HUMAN RELATIONS
STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

HUMAN RELATIONS - STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli nowego kierunku w teorii i praktyce zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich), Amerykanin Douglas McGregor zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założe­niach — często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie. Teoria X, która uproszczona i przerysowna odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków organizacji i zarządzania — teoretyków i „naukowych" praktyków, opiera się na poniższych założeniach.

1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.

2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowie­dzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bez­pieczeństwo.

Początki human relations i przełom, jakiego dokonali jego reprezentanci w sposobie myślenia o ludzkich zachowaniach:

Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach 1924-1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem Eltona Mayo, profesora psychologii Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach w Hawthorne, na przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady towarzystwa Western Electric Company, wchodzącego w skład amerykańskiego systemu Bell Telephone Company. Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród których największą grupę etniczną stanowili Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w momencie, kiedy kierownictwo przedsię­biorstwa przekonało się, że tradycyjne (klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą. Okazało się w szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników. Pojawiły się symptomy „złego dziania się" w organizacji: zbyt niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej spadek, mimo modyfikacji systemów premiowych, „ponadnormalny" wzrost zachorowalności, wzrost absencji i płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń zwierzchników oraz jawne konflikty.

Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego zarządzania, wykorzystując klasyczne schematy badawcze — prowadząc eksperymenty analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy. „Warunki do eksperymentu naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój doświadczalny i pokój kontrolny; w określonym czasie zmieniano tylko jeden z warunków pracy; wszystkie inne pozostawały bez zmian. Mimo to rezultaty były wątpliwe. W pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie i produkcja wzrosła. Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu oświetlenia nie zmieniano). I odwrotnie — w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światła i produkcja znowu wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświetlenie nie uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z nich nie dało przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia na pracę" — pisał E. Mayo.

Przeprowadzono także badania bardziej skomplikowane. Poddano im młode robotnice, które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu aktywnie włączyły się do współpracy i stworzyły zespół całkowicie oddany realizacji projektu. Pracownice te montowały przekaźniki telefoniczne, wykonując pracę wysoce wyspecjalizowaną i powtarzalną. Umieszczono je w specjalnym pomieszczeniu, tzw. pokoju prób. Nie różniło się ono niczym od innych pomieszczeń fabrycznych z wyjątkiem aparatury pomiarowej, służącej do rejestrowania temperatury, wilgotności i wydajności pracy. Pracownicom tym zmieniano warunki pracy, z tym że w określonym czasie zmieniano tylko jeden czynnik. Wprowadzano zatem przerwy przeznaczone na odpoczynek o różnej liczbie i długości, lekkie posiłki, krótszy dzień pracy i tydzień pracy, manipulowano fizycznym środowiskiem, zmieniając temperaturę i stopień wilgotności powiet­rza. Podczas wprowadzania poszczególnych punktów programu omawiano z robotnicami proponowane zmiany.

„Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wrastającą pewnością rosła produkcja (uznana za «wskaźnik dobrego samopoczucia»). Równocześnie robotnice mówiły, że są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś specjalnego wysiłku z ich strony. Poglądy te — niezależnie od tego, czy były sformułowane precyzyjnie, czy nie — wskazywały na wzrost zadowolenia, wynikający z porównania ogólnych warunków panujących w pokoju prób i w innych pomieszczeniach". Gdy jednak w dwunastym etapie badań (po wielu tygodniach od ich rozpoczęcia) powrócono do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek w przeszłości (chociaż wydajność godzinowa spadla o niewielki ułamek). W ciągu kolejnych 12 tygodni nie zaobserwowano tendencji spadko­wej. Wystąpiła tu zatem podobna sytuacja jak w przypadku eksperymentu z oświetleniem. W następnym okresie powrócono do warunków etapu siódmego (15 minutowa przerwa przed południem i śniadanie oraz 10 minut przerwy po południu). Wydajność pracy wzrosła jeszcze bardziej i utrzymywała się na tym najwyższym poziomie aż do końca eksperymentu, czyli przez 31 tygodni. Jak wyjaśnić pojawienie się opisywanego wyżej antyintuicyjnego efektu wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności w następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień? Takie pytania-wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracownicy (F. J. Roethlisberger, W.J. Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy badań — poszukiwania odpowiedzi na te pytania — byli oni jednak pewni, iż konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia klasyczne, poza zależności opisywane przez reprezentantów naukowego zarządzania i „naukowego" sposobu myś­lenia, że w sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli takie, których dotychczas nie brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania sięgnęli po wyjaśnienia psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką uczuć.

Druga faza badań w Hawthorne trwała także kilka lat. Ich podstawę stanowiły wywiady, którymi objęto ponad dwadzieścia jeden tysięcy osób. Trwały one od 30 minut do półtorej godziny i były prowadzone w nowoczesny sposób, zgodnie z współczesnym stanem wiedzy z zakresu psychologii i so­cjologii. Przykładowo, ustalono ogólne zasady, którymi musieli się kierować przeprowadzający wywiady.

