań; charakter podziału pracy miedzy stanowiska i komórki organizacyjne; rozdział obowiązków pomiędzy uczestników organizacji.

• Standaryzacja - stopień ograniczenia dowolności działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania

• Formalizacja - stopień ograniczenia dowolności podejmowania działań przez przepisy organizacyjne; formalne wzorce dziania

Typologia struktury organizacyjnej - różnorodności topologii

• kryterium rozpiętości kierowania: struktury płaskie i struktury smukłe

• kryterium przeważającego rodzaju zależności org i wyodrębnionych celów wybranych działów: struktury liniowe, sztabowe , liniowo sztabowe

• kryterium obiektowe na drugim szczeblu hierarchii: s. dywizjonalna i projektowa

• równoczesne wykorzystanie dwóch lub więcej kryteriów podziwu na drugim szczeblu hierarchii: s. macierzowa, tensorowa, hybrydowa

• kryterium zdolności dostosowawcze do otoczenia: s. mechaniczna i mechanistyczna

• wirtualna organizacja

Parametry struktury macierzowej

1. zasada podziału zadań: A-1 wg czynności, A-2 wg obiektów

2. zasada ustanowienia zależności hierarchicznych: B-1 jedność porządkowania, B-2 wielokrotność porządkowania

3. zasada podziału uprawnień decyzyjnych: C-1 centralizacja, C-2 decentralizacja

• Układ parametrów

• równoczesne i równoprawne stosowanie zasady podziału funkcji zarządzania wg czynności oraz wg obiektów

• zastosowanie zasady „obiekt” powoduje powstanie specyficznej jednostki organizacyjnej i ”kierownictwo produktu' , „kierownictwo projektu”

• zastosowanie `kryterium rodzaju czynności” powoduje powstanie jednostek organizacyjnych o charakterze funkcjonalnym”

• dwa rodzaje działalności firmy: stała i działalność zwiana z realizacja konkretnych projektów ( produktów , usług)

• Struktura macierzowa łączy:

• stała strukturę funkcjonalna składająca się ze specjalistów o odpowiednich umiejętnościach

• czasowa strukturę dla realizacji danego projektu istniejąca do czasu jego ukończenia

• zakończenie projektu oznacz powrót do stałych jednostek organizacyjnych i oczekiwanie na przydział do kolejnego projektu

• Struktura macierzowa a decyzje:

• jedna osoba może być przyporządkowana szefowi komórki funkcjonalnej i szefowi projektu tzw. dualizm decyzyjny

• musi istnieć równowaga miedzy dwoma rodzajami pracy; każdy z nich powinien posiadać swój budżet z ta różnica iż budżet projektu służy zakupowi usług działu funkcjonalnego

• Cechy struktury macierzowej:

Zalety: efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów; odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania; ułatwia szybkie dostosowanie do zmian; może przyjmować formę przejściową w postaci struktury zadaniowej; budowa zespołów zgodne z określonymi zapotrzebowaniami pozwala na identyfikacje nakładów poniesionych na realizacje zleceń; zwiększenie poczucia odpowiedzialności za przedsięwzięcie w połączeniu ze zwiększona skłonnością do innowacji ; uproszczenie procesów koordynacji dzięki połączeniu specjalistów rożnych dziedzin. WADY: jest wrażliwa na zachwianie równowagi miedzy władzami funkcjonalnymi i z wiązanymi z projektami; wymaga często interwencji o charakterze arbitrażowym ze strony najwyższej instancji przedsiębiorstwa; duża potrzeba komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania i otrzymywania zbędnych informacji ; zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo zacierania zbyt wielu kompromisów; ograniczenie zasady jednoosobowej odpowiedzialności; niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów

Motywacja jako funkcja zarządzania - istota motywacji

Motywacja to proces który określa wybór między różnymi aktywnościami; teoria motywacji powinna objaśniać dlaczego człowiek preferuje określony wariant tzn. jest motywowany do tego aby nim się kierować Motywacja to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia w jakim człowiek się w coś angażuje Motywowanie to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.

