2. Wyjaśnij co oznaczają symetryczne i asymetryczne bariery mobilności sektora ? podaj przykłady w tym zakresie

Symetryczne bariery mobilności oznaczają, że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie określonej umiejętności lub zasobów.

Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia, konieczne jest posiadanie specyficznych umiejętności.

Przykładem może być amerykański sektor lini lotniczych w latach 80-tych.

Mamy 3 grupy strategiczne:

- grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych

- grupę przewoźników regionalnych

- grupę przewoźników lokalnych

Między grupa przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. Obie te grupy opierają się na takich samych: sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestia skali inwestycji. Przewoźnik regionalny może się zdecydować na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem, także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szanse przejścia do grupy przewoźników regionalnych.

Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych, o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. Aby wejść do grupy przewoźników krajowych, trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności, doświadczenie międzynarodowe, wysoko wykwalifikowany personel, zupełnie innego typu samoloty, specjalne zezwolenia oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów.

4. Co oznaczają wysokie i niskie bariery wejścia ? podaj przykłady w tym zakresie

Wysokie bariery wejścia to komfortowa sytuacja dla przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze. Oznaczają one, że trudno jest wejść nowym wyrobom i substytutom do tego sektora. Z kolei dla inwestorów to wysoki koszt jaki muszą ponieść aby móc uruchomić działalność w danym sektorze. Przykłady: ekonomia skali, zróżnicowanie produktów, wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów, koszty transferu, formalne bariery wejścia na rynek (koncesje, patenty, licencje, atesty)

Niskie bariery wejścia oznaczają z kolei, że łatwo jest wejść nowym wyrobom i substytutom do danego sektora, a dla firm już działających w sektorze oznacza większą konkurencje.

Przykłady: niska ekonomia skali, niski poziom technologiczny i niska jakość produktów, brak barier formalnych oraz celnych, łatwy dostęp do kanałów dystrybucji, standaryzacja produktów.

11. Przedstaw pełną klasyfikację metod analizy strategicznej

1. Makrootoczenia

• Analiza wielorakich możliwości

• Ekstrapolacja trendów

• Analiza luki strategicznej

• Opinie ekspertów

• QUEST

• Analiza PEST

• Macierz wpływów

• Metody scenariuszowe

• Diament M. Portera

• Planowanie scenariuszowe

2. Otoczenia konkurencyjnego

• Analiza „pięciu sił” M. Portera

• Mapa grup strategicznych

• Profil ekonomiczny sektora

• Punktowa ocena atrakcyjności sektora

• Krzywa doświadczeń

• Analiza grzebieniowa

• Kanwa strategii (krzywa wartości)

• Skanowanie peryferii

• Profile konkurencyjne przedsiębiorstw

3. Przedsiębiorstwa

• Analiza kluczowych umiejętności, zdolności, wyróżniających umiejętności

• Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

• Analiza kluczowych czynników sukcesów

• Analiza łańcucha wartości

• Analiza cyklu życia produktu i technologii

• Punktowa ocena czynników zewnętrznych F.R. Davida

• Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy

4. Metody zintegrowane

• Analiza SWOT

• Krzywa doświadczeń

• Pozycje strategiczne

• Analiza SPACE

• Metoda refleksji strategicznej

• Metoda Hoswin

• Analiza ASTRA

• Metody portfelowe (macierz BCG, macierz McKinseya, macierz ADL, macierz Hofera, macierz GE, portfel technologiczny, macierz grupy W. Pfeiffera)

• Strategiczna tablica rozwoju

• Gry wojenne

• Strategiczna karta wyników

• Mapa strategii

• Macierz DPM

• Zegar Bowmana

16. Wyjaśnij co powoduje rozproszenie sektora

Sektor rozproszony - duża liczba przedsiębiorstw małej lub średniej wielkości, z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. Przykłady: usługi, handel detaliczny, przetwórstwo metali i drewna, sektory „twórcze”

Rozproszenie sektora jest spowodowane różnicowaniem strategii. Zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora jest podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej. (najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa brane są pod uwagę przy łączeniu ich w grupy np.: jakość wyrobu, ceny produktów, rodzaj klientów, zakres obsług. Rynku.)