1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć.

2. Nie mów, lecz słuchaj.

3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad. .

4. Zwróć uwagę na to:

a) co dana osoba chce powiedzieć,

b) czego nie chce powiedzieć,

c) czego nie może powiedzieć bez pomocy.

5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charak­terystykę podsumuj od czasu do czasu to, co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie poglądów (na przykład zadaj pytanie «Czy właściwie zrozumiałem wypowiedż?»). Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj.

6. Pamiętaj, że wszystko, co zostało ci powiedziane, musi być uznane za tajemnicę osobistą, której nie wolno rozgłaszać (nie wyklucza to jednak możliwości przedyskutowania problemu z współpracownikami, ani pewnych form publikacji, o ile podjęte zostaną odpowiednie środki ostrożności)

Wywiady dostarczyły olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach, ich racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu osobistych problemów pracowników przedsiębiorstwa.

W rezultacie sformułowano odpowiedzi na wskazane wyżej pytania i postawiono wiele hipotez, które weryfikowane w praktyce stworzyły podstawę kierunku human relations. Wyjaśnienia badaczy harvardzkich skoncentrowały się wokół odkrytych przez nich grup nieformalnych i szerzej — nieformalnej organizacji. Zgodnie z takim spojrzeniem, pracownice zatrudnione w sali prób montażu przekaźników podwyższały stale swoją wydajność pracy, gdyż:
1) tworzyły zwartą grupę (5 osób), chętnie współpracowały z badaczami i wzajemnie ze sobą;

2) posiadały normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację; powstały one w wyniku wspólnych konsultacji i swobodnego stylu nadzoru oraz wytworzenia się poczucia kierowania własnym losem;

3) stały się one przedmiotem uwagi i zainteresowania zarówno w fabryce, jak i na zewnątrz; stały się dzięki temu bardziej dumne ze swojej pracy. Codzienny udział eksperymentatorów w działaniach zespołu zasadniczo zmienił klimat stosunków międzyludzkich i sposób kierowania. Powstały nowe możliwości wyrażania własnych opinii i postaw. Pracownice poczuły się „dowartościowane" i lepiej zrozumiały sens swojej pracy. Bardziej zadowolone pracowały wydajniej.

W badaniach społecznych prowadzonych w organizacjach, nawet wtedy, gdy mają one charakter eksperymentu, nie możemy nigdy wyeliminować wszystkich czyn­ników „zakłócających", możemy je tylko ograniczać i świadomie uwzględniać analizując uzyskane wyniki. Także samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na podstawy, emocje i zachowania jednostek i grup. Określamy to zjawisko mianem efektu Hawthorne.

Opis i wyniki badań oraz podstawowe tezy dotyczące społecznego funkcjonowania ludzi w organizacjach E. Mayo zawarł w książce The Human Problems of an Industrial Civilization, opublikowanej po raz pierwszy w 1933 roku. Rozwijano je później i dokumentowano empirycznie w pracach bliskich współpracowników oraz tysięcy kontynuatorów i naśladowców w USA i wielu innych krajach. Podstawowe założenia kierunku human relation sformułowano następująco:

1) źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;

2) wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych;

3) uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale (czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni itp.) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych;

4) wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych

Ujmując rzecz w największym skrócie można stwierdzić, że kierunek „stosunków międzyludzkich" „odkrył" pracownika jako istotę społeczną.

W ten sposób w sferze zainteresowań badaczy znalazło się wiele nowych czynników, oddziałujących na przebieg procesów organizacyj­nych. Są to:

1) indywidualne motywacje pozaekonomiczne, a w szczególności motywa­cje związane z potrzebą współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy

2) sieć stosunków międzyosobowych, wyrosła na gruncie spontanicznych, nie kontrolowanych przez organizację interakcji (czyli wzajemnych oddziaływań) między pracownikami. Całokształt owych stosunków określany jest jako nieformalna struktura przedsiębiorstwa

3) subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych wartości i uznanych norm w małych grupach. Subkultury te stają się częścią „organizacyjnej rzeczywistości”, dostarczają uczestnikom organizacji wzorów postępowania, nie zawsze zgodnych z celami i normami organizacji

4) pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze. Przy pomocy kar i nagród różnego typu grupy kontrolują, jak się okazało, bardzo skutecznie zachowania swoich członków, narzucają im postawy konformistyczne wobec uznawanych w obrębie danej subkultury wzorów, zmuszając do zachowań zgodnych/z oczekiwaniami grupy nawet wówczas, gdy zachowania te nie odpowiadają przekonaniom jednostki"

Nawiązując do znanego ujęcia A.P. Hare'a przyjmujemy, iż grupa społeczna to dwie lub więcej osób, między którymi istnieją bezpośrednie interakcje (czyli kontakty „twarzą w twarz"), które są niezbędne, gdyż grupa społeczna to nie tylko osoby przekazujące sobie informacje, ale także „wymieniające" emocje. Jednostki te musza mieć wspólny cel (cele), muszą akceptować i realizować (często pod groźbą sankcji) pewne wspólne wartości i normy. I wreszcie, grupa społeczna to taki zbiór osób, w którym istnieje społeczna struktura z wyraźnie zaznaczającą się osobą przywódcy.

Kierunek human relations dostrzegł w pracowniku istotę społeczną. Okazało się, że jednym z zasadniczych czynników określających ilość i jakość wykonanej pracy jest emocjonalna postawa pracownika wobec zatrudniającej go organizacji, wobec własnej w niej roli i czynności, które z tej roli wynikają. Postawy wiążą się przede wszystk/m z oddziaływaniem czynników pozatechnicznych, pozaekonomicznych i pozaformalnych, czynników, które nie były wcześniej uwzględniane w nauce organizacji i zarządzania. Elementem organizującym wpływ tych uwarunkowań jest uczestnictwo pracowników w grupach nieformalnych.

Podstawowe znaczenie ma dla większości osób zespół najbliższych współtowarzyszy pracy. Co to jest zespół? Zespół to zwarta grupa ludzi, którzy wykonują specyficzne funkcje i są ze sobą związani tak, że każda osoba potrzebuje innych, aby móc spełnić swoje zadania. Dobra atmosfera, wzajemne zaufanie, życzliwość, brak konfliktów i powszechna chęć harmonijnej współpracy powodują powstawanie uczucia zadowolenia z przynależności do zespołu, umacniają więź z nim, zwiększają ogólny poziom zadowolenia z pracy, a tym samym sprzyjają wysokiej wydajności. Jeśli warunki te nie są spełnione, to nawet najsprawniejsze zorganizowanie pracy na zasadach naukowego za­rządzania czy klasycznego administrowania nie zapewni pożądanego poziomu aktywności zawodowej pracownika. Z tego też względu wszelkie konflikty, jakie pojawiają się- w organizacji, powinny być rozwiązywane w sposób konstruktywny.

Jedną z pierwszych osób, które zajęły się psychologicznymi aspektami konfliktów w grupach społecznych funkcjonujących w organizacjach, była Mary Marker F o ll e tt. Jej zdaniem konflikty są czymś „normalnym", są procesem, „za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym" Korzyści te nie pojawiają się jednak automatycznie. Można je uzyskać lub szansę tę stracić. Warunkiem jest konstruktywne podejście do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie konfliktów w drodze integracji czyli tak, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego, by wygrana jednej osoby lub grupy nie była równoznaczna z przegraną innej. W tym celu M. Follett zalecała szczegółową analizę wymagań i interesów uczestników konfliktu, oddzielenie ich od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. Podkreślała znaczenie „odideologizowania" sporów i skoncentrowania się na konkretnych procedurach i działaniach.

Integracja jest zdaniem M.F. Follett najlepszą formą rozwiązywania sprzeczności społecznych, ale nie jedyną. Odpowiedzią na konflikt jest bardzo często dominacja, czyli zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą, oraz kompromis, tzn. porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom. Systematyczne wykorzystywanie własnej przewagi, w szczególności władzy wynikającej z zajmowanej w organizacji pozycji przełożonego, prowadzi do bardzo groźnego zjawiska — do „utajnienia" konfliktu. Podwładni „manifes­tują" wówczas swoje przyzwolenie, a nawet zadowolenie z istniejącej sytuacji, podczas gdy w rzeczywistości cechuje ich głęboka niechęć i narastający pod powierzchnią zjawisk opór. Konflikt może się wówczas ujawnić w najmniej odpowiednim dla organizacji i kierownictwa momencie, z siłą, która uniemoż­liwia jego racjonalne, konstruktywne rozwiązanie. Kompromis także nie jest pozbawiony wad. Oznacza zawsze rezygnację z części własnych oczekiwań i interesów na rzecz wymagań partnera. Łączy się zatem najczęściej z „uśred­nieniem" wyników, z poczuciem mniejszego lub większego zawodu.

Podejście M.P. Follett do organizacyjnych konfliktów jest przykładem dynamicznego
ujmowania przez nią zarządzania, spojrzeń nań od strony ludzkich zachowań. Inaczej niż inni
klasycy organizacji, jak Fayol czy Weber, którzy koncentrowali się na określaniu zasad statycznych, Follett widziała w zarządzaniu przede wszystkim proces polegający na ciągłym
rozwiązywaniu coraz to nowych problemów. Z tego też względu podkreślała znaczenie koordynacji jako działalności przesądzającej o efektywności współ­działania ludzi i rzeczy. Według niej:

1) najlepsze wyniki osiąga się wtedy, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje;

2) podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania;

3) koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki (zmienne) ważne w konkretnej sytuacji;