Cele motywacji - realizacja powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez org.; skłonienie do dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości; poszanowanie tych wartości które organizacja uznaje za cenne ,a które tworzą jej zasoby kulturowe; rozwój osobowy i zawodowy; podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych decyzji org














.

Modele motywacyjne, założenia:

• Model tradycyjny

• dla większości ludzi nauka i praca są z natury nieprzyjemne

• mniej ważne jest to co się robi, od tego, ile za to się zarabia

• nie wielu ludzi chce i potrafi wykonać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli

• Model stosunków współdziałania

• ludzie chcą czuć się użyteczni i wolni

• ludzie pragną przynależności i poczucia, że są indywidualnymi jednostkami

• te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądz w motywacji

• Model zasobów ludzkich

• praca nie jest z natury nie przyjemna

• większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli, niż tego od nich wymaga praca

Modele motywacyjne zasady postępowania:

• Model tradycyjny:

• ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych

• rozkładać zadania na proste operacje, łatwe do wyuczenia

• wprowadzić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie ale stanowczo wymuszać ich przestrzegania

• Model stosunków współdziałania:

• zapewnić każdemu pracownikowi poczucie przydatności i znaczenia

• informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich uwag

• zwiększać zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach

• Model zasobów ludzkich:

• spożytkować nie w pełni wykorzystane zasoby ludzkie

• tworzyć środowisko w którym każdy może wnieść swój wkład aż do granic swoich możliwości

• zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

Modele motywacyjne oczekiwania:

• Model tradycyjny:

• ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a przełożony sprawiedliwy

• jeśli zadania są proste, a pracownicy ściśle kontrolowani to ich wydajność będzie zgodna z normami

• Model stosunków współdziałania:

• dzielenie się info. z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności u poczucia wartości

• zaspokajanie ich potrzeb poprawi ich morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętni współpracować”

• Model zasobów ludzkich:

• rozszerzenie wpływów i samokierowania, i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności działania

• zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości

Teorie motywacji:

t. treści - oparte są na założeniu, że ludzie są stymulowani do działań przez procesy o różnym stopniu złożoności, a ich źródła mają swoją przyczynę w psychice. Oznacza to, że motywacja jest w istotnej części poza kontrolą człowieka (A. Maslow, F. Herzberg, C Aldolfer, D. Mc Clelland, D. Mc Gregor)

t. procesu - oparte na przeświadczeniu, że działanie człowieka wynika z logicznych i rozumnych przesłanek, a dość często oparte jest na racjonalnej kalkulacji (V. Vroom, E. Lawler i L. Porter, J. Adams)

t. wzmocnienia - wyprowadzona z badać J. Pawłowa i opiera się na założeniu, że niezmienne zdarzenie w otoczeniu pociągają za sobą względnie niezmienne reakcje organizmów żywych, a więc i ludzi (B.F. Skinner)

• Motywacja jako funkcja zarządzania - teoria A. Maslowa (teoria potrzeb)

potrzeby fizjologiczne - ujmują elementarne pragnienia związane z jedzeniem, piciem, reprodukcją, odzieżą i mieszkaniem; ich pierwszeństwo przed innymi potrzebami wynika z natury człowieka,

p. bezpieczeństwa - wyrażają się w pragnieniu ochrony przed zdarzeniami losowymi (wypadek, napad, choroba, zwolnienie z pracy), które mogłyby udaremnić zaspokajanie p. fizjologicznych

p. społeczne - obejmują dążenie do wspólnoty, przynależności i dostatecznie zadowalających stosunków społecznych

p. uznania - odzwierciedlają pragnienie uznania i szacunku. Pragnienie to odnosi się do uznania ze strony innych osób oraz samouznania i samozaufania. Jest to pragnienie bycia użytecznym i niezbędnym

p. samorealizacji - dążenie do niezależności, do zrealizowania swojej osobowości; kim człowiek może być, tym i powinien być

• zasady motywacji A. Maslowa:

zasada deficytu - ludzie dążą do tego aby niezaspokojone potrzeby zaspokoić, jeżeli pracownik jest przekonany, że określona potrzeba na dłuższy czas może być zaspokojona, to przestaje ona działać jako czynnik motywujący; jednak zmiana warunków życiowych (bezrobocie, wojna, klęska żywiołowa) może doprowadzić do tego, że uprzednio zaspokojona potrzeba, znowu pojawi się jako czynnik motywujący działanie.

zasada rozwoju - w istocie zachowania ludzi w org. są motywowane przez najniższą w hierarchii nie zaspokojoną potrzebę. W pierwszej kolejności człowiek zaspokaja p. fizjologiczne, a gdy zostają one zaspokojone, to potrzeby te nie mają już właściwości bodźca do działania. Nasycone p. już nie motywują, aktywacji podlegają następne p.- p bezpieczeństwa

• koncepcja Mc Gregora

• teoria X

- człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał

- człowieka należy zmuszać lub przekupywać, by podjął wysiłki

- człowiek motywowany jest głównie przez pieniądze

- człowiek jest motywowany przez obawę o bezpieczeństwo

- ludzie na ogół nie są twórczy

• teoria Y

- praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka

- człowiek chce się integrować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć

- w odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją

- dyscyplina wew. jest bardzo skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zew.

- w odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału

Istota funkcji kontroli:

• ustalenie wyników i postępu działalności, interpretowanie stwierdzonych faktów i ewentualne przedsiębranie środków niezbędnych do eliminacji niepożądanych zjawisk powstałych w trakcie działalności (Z. Martyniak)

• kontrola kierownicza jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenie, czy występują jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystane do osiągnięcia celów korporacji (R.J. Mockler)

Zasady kontroli (H. Koontz, C.O'Donnell)

zasada natychmiastowości - systemy kontroli powinny natychmiast informować o odchyleniach

z. obiektywności - szczególnie dotyczy kontroli wyników pracy podwładnego, co jest możliwe tylko przez stosowanie wymiernych mierników oceny

z. korygowania - kontrola powinna mieć dynamiczny charakter, co oznacza, że nie może tylko stwierdzać odchylania, ale powinna wskazywać środki zaradcze

Funkcja kontroli w zarządzaniu - proces kontroli

• opracowanie standardów i kryteriów -> ocena działań -> czy efektywność jest zgodna z formami -> Tak (nie podejmowac działań) -> Nie (podjęcie działań korygujących)

• opracowanie standardów i kryteriów efektywności - zasadne już a etapie formułowania celów, bo:

• ogólnikowe sformułowane cele są jedynie pustymi hasłami (np. podwyższyć umiejętności pracowników)

• konkretnie sformułowane cele łatwiej oceniać pod względem ich dokładności i przydatności (np. podnieść kwalifikacje pracowników w zakresie negocjacji przez organizowanie cotygodniowych szkoleń przez okres kwartału i po tym okresie dokonać oceny)

• precyzyjnie sformułować, wymierne cele są proste do przekazania, przełożenia na normy oraz metody oceny

• Ocena działań (pomiar efektywności) - jest procesem ustawicznym i powtarazalnym. częstotliwość pomiaru zależy od rodzaju mierzonej działalności

• ustalenie, czy efektywność jest zgodna z normami - porównanie zmierzonych wyników z ustalonymi z góry celami

• podjęcie działań korygujących - etap konieczny w sytuacji, jeżeli wyniki nie odpowiadają normom i z analizy wynika, że trzeba interweniować

Rodzaje kontroli:

k. wstępna - ma charakter prewencyjny i ma stwierdzić, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe, finansowe i czy one będą dostępne we właściwych: miejscu, czasie, strukturze, jakości

k. bieżąca - ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwić dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. jest skuteczna tylko wtedy gdy informacje uzyskane są na czas

k. doraźna - przeprowadzana w razie potrzeby - w jej trakcie następuje przyjęcie określonych aspektów działań, bądź muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działanie

k. końcowa - mierzy wyniki zakończonego działania; ustalone są przyczyny odchyleń od planu lub normy. Jest podstawą do oceny (kara, nagroda) wykonawców
















Rodzaje kontroli - przepływ informacji i działania korygujące przy rodzajach kontroli:







Cechy funkcji kontroli:

celowa, sprawna i szybka, obiektywna, elastyczna, zrozumiała, usprawniająca

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE:

1. Geneza - Starożytna Grecja, strateg, Aleksander Macedoński

2. Powody powstania - ważne wydarzenia odbiegające od poprzednich doświadczeń

3. Wzrost intensywności otoczenia, jego złożoności i szybkości

Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w przyszłości dzięki aktywności gospodarczej w skomplikowanym i zmiennym otoczeniu.

• Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na stałym przekładaniu na język praktyki założeń dotyczących:

• miji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości,

• zakresu działalności przedsiębiorstwa czyli jego domeny,

• reguły efktynej alokacji i wykorzystania potencjału działalności przedsiębiorstwa,

• reguł działania dotyczaczych podstawowych oddziaływań zarządcych w ramach przedsiębiorstwa,

• założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem,

• zachowania się w trudnych sytuacjach.

• Funkcje strategii przedsiębiorstwa

• programująca funkcja strategii - strategia ujawnia cele działalności organizacji,

• decyzyjna funkcja strategii - wzorzec podejmowania decyzji,

• funkcja identyfikacji pozycji strategicznej - zakres działalności i rywalizacji,

• funkcja identyfikacji szans i ryyka strategicznego - zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z otoczenia.

• Organizacyjna funkcja strategii - kształtowanie struktury organizacyjnej

• Kontrolna funkcja strategii - kontrola założeń i realizacji zamierzeń strategicznych

Metoda analizy strategicznej:

Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających identyfikacje pozycji strategicznej.

• Cechy analizy strategicznej

• jednoczesne badania stan przedsiębiorstwa i jego sytuacji w otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań,

• interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej, marketingowej i innych)

• Procedura analizy strategicznej (SWOT)

1. Analiza makrotoczenia (analiza PEST, ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda scenariuszowa)

2. Analiza mikrootoczenia (bliższego, konkurencyjnego) - (analiza „pięciu sił” M. Portera”, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń)

3. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe)

4. Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)

• Analiza Strategiczna

S - strengh, W - weakness, O - opporutintes, T- Threats (mocne słabe sansze zagrożenia)

Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS

Okazje - zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa które mogą być wykorzystane dla podwyższenia jego powodzenia,

Zagrożenia - zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa które mogą spowodować obniżenie jego powodzenia

Mocna strona - cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu z podobną cechą u konkurentów może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej

Słaba strona - cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu z podobną cechą u konkurentów może stać się powodem luki konkurencyjnej

• Analiza strategiczna makrootoczenia:

1. Analiza PEST ( otoczenia: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne)

ORGANIZACJA

I

MOTYWACJA

REALIZACJA

PLANOWANIE

KONTROLA

Cel główny

Cel pośrednie

Cel techniczny

Cel rynkowy

Cel finansowe

Cele kadrowe

Realizacja konkretnych zamierzeń

Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

Maksymalizacja budżetu

Maksymalizacja zysku

Zrównoważone funkcjonowanie

Przetrwanie i rozwój

okreslenie przyszłych potrzeb i poszukiwania sposobu iich zaspokojenia

Ocena stopnia zaspokajania potrzeby

realizacja

Wybór zachowania pozwalającego zaspokoic potrzeby

Poszukiwanie sposobow zaspokajania potrzeb

potrzeba




kontrola końcowa

wynik

przetwarzanie




kontrola bieżąca

kontrola doraźna

działania korygujące

działania korygujące

---