1.Przyczyny historyczne

2. Przyczyny ekonomiczne:

• Niskie ogólne bariery wejścia

• Brak ekonomi skali lub krzywej doświadczeń

- Proste operacje przetwórcze lub montażowe

- Prosta operacja hurtowa

- Naturalna wysoka pracochłonność (ochrona mienia)

- Wysoki udział usług osobistych

- Trudność w mechanizacji lub rutynizacji

• Wysokie koszty transportu (cement)

• Wysokie koszty składowania albo przypadkowe wahania wielkości sprzedaży

• Dysfunkcjonalność skali pod jakimś względem (zmiana mody, odzież damska)

21. Wyjaśnij jak traktuje się czynnik czasu w projektowaniu strategii zarządzania

Projektowanie strategii zarządzania to proces zrównoważonego kształtowania zmian w działalności firmy, który jest oparty na określonej konwencji metodologicznej, uwzględniającej w szczególności aspekty rozwoju i efektywności. W procesie tym dochodzi do przekształcenia struktury lub funkcji przedsiębiorstwa i następuje przy tym naruszenie jego równowagi stacjonarnej i dynamicznej.
    Przedsiębiorstwo musi prowadzić stałą obserwację i analizę rynku pod kątem zachodzących zdarzeń, nowych trendów i słabych sygnałów szykujących się zmian.

23. Wyjaśnij na czym polega integracja ku przodowi i wstecz, podaj przykłady w tym zakresie

Integracja ku przodowi (w kierunku rynku) - samodzielne podjęcie produkcji przez dostawców lub przejęcie kapitałowe firmy.

Firma zajmowała dystrybucja drogich toreb komputerowych światowych marek, z biegiem czasu zaczęła produkować własną markę (Hama)

Integracja wstecz (w kierunku źródeł zapotrzebowania) - dotychczasowi odbiorcy podejmują produkcję produktów, które odbierali lub poprzez przejęcie kapitałowe.

W mieście Shenzen firma eupa na początku kupowali komponenty od dostawców, z biegiem czasu firma przerodziła się w niezależną jednostkę zdolną wyprodukować każdy sprzed AGD bez zaopatrywania się w dodatkowe komponenty.

29. Podaj definicję branży, sektora, przemysłu

Przemysł - to dział gospodarki narodowej zajmujący się eksploatacją i przetwarzaniem zasobów przyrody w sposób masowy, przy użyciu maszyn i zastosowaniu podziału pracy.

Przemysł dzieli się na gałęzie (grupa wyspecjalizowanych zakładów), których produkcja bazuje na tym samym surowcu lub ma zbliżony proces technologiczny ewentualnie wytwarza wyroby o podobnym przeznaczeniu końcowym.

Branża - ujęcie ekonomiczne: dziedzina działalności gospodarczej dostarczającej na rynek towary lub usługi o analogicznym przeznaczeniu i zbliżonych cechach. Określenie działalności odróżniającej się przedmiotem, wytwarzanymi towarami lub usługami

Sektor - w ekonomii jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających dobra (towary lub usługi) o podobnym przeznaczeniu. Przedsiębiorstwa należące do tego samego sektora nie zawsze oferują swoje produkty tym samym segmentom rynku (tzn. tym samym grupom nabywców).

Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera:

1. pojawiające się - zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem

2. dojrzałe - konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje,

3. znikające - pewne działy hutnictwa, górnictwa.

33. Co oznacza pojęcie łańcuch wartości

Pojęcie „łańcucha wartości” oznacza ciąg powiązanych ze sobą (szeregowo lub równolegle) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy.

Wartość, która jest jedną z cech charakterystycznych koncepcji, odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha i wyraża bądź wynik końcowy np. zysk, bądź efekty pośrednie, ale również koszty, jakie są generowane we wszystkich stadiach określonego procesu.

Koncepcja łańcucha wartości została spopularyzowana prze M. Portera w Polowie lat 80 XX w, nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej, pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych, przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do ostatecznego użytkownika; z drugiej - do organizacyjnej koncepcji analizy wartości.

39. Omów sposoby oceny stopnia koncentracji sektora

Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze.

Miary koncentracji:

1. stopa koncentracji firm - służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych: s_i = q_i : Q

s_i - udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem

q_i - wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa

Q - wielkość produkcji ogółem danego przemysłu

2. wskaźniki: Herfindahla, Rosenblutha, Gianiego, Horvatha, entropii, Lindy

3. stopa rywalizacji: RC = (QF_i - QE_i) / QF_i

RC - stopa rywalizacji przedsiębiorstwa

QF_i - ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa

QE_i - ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo

4. analiza grup strategicznych - pozwala na poznawanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji

40. Co to jest krzywa doświadczeń i jaka jest jej przydatność w zarządzaniu strategicznym

Krzywa doświadczeń jest to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy.

Czynniki wpływające na wielkość tego efektu to:

1)wzrost skali produkcji

2) postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego

3) jakość wykonania

Wykres krzywej otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, w którym krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Gdy połączymy punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów otrzymamy wykres krzywej doświadczenia.

Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej związanej właśnie z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora a szczególnie od stopy wzrostu popytu. Gdy jest on zbyt słaby, trudno zwiększać produkcję.

- Wzrost skali produkcji wpływa korzystnie na kształtowanie się kosztu jednostkowego, którego wielkość generalnie spada w przeliczeniu na kolejną serię produkcyjną. Jest to związane z interpretacją prawa wzrastającej produkcji.

- Również postęp techniczny i rozwój organizacyjny wpływają w sposób zasadniczy na obniżkę kosztów, czego przykładem jest zmniejszanie się wartości wskaźników techniczno-ekonomicznych, dotyczących wydatkowania różnego rodzaju zasobów.

- Kolejny obszar doświadczeń to jakość wykonania. Dotyczy ona: czynnika ludzkiego, stanu parku maszynowego, jakości materiałów i surowców. Czynniki te determinują strategię produkcyjną firmy, której efektem może być lepsze wykorzystanie potencjału wytwórczego, a także niższe koszty produkcji.

Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu sformułować własną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Pozwala również porównać sytuację kosztową wszystkich przedsiębiorstw w sektorze oraz informuje inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora

41. Podaj ograniczenia metod analizy portfelowej

1. występowanie bariery informacyjnej

2. metody te nie biorą pod uwagę możliwych konfliktów interesów pomiędzy poszczególnymi SJG, a organizacją jako całością

3. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji

4. subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów

5. narzucenie menadżerom określonego, schematycznego obrazu rzeczywistości

6. upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy)

7. problemy w stosowaniu przy dużej liczbie produktów. Im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo- rynkowych;

8. Macierz BCG jest nieprzydatna w analizie przedsiębiorstw działających w sektorach gdzie nie istnieje efekt skali.

9. nieprzydatna przy analizie monopolistów i firm o bardzo małych udziałach w rynku

44. Przedstaw typologię strategii zarządzania.

Podstawowe typy strategii zarządzania:

1. strategie rozwojowe

2. strategie stabilizacyjne - jej odmianą jest strategia zachowawcza

3. strategie restrukturyzacyjne - strategie naprawcze i dynamiczne

4. strategie defensywne

46. Pojęcie i geneza analizy strategicznej.

Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, koncentruje się na dwóch podstawowych obszarach: analizy otoczenia i analizy wewnętrznej.

Analiza otoczenia obejmuje problematykę badania otoczenia bliższego firmy (konkurencja, klienci, dostawcy i.in.) oraz otoczenia dalszego ( środowisko polityczne, prawne, społeczne itp.)

Natomiast analiza wewnętrzna dotyczy następujących obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa: finansów, personalnego, logistycznego, marketingowego, sprzedaży, produkcji.

Ze względu na kompleksowość podlegających analizie obszarów, istotnym zadaniem jest ogólne spojrzenie na całe przedsiębiorstwo, zarówno w aspekcie jego otoczenia jak i sytuacji wewnętrznej.

Za narodziny analizy strategicznej jako odrębnej dyscypliny przyjmuje się koniec lat 50. i wiąże się to zdarzenie z sukcesami działalności doradczej amerykańskich firm konsultingowych, takich jak Boston Consulting Group czy McKinsey

47. Wymień cechy dobrej strategii

Aspekty dobrej strategii:

- dobry pomysł, geniusz i wola wizjonera

- przekonanie organizacji

- odpowiedni ludzie

- wypracowane odpowiednie procedury

- właściwa „mieszanka” ataku i obrony

- własne reguły gry i unikalna droga do sukcesu.

„Żeby osiągnąć sukces, musisz być albo farciarzem, albo szaleńcem, albo geniuszem…, albo musisz umieć się znaleźć w gwałtownie zmieniającym się świecie” (Edward de Bono)

I „Strategia jest na tyle dobra, na ile dobra jest wizja” (Burt Nanus)

II „Cele muszą być konkretne, realistyczne i mieszalne” (William G. Dyer)

III Obiektywnie oceń stan faktyczny

IV Sformułuj opcje strategiczne (rozwiązania alternatywne)

V Zanim wybierzesz - zweryfikuj strategię

VI Zadbaj o niezbędne zasoby strategiczne

VII Dostosuj strukturę organizacyjną, procesy biznesowe i strukturę organizacyjną do strategii rozwoju.

Te wymienione elementy tworzą wewnętrzny kontekst realizacji strategii i mogą wpływać na jej powodzenie.

VIII Powiąż strategie z systemem motywacyjnym

IX Monitoruj, koryguj, reaguj

X Bądź przygotowany na kryzys strategii (Powołaj zespół odpowiedzialny za identyfikację problemów).

48. Przedstaw ewolucję pojęcia strategii w teorii i praktyce zarządzania

Ewolucja w praktyce

Do lat 50. zgodnie z etymologią używano terminu „strategia” głównie w kontekście militarnym

Na grunt biznesu termin „strategia” przyniósł Alfred Handler (1962).

Za ojca terminu „strategia firmy” używany jest Igor Ansoff, odpowiedzialny za planowanie strategiczne w firmie Lockeed Aircraft Corporation.

Upowszechnienie terminu „strategia firmy” oraz wielu nowych pojęć związanych z planowaniem strategicznym jest zasługą konsultantów (firm Mc Kinsey Company, boston Consulting Group) a nie naukowców.

1. W latach 50 i 60 wierzono, że możliwe jest planowanie długofalowe, bowiem pewne zjawiska są trwałe- horyzont planowania 10 lat

2. Lata 70 - strategia firmy należy zorientować na rynek, dywersyfikacja działalności, przyszłość jest przewidywalna - horyzont planowania 5 lat

3. Lata 80 - koncepcja portfela i krzywej uczenia, analiza konkurencji zmiana pozycji konkurencyjne w czasie Michael Porter Strategia konkurencji (1980) i (1985) - konkurencja w wymiarze horyzontalnym (tradycyjni rywale) i wertykalnym (firmy oferujące produkty substytucyjne) (1982) Czynniki sukcesu (model 7-S Mc Kinseya).

4. Koniec lat 80 - koncentracja na zasobach firm, kluczowe kompetencje firm -horyzont planowania 3 lata.

5. Lata 90- koncentracja na umiejętnościach, zasobach, specjalnościach, kosztach ( Hamel, Coimlatore Krishraro Prahalad ) - reorganizacja procesów produkcyjnych. Firmy nie są w stanie zaspokoić potrzeb atrakcyjnych rynków, jeśli brakuje im odpowiednich umiejętności. Umiejętności niewiele pomogą jeśli nie ma na produkt popytu. Nowoczesna koncepcja strategii obejmuje możliwości zewnętrzne i zasoby wewnętrzne jako czynniki o równorzędnej wadze.

6. Koniec lat 90 ewolucja planowania strategicznego w kierunku określenia pewnych ram, ciągła weryfikacja strategii ukierunkowanej na tworzenie wartości w dobrze zdefiniowanej niszy, horyzont planowania permanentny, uzależniony od potrzeb.

Ewolucja w teorii
1. Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów [Alfred D. Chandler, 1962, Strategy and Structure

2. Strategia to zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych .[Stephen Tilles, 1963]

3. Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się firmy na tle swoich konkurentów; podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron firmy,tak aby w możliwie najwięk. stopniu spełnić oczekiw. odbiorcy [Kenichi Ohmac, 1975]

4. Strategia to ogólny program rozwoju działalności firmy

5. Strategia jest to proces określania długookresowych celów i zamierzeń organizacji, wyboru klientów działania oraz alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów.

6. Strategia to kompleksowy plan osiągnięcia celów organizacji

Strategia jest spójną koncepcją działania opartą na kilku kluczowych i wzajemnie uzupełniających wyborach, których generalnym celem jest wykorzystanie szans, zbudowanie przewagi konkurencyjnej o osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników [K. Obłój, 2009].

49. Przestaw strukturę planu strategicznego

Planowanie strategiczne jest procesem, w którym racjonalna analiza obecnej sytuacji i przyszłych możliwości oraz niebezpieczeństw prowadzi do sformułowania zamiarów, celów i środków. Struktura planu strategicznego:

1) Misja i wizja

2) Wyniki analiz strategicznych

3) Zasięg (domena działania)

4) Cele strategiczne

5) Sposoby osiągania celów strategicznych

6) Zasady strategiczne i wyróżniające kompetencje

7) Mierniki realizacji

8) Efekt synergii (sposób, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają, inne dziedziny

50. Wymień cechy planowania strategicznego

Planowanie strategiczne jest szczególnym rodzajem planowania, mającym określone cechy:

• Określa globalny program działania organizacji ze względu na jej specyfikę

• Przedmiotem są problemy o największym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju organizacji

• Jest planowaniem długookresowym

• Jest działaniem kompleksowym polegającym na identyfikacji, analizie i programowaniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych

• Wyznacza pozycję organizacji w otoczeniu konkurencyjnym, reprezentuje organizacje „ na zewnątrz”, określona przez spełnianie potrzeb o oczekiwań nabywców,

• Jest nadrzędne w stosunku do pozostałych planów organizacji i wyznacza ramy do ich sporządzania , jest czynnikiem integrującym (koordynującym) programy i plany funkcjonalne

• Powinno wyróżniać się kreatywnością, innowacyjnością adaptacyjnością

52. Podaj definicję misji przedsiębiorstwa oraz w jakich kategoriach może ona być formułowana

Misja przedsiębiorstwa zestaw wartości akcentujących specyficzną rolę danej organizacji na rzecz otoczenia, tym samym uzasadniający istnienie danej jednostki. Jest ukonkretnieniem pomysłu na przedsiębiorstwo. To szczególny powód istnienia firmy, wyróżniający ją od innych podmiotów. To szczególna obietnica dana otoczeniu zewnętrznemu i wewnętrznemu. Stanowi podstawę identyfikacji wewnętrznej. To zespół wspólnych wartości, które są uznawane przez pracowników. Misja przedsiębiorstwa tworzy osobowość organizacji.

Misja może być formułowana w kategoriach:

• Wizjonerskich ( Kamis - życie ze smakiem)

• Produktu ( TBM - usługa jest naszym produktem)

• Produktu i potrzeb klienta ( Holiday Inn - zaspokajać potrzeby podróżnych w dziedzienie noclegu i jedzenia)

• Przewagi konkurencyjnej ( Microsoft - wiodąca rola w oprogramowaniu komputerowym)

53. Jak należy rozumieć wizję działania firmy, podaj przykłady w tym zakresie

Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

Wizję należy rozumieć jako:

- wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości bliższej lub dalszej perspektywie czasowej

- pożądany przyszły stan do którego firma dąży ( nadrzędny, docelowy stan rzeczy)

- koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania

Przykład wizji

Sportowy duch jest filozofią życia, chwalącą i łączącą w zrównoważoną całość jakość ciała, woli i umysłu. Uprawianie sportu, bez jakiejkolwiek dyskryminacji jest uniwersalnym prawem każdego człowieka. Premier Sport posiada wizję rozwijania swojej działalności i pragnie aby wraz z nią rozwijały się młode talenty i każdy miał równe szansę aby je rozwijać

55. Podaj przesłanki powstania analizy strategicznej jako odrębnej klasy analizy

- niestabilność i złożoność otoczenia przedsiębiorstwa (lata 50. I 60.),

-wzrost zapotrzebowanie praktyki na metody, które w sposób systematyczny i kompleksowy pozwoliłyby postawić diagnozę obecnej i przyszłej sytuacji przedsiębiorstwa i przewidzieć przyszły układ warunków jej funkcjonowania,

- próba przeniesienia do praktyki zasad planowania długookresowego

57. Omów podejście zasobowe w zarządzaniu strategicznym

Zasobowa koncepcja ZS opiera się na założeniu, że kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa jest dysponowanie strategicznymi zasobami i umiejętnościami oraz ich dobre wykorzystanie.

Podejście to zakłada, że jeżeli niektóre z zasobów i umiejętności organizacji pozwalają na wykorzystywanie szans oraz neutralizowanie zagrożeń, są dostępne niewielkiej liczbie przedsiębiorstw oraz są trudne do naśladowania to stanowią one atut przedsiębiorstwa i mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej. Dlatego też te zasoby i umiejętności należy wzmacniać i wokół nich budować strategię.

To przede wszystkim wyjątkowa wiązka zasobów, a nie otoczenie konkurencyjne decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa, choć nie można lekceważyć znaczenia i wpływu otoczenia.

Zgodnie z podejściem zasobowym przedsiębiorstwo różni się w sposób fundamentalny w aspekcie posiadanych zasobów, których użytkowanie wpływa na efektywność jego funkcjonowania. Przedsiębiorstwo posiadające zasoby zgodne z realizowaną działalnością gospodarczą oraz przyjętą strategią ma większe szanse powodzenia niż przedsiębiorstwo, którego zasoby nie są kompatybilne z jego działalnością. Ale przede wszystkim zasoby te umożliwiają kreowanie dodanej wartości dla klienta oraz wykorzystywanie przez firmę szans pojawiających się w otoczeniu neutralizowanie zagrożeń. Nazywane są one zasobami strategicznymi.

Przedstawiciele tego podejścia to Prahalad, Hamel, Kay. Szczególnie silny nacisk kładą na zasoby niematerialne, tj wiedze i ludzi, którzy potrafią je wykorzystać i pomnażać.

Podejście zasobowe podkreśla konieczność dopasowania wewnętrznych możliwości organizacji do otoczenia zewnętrznego, w którym funkcjonuje. Przedsiębiorstwo zamiast koncentrować się na gromadzeniu niezbędnych zasobów do wdrożenia strategii zorientowanej na otoczenie, powinno skupić się na swoich unikalnych zasobach, które stanowią podstawę strategii.

Przydatność tej szkoły w praktyce polega na zwróceniu uwagi menadżerów na pierwotne, tkwiące w zasobach źródła przewagi konkurencyjnej pozwalające na stałe odnawianie sukcesu i tworzenie podstaw pod przyszłe sukcesy rynkowe.

58.Schyłek zarządzania strategicznego (?)

1. nie istnieje prosta zależność pomiędzy działaniem strategicznym przedsiębiorstwa, a zajmowaną przez niego pozycją na rynku, z uwagi iż niełatwo jest ustalić pozycje przedsiębiorstwa na rynku

2. niemożność dokonania pełnej dezantropomorfizacji wiedzy o procesach zachodzących w otoczeniu: każda ocena i decyzja obciążona jest wpływem czynników kulturowych i osobowościowych,

W zależności od wybranej metody analizy strategicznej dochodzi się do odmiennych wniosków w zakresie stosowania strategii.

Założenia przedsiębiorstwa:

1. nie można pokonać problemów niedoskonałości metod strategicznych, z uwagi, iż aktywność przedsiębiorstwa dokonuje się wewnątrz systemów społecznych, które wymykają się spod zasad determinizmu. Turbulencja otoczenia przedsiębiorstwa oraz nieprzewidywalność zachodzących w nim zdarzeń potęgują subiektywizm ocen i analiz dokonywanych w procesie zarządzania strategicznego

2. sytuacja w momencie formułowania strategii może bardzo wyraźnie różnic się od sytuacji w momencie jej realizacji,

3. dominacja analizy ilościowej nad analizą jakościową zachodzi najczęściej do planów, które w żaden sposób nie pasują do rzeczywistości,

4. założenie, że możliwa jest kwantyfikacja problemów i zachowań organizacji, jest złudne i nierealistyczne,

5. teoretycy zarządzania nie bardzo wiedzą, jak sobie poradzić z nieprzekładalnością teraźniejszości na przyszłość,

6. założenie kwantyfikacji, oznaczające, że zarówno wnętrze organizacji jak i jej otoczenie można opisać za pomocą danych liczbowych, nie odpowiada rzeczywistości, w miarę narastania niepewności w otoczeniu i wewnątrz organizacji

59. Zdolność do rozwoju i zdolność strategiczna przedsiębiorstwa

Zdolność rozwojowa przedsiębiorstwa:

- taki potencjał wytwórczy, który zapewnia wykonanie przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych (także ilościowych) we wszystkich sferach działalności, zidentyfikowanych na podstawie analiz potencjału rynku,

- możność pomnażania majątku przedsiębiorstwa, tworzenia wartości dla interesariuszy i kreowania postępu w różnych dziedzinach działalności.

Postacie zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa:

- finansowa

- innowacyjna

- kredytowa

- produkcyjna

- konkurencyjna

- inwestycyjna

- kierowania

- agregatowa (syntetyczna)

Obliczenie zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa.

1.Postacie wielokryterialnych miar kompleksowej działalności:

- ocena kompetencji kluczowych

- poziom zorganizowania

- kategoria firmy, którą wyraża tzw. indeks GSS (indeks generalnego stanu systemu),

- ranking.

2. Metody obliczania agregatowej zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa [A. Stabryła,2009]

- normalizacji ilorazowej (pomiar potencjału strategicznego)

- agregacji punktowej (cząstkowe/szczegółowe postacie zdolności rozwojowej stanowią kryteria oceny).

Obliczanie zdolności rozwojowej.

Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności rozwojowej jest przede wszystkim możność finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób:

1. z własnych środków,

2. z obcych źródeł zasilania.

W przypadku korzystania z własnych źródeł zdolności do rozwoju jest określony przez wskaźnik zwrotu z majątku ZM(F) o następującej postaci:

gdzie:

SF - zdolność do samofinansowania, tj. zysk netto + amortyzacja + saldo rezerw

zabezpieczeniowych (+ odpisy, - zwroty),

- aktywa ogółem.

Można również wykorzystać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego ZW(F):

gdzie:
- kapitał własny.

Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponieważ wskazuje na korzystniejszą kondycję finansowa firmy.

W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest określana przez mierniki zdolności kredytowej. Zdolność kredytową charakteryzuje przede wszystkim wskaźnik zadłużenia długoterminowego
oraz wskaźnik pokrycia obsługi długu (SD).

Wskaźnik
ma postać:

gdzie:
- zobowiązania długoterminowe,

zaś wskaźnik SD określa poniższa formuła:

gdzie:
- zysk przed opodatkowaniem + odsetki (+ ewentualnie amortyzacja),

- raty kapitałowe + odsetki.

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego jest uznany za zadowalający, jeśli mieści się w przedziale (0,5 - 1), wskaźnik pokrycia obsługi długu zaś powinien się zawierać w przedziale (1,3 - 2,5).

Metody oceny zdolności rozwojowej

- analiza łańcucha i sieci wartości

- benchmarking

- analiza SWOT

Zdolność strategiczna przedsiębiorstwa - to zasoby i kompetencje (umiejętności skutecznego wykorzystania zasobów) potrzebne organizacji do przetrwania i pomyślnego rozwoju.

Przewagę konkurencyjną na rynku i większa skuteczność organizacji w działaniu można wytłumaczyć wyróżniającymi ją zdolnościami (strategia oparta na zasadach / strategia oparta na zdolnościach).

Elementy zdolności strategicznej

Zdolności progowe:

Zasoby : zasoby progowe: materialnie i niematerialne

Kompetencje: kompetencje progowe

Zdolność decydujące o przewadze konkurencyjnej:

Zasoby: unikatowe zasoby: materialne i niematerialne

Kompetencje: podstawowe kompetencje

61. Omów strategie błękitnego i czerwonego oceanu (dokładniej opracować jutro)

Strategia Błękitnego Oceanu

 Ocean zwykle kojarzy się z ruchem - falowaniem, pływami oraz prądami morskimi. Błękitny kolor jego otchłani przywodzi na myśl życie. Jego wspaniałym symbolem są przykładowo algi z gatunku Oscillatoria erythroea. Żywe nadają wodom błękitny kolor. Obumierając przybierają intensywnie czerwoną barwę

Błękit oceanu

 W. Chan Kim oraz Renee Mauborgne związani z francuską szkoła biznesu INSEAD stworzyli koncepcję strategii Błękitnego Oceanu. Została ona opisana w książce zatytułowanej `Blue Ocean Strategy'(2005). Podstawą strategii Błękitnego Oceanu jest kreowanie nowej, niezagospodarowanej przestrzeni rynkowej. Jest to narzędzie do tworzenia nowych strategii biznesowych, przydatne także na rynkach nasyconych. Kształtowanie pozycji przedsiębiorstwa odbywa się głównie poprzez koncentrowanie się na kreowaniu dla interesariuszy nowych wartości. Według autorów strategii firma `wypływa' na obszar Błękitnego Oceanu, gdy innowacja  przydaje wartości zarówno dla niej samej, jak i jej klientom.

Przestrzeń Czerwonego Oceanu

 Granice basenu Czerwonego Oceanu są zdefiniowane, a obowiązujące w nim reguły gry dobrze znane. W miarę jak na rynku pojawia się coraz większa liczba graczy dochodzi do rywalizacji. Konkurujące ze sobą w ramach istniejącej przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa walczą o każdy procent powiększający ich udziały co nierzadko prowadzi do wzajemnego wyniszczania się. Eksploatując jedynie istniejący popyt z biegiem czasu nieuchronnie zmuszone są one do pójścia na kompromis pomiędzy wartością a kosztami. Tworzą większą wartość w zamian za większe koszty albo też decydują się na dostarczanie rozsądnej wartości w zamian za obniżenie kosztów. Zwykle są więc one nastawione na wytwarzanie produktów czy świadczenie usług taniej i lepiej.

Przestrzeń Błękitnego Oceanu

 To nieznana, nie obsadzona przez konkurencję, a więc nie rodząca konfliktów  przestrzeń rynkowa. Większość ruchów biznesowych odbywa się właśnie w tej przestrzeni i dlatego właśnie stwarza ona olbrzymie możliwości wzrostu - szybkiego, a zarazem zyskownego. Konkurencja pozostając daleko w tyle staje się nieistotna.
 Błękitny ocean to szersze i głębsze spojrzenie na przestrzeń rynkową, która nie została jeszcze odkryta. Sięgając poza istniejący popyt, szukając w grupie nie - klientów czy poszukując wspólnych cech dotychczasowych klientów i nie - klientów można pozyskać nowych, dotychczas nie dostępnych nabywców. Dla tej rozszerzonej grupy docelowej tworzy się nowy popyt. Kluczem do wypłynięcia na szerokie wody jest promowanie innowacyjności w różnych obszarach działalności firmy, a więc m. in. innowacja wartości, modelu sprzedaży i kosztowa. Dzięki narzędziom jakie oferuje Strategia Błękitnego Oceanu innowacja z procesu przypadkowego i chaotycznego przekształca się w działalność systematyczną i metodyczną.

Modelowe przykłady innowacji

 Przykładem może być historia linii lotniczych Southwest Airlines. Jedynych amerykańskich linii lotniczych, które przynosiły dochody także po wydarzeniach z 9/11. Za sukcesem firmy stoi wspaniała strategia. Ma ona kilka kluczowych czynników, na które warto zwrócić uwagę m. in. :
· linię obsługuje jeden typ samolotów, a mianowicie Boeing 737,
· czasokres pomiędzy lądowaniem a ponownym wzbiciem się w powietrze został maksymalnie skrócony,
· w ofercie nie ma klasy biznes, pierwszej klasy, nie ma możliwości rezerwacji miejsc ani zamówienia posiłku.

62. Na czym polegają strategie kontrrewolucyjne

Autorem strategii kontrrewolucyjnych jest Richard D'Areni.

Imperium (lider rynkowy) - potężne przedsiębiorstwo, o ogromnym zasięgu, zwykle składające się z wielu powiązanych ze sobą mniejszych przedsiębiorstw.

Kontratak - atak mający na celu odparcie nacierającego nieprzyjaciela.

Strategia - to przemyślany plan działań, prowadzący do osiągnięcia jakiegoś istotnego celu, zwykle dość odległego, często w dziedzinie polityki zarządzania lub ekonomii.

Rewolucja - to zbrojny bunt dużej części społeczeństwa przeciwko istniejącej władzy, najczęściej w celu zmiany ustroju w państwie, a także to szybkie, znaczące zmiany w jakieś dziedzinie, często zapoczątkowane przez ważne wydarzenia.

Rebelianci - to konkurenci, rewolucjoniści rynkowi.

Wojska imperium to strategie kontrrewolucyjne.

Wyróżniamy następujące typy strategii kontrrewolucyjnych:

Strategia powstrzymania - gdy szybko dostrzeże się rewolucje. Polega na rzucaniu kłód pod nogi pretendentom do rewolucji, utrudniając tym klientom i konkurentom zaakceptowanie jej, co może doprowadzic do ich upadku. Zasady: -przywiąż klientów do siebie; -ponieś koszty przeniesienia klientów do innej firmy; -zablokuj dostęp do kanałów dystrybucji; -wprowadź na rynek marki blokujące; -z dużym wyprzedzeniem zapowiadaj nowe produkty.

Strategia kształtowania - występuje, gdy rewolucji nie można już powstrzymac. Polega na kształtowaniu przewrotu tak, aby nowa technologia bądź model biznesowy uzupełniły strategie firmy, a nie wypierały ją z rynku. Zasady: -przeciągnij rewolucjonistów na swoją stronę, -wpływaj na rewolucje poprzez inicjowanie wspólnych przedsięwzięc, -zostań dostawcą rewolucjonistów.

Strategia wchłonięcia - występuje wtedy, gdy rewolucja staje się faktem, ale można ją dostosowac do dotychczasowego biznesu. Polega ona na zaadoptowaniu nowych umiejętności lub technologii po ich odpowiedniej modyfikacji, które zapobiegną utracie atutów i zdolności strategicznej firmy. Zasady tej strategii to: -asymiluj rewolucje w celu wzmocnienia dotychczasowego biznesu, -twórz zamknięte grupy kluczowych podwykonawców, aby utorowac sobie drogę do przejęcia rewolucjonistów.

Strategia neutralizacji - występuje gdy rewolucja została zbyt późno dostrzeżona, rozprzestrzeniła się zbyt szeroko lub gdy nie można jej powstrzymac, kształtowac, ani wchłonąc. Polega ona na bezpośrednim stawieniu czoła rewolucji i jej stłumieniu. Liderzy rynkowi podejmują radykalne działania, aby zneutralizowac nowe produkty lub modele biznesowe. W wielu przypadkach wystarczy reputacja zajmujących się tym firm, aby odstraszyc kolejnych buntowników. Zasady tej strategii: -uniważnienie rewolucji za pomocą środków prawnych, -wyłączenie rewolucjonistów z gry, -dostarczenie klientom za darmo tych samych korzyści, które rewolucjoniści oferują odpłatnie, -stałe ulepszanie istniejących już produktów i technologii.

Strategia zniesienia- występuje, gdy rewolucja jest w pełnym rozkwicie i nie da się jej zneutralizowac. Ta strategia pozwala liderowi rynkowemu na pozbawienie rewolucji racji bytu, ale powinna być stosowana tylko w przypadku, gdy zagrożenie jest tak naprawde nie do zatrzymania. Formy tej strategii to: przeskoczenie rewolucji i ominięcie zagrożenia.

Nie każda firma nadaje się do wzniecania rewolucji. Rozsądni liderzy rynkowi nie przewodzą rewolucjom tylko kontrrewolucjom.

---