4) koordynacja powinna mieć charakter ciągły

Koordynacja działań osób, urządzeń i organizacyjnych procesów jest zatem i musi być realizowana we wszystkich fazach zarządzania, w obrębie wszystkich jego funkcji.
Właściwie koordynowana praca w zespole osób „związanych" ze sobą emocjonalnie jest według propagatorów kierunku human relations podstawą satysfakcji jednostek z uczestnictwa w organizacji. „Wartości grupowe" nie są jednak jedynymi czynnikami określającymi poczucie zadowolenia z pracy, a „stadne" składniki wyolbrzymiane przez niektórych badaczy stosunków międzyludzkich nie wyczerpują zbioru pobudek organizacyjnych zachowań Pracownikom trzeba dać możliwość zaspokojenia w dostatecznym, akceptowalnym przez nich stopniu pełnego wachlarza odczuwanych potrzeb, trzeba zapewnić nie tylko dochód pieniężny, poczucie przynależności do grup społecznych i akceptacji przez nie, możliwość wyróż­nienia się w tych grupach, ale także szansę zdobycia szacunku i uznania, interesującej pracy oraz wykazania w niej własnej inicjatywy i samodzielności.

Badania prowadzone w ramach nurtu human relations wykazały, że blokowanie możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników organizacji prowadzi często do przekształcenia się „pozytywnych" grup nieformalnych w siłę destrukcyjną w stosunku do instytucji i realizowanych przez nią zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na realizację partykularnych celów grupami nacisku lub klikami. Inną reakcją na brak możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników w or­ganizacji jest specyficzna „ucieczka". Decydującego znaczenia nabiera wówczas uczestnictwo w grupach działających poza zakładem pracy, takich jak rodzina, grupy sąsiedzkie, towarzyskie itp. Uczestnictwo w organizacji jest zaś trak­towane jako zło konieczne. Czas spędzony w niej (spędzony, gdyż nie zawsze wypełniony pracą) uważa się za stracony z punktu widzenia osobistej satysfakcji. Narasta niechęć do pracy i dążenie do minimalizacji wkładanego w nią wysiłku.

W oparciu o wyniki empirycznych badań psychosocjologicznych nad prawidłowościami zachowania się pracowników sformułowano szereg postula­tów pod adresem praktyków.

Wskazano na potrzebę związania z organizacją życia pozazawodowego jej uczestników. Wnioskowano, by świadczenia socjalne „rozciągnąć" na takie sfery jak: organizacja czasu wolnego i wypoczynku pracowników oraz ich rodzin, budownictwo mieszkaniowe, opieka lekarska itp. W niektórych przedsiębiorstwach wprowadzono nawet poradnictwo psychologiczne dla za­trudnionych tam osób, mające dopomóc im w rozwiązywaniu problemów osobistych, także tych „wykraczających" poza mury fabryki.

Przeciwstawiano się nadmiernemu podziałowi pracy oraz postulowanej przez Taylora i jego zwolenników skrajnej standaryzacji i unifikacji sposobów działania, doskonaleniu nawyków operacyjnych metodami zbliżonymi do tresury zwierząt. Zwrócono uwagę, że taka organizacja pracy powoduje znużenie psychiczne, fizyczne zmęczenie, obniżenie się poczucia własnej wartości ze względu na nadmierną prostotę i powtarzalność czynników wykonywanych przez robotników.

W wyniku rozpoczętych wówczas analiz opracowano różne sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji. Są to przede wszystkim:

1) przemienność (rotacja) czynności, zadań lub stanowisk,

2) rozszerzanie pracy,

3) wzbogacanie pracy,

4) grupy autonomiczne.

Przemienność czynności odnosi się głównie do pracy produkcyjnej, produk­cji taśmowej. Robotnik przechodzi z jednego stanowiska przy taśmie do drugiego, na przykład co miesiąc lub co tydzień. Dzięki temu praca staje się mniej monotonna, mniej zrutynizowana. Jednocześnie robotnik nabiera umiejęt­ności wykonywania wszystkich czynności w danym ciągu produkcyjnym, zapoznaje się z całym procesem wytwarzania produktu. Rotacja może dotyczyć także zadań, a co za tym idzie całych „zestawów" czynności, zarówno w pracy produkcyjnej, jak i administracyjnej. Może też polegać na okresowym zmienia­niu zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Rozszerzanie pracy polega na powierzaniu pracownikowi czynności dodatkowych, związanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami o podob­nej „naturze".

Wzbogacanie pracy oznacza włączanie w zakres wykonywanych zadań czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych. W ten sposób stwarza się pracownikowi możliwości samodzielnego decydowania o wykonywanej przez niego pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.

Istotą grup autonomicznych jest samodzielność w wykonywaniu zadań i wielu funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola. Grupy takie, liczące od kilku do kilkunastu osób („małe grupy"), ponoszą pełną od­powiedzialność za wyniki pracy. Kierują nimi wybrani „oddolnie" liderzy, będący organizatorami zespołowego działania.

„Grupa autonomiczna" — to hasło, konkretyzujące się w bardzo różny sposób, w postaci różnych rozwiązań organizacyjnych.

Zwolennicy kierunku human relations zwrócili przede wszystkim uwagę na konieczność

zasadniczej zmiany sposobu oddziaływania przełożonych na podwładnych. U podstaw tego

postulatu leżał zupełnie nowy obraz pracownika i jego motywacji. Różnił się on znacznie od preferowanego przez większość reprezentantów naukowego zarządzania i kierunku

administracyjnego modelu, ujętego przez D. McGregora w teorię X. Teorii tej McGregor

przeciwstawił teorię Y, stereotyp zhumanizowany. Oto on:

1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek.

2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje.

3. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem.

4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.

5. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.

6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przecię­tego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo.

Stwierdzono, że podanie w formie rozkazu decyzji podjętej poza kręgiem jej wykonawców rodzi u tych ostatnich poczucie wyobcowania i niechęć wobec przydzielonych im zadań, których nie są wtedy w stanie uznać za własne. Postulowano więc, by decyzje dotyczące małych zespołów były podejmowane i dyskutowane w pełnym gronie ich uczestników, by były to decyzje ramowe, pozostawiające duży margines wyboru konkretnych organizacyjnych zachowań. To wszystko wymaga jednak czasu.

Nie zawsze możliwe jest w praktyce organizacyjnej włączenie szeregowych pracowników w proces podejmowania decyzji. Zdawali sobie z tego sprawę zwolennicy kierunku human relations postulując przynajmniej stworzenie pozorów współdecydowania po to, by poprawić atmosferę pracy zespołowej i zwiększyć zaangażowanie uczestników we wspólne wykonywanie zadań. Jeden z przedstawicieli tego kierunku H. Wilensky ujął to następująco: „Bądź fajnym chłopem, bądź ludzki. Bądź dobrym słuchaczem. Nie bądź bossem. Niech myślą, że to oni podejmują decyzje, a nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza się we wskazaniach praktycznych do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób, aby chcieli zachowywać się tak, jak się od nich żąda"

Bez względu na to, jakie pobudki leżały i leżą dzisiaj u podstaw socjotechnik stosowanych przez kierowników, pracownicy stali się adresatami różnorodnych „miękkich" oddziaływań, mających na celu wytworzenie właściwego — z punktu widzenia organizacji — stosunku do pracy i przedsiębior­stwa. Metodę „kija i marchewki" uzupełniło zarządzanie przez apele. Bez­sprzecznie jednymi z najlepszych w tej dziedzinie są Japończycy. Nadal w świadomości pracowników Toyoty obecne są podstawowe punkty testamentu założyciela firmy Sakichi Toyoty sformułowane w 1935 roku i ciągle powtarzane w tzw. błękitnej książeczce korporacji. Oto one:

— zawsze spełniaj swój obowiązek, wnosząc swój wkład w fabrykę, a więc we wspólne dobro;

— zawsze się ucz i bądź twórczy, aby wyprzedzić swoją epokę;

— bądź zawsze praktyczny, poważny, konkretny i unikaj wszelkiej płochości;

— zawsze staraj się o stwarzanie w fabryce ciepłej i braterskiej atmosfery, jak u siebie w domu;

• zawsze szanuj Boga i bądź wdzięczny za to, co masz

Codziennie rano każdego pracownika firmy wita umieszczony na bramie fabryki-świątyni napis: „Każdy robotnik bratem", przypominający jeden z podstawowych elementów filozofii słynnego menedżera.

Zgodnie z założeniami kierunku stosunków międzyludzkich kluczową rolę w stosowaniu nowych metod zarządzania i sposobów oddziaływania na pracowników powinni odgrywać kierownicy średniego szczebla, zwłaszcza majstrowie. Chodzi o to, aby zdobyli oni popularność i sympatię wśród podwładnych, aby stali się uznanymi przywódcami „swoich" zespołów, a nie jedynie formalnymi przełożonymi. To właśnie kierunek human relations lansował stereotyp „uśmiechniętego majstra" i zwracał olbrzymią uwagę na kształcenie średniego dozoru w dziedzinie przywództwa (leadership) oraz kształtowania harmonijnych stosunków międzyludzkich w zespołach pracowniczych. Zalecano stosowanie stylu kierowania zwanego demokratycznym, partycypacyjnym, integratywnym lub kierowaniem nastawionym na zadania.

Można wyodrębnić następujące podstawowe cechy zalecanego przez specjalistów od human relations demokratycznego stylu kierowania:

a) okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami

zawodowymi i osobistymi;

b) informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla nich istotne;

c) powstrzymywanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób pod­
porządkowanych; ,

d) okazywanie podwładnym pomocy w/ich pracy, bez zaniedbywania własnych obowiązków służbowych;

e) aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości i przechodzenie od oddziaływania na jednostki do zarządzania poprzez grupy i w grupach;

f) zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu poleceń, formułowaniu zadań, ocenie ich wykonania, nagradzaniu i karaniu;

g) stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach i ocenie wyników pracy;

h) wstrzymywanie się od nadmiernego kontrolowania pracowników i szczegółowego ingerowania w ich działania, ograniczanie się raczej do ogólnych wskazówek;

i) utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi.

Mimo jednoznacznego poparcia zwolenników human relations dla stylu demokratycznego, późniejsze badania i analizy efektywności różnych oddziaływań kierowniczych wykazały względność tych pozytywnych ocen. W najbardziej demokratycznych systemach dochodzi się do wniosku, że jednak decydować musi ktoś jeden, a w najbardziej autorytarnych, że warto czasem spytać o zdanie podwładnych.

Przedstawiciele kierunku human relations poddali ostrej krytyce nadmierną centralizację zarządzania, polegającą na skupieniu wszystkich niemal uprawnień do podejmowania decyzji, wydawania poleceń i dysponowania zasobami materialnymi i ludzkimi na najwyższych szczeblach organizacji. Wskazano między innymi na niżej przedstawione podstawowe wady centralizacji:

1. Zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego do najwyższego, „obróbki" tej informacji na szczeblu najwyższym i przetworzenia jej w decyzję, oraz powrotnej drogi decyzji (polecenia) z tego szczebla na szczebel wykonawczy.

2. Przeciążenie kanałów komunikacyjnych.

3. Zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu ku górze, co sprawia, że decydenci na najwyższym szczeblu opierają się na informacjach nieprawdziwych oraz zubożonych. Proces ten nasila się wraz ze wzrostem liczby szczebli i konieczności agregacji danych, niezależnie od gry interesów organizacyjnych. „Włączenie się" interesów partykularnych, a tak jest najczęściej, powoduje spotęgowanie zakłóceń.

4. Obniżenie jakości decyzji i działań z uwagi na fakt, że są one zwykle podejmowane kilka szczebli wyżej od miejsca, w którym powstała sytuacja decyzyjna i w którym będą one realizowane. Wiąże się to m.in. z przesunięciem rozstrzygnięć w czasie oraz różną wiedzą decydentów i wykonawców na temat rzeczywistych warunków „na dole" organizacji.

5. Zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy. Dane są często „wzbogacane" przez szczeble pośrednie, co wiąże się z potrzebą ich dezagregacji, ale także z partykularyzmem jednostek i grup społecznych biorących udział w procesie informacyjno-decyzyjnym. Z tego powodu nawet najbardziej racjonalne decyzje mogą być realizowane niezgodnie z intencjami naczelnego kierownictwa.

6. Przeciążenie kadry kierowniczej bieżącymi zadaniami i obowiązkami.

7. Stosunkowo mała elastyczność działania (w porównaniu z systemami mniej scentralizowanymi), polegająca na braku możliwości i umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

8. Ograniczenie działań pracowników szczebli niższych do funkcji czysto wykonawczych. Prowadzi to do hamowania inicjatywy, uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego, a ponadto rodzi u tych pracowników poczucie wyobcowania, osłabiające ich motywację do pracy.

9. Zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej i szans iden­tyfikacji szeregowych pracowników z celami organizacji.

Jako remedium na negatywne następstwa centralizacji zwolennicy human relations zaproponowali rozwiązania, które zawrzeć można w haśle: tyle centralizacji, ile konieczne — tyle decentralizacji, ile możliwe. W wielkich korporacjach przybrały one postać dywizjonalizacji, polegającej na wyodrębnienu w ramach przedsiębiorstwa części działających niemal niezależnie od centrali firmy.

Doświadczenia wynikające ze stosowania rozwiązań zdecentralizowanych doprowadziły do rozwinięcia tej koncepcji w ramach kierunku human relations i określenia warunków, które muszą być spełnione, by decentralizacja przynosiła efekty. Lista tych warunków jest długa. R.H. Cordiner, długoletni prezes rady nadzorczej General Electric Company, wymienia następujące:

1. Decentralizacja powinna przybliżyć uprawnienia, możliwość podjęcia decyzji, do miejsca, w którym odbywa się działanie.

2. Decentralizacja wymaga stworzenia warunków umożliwiających szero­kie informowanie personelu o wszystkich podejmowanych decyzjach.

3. Wynikające z decentralizacji uprawnienia niższych szczebli nie mogą być pozorne, czyli nie mogą wiązać się z koniecznością drobiazgowego tłumaczenia się władzom zwierzchnim z każdego posunięcia lub też spraw­dzaniem przez te władze każdej decyzji przed jej wydaniem.

4. Konieczne jest przeświadczenie, że osoby, którym w ramach decentralizacji przyznaje się uprawienia decyzyjne, zdolne są do dokonywania właściwych wyborów, a pewność ta powinna brać początek w postawie kierownictwa naczelnego, które nie może przejawiać nieufności wobec szczebli niższych.

5. W warunkach decentralizacji niezbędne jest przyjęcie zasady, że główną rolą komórek doradczych i usługowych jest udzielanie pomocy i rad kierow­nikom średniego i niższego szczebla, tak aby mogli podejmować racjonalne decyzje, w żadnym zaś przypadku kontrolowanie tych kierowników lub „komenderowanie" nimi.

6. Aby decentralizacja przyniosła pożądane efekty, musi być oparta na znajomości i zrozumieniu struktury organizacyjnej, celów i strategii przedsię­biorstwa. Należy przy tym zaznaczyć, że określenie przez naczelne kierownictwo polityki firmy, czyli zbioru prawideł (wskazówek) regulujących podejmowanie organizacyjnych decyzji, musi wiązać się z konsekwentną jej realizacją.

7. Decentralizacja może być skuteczna tylko wtedy, gdy kierownicy wyższego szczebla zrozumieją, że uprawnienia, które przekazali niżej, nie należą już do nich.

8. Decentralizacja daje pozytywne wyniki tylko wtedy, gdy każdy kierow­nik realizuje zakres swych obowiązków w ramach proporcjonalnej do nich odpowiedzialności.

9. Decentralizacja musi być poparta odpowiednią polityką kadrową, uwzględniającą efektywność pracy, stopień i jakość realizacji zadań, nagrody za właściwą pracę, a niekiedy także zwolnienie z pracy za zbyt niską efektywność lub brak wystarczających umiejętności

Szczególnym rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień. Można je zdefiniować jako czasowe upoważnienie konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Ujmując to inaczej: delegowanie uprawnień — to decentralizacja potrójnie konkretna, określona ze względu na czas trwania, osobę otrzymującą uprawnienia (upoważnienie dotyczy pracow­nika nie jest „przypisane" do stanowiska, które zajmuje) oraz przedmiot. Delegowanie uprawnień może uwolnić kierownika od zajmowania się sprawami bieżącymi, rutynowymi, o mniejszym znaczeniu dla organizacji. Kierownik ma bardzo wiele obowiązków, ciąży na nim od­powiedzialność za realizację celów i zadań przez podporządkowaną mu komórkę, podległy zespół, ale ma także jedno niezwykłe prawo — prawo do przekazywania do wykonania przez swoich podwładnych wszystkiego, czego sam robić nie musi i nie chce. Powinien koncentrować się wyłącznie na sprawach kluczowych, być aktywny jedynie w obszarach, które decydują o sukcesie lub porażce. Jak określić te kluczowe obszary? Pomocą służy spopularyzowana przez P. Druckera reguła V. Pareto znana jako zasada „20 — 80". Zgodnie z nią 80% wyników osiągniętych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań „odpowiada" jedynie za 20% efektów. Co zatem robić? — Odróżnić pierwsze działania od drugich i na nich skoncentrować swoją uwagę i aktywność. Oczywiście w praktyce realizacja tej dyrektywy wcale nie jest prosta.

Delegowanie uprawnień umożliwia przezwyciężenie poczucia bierności u pracowników niższych szczebli, zwiększając ich zaangażowanie w pracę. Czują się oni bowiem wyróżnieni tym, że doceniono ich kompetencje, kwalifikacje, umiejętności itp.

Ponieważ delegowanie uprawnień nie ma charakteru trwałego, nie pociąga za sobą konieczności mnożenia organizacyjnych przepisów. Zmniejsza się dzięki temu niebezpieczeństwo biurokratyzacji instytucji, zwiększa natomiast operatywność działania. Ten sposób przekazywania prawa do decydowania i działania może przybrać postać różnych poleceń. R.A. Webber podaje poniższe przykłady.

1. Proszę wejrzeć w ten problem. Proszę mi podać wszystkie fakty. Ja zadecyduję, co należy zrobić.

2. Proszę mi przedstawić wszystkie możliwe decyzje i argumenty przemawiające za i przeciw. Ja zadecyduję, co wybrać.

3. Proszę zaproponować do mojej aprobaty jakiś kierunek działania.

4. Proszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę się wstrzymać z działaniem do czasu uzyskania mojej zgody.

5. Proszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę to robić, chyba że tego zakażę.

6. Proszę działać. Proszę mnie zawiadomić o wynikach.

7. Proszę działać. Proszę się ze mną porozumieć jedynie wtedy, gdy pańskie działanie będzie nieskuteczne.

8. Proszę działać. Nie ma potrzeby porozumiewania się ze mną

Delegowanie uprawnień umożliwia wypróbowanie w samodzielnym dzia­łaniu pracowników przewidzianych do awansu, może stanowić okazję do wskazania im błędów, sposobów doskonalenia umiejętności. Może być także „próbą generalną" przed trwałą decentralizacją jakiejś funkcji.

Warunkiem szerokiego stosowania delegowania uprawnień jest przełamanie występującej często niechęci kierowników wyższego szczebla do uszczuplania swojej władzy i dążenia do panowania nad wszystkim. Tym, co odstrasza przełożonych, jest brak możliwości pozbycia się odpowiedzialności za realizację zadań przekazanych „w dół". Delegujący przekazuje część swoich uprawnień i obowiązków swojemu podwładnemu i czyni go odpowiedzialnym za ich wykonanie. Nie uwalnia się jednak w ten sposób od odpowiedzialności przed swoim zwierzchnikiem za osiągnięcie celów danej komórki i skutki działań podwładnego lub skutki jego bierności. Nie uwalnia się także od odpowiedzialności wobec prawa.

