I PODSTAWY ZARZĄDZANIA - przedmiot kierunkowy

1. Funkcje zarządzania.

Zarządzanie to umiejętność współdziałania z ludźmi aby osiągnąć cele organizacji czyli aby uzyskać jak najlepszy wynik.

Funkcją zarządzania nazywa się wykonywanie czynności charakterystycznych dla określonej dziedziny działania, a w tym wypadku polega na kierowaniu podwładnymi.

Wymienia się 4 podstawowe funkcje zarządzania

a) PLANOWANIE- zdefiniowanie celów przedsięwzięcia oraz określenie optymalnych sposobów osiągnięcia zakładanych celów. Planowanie pozwala uzyskać odpowiedź na dwa podstawowe pytania, przed przystąpieniem do działania: co należy zrobić? oraz jak to zrobić? zmierzają więc one do określenia, czym organizacje chcą być w przyszłości i jak przewidują to osiągnąć.

b) ORGANIZOWANIE- polega ono na urządzaniu czegoś, wprowadzaniu określonego ładu, uznanego przez nas za pożądany. Efektem organizowania jest powstanie struktury, czyli ustroju(budowy wewnętrznej) danej całości. Szczególnym rodzajem struktury jest struktura organizacyjna tworzona dla potrzeb zarządzania ludźmi. Gdyby nie odpowiednie narzędzie w postaci struktury organizacyjnej pozwalającej grupować ludzi oraz ustalać nad nimi nadzór, możliwości tworzenia dowolnie dużych organizacji byłyby ograniczone i uzależnione od zdolności osobistych konkretnego przełożonego.

c) KIEROWANIE- proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:

atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika,

behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz

sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.

d) KONTROLOWANIE- jest systematycznym działaniem polegającym na porównaniu rzeczywistych wyników z wyznaczonymi normami(standardami), ustalaniu odchyleń oraz podejmowaniu działań korygujących, jeśli okaże się to konieczne. Istnieje wiele przyczyn powodujących, że kontrola jest niezbędna np.

1. Zmiany otoczenia,

2. Złożoność organizacji i jej działania

3. Nieuchronność błędów

Kontrola pozwala również nadzorować przebiegiem działań, oraz wpływać na kształt przyszłych działań.

2. Prekursorzy teorii zarządzania.

Adam Smith (1723-1790) - ekonomista angielski, zwolennik liberalizmu gospodarczego

Głosił ideę porządku naturalnego według której ustrój społeczny kształtował się spontanicznie pod wpływem żywiołowo kształtujących się stosunków międzyludzkich. Interesował go problem

pomnażania bogactwa narodów. W wyniku swoich badań sformułował prawo technicznego podziału pracy. Wskazywał na możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu wydajności pracy poprzez rozczłonkowanie procesu wytwórczego. Umożliwiało to podniesienie specjalizacji robotników i jakości wyrobów finalnych.

Robert Owen (1771-1858) -. Jego pomysłem była próba stworzenia eksperymentalnego ośrodka w zespole fabryk włókienniczych, gdzie poprawiał warunki pracy i płacy. Interesowały go także warunki życia robotników poza zakładem pracy. Postulował stworzenie miejsca, gdzie wytwórcy (głównie spółdzielczy) mieli dokonywać wymiany swoich towarów. Wymiana miała być oparta na sprawiedliwych warunkach, a miernikiem wartości towaru był wkład pracy. Wprowadził potrzeby społeczne na grunt nauki zarządzania.

Charles Babbage (1792-1871). Prowadził badania przesłanek kształtowania wydajności operacji przemysłowych. Stwierdził, że kwestie organizacji pracy nie zmieniają się , ale wyraźny jest postęp technologii, a ta dysproporcja się pogłębia. Stąd potrzeba wprowadzenia przemyślanego podziału pracy, a wprowadzenie metod nauk ścisłych (przede wszystkim matematyki) do organizacji procesów pracy ma przyczynić się do zwiększenia wydajności i zmniejszenia kosztów zarazem.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) -. Prowadził badania chronometryczne, dokonywał pomiarów procesu pracy. Wprowadził metodykę nauk doświadczalnych. Dzielił cały proces wytwórczy na czynności o charakterze elementarnym i dokonywał pomiaru tych czynności.. Wprowadził pojęcie jednostek pracy. W wyniku obserwacji przyjął założenie, że możliwe są jednoczesne korzyści osiągane przez przedsiębiorstwo i robotników - mogą rosnąć płace, a jednocześnie mogą obniżać się jednostkowe koszty pracy.

Założone przez Taylora warunki w ramach organizacji pracy:

- wszystkie zadania do wykonania w jednostce czasu miały być ustalane w oparciu o możliwości i osiągnięcia najlepszych robotników;

- znormalizowane warunki pracy;

- wysokie wynagrodzenia za wysokie zadania i zmniejszenie wynagrodzenia w przypadku nie wykonania zadania;

- przesunięcie wszelkiej pracy umysłowej do tzw. biura organizacji („komórki sztabowej”);

- utworzenie biura planowania robót, którego zadaniem będzie szczegółowe przygotowanie organizacyjne procesu pracy z rozpisaniem na poszczególne czynności.

Henry Le Châtelier (1850-1936) -

opracował pięcioetapowy cykl organizacyjnego działania:

1) wybór celu działania ustalony stosownie do własnych możliwości i praktycznie użyteczny;

2) ustalenie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu;

3) przygotowanie tych warunków i środków;

4) realizacja przyjętego celu;

5) kontrola uzyskanego wyniku z założonymi celami.

Henry Fayol (1841-1925) - Fayol sklasyfikował w sześć grup czynności występujące w przedsiębiorstwie i określił procentowo w jakim stopniu na poszczególnych szczeblach mogą rodzić się zapotrzebowania na określone czynności.

- czynności techniczne obejmowały proces produkcji i remontów;

- czynności handlowe - kupno, sprzedaż wymiana;

- czynności finansowe polegają na poszukiwaniu kapitału i obrocie nim;

- czynności ubezpieczeniowe - sprawy ochrony osób i majątku;

- czynności rachunkowościowe obejmowały działalność taką jak np.: inwentaryzacja, prowadzenie statystyk, sporządzanie bilansów;

- czynności administracyjne.

Henry Ford (1863-1947) - amerykański przemysłowiec. Stosował na szeroką skalę zasady naukowej organizacji pracy w praktyce. Wprowadził zautomatyzowaną taśmę produkcyjną, co wymusiło na najwyższym stopniu podział pracy.

Karol Adamiecki (1866-1933) - budował podstawy polskiej nauki o organizacji.

Adamiecki sformułował prawo harmonii dotyczące zespołowej pracy ludzkiej. Prawo harmonii według Adamieckiego opierało się na następujących trzech zasadach:

- harmonijny dobór poszczególnych elementów pracy zespołowej zgodny z indywidualną charakterystyką wydolnościową (indywidualna możliwość efektywnego wykorzystania pracy lub indywidualne granice wydajności po przekroczeniu których następuje przeciążenie), tzn. zespół powinien być dobrany w ten sposób, aby indywidualne charaktery wydajnościowe były równościowe; dobór właściwych narzędzi i urządzeń.

- zharmonizowanie wszystkich czynności w czasie - pojęcie harmonogramu;

harmonogram - swoisty plan, wykres graficzny, który uwzględniał elementy dobrego działania (odpowiedni dobór elementów i czasu działania).

- harmonia ludzka, która dotyczy tylko czynnika ludzkiego, związana jest z psychiką człowieka, tzn. pozytywne nastawienie przez pracownika do wykonywania pracy i do uczestniczenia w zbiorowym wysiłku, zespolenie się z grupą osób do realizacji wspólnego

celu (cel musi być znany i akceptowany przez członków grupy).

3.SCHEMATY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Treść pojęcia “struktura organizacyjna”:

1) obejmuje całokształt zagadnień związanych

z organizacją i realizacją procesu zarządzania w przedsiębiorstwie;

2) określa podział pracy w przedsiębiorstwie

i ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami;

3) kształtuje podział władzy i porządkuje hierarchicznie składniki przedsiębiorstwa;

4) ustanawia układ odpowiedzialności;

5) zapewnia ciągłość realizacji zadań, umożliwiającą przedsiębiorstwu przetrwanie mimo zmian osobowych oraz koordynuje jego stosunki z otoczeniem.

Struktura organizacyjna to sposób, w jaki elementy organizacji są ze sobą powiązane.

 struktura liniowa (przedmiotowa) - najprostsza struktura organizacyjna najczęściej stosowana w małych organizacjach, opierająca się na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się centralizacją władzy i wyraźną linią podporządkowania. Zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie wokół funkcji. Więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi co do przebiegu oraz co do kierunku,

 struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów I Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru. Istotną wadą tej struktury jest trudność w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych kierowników funkcjonalnych, co może prowadzić do powstawania konfliktów,



struktura liniowo-sztabowa - Wyróżnić w niej można dwa zasadnicze elementy. Są to powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla. Stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym.

Struktury pośrednie

 struktura dywizjonalna - opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów organizacji o znacznym stopniu samodzielności, co prowadzi do decentralizacji władzy. Może to prowadzić do powstawania konfliktów między segmentami i utrudniać koordynację pracy. Mimo to ten typ struktury ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych,

 struktura macierzowa - charakterystyczną cechą tej struktury jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego kierowania, która powoduje, że schemat struktury złożony jest z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną. Podwójne podporządkowanie może być przyczyną niejasności i sporów kompetencyjnych

4. Przywództwo

Cechy dobrego i efektywnego menadżera przywódcy można podzielić na dwie grupy: 1. Zdolności personalne, do których zalicza się zdolność: do doskonalenia samoświadomości, do kierowania stresem, do twórczego rozwiązywania problemów. Umiejętności interpersonalne: umiejętności komunikowania się (szczególnie efektywnego słuchania i mówienia), umiejętność powiększania własnej wiedzy, umiejętność motywowania innych, umiejętność kierowania konfliktem

5. STYLE KIEROWANIA

(1) Styl autokratyczny - kierownik autokrata wyznaje zasadę, że świat podzielony jest na tych, którzy podejmują decyzje i na tych, którzy mają obowiązek wykonywać te decyzje. Występuje tu ostry podział na kierownika i podwładnych. Cechy charakterystyczne w postępowaniu takiego kierownika: - jako środek wpływu stosuje przymus, - on ma władzę, czyli sam wyznacza zadania, sposoby ich wykonania, określa: kto ma je wykonać i w jakim czasie,- podwładni nie mają wpływu na podjęcie decyzji, - polecenia wydaje w formie nie znoszącej sprzeciwu, - często przeprowadza drobiazgowe kontrole.

(2) Styl demokratyczny jest wyraźnym przeciwieństwem stylu autokratycznego. Nie ma wyraźnego podziału na kierownika i podwładnych. Kierownik demokrata chce wytworzyć w zespole dobrą atmosferę, klimat współdziałania i silną więź między nim a zespołem.

Postępowanie kierownika - demokraty cechuje:

1- wywieranie wpływu na grupę poprzez przekonywanie, dyskusję, akcentuje wspólnotę interesów,

2- inspirowanie podwładnych do działania,

3- zostawianie dużej swobody działania i samodzielność swoim pracownikom w wykonywaniu zadań i rozwiązywaniu szczegółowych problemów,

4- przed podjęciem decyzji zasięganie rady u swoich podwładnych, a tym samym stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu inicjatywy i pomysłowości,

5- kontrolę opiera na samokontroli ze strony pracowników, stwarza poczucie wzajemnej zależności,

6- jako motywację do pracy stosuje nagrody.

(3) Styl nieingerujący (liberalny) reprezentuje kierownik, który w minimalnym stopniu interesuje
się wykonaniem zadań i problemami swojej załogi. Kierownik - koordynator nie ingeruje w ich pracę, ale stwarza jedynie warunki do działania i reprezentuje zespół na zewnątrz.

Style kierowania według Blake i Mouton : Blake i Mouton zaprezentowali style kierowania na dwuwymiarowej siatce:

• w pionie orientacja na ludzi;

• w poziomie orientacja na zadania.

Każdy z wymiarów oceniany jest według dziewięciostopniowej skali, co daje w sumie 81 możliwości w określeniu stylu kierowania. Siatka kierownicza zawiera następujące style kierowania:

Styl bierny (unikowy) - kierownik wkłada minimum wysiłku w to, by uzyskać właściwe efekty w zakresie realizacji zadań, w ramach uczestnictwa podwładnych i funkcjonowania całej firmy

Styl osobowy - przełożony skupia się tylko i wyłącznie na ludziach, chce rozwijać pozytywne stosunki z pracownikami, budować wzajemne zaufanie, poznawać ich potrzeby i stwarzać atmosferę współdziałania.

Styl kompromisowy - nazywany inaczej stylem „złotego środka”, polegający na zagwarantowaniu ustalonego poziomu realizacji zadań oraz zachowaniu dostatecznego poziomu zadowolenia pracowników, co wpływa poprawnie na interesy przedsiębiorstwa.

Styl Optymalny (przywódczy) Zwierzchnik wywiera wpływ: - na odczucia zespołu - na standard wykonania zadań:- budując stosunki wzajemnego zaufania,- pobudzając motywację;- angażując wszystkich pracowników do realizacji wytyczonych celów organizacji.

Styl zadaniowy - intensywne i wyłączne zainteresowania zadaniami. Skuteczność działań kierownika zależy od takiej organizacji zadań, by pracownicy w jak najmniejszym stopniu w nie interweniowali.

6. Teorie motywacji.

Motywowanie do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza chęci zaspokojenia potrzeb: materialnych i bytowych (fizjologicznych), bezpieczeństwa, społecznych (dobre stosunki międzyludzkie, więzy przyjaźni), ambicjonalne, samorealizacji (uznanie, poczucie osobistej godności), etycznych itp. Do najbardziej znanych teorii motywowania opartych na kategorii potrzeb należą koncepcje A.H. Maslowa, C.P. Alderfera i D.C. Mc Clellanda.

Koncepcja A.H. Maslowa zakłada, że potrzeby ludzkie (które istnieją zawsze, lecz często są nie uświadomione) ułożone są w strukturze hierarchicznej. Mechanizmem regulującym zachowanie człowieka jest dążenie do zaspokojenia w pierwszej kolejności potrzeb niższego rzędu (tzn. fizjologicznych, bezpieczeństwa), a po ich względnym zaspokojeniu pojawiają się potrzeby wyższego rzędu (tzn. przynależności, uznania i samorealizacji), które aktywizują jego działanie. Według tej teorii człowiek dążąc do zaspokojenia swoich potrzeb, przejawia odpowiednie zachowanie. Menedżer powinien zdawać sobie sprawę, na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni, i dostosować do tego narzędzia motywowania.

Koncepcja C.P. Alderfera stanowi kontynuację koncepcji A. Maslowa i przedstawia zmodyfikowaną hierarchię potrzeb.Zgodnie z jego koncepcją należy wyróżnić trzy ogólne klasy potrzeb, w następującej kolejności:

1)    potrzeby egzystencji (biologiczne i bezpieczeństwa),

2)    potrzeby społeczne (kontaktów społecznych, bycia z innymi),

3)    potrzeba rozwoju (samorealizacji, rozwoju własnej osobowości, samourzeczywistnienia się).

Potrzeby te mogą wystąpić z pominięciem hierarchii i inaczej ocenia się ich natężenie. Ich wystąpienie i realizacja mogą mieć charakter dowolny, w zależności od zaistniałej sytuacji.

Teoria D.C. Mc Clellanda zakłada, że potrzeby mogą być wyuczone oraz niewyuczone (czyli nie ma hierarchii potrzeb) i zależą od otoczenia oraz możliwości, jakie ono stwarza w ich uaktywnieniu. Uważa on, że o zachowaniach ludzkich decydują trzy grupy potrzeb:

1)    władzy,

2)    przynależności,

3)    osiągnięć.

System ten umożliwia menedżerowi stymulowanie rozwoju i aktywności podległych mu pracowników przez stawianie ich w nowych sytuacjach, aby mogli wykazać się, i obserwować ich w reakcje.

W latach 70. analizę procesu motywacji wykorzystującą kategorię potrzeb zastąpiono analizą opartą na kategorii tzw. „wartości”. W tym ujęciu „wartości” obejmują cały zestaw różnorodnych przedmiotów, relacji i sytuacji, do których człowiek dąży lub których unika.

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma zakłada, że wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów zależy od oczekiwań pracowników, instrumentalności wyniku i cenności nagród. Teoria oczekiwań zakłada racjonalność ze względu na posiadane przez ludzi informacje i ich zdolność do przetwarzania tych informacji. Nie oznacza to wcale niemożliwości popełnienia błędu powodującego postępowanie nieracjonalne. Bez względu na to, w jakich kategoriach określać będziemy motywacje, pozostanie ona nadal stanem wewnętrznym jednostki. Jest wyrazem gotowości, potencjalnej skłonności człowieka do podjęcia wysiłku w pracy. Stąd od skuteczności uruchomionej motywacji zależy wielkość wysiłku i wartość zachowań produkcyjnych pracowników dla firmy.

W praktyce wzbudzenie motywacji wymaga zastosowania wielu odpowiednich narzędzi oddziaływania, zróżnicowanych pod względem: rodzaju (pieniądz - pochwała), kierunku (nagroda - kara), siły oddziaływania (wysokość premii - dotkliwość kary).

Kluczem do motywacji pracowników jest poszukiwanie synergistycznego stosunku między celami przedsiębiorstwa i celami pojedynczego pracownika (synergia - znaczy tu, że całość jest większa od sumy poszczególnych składników). Jeżeli cele organizacji i cele działających w niej pracowników są takie same, to przedsiębiorstwo dysponuje dużą wewnętrzną dynamiką. Aby cele te były zbieżne, należy doprowadzić do tego, aby poznać cele organizacji i zatrudnionych pracowników.

Najlepszą motywacją jest, aby zespół pracowników razem pracował nad wspólnymi zagadnieniami. Motywowanie polega więc na wywołaniu u podwładnych woli najlepszego wypełniania przydzielonych im prac. Wyróżnia się:

-    motywację pozytywną, gdy podwładny jest przekonany, że osiągnie poprawę stanu zaspokojenia swych pragnień, jeżeli będzie dobrze, terminowo i skutecznie wykonywał zadania;

-    motywację negatywną, gdy u podwładnego zostanie wywołana obawa pogorszenia sytuacji lub wyraźnych sankcji za złe działanie lub brak działania.

Instrumentami skłaniającymi pracownika do wydajniejszej pracy są bodźce:

-    materialne - działają silnie, ale ich stosowanie musi być związane z określonymi prostymi kryteriami;

-    niematerialne - to świadomość, że lepsza praca przyczynia się do sprawniejszego funkcjonowