1. Co to są zasoby i umiejętności strategiczne?

Zasoby strategiczne pb-a i ich analiza mają na celu ,w zarz. srat., rozpoznanie stopnia efektywności ich wykorzystania oraz zdolności do kreowania różnych umiejętności działań zorientowanych na przewagą konkurencyjną oraz rozwój firmy. Są dostarczane informacje na temat walorów pb-a. Oraz sprawności w dostosowywaniu umiejętności do czynników sukcesu danej branży.

Zasobom można przypisać miano strategicznych, gdy zapewniają pb-u trwałą możliwość oraz przewagę konk.

Podział: materialne to zasoby fizyczne np. koncesja, budynki.

niematerialne- normy, wartości, zachowania społeczne a także wiedza i UMIEJĘTNOŚCI.

Przewagę dają zasoby niewidzialne, niematerialne. Cechy: trzeba długo wypracowywać, można jednocześnie używać w różny sposób.

Umiejętności strategiczne są zaś związane z budowaniem, wdrażaniem i monitorowaniem sformułowanych celów strategicznych.
Można wyszczególnić następujące umiejętności strategiczne kadry zarządzającej firm:

1. Umiejętność całościowego ujmowania zjawisk (umiejętność syntezy). Np. ważne jest widzenie zjawisk ekonomicznych i biznesowych (w tym rynku) w perspektywie globalnej (europejskiej, światowej). Ważna jest także umiejętność wiązania i kojarzenia wydarzeń politycznych, kulturowych (zmian obyczajów, mód, itp.), ekonomicznych i technologicznych. Ponadto niezwykle istotna jest umiejętność tworzenia aliansów strategicznych czy relacji z wybranymi parterami swego otoczenia.

2. Umiejętność analizowania. Umiejętności analityczne to jest umiejętność dzielenia, rozkładania większych całości na części podstawowe. Niezbędne są one dla analizy otoczenia, konkurencji czy kosztów.

3. Umiejętności diagnostyczne. Same umiejętności analizy są tylko warunkiem dla umiejętności diagnozowania. Na podstawie analizy określonego aspektu ważna jest umiejętność postawienia diagnozy, to jest oceny. Wyciąganie wniosków z przeprowadzonej analizy powinno prowadzić do oceny sytuacji z punktu widzenia kryteriów efektywnościowych.

4. Umiejętność formułowania celów. Szczególnie dotyczy to celów długofalowych a zatem myślenie długofalowe, wybieganie w przyszłość w ciągłym odnoszeniu się do teraźniejszości.

5. Umiejętność operacjonalizacji. Umiejętność ta dotyczy przekładania celów ogólnych, na najwyższym poziomie ogólności, na cele o mniejszym poziomie ogólności, a także ostatecznej konkretyzacji tych celów poprzez kwantyfikację. Cele należy umieć przekładać na liczby.

6. Umiejętność planowania, to jest rozpisywania celów ostatecznych na cele szczegółowe i rozłożenie ich w czasie. Cele należy umieć rozpisać na realistyczne daty ich osiągnięcia.

7. Umiejętności społeczne. Umiejętności te dotyczą budowania grupy poparcia dla formułowania i realizacji celów strategicznych w firmie. Są to umiejętności związane z prowadzeniem wewnętrznej polityki w danej organizacji.

(prof. dr hab. Krzysztof Konecki Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego.

2. Efektywność operacyjna a pozycja strategiczna: definicje pojęć w ujęciu Portera. Jakie trzy źródła pozycji strategicznej Porter wyróżnia? Jakie znaczenie ma wybór konkretnego źródła typu czynności stanowiących trzon systemu stanowiącego strategię w rozumieniu Portera.

Pozycja strategiczna- pozycja konkurencyjna- analiza makro-otoczenia, ocena otoczenia sektorowego, uwzględnienie potencjału strategicznego pb-a. Polega na określeniu relatywnej zdolności pb-a do rozwoju przez pryzmat relacji między wymogami otoczenia i jego zmian oraz możliwości skumulowanych w wewnętrznym potencjale organizacji. Pokonywane dla celów poznawczo- projektowych.

3. Strategia jako system czynności w rozumieniu Portera. Jakie są zdaniem Portera główne zagrożenia i rola przywództwa w realizacji strategii? Proszę przedstawić system czynności w wybranej przez siebie firmie i pokazać praktyczne przykłady zagrożeń realizacji strategii.

Kierunek- znalezienie przez pb-o miejsca w warunkach zewnętrznych

Przedstawiciel- Porter i jego koncepcja potrzeby jak najlepszego dostosowania się pb-a do środowiska, branży i rynku.

Ten nurt koncentruje się na istocie zrozumieniu branży, w której działa pb-o oraz mechanizmów osiągania w tej branży zysku. Strategia rozwoju skupia się przede wszystkim na przechodzeniu „z zewnątrz do wewnątrz”. Jest to koncepcja o char. adaptacyjnym.

4. Proszę omówić model strategii. Proszę omówić każdy z elementów , wskazać na narzędzia konieczne dla jego określenia oraz wskazać w przypadku każdego elementu na związane z nim zagrożenia dla procesu formułowania i wdrażania strategii.

PLANOWY- obejmuje swoim zasięgiem sformalizowaną cześć organizacji tzn. trzymanie się założeń, procesów, przepisów w organizacji. Idziemy zgodnie z procedurą, etapem. Decyduje o możliwościach tworzenia strategii.

Skład: struktura i systemy, misja, władza i polityka kultura.

SPOSÓB WIZJONERSKI(MISJA)-opiera się na intelektualnych zdolnościach przywódczych, pomysłowość. Skuteczny pomysł dla org. Dopóki nie wyczerpią się pomysły przywódcy. Opiera się na stronie twórczej. Początek i koniec tworzenia strategii.

Skład: przywództwo strategiczne, środowisko.

ADAPTACYJNY- dla specyficznej grupy pb-w, pb-wo uczące się, na tle zmian zachodzących w otoczeniu jest w stanie korzystać z tych zmian. To sposób najbardziej elastyczny. Nie ma jednego wzorca. Pb-o korygujące tok postępowania z sygnałów z zewn. pb-a.

Skład: strategie wizjonerskie, oficjalne planowanie strategii, strategie przyjęte do realizacji, aktualnie realizowane strategie.

Każda strategia działania budowana w danym przedsiębiorstwie powinna składać się z kilku elementów. Elementy te są niezbędne by wdrożenie strategii przebiegało prawidłowo i by zidentyfikować dążenia każdej z grup funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Wspomniane elementy strategii to:

• Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi, określa misję ( tzn. filozofię działania firmy czyli to co nadaje kierunek działalności) i wizję strategiczną (tzn. sytuację w jakiej firma pragnie i może się znaleźć w przyszłości).

• Cele i zadania strategiczne czyli to co musi zrobić firma by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji i zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji.

• Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w tym samym sektorze, inaczej przyjęcie jednej z ogólnych strategii np. dywersyfikację czy strategię kosztową.

• Kluczowe strategie i działania czyli określenie postępowania firmy, która na podstawie swojej strategicznej przewagi osiągnie cele i zadania strategiczne by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji a zarazem spełnić określoną misję.

Misja określa zasady działalności gospodarczej. Misja powinna określać dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powołanie firmy i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą. Wizja wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo ma się znaleźć po latach. Wizja jest opisem pożądanej przyszłości, opartej na wartościach wynikających z doświadczeń i oczekiwań. Następnym elementem są cele i zadania do osiągnięcia w ramach całego przedsiębiorstwa począwszy od produkcji poprzez administrację do marketingu i sprzedaży. Cele te sformułowane są w taki sposób by były możliwe do osiągnięcia a jednocześnie dawały możliwość odniesienia sukcesu rynkowego i osiągnięcia sytuacji określonej w wizji firmy. Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w sektorze. Natomiast kluczowe strategie i działania to drogi realizacji poszczególnych celów i zadań oparte na strategicznej przewadze przedsiębiorstwa i wykorzystujące potencjał firmy oraz szanse płynące z otoczenia.

Tak zbudowana strategia działania firmy daje pewność że nic nie zostanie pominięte w procesie jej wdrażania i każdy pracownik przedsiębiorstwa będzie świadomy jakiemu ogólnemu i długofalowemu działaniu jest podporządkowana jego praca w firmie.

5. „Misja”- opisz 4 podst. zagadnienia związane z jej kształtowaniem oraz wymień elementy struktury misji.

Podstawowe zagadnienia związane z opracowywaniem misji:

a)obszerność misji-ważne jest zachowanie równowagi między zbyt wąskim zakresem misji, który może doprowadzić do utraty korzyści i szans rozwoju, a zbyt szerokim-co z kolei grozi utratą głównego kierunku.

b)adresaci misji-skierowana do klientów zewn. jak i wew., czyli pracowników. Na początku misja powinna być kierowana do personelu, gdyż bez entuzjazmu i zaangażowania pracowników niemożliwa jest realizacja strategii firmy.

c) określenie zakresu działalności firmy- podczas formułowania misji należy odpowiedzieć na dwa pyt.: czym zajmuje się firma? Czym powinna się zajmować w przyszłości? Misja powinna dostarczać adresatom pełną informację na temat strategicznego kierunku działań oraz ich zakresu.

d) unikatowy charakter misji- powinna podkreślać odrębność firmy na tle konkurencji przez co przyciągnie to większą ilość klientów.

Elementy struktury misji:

1. Klienci ;

2. Usługi

3. .Lokalizacja;

4. Technologie;

5. Kontynuacja działalności;

6. Filozofia;

7. Własna koncepcja jednostki.

8. Publiczny wizerunek.

9. Personel .

6. Wizja, zamysł strategiczny i misja firmy - definicje pojęć. Jakie są wymogi dobrej misji, a jakie wymogi pod adresem zamysłu strategicznego? Czy i kiedy misja powinna być elementem procesu budowy strategii - proszę przestawić (konkretne) teoretyczne i praktyczne argumenty na rzecz swojego stanowiska.

MISJA

Czemu służy firma? Dlaczego istnieje? Jaka jest jej rola w świecie? Są to zagadnienia niezmiernej wagi. Obecnie większość firm amerykańskich i bry­tyjskich ma formalne sformułowania misji, należy jednak wyraźnie odróżnić posiadania takiego dokumentu od samej misji czy jej poczucia. Firmy, które mają sformułowanie misji, najczęściej nie mają jej poczucia: dokument taki jest środkiem propagandy, a w najlepszym razie - opracowaną w dobrych in­tencjach strawą duchową, co jeszcze nie oznacza, że większość ludzi w firmie naprawdę wierzy w sformułowaną na papierze misję. Są jednak i takie firmy - jak np. Marks & Spencer - które najwyraźniej mają poczucie misji, choć nie jest ona sformułowana.

Poczucie misji jest istotne, jeśli pracownicy mają wierzyć w swą firmę. Muszą mieć poczucie, że firma istnieje po to, by coś osiągnąć.

Koncepcja misji i poczucia misji dotyczy wszystkich aspektów kierunku działania firmy oraz zachowań jej pracowników: konieczny jest spójny wzo­rzec przenikający całą "osobowość" firmy. Zagadnienia te najlepiej ujmuje model Ashridge misji firmy, opisujący cztery jej parametry: cel, wartości, strategię i standardy zachowania.

Dlaczego jest istotne, by pracownicy wierzyli w swą firmę? No cóż, wię­kszość z nich chciałaby pracować raczej dla takiej firmy, w którą mogą wie­rzyć. Będzie, więc ona w stanie przyciągnąć najlepszych kandydatów i utrzy­mać ich przy sobie. Będzie też mogła bardzo wiele od nich uzyskać - za­równo pod względem wyników osobistych, jak i pracy zespołowej. Będzie szanowana przez klientów i inwestorów. Będzie zdolna do uczenia się i od­nowy, będzie się stawać coraz potężniejsza, wciąż przy tym zachowując etykę służby innym. Będzie powiększać udział w rynku, osiągnie wysoką długoter­minową rentowność i najwyższe notowania na rynku.

Wszystko to razem wzięte jest niezmiernie ważne. Niestety jednak - choć większość firm zachodnich ma misję sformułowaną na papierze, nieliczne tyl­ko mają jej poczucie. Trudno tutaj o precyzyjne dane, wydaje się jednak, że ich liczbę można szacować, na co najwyżej 10 procent w przypadku wielkich firm brytyjskich i 20 procent w przypadku amerykańskich - podczas gdy w Japonii poczucie misji ma połowa firm. Nie ma wątpliwości, że sytuacja taka stwarza wielkie zapotrzebowanie na - transformację firm.

WIZJA

Inspirująca koncepcja przyszłości firmy, marzenie o jej przyszłym kształcie i sukcesach, obraz tego, czym może być, spojrzenie na Ziemię Obiecaną. Wizja to dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego przedsiębiorstwem, które to aspiracje można przedstawić kolegom, by podtrzymać ich na duchu w drodze przez pustynię.

Słowo "wizja" stosowane jest często jako synonim "misji" - zwłaszcza w krajach nieaglojęzycznych (ze względu na trudności przekładu). Chodzi tu jednak o dwie różne koncepcje. Misja firmy to jej rola, sens istnienia. Wi­zja - to koncepcja jej potencjału, wyobrażenie pożądanej przyszłości.

Wizję można formułować w kategoriach osiągania wyznaczonych celów. Dobrym przykładem zrealizowanej wizji może być złożone w 1961 roku przez prezydenta Kennedy'ego niewiary godne zobowiązanie "osiągnięcia przed upływem dekady celu, jakim jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię". Podobną wizję sformułowałaby firma farmaceutyczna, która - zajmując 26 miejsce w światowej lidze - postanowi­łaby do roku 2000 znaleźć się w pierwszej piątce. Wizją jest pragnienie re­gionalnej (np. europejskiej) firmy, by stać się firmą "prawdziwie światową", tzn. doprowadzić do sytuacji, w której jej sprzedaż i zyski w żadnym z ele­mentów globalnej triady - tj. Ameryce Północnej, Azji i Europie - nie będą niższe niż 25 procent. Dla małej firmy wizją może być wyprzedzenie najwię­kszego konkurenta, a dla wyśmiewanej linii lotniczej - zdobycie statusu "światowego ulubieńca klientów". Marvin Bower miał w latach czterdzies­tych wizję przekształcenia firmy McKinsey z małej, regionalnej amerykań­skiej agencji doradczej w olbrzymią firmę z wielkimi biurami rozsianymi po całym świecie i wielkimi zasługami dla rozwoju profesjonalnego zarządzania; podobnie w 1909 roku Henry Ford miał wizję "zdemokratyzowania samocho­du"; Steve Jobs - wizję przekształcenia przez firmę Apple metod pracy dzięki wprowadzeniu komputera osobistego, którym mógłby się z łatwością posłu­giwać przeciętny menedżer. Wizją firmy IKEA była zmiana struktury światowej branży meblarskiej oraz objęcie przez nią czołowego miejsca na rynku świato­wym, na którym wcześniej działali gracze o zasięgu, co najwyżej krajowym. I tak dalej.

Wielu autorów sugeruje, że nowy lider firmy powinien od początku (a przynajmniej już na pierwszych etapach procesu transformacji) dyspono­wać gotową wizją przyszłości firmy. Nie mają oni jednak racji. Najlepsze wi­zje powstają w wyniku doświadczeń zgromadzonych podczas pierwszych pię­ciu lat procesu transformacji. Na pierwszych etapach trzeba przede wszystkim zerwać z przeszłością, zbudować kadrę współpracowników wspierających proces zmiany, zmodyfikować przyjęte w firmie wartości i dzięki temu osiąg­nąć możliwie szybko sukces komercyjny. Z chwilą uzyskania rzeczywistego postępu lider powinien wznieść oczy w górę i odkryć wizję.

ZAMIAR STRATEGICZNY

Ogólny średnio- lub długoterminowy strategiczny cel firmy. Podobnie jak - sprawa, często jest wyrażany w chwytliwej formie - w 1909 roku Henry Ford sformułował cel: "zdemokratyzować samochód"; celem Coca-Coli jest to, by jej napoje były "na wyciągnięcie ręki każdego klienta na całym świe­cie"; Honda pragnie "rozgromić Yamahę". Przyjmuje się jednak, że na zre­alizowanie zamiaru strategicznego potrzeba przynajmniej dziesięciu lat, pod­czas gdy sprawa wyznacza horyzont 2-4 lat.

7. Jaka jest teoretyczna i praktyczna użyteczność typologii strategii? Czym różnią się typologie zorientowane na proces podejmowania decyzji od typologii samych strategii? Proszę przedstawić i omówić typologię strategii wg. M. Portera.

Użyteczność praktyczna to wielość interpretacji pojęcia strat., jest konsekwencją nie tylko odmiennych koncepcji teoretycznych, ale również pochodną doświadczeń praktycznych. Przedział odniesienia, formuła ujęcia strat., Zastosowana metodologia stosowania strat- wszystkie te elementy są zrealityzowane we własnej koncepcji zarz. kierownictwem firmy. Istnieje rozbieżność w praktycznym sposobie opracowania strategii pb-a.

Użyteczność teoretyczna- to wielkość interpretacji.

8. Analiza otoczenia organizacyjnego metodą analizy kibiców organizacji (interesariuszy) i modelu pięciu sił M. Portera. Jakie są najważniejsze kryteria doboru interesariuszy do analizy i na jakiego typu interesariuszach firma powinna skoncentrować swoją uwagę. Proszę przedstawić przykład analizy interesariuszy oraz branży modelem Portera i ich zalety i ograniczenia.

Strategiczni kibice to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze, mają swoją „stawkę" w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.

W analizie kibiców istotne staje się rozróżnienie na otoczenie bliższe i dalsze. W otoczeniu bliższym znajdują się najbardziej typowi kibice: dostawcy, konkurenci, odbiorcy, lokal­na społeczność, lokalne agencje regulacyjne itp. Ich losy są uzależnione od strategii firmy i vice versa. Załóżmy np., że firma, wdrażając strategię redukcji kosztów, decyduje się na rezygnację z niektórych rutynowych działalności (przygotowywanie listy płac, utrzymanie ruchu, windykacja należności, ob­sługa pojazdów) i zaczyna kupować te usługi na rynku. Jest oczywiste, że ten strategiczny manewr będzie miał istotne reperkusje w otoczeniu organizacji. Zwiększy się liczba dostawców, powinny się zmniejszyć koszty, co daje szansę na obniżki cen dla odbiorców. To z kolei może zmobilizować konkurentów do podobnych ruchów. W efekcie część pracowników będzie zwolniona, co oznacza wzrost bezrobocia w lokalnej społeczności i wyższe koszty dla lokal­nych agencji regulacyjnych (wypłaty zasiłków, zwiększenie alkoholizmu i prze­stępczości itp.).

Każdy z kibiców dysponuje inną siłą nacisku, którą organizacja musi oszacować, zanim wdroży ostateczne decyzje. Jeżeli firma nie doszacuje realnej siły nacisku pracowników i możliwości wywierania presji przez lokalne agen­cje, może to spowodować poważne implikacje.

{Zwolnienia pracowników doprowadzają do strajków pozostałych pracowników, którzy w poczuciu solidarności i zagrożenia decydują się wypowiedzieć wojnę dyrekcji. Ich protest jest wzmocniony przez pikiety rodzin zwolnionych pracow­ników pod domami kadry kierowniczej (ogromna presja psychologiczna na rodziny menedżerów) oraz samych pracowników pod biurami dyrekcji. Lokalne agencje regulacyjne informują firmę, że byłoby korzystne, gdyby znalazła (stwo­rzyła) miejsca pracy dla zwolnionych albo przekazała corocznie wysoką darowiz­nę na rozwój regionu, w przeciwnym razie może oczekiwać bardziej rygorystycz­nej kontroli - od sposobu odprowadzania ścieków, przez przeciwpożarową, aż po finansową.. Jeżeli firma się nie ugnie, to nowe koszty przewyższą oszczędności z tytułu zwolnień, a dodatkowo firma wejdzie w konflikt z lokalnym środowis­kiem. Przyjęcie pracowników z powrotem do pracy też podwyższa koszty, wcale nie rozładowując frustracji. Nie ma dobrych rozwiązań, bowiem firma popełniła błąd na samym początku - w momencie gdy nie wynegocjowała z kibicami strategicznymi rozwiązania dopuszczalnego dla wszystkich stron.}

Z drugiej jednak strony, kibice muszą starannie oszacować swoją siłę nacisku, biorąc pod uwagę, że wprawdzie losy firmy są uzależnione od ich presji, ale odwrotna zależność też występuje. Zbyt silne presje mogą doprowadzić do próby odizolowania się firmy od kibiców, do jej migracji lub upadku.

Sprawa jest bardziej skomplikowana w przypadku kibiców strategicz­nych w otoczeniu dalszym. Po pierwsze, trudniej ich zdefiniować, ponieważ wielu z nich to po prostu kibice amorficzni. Dopóki ktoś nie zorganizuje konsumentów (inwalidów, kobiet, ekologów, studentów itp.) w ruch społecz­ny, to istnieją oni tylko jako potencjalne zagrożenie. Po drugie, bezpośrednie kontakty firmy z kibicami w bliskim otoczeniu zapewniają stały dopływ informacji o ich potrzebach i oczekiwaniach oraz kierunkach zmian. Z otocze­nia dalszego napływa wiele słabych sygnałów, które dopiero trzeba zinter­pretować. Nie wiadomo do końca, czy i kiedy niski poziom zadowolenia rodziców z poziomu lekcji i zachowania nauczycieli, wyrażany skargami, nagle przerodzi się w formalny, zbiorowy pozew sądowy. Po trzecie, wielu kibiców jest de facto ukrytych, bowiem interesują ich lub dotyczą tylko wybrane aspekty lub sposoby działania firmy. Dopóki nie zaistnieje cały zbieg okolicz­ności, klienci ci zasadniczo nie zgłaszają istotnych zastrzeżeń do funkcjonowa­nia organizacji.

Najczęściej analiza kibiców strategicznych organizacji ma charakter jakościowy. Zaczynamy od prostej inwentaryzacji kibiców i staramy się ocenić typ i siłę presji wywieranej przez nich na organizację w przypadku różnych scenariuszy strategii. W najprostszej wersji taka analiza może mieć postać mapy, na której długość strzałek sygnalizuje stopień oddalenia kibiców od bieżącego działania organizacji (dalekie i bliskie otoczenie), tak jak na rysunku. Taka analiza pozwoli nam zbudować przybliżoną hierarchię ważności kibiców i w konsekwencji dać ważną wskazówkę menedżerom, z czyimi interesami i preferencjami organizacja musi się liczyć najbardziej.

* Istnieje skomplikowana technika matematyczna analizy bezpośredniej i pośredniej siły oddziaływania kibiców stworzona przez prof. T.L. Saaty'ego, ale jej zastosowania mają przede wszystkim charakter militarny i globalny.

Analizę bezpośredniego wpływu kibiców należy jednak koniecznie uzu­pełnić przez określenie pośrednich oddziaływań kibiców, które mogą wzmac­niać lub osłabiać relacje bezpośrednie. Można tego dokonać w sposób heurys-tyczny, stawiając hipotezy co do kierunku i siły zależności między poszczegól­nymi kibicami w otoczeniu, lub w sposób systematyczny, budując macierze relacji, które zachodzą między kibicami. W ten sposób można „odkryć" kibiców strategicznych, którzy - nawet jeśli nie mają silnego wpływu bezpo­średnio na naszą firmę - na tyle silnie wpływają na innych kibiców, iż trzeba się z nimi szczególnie liczyć.

KONKURENCJI PIĘĆ SIŁ WG PORTERA (PORTER'S FIVE COM-PETITIVE FORCES)

Porter był nowatorem w dziedzinie strukturalnej analizy rynku: wcześniej nawet specjaliści z Boston Consulting Group ograniczali się w zasadzie do zagadnień bezpośredniej konkurencji w danej branży, nie przyglądając się sy­stematycznie kontekstowi wyznaczanemu przez inne poziomy jej —» łańcucha wartości.

Porter wskazał na pięć sił, których uwzględnienie jest konieczne dla uzy­skania pełnego obrazu stanu konkurencji na rynku:

1. Zagrożenie ze strony nowych podmiotów na rynku.

2. Zagrożenie ze strony produktów zastępczych, wytwarzanych przy wy­
   korzystaniu innej technologii.

3. Siła przetargowa klientów.

4. Siła przetargowa dostawców.

5. Konkurencja pomiędzy wszystkimi podmiotami aktualnie zaopatrujący­
   mi rynek.

Wzajemne oddziaływania pomiędzy tymi pięcioma siłami przedstawia Rys. 3.8.

Na tej podstawie Porter oparł swój bardzo przydatny model atrakcyjności branży oraz możliwych jej zmian, zachodzących z upływem czasu a spowo­dowanych zarówno obiektywnymi procesami ekonomicznymi, jak i ambicja­mi samych graczy. Michael Porter wyróżnił pięć sił konkurencyjnych determinujących rentowność badanej gałęzi przemysłu. Analiza rynku na podstawie modelu M. Portera, przedstawionego poniżej, daje dobry wgląd w sytuację konkurencyjną

9. Co to jest analiza SWOT? Proszę przedstawić szczegółowo metodykę prowadzenia tego typu analiz i główne błędy popełniane w praktyce jej stosowania. Jak wyjaśnić ogromną i niezmienną popularność tej techniki?

Analiza SWOT to analiza silnych (strenghts) i słabych (weaknesses) stron danego przedsięwzięcia, możliwości (opportunities) i zagrożeń (threats), jakie ono stwarza. Analiza SWOT może dotyczyć zarówno całego przedsiębiorstwa, danej jednostki organizacyjnej, asortymentu produktów lub poszczególnego towaru. W podstawowym schemacie badania wyróżnia się czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, w ich zaś ramach określa się silne i słabe strony, szanse i zagrożenia danego projektu. Pogłębiona analiza SWOT zawiera listę dodatkowych czynników, które analizowane są pod kątem owych czterech kategorii. Wśród warunków wewnętrznych wyróżnia się m. in. takie elementy, jak: zarządzanie, marketing, finanse, kwalifikacje personelu, badanie i rozwój (B+R). Natomiast analiza otoczenia zewnętrznego obejmuje poznanie na przykład czynników społecznych, istniejącej na rynku konkurencji, dostępnych technologii, ustawodawstwa, norm i regulacji prawnych. Analiza SWOT pozwala, zatem określić strategiczne czynniki, które mogą mieć wpływ na powodzenie i działalność przedsiębiorstwa. Istotnym zadaniem staje się wydzielenie spośród nich czynników krytycznych, dzięki którym można będzie rozwijać silne strony projektu, niwelować (bądź ograniczać) strony słabe, maksymalnie wykorzystywać istniejące możliwości i pojawiające się szanse oraz unikać przewidywanych zagrożeń i niebezpieczeństw.

Podstawowym błędem analizy SWOT jest jej subiektywność. Dla jednego jakaś właściwość może być mocną stroną a dla innego słabą. Analiza ta nie jest obiektywna. Do zalet tej analizy należy jej prostota i taniość.

10. Definicja grupy strategicznej. Trzy główne podejścia do eksploracji grup srat. Jakie są przyczyny powstania grup strat? Kryteria wyróżniania grup starat.- proszę przedstawić na konkretnym przykładzie (muzeów, teatrów lub klubów studenckich w Szczecinie). Jakie płyną stąd wnioski dla firm w sektorze?

Definicja grupy strategicznej

1. GS to grupa firm w sektorze, która stosuje te sama lub podobna strategie według wymiarów strategicznych. W skład sektora może wchodzić tylko jedna grupa, jeśli wszystkie firmy stosują te sama strategie, albo wiele grup, jeśli różne firmy stosują odmienne, lecz dające się pogrupować strategie. GS nie są tożsame z segmentami rynku.

2. GS składa się z rywalizujących ze sobą firm, które reprezentują podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku. Oznacza to, ze każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej:

• Oferuje porównywalne produkty pod względem jakości, nowoczesności, poziomu technicznego

• Nastawione jest na zaspokajanie potrzeb tych samych grup klientów

• Używa podobnych kanałów dystrybucji

• Oferuje porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczna

• Prowadzi w podobny sposób kampanie reklamowa

• Sprzedaje produkty po zbliżonych cenach

Wykorzystuje identyczne lub porównywalne technologie produkcji i usług

Przyczyny powstawania grup strategicznych

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i klientów, im większa możliwość wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza walka konkurencyjna miedzy producentami sektora.

Koncepcja grup strategicznych jest wyjaśnieniem sposobów walki konkurencyjnej pomiędzy producentami w danym sektorze.

Podstawowe grupy strategiczne eksploracji:

1. Strategia wiodącej strategii pod względem kosztów; duże nakłady na rozwój; sformalizowane zarządzanie kosztami; koncentracja na dużych klientach; niskie nakłady na badania i rozwój; niskie nakłady na obsługę posprzedażową, serwis.

2. Strategia zróżnicowania: oferowanie produktów o cenach odmiennyvh; duże środki na badanie i rozwój; sposób sprzedaży produktu - nakłady na dystrybucję, serwis, reklamę, promocję.

3. Strategia koncentracji: koncentracja produktowa lub na rynek; koncentracja geograficzna.

Sektory podlegają ewolucji w czasie - strategia musi ulegać zmianie. Do fazy życia trzeba dostosować strategię.

Czynniki ewolucji: technologia - zmiana możliwości wytwórczych; zmiana gustów i preferencji; procesy uczenia się; zmiana polityki państwa; czynniki demograficzne.

Sektory podlegają koncentracji - zmniejsza się liczba przedsiębiorstw - z wielu małych przedsiębiorstw pozostaje kilka dużych - w większości branż.

Dokonawszy analizy sił i czynników wpływających na otoczenie konkurencyjne danego sektora oraz przebieg rywalizacji wewnątrz-sektorowej, należy przejść do zbadania logiki tej rywalizacji. Badanie takie powinno zmierzać do odkrycia wewnętrznej struktury sektora przez pogrupowanie operujących w nim przedsiębiorstw według kryterium stałego podobieństwa ich cech.
Sposób podziału zysków i popytu między przedsiębiorstwa operujące w danym sektorze, teraźniejsze i przyszłe zachowania tych przedsiębiorstw oraz ich decyzje strategiczne i trwałość ich pozycji rynkowych w znacznym stopniu wyjaśniają charakter walki konkurencyjnej w sektorze. Będzie to zatem analiza grup strategicznych.

10. Napisz co to jest strategia, jakie ma cechy i jakie czynniki wpływają na jej wybór oraz co ona daje pb-u?

Strategia wyraża cele długoterminowe pb-a, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów. (Chandler).

S. to: wybór kierunku działania w zakresie: produktu, rynku, technologii; ustalenie ilościowych celów w dziedzinie ekonomicznej, technologicznej i społeczno- politycznej; rozmieszczenie zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich dla stworzenia organizacji zdolnej do realizacji założonych celów.

Cechy S.: horyzont czasu- długo (5-20 lat); efekty- przyjęcie określonej s. ma decydujący wpływ na istnienie pb-a; skupienie wysiłków- wszystkie zasoby; układ decyzji; wszechobecność.

Daje pb-u:

-określa obszary dział., w których sukces zależy od innych czynników;

-wskazuje obszary dające największe zyski, gotówkę;

-Ułatwia zrozumienie powodzenia lub nie w różnych obszarach;

-Pokazuje jakich kwalifikacji brakuje menadżerom i pracownikom;

-Określa z czego trzeba zrezygnować( asortymenty, obszary dział.) lub odsprzedać konk.

-Pokazuje lojalnych klientów i jak ich utrzymać;

-Wskazuje znaczenie ekspansji międzynarodowej oraz najbardziej odpowiednie jej kierunki

-Ułatwia wypracowanie kultury firmy oraz jej kompetencji, aby zaspokajać potrzeby klientów lepiej niż konkurencja;

-Pomaga prowadzić ścisłą kontrolę finansową.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR SRATEGII:

- wewnętrzne, czyli tkwiące w samej firmie,

- zewnętrzne, czyli znajdujące się w jej otoczeniu.