Delegowanie uprawnień jest zatem rozwiązaniem bardzo użytecznym, ale jednocześnie bardzo wrażliwym na różne błędy. Ujmując satyrycznie niedomagania tej instytucji w praktyce można wyróżnić niżej przedstawione gatunki „ptaków-kierowników''.

1. Cietrzew — kierownik bacznie czuwający nad stadkiem i zacietrzewiający się, jeśli sposób wykonania zadania odbiega od jego nawyków, choćby nawet prowadził do lepszych rezultatów.

2. Dudek nieufny — przełożony, który zleciwszy wykonanie pracy podwładnemu nie zostawia go w spokoju, lecz „wisi" mu nad głową.

3. Dziobek gwaltownik — kierownik, który nigdy jasno nie sprecyzował uprawnień swoich podwładnych. Dzięki temu ma możliwość uderzenia pięścią w stół w sytuacjach dla niego wygodnych.

4. Dzwoniec — ma zwyczaj pochylania się nad podległym mu pracownikiem i wydawania dźwięków: „a fe", „a fe".

5. Jastrząb biurokraci — bardzo sprytny kierownik, który żeruje na pracy innych. Gatunek ten jest dobrze znany i często, niestety, bardzo szanowany.

6. Kukułka biurowa — bardzo pospolity gatunek. Podrzuca innym to, czego sama nie umie, lub nie chce robić.

7. Pełzacz — deleguje uprawnienia na swoich podwładnych, po czym „pełza" po organizacji i załatwia sam najdrobniejsze nawet sprawy, odbierając im inicjatywę.

8. Plochacz — uważa, że przekazuje uprawnienia podwładnym, ale żąda od nich, by konsultowali z nim nawet najbłahsze decyzje.

9. Pterodaktyl szufladkowy — gatunek, który zatrzymał się w rozwoju i świetnie prosperuje w warunkach nowoczesnej biurokracji. Nazwa popularna „urzędas".

10. Raróg — kierownik gotów w każdej chwili do ataku na podległy mu personel.

11. Sęp-grabarz — szef siedzący z założonymi rękoma i wyczekujący na popełnienie błędu przez podwładnego. „Grzebie" wtedy delikwenta z wielkim zadowoleniem i samozaparciem

Aby nie zostać zaklasyfikowanym do żadnej z wyżej wymienionych grup należy:

1) delegować tyle uprawnień ile obowiązków i odpowiedzialności, przy czym nie chodzi tu o ich ilość, lecz o zakres;

2) wkraczać w działania podwładnego tylko wtedy, gdy prawo takie zastrzegliśmy sobie delegując uprawnienia;

3) wystrzegać się zlecania kilku podwładnym „zachodzących na siebie" obowiązków i uprawnień; w przypadku, gdy nie można tego uniknąć, należy uprzedzić ich o tym;

4) nie ingerować w decyzje pracownika, któremu uprawnienia przekazaliś­my, wystrzegać się potwierdzania decyzji lub zamierzeń, nawet gdy podwładny zwróci się z prośbą o aprobatę lub wiążące wskazówki;

5) kontrolować okresowo wyniki działań podejmowanych przez pod­władnego w ramach przekazanych uprawnień.

Kierunek human relations, zapoczątkowany w końcu lat dwudziestych, rozwinął się najbujniej po zakończeniu drugiej wojny światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia i wysokich płac. Można, a nawet trzeba było zerwać z „brutalnym" zarządzaniem, spopularyzować wizerunek „uśmiechniętego majstra". Powrócono do podstawowych założeń kierunku:

1. Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabo­towanie poleceń zwierzchników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absencja w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników.

2. Przyczyny wymienionych problemów:

— nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji,

— zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych.

3. Rozwiązywane problemy:

— dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne,

— wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu zarządzania i wzrostu wydajności.

4. Sposoby rozwiązywania problemów: modyfikowanie postaw kierownic­twa liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwój działalności w sferze socjalnej.

5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):

— postawy pracowników i kadry kierowniczej,

— potrzeby i motywacja do pracy,

— hierarchia prestiżu,

— społeczne role organizacyjne,

— wyniki pomiarów socjometrycznych.

6. Baza teoretyczna: socjologia, psychologia, antropologia

Kierunek human relations zaowocował na całym świecie tysiącami badań empirycznych i relacjonujących je publikacji, licznymi — mniej lub bardziej udanymi — próbami zmian praktyki zarządzania. Najważniejszym jego dorobkiem wydaje się być jednak podjęcie poważnej, naukowej próby zrozumienia psychospołecznych mechanizmów rządzących zachowaniem się uczestników organizacji.

---