Czynniki wewnętrzne (często określane jako zasoby strategiczne) obejmują swym zakresem: zasoby rzeczowe i finansowe, zasoby ludzkie oraz kulturę or­ganizacyjną. Tworzenie i wykorzystanie zasobów strategicznych często jest ograniczane przez prawo i prowadzoną politykę gospodarczą.

Wśród czynni­ków zewnętrznych mających znaczący wpływ na strukturę strategii firm należy wyróżnić, takie jak: polityczne, ekonomiczne (szczególnie rynkowe), technolo­giczne i społeczno-kulturo, pozycję firmy na rynku, image, sieć dystrybucji, rentowność i potencjał firmy.

12 Definicja grupy strategicznej. Proszę wskazać klasyczne i innowacyjne kryteria wyróżniania grup strategicznych, czyli takie które pozwalają dostrzec rzeczy niedostrzegane. Jakie były przyczyny powstania grup strategicznych? Jakie jest analityczne znaczenie tej techniki?

Definicja grupy strategicznej

1. GS to grupa firm w sektorze, która stosuje te sama lub podobna strategie według wymiarów strategicznych. W skład sektora może wchodzić tylko jedna grupa, jeśli wszystkie firmy stosują te sama strategie, albo wiele grup, jeśli różne firmy stosują odmienne, lecz dające się pogrupować strategie. GS nie są tożsame z segmentami rynku.

2.GS składa się z rywalizujących ze sobą firm, które reprezentują podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku. Oznacza to, ze każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej:

• Oferuje porównywalne produkty pod względem jakości, nowoczesności, poziomu technicznego

• Nastawione jest na zaspokajanie potrzeb tych samych grup klientów

• Używa podobnych kanałów dystrybucji

• Oferuje porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczna

• Prowadzi w podobny sposób kampanie reklamowa

• Sprzedaje produkty po zbliżonych cenach

Wykorzystuje identyczne lub porównywalne technologie produkcji i usług

Przyczyny powstawania grup strategicznych

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i klientów, im większa możliwość wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza walka konkurencyjna miedzy producentami sektora.

Koncepcja grup strategicznych jest wyjaśnieniem sposobów walki konkurencyjnej pomiędzy producentami w danym sektorze.

KLASYCZNE KRYTERIUM WYRÓŻNIANIA

W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym o warunki i wielkość sprzedaży. Badania empiryczne prowadzone w różnych sektorach wskazują, że zmieniły sposoby walki konkurencyjnej, a przedsiębiorstwa można pogrupować ze względu na wspólne cechy. Cechy te stanowią identyfikatory źródeł pozycji konkurencyjnej w sektorze i są determinantami tworzenia dochodów.

Cechy te określa się mianem wymiarów strategicznych konkurencji a moim zdaniem są to kryteria wyróżniania grup strategicznych. I tak:

• Specjalizacja wyrażająca się stopniem skupienia działań pb-a na określonym segmencie rynku

• Identyfikacja marki pb-a, która dla wielu firm jest ważniejsza niż np. konkurencyjność cenowa

• Selekcja kanałów dystrybucji

• Jakość produktu

• Przywództwo technologiczne, które nie musi oznaczać produkcji wyrobów najwyższej jakości

• Sposób zorganizowania pb-a w procesach produkcyjnych ( integracja pionowa i pozioma)

• Serwis, np. serwis indywidualny w domu klienta, asysta inżynierska

• Polityka cenowa, która zależy od pozycji kosztowej i jakości produktu, ale cena stanowi niezależny czynnik tworzenia strategii pb-a

• Dostępność produktu w sensie sieci dystrybucji i oferty handlowej ( upusty, sprzedaż ratalna)

• Związki pomiędzy firmą macierzysta a danym pb-em, które może być częścią konglomeratu, holdingu, korporacji międzynarodowej

Te oto wymiary strategiczne dla poszczególnych pb-rstw tworzą zestaw kryteriów stanowiących podstawę wyborów strategicznych i celów działania, a w danym sektorze konstytuują funkcjonowanie pb-rstw.

17. Co dają alianse w dobie globalizacji, podaj wady i zalety.

Alianse dają pb-u są to zalety:

• Osiągnięcie korzyści płynących z efektu skali i doświadczeń;

• Wraz z partnerem pokonywanie barier wejścia do nowego sektora;

• Zmniejszenie ryzyka inwestowania w niepewnym otoczeniu dzieląc je z partnerem

• Korzyści z krzyżowania technologii i udostępniania sobie wynalazków bez konieczności kupowania licencji;

• Poznawanie mocnych i słabych stron swojego partnera;

• Korzystanie z efektu synergii strategicznej.

• Integracja pozioma zwiększająca dostęp do surowców, technologii, kapitału, rynków.

Wady:

• Ryzyko przejęcia jednego alianta przez drugiego;

• Możliwość wystąpienia konfliktu między partnerami o wizję prowadzenia biznesu;

• Bariery językowe, kulturowe mogą utrudnić prawidłowe funkcjonowanie aliansu;

• Współpraca może nie przynieść spodziewanych rezultatów.

18. Na czym polega podejście procesowe do zarządzania i co to jest łańcuch wartości? Jakie podejście procesowe może być wykorzystywane przy budowie przewagi strategicznej? Jakie są relacje pomiędzy podejściem procesowym a analizą konfiguracji organizacyjnej.

Łańcuch wartości (Porter)- narzędzie służące analizie źródeł przewagi konk. pb-a., czyli jak się osiąga pozytywne, konkurencyjne różnice. Zdolność starat. org. Jest w ostatecznym rachunku oceniana przez konsumentów. Działania tworzące wartość łańcucha firmy zostały podzielone na 2 grupy: działania podstawowe oraz wspomagające źródła przewagi konk. Nie mogą być w łańcuchu wartości rozumiane przez patrzenie na firmę jako całość.

Zgodnie z łańcuchem wartości Portera analiza pozycji konkurencyjnej firmy nie powinna być oparta na kosztach wytwarzania, tylko na ocenie wartości jaką firma oferuje klientowi. Dla firmy istotne jest zachowanie równowagi pomiędzy wartością produktu, postrzeganą przez klienta, a zarządzaniem kosztami i kapitałem.
Podstawową myślą modelu jest wyodrębnienie tych form działalności firmy, które kreują czystą wartość dla klienta. By móc w pełni ocenić wartość wytwarzaną przez firmę, stanowiącą źródło przewagi konkurencyjnej, należy przeanalizować wartość wytwarzaną przez poszczególne oddziały w firmie, wyodrębnione w modelu. Podstawowym modelem do takiej oceny jest przedstawiony poniżej "łańcuch wartości".


Idąc powyższym tokiem rozumowania na pracę każdego pracownika można spojrzeć pod kontem wartości, którą generuje dla klienta.

19.Strategia grupy firm( koncernu, holdingu) a strat. pb-a. Proszę zdefiniować pojęcie strategicznej jednostki biznesu. Na czym polegają analizy portfelowe? Macierz BCG, GE, ADL- jakie jest ich zastosowanie i w jakich sytuacjach są użyteczne. Na ile są podobne a na ile stanowią uzupełnienie dla siebie.

Strategia grupy firm - nie różni się od strategii jednostki gospodarczej każda firma może mieć swoją strategie, problem tkwi w strategii centrali, która według Kocha jest pułapką i złudzeniem

Strategia grupy firm (holdingu)- dzięki odrębności prawnej uczestnicy holdingu nie tracą osiągniętej renomy i posiadanych klientów. Jest większa skuteczność działania na rynku.

Uczestnictwo w grupie pozwala stosować skonsolidowane zarządzanie. Można śmielej formułować cele strategiczne. Skonsolidowana strategia pozwala spółkom stać się silniejszymi uczestnikami rynku, przy czym poszczególne spółki nie wyzbywają się prawa do indywidualnego kształtowania swej polityki produkcyjnej, innowacyjnej, handlowej itd.

Holding strategiczny to taki w którym sp. matka zajmuje się zarządzaniem strat. A sp. córka działalnością produkcyjną, handlową.

Strategia pb-a:

• -strategiczne cele i funkcjonalne programy działania oraz strategiczna przewaga i domena działania. Elementy te są ze sobą powiązane i tworzą spójną całość;

• -długookresowe cele firmy i w oparciu o nie przyjęcie głównych programów działania wraz z określeniem sposobów wykorzystania zasobów koniecznych do ich osiągnięcia.

Firma zamierza przenieść strategię na konkretne działania społeczno, ekonomiczne, techniczne, organizacyjne.

• -określenie rynków i produktów w firmie oraz źródeł przewagi konkurencyjnej;

Strategia pb-a posiada: przedmiot, podmiot, obszar, czas, ryzyko, program ,plan.

Jest strat. dynamiczna i statyczna. Ma zawsze znaczenie całościowe ponieważ jest projektem przyszłej organizacji działań oraz funkcjonowania całego systemu. Jest to gra o przyszłość, reguły postępowania, dzięki którym pb-o podejmuje działania , aby uzyskać prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów.

STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESU- Centrum zysku w obrębie firmy, które zostało zorganizowane jako auto­nomiczna jednostka i odpowiada z grubsza jednemu konkretnemu rynkowi obsługiwanemu przez tę firmę. Samodzielna jednostka firmy musi mieć rynek zewnętrzny (tj. nie może
pracować wyłącznie na własne potrzeby firmy); musi mieć określonych
zewnętrznych klientów.

• Powinna mieć określonych zewnętrznych konkurentów, z którymi mogłaby podjąć rywalizację.

• Powinna mieć wpływ na własne losy: samodzielnie decydować o ofer­cie,
  zaopatrzeniu i wykorzystaniu (lub nie) wspólnych zasobów firmy,
  np. wyników prac badawczo-rozwojowych.

• Musi stanowić centrum zysku, którego wyniki da się mierzyć zyskami.

ANALIZA PORTFELOWA (portfolio)- pozwala na rozpatrywanie działalności firmy w dwóch wymiarach: w wymiarze wzrostu rynku oraz w wymiarze uczestnictwa największych konkurentów. Pokazują czy opłaca się wprowadzić nowy produkt na rynek. Są najważniejsze metody analizy portfolio: BCG, GE,RDS. Są one oparte na analizie struktury asortymentowej.

ADL- 20 pół, 2 współrzędne. Stadia rozwoju sektora i konkurencji pb-w. ADL ułatwia prognozowanie i opracowywanie opcji strategicznych; wspomaga zarządzanie produktem;

Bazuje na 2 wielowymiarowych zmiennych:

-pozycji konkurencyjnej pb-a;

-dojrzałości rynku.

W ADL jest 5 pozycji konkurencji: dominująca, silna, przeciętna, słaba, marginalna.

Podobieństwa i różnice:

Produkty w macierzy przedstawione są podobnie jak w BCG za pomocą kół, których średnica jest proporcjonalna do wielkości udziału wyrobu w produkcji całego pb-a.

Różnica z GE - obejmuje produkty jednego sektora.

Etapy analizy: określenie konkurencji, określenie dojrzałości produktu, określenie miejsca produktów ADL w postaci grafów; budowa strategii rynkowo- produkcyjnych.

GE (Mc Kinsey)- tablica 9 polowa określona przez 2 współrzędne; pokazuje przyszłą atrakcyjność przemysłu i pozycję konkurencyjną pb-a. GE- zwraca uwagę na możliwość dokonywania wielokryterialnej oceny zarówno sektora jak i samej firmy.

Jej współrzędne są wielkościami agregatowymi, które w szerokim zakresie określają efektywność sektorów, w których firma działa. Oznacza się za pomocą kół proporcjonalnych do wielkości danego sektora, a zaczerniane wycinki kół pokazują udział poszczególnych SJB.

Są 3 strefy: inwestycji i rozwoju, inwestowania selektywnego; zbierania plonów i wycofywania się. Uniemożliwiają one wybór wariantów opcji strat. oraz opracowanie rozwiniętych programów działalności.

Podobieństwa i różnice:

Różni się zasadniczo od BCG. Umożliwia badanie portfela produktów w sposób bardziej wszechstronny niż BCG. Ma więcej czynników niż BCG.

BCG- jedna z prostszych metod, w której przyjmuje się, iż zyski i wpływy finansowe są ściśle związane z wielkością sprzedaży. Oparta na 2 kryteriach: względnym udziale w rynku; stopie wzrostu sprzedaży poszczególnych produktów.

Wyróżniamy 4 rodzaje produktów: trudne dzieci, gwiazdy, dojne krowy (pokrywa B+R), psy (jeśli są samo finansujące to ani zysk, ani strata.). Sukces to przejście od trudnych dzieci do gwiazd, a potem dojnych krów.

Podobieństwa i różnice:

20. Na czym polega analiza TOWS/SWOT i czym się różni od analizy SWOT? Jak się interpretuje jej wynik? Jaka jest jej użyteczność z punktu widzenia formułowania strategii dla organizacji przemysłowej a jaka dla instytucji niedochodowej?

Analiza TOWS/SWOT umożliwia ocenić otoczenie, które utrudnia bądź ułatwia realizację założonych celów. Analiza ta zmierza do określenia zagrożeń i szans związanych ze zmianami dokonującymi się w otoczeniu firmy oraz do oceny słabości i atutów posiadanych zasobów. Głównym zadaniem analizy jest identyfikacja tendencji, sił i warunków, które mogą mieć wpływ na wybór i realizację strategii marketingowej firmy. Jest ona prowadzona osobno dla każdego rodzaju działalności , a nie łącznie dla wszystkich typów dział. p-ba.

Czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczna pb-a są podzielone wg. kryterium: miejsca powstania (zewnętrzne i wewn.); sposób oddziaływania (pozytywne i negatywne).

Mocne i słabe strony są odnoszone do czynników wewn. (czyli pb-a i jego oferty rozpatrywane na tle konkurentów). Szanse i zagrożenia odnoszone są do dział. firmy i są to czynniki zewnętrzne( pb-o nie ma nad nimi kontroli). Pb-o powinno dokładnie określić identyfikacji czynników( decydujących o sile, słabości, zagrożeniach i szansach).

Mocna strona to: czynniki które pozwalają realizować zadania i cele lepiej niż konkurencja. (strategia marketingowa, przedmiot działalności, pozycja lidera, wysoka jakość usług, marka firmy, zasoby, szeroka oferta, klienci, konkurencyjna cena)

Słabości: ograniczenia w zasobach firmy ( słaba znajomość rynku, nieatrakcyjna oferta, zła lokalizacja, zła cena)

Szanse: tendencje i zjawiska w otoczeniu pb-a ( inicjatywa rozwoju ze strony władz lokalnych, ograniczona liczba konkurencji, dobry system kredytowania).

Zagrożenia: bariery i utrudnienia zewnętrzne (zamieszki, wzrost cen paliw, nowa konkurencja).

INTERPRETACJA: patrzymy na ważoną „li” tam gdzie jest największa przyjmujemy strategię agresywną maxi- maxi. Potem jest strategia konkurencyjna, konserwatywna i defensywna.

Następnie patrzymy na interakcje SWOT, najwyższa agresywna potem konkurencyjna, defensywna, konserwatywna.

Różnice między TOWS/SWOT a SWOT:

SWOT kładzie nacisk na sekwencje rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. . To prognozowanie od wewnątrz do zewnątrz na szanse i zagrożenia nie ma wpływu makroekonomia.

TOWS akcentuje prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podst. wykorzystania szans w otoczeniu i eliminowania zagrożeń. To prognozowanie od zewnątrz do wewnątrz.

Dla organizacji przemysłowych ma na celu umocnić elementy pozytywne.

Dla organizacji niedochodowych ma podejmować środki zapobiegawcze.

21. Wymień rodzaje strategii ze względu na klasyfikację strategii konkurencyjnych.

Według kryterium podziału poziomego:

Strategie ofensywne: globalna, ekspansji, walki(czołowa), dywersyfikacji.

Strategie środka: kooperacji, dyferencjacji, specjalizacji

Strategie defensywne: etnocentryczna niszy rynkowej, wycofania się, koncentracji, eksploatacji.

Według kryterium obszaru i zakresu:

Kryterium: obszar geograficzny	Kryterium: zakres konkurencji
-globalna	-dywersyfikacji
-policentryczna	-kooperacji
-etnocentryczna	-koncentracji

Obszar pod względem pojemności:	Zakres konkurencji:
-ekspansji	-walki, czołowa
-selektywnego rozwoju	-dyferencjacji, imitacji, specjalizacji, niskich cen
- niszy rynkowej	-eksploatacji, wycofywania się

24. Wymień rodzaje strategii ze względu na poziom funkcjonalny strategii.

s. marketingowe,

s. finansowe,

s. personalne,

s. technologiczne.

25. Co to są zasoby i umiejętności strat.? Co jest głównym tworzywem zasobów strategicznych? Jakie ma znaczenie precyzyjne zdefiniowanie zasobów i umiejętności strategicznych w różnych szkołach zarządzania strategicznego?

Zasoby pb-a i ich analiza mają na celu ,w zarz. srat., rozpoznanie stopnia efektywności ich wykorzystania oraz zdolności do kreowania różnych umiejętności działań zorientowanych na przewagą konkurencyjną oraz rozwój firmy. Są dostarczane informacje na temat walorów pb-a. Oraz sprawności w dostosowywaniu umiejętności do czynników sukcesu danej branży.

Zasobom można przypisać miano strategicznych, gdy zapewniają pb-u trwałą możliwość oraz przewagę konk.

Podział: materialne to zasoby fizyczne

Niematerialne- normy, wartości, zaczowania społeczne a także wiedza i UMIEJĘTNOŚCI.

Przewagę dają zasoby niewidzialne, niematerialne. Cechy: trzeba długo wypracowywać, można jednocześnie używać w różny sposób.

Dwa podejścia:

1.wielokryterialna analiza pb-a- pełna i systematyczna ocena wszystkich obszarów i umiejętności tworzy bilans potencjału pb-a.

2.Odrzuca konieczność całościowej analizy zasobów i umiejętności. Analiza kluczowych czynników sukcesu.

Umiejętności strategiczne są zaś związane z budowaniem, wdrażaniem i monitorowaniem sformułowanych celów strategicznych.
Można wyszczególnić następujące umiejętności strategiczne kadry zarządzającej firm:

27.Proszę omówić dwa dowolne narzędzia stosowane do formułowania strategii w podejściu planistycznym( np. model SWOT, czy SWOT/TOWS i wybraną metodę portfelowa). Proszę wskazać , jak narzędzia te pozwalają na realizację założeń szkoły planistycznej w praktyce.

Jakie wynikają stąd wady i zalety dla formułowania strategii?

Szkoła planistyczna

1. organizowanie dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

2. W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy lub szerzej naczelnego kierownictwa.

3. Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

4. Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia- dokument, który mówi co, kto, jak ma zrobić.

Kanonem szkoły planistycznej stała się analiza SWOT (szans i zagrożeń w otoczeniu i mocnych i słabych stron pb-a). Te dwa podstawowe wymiary analiza otoczenia i diagnoza wstępna umożliwiają budowę planów strategicznych i realizowanie strategii. Skuteczna strategia to taka, która opiera się na silnych stronach pb-a, neutralizuje słabe, a jednocześnie zapewnia wykorzystanie szans w otoczeniu i unikanie zagrożeń.

Metoda portfelowa:

Wady:

Zalety:

30. Napisz co to jest globalizacja i jakie są przyczyny globalizacyjnej działalności gospodarczej?

Globalizacja to prowadzenie działalności poza granicami kraju.

Przyczyny globalizacji: postęp technologiczny, p. telekomunikacyjny, proces integracji polityczno- gospodzrczej.

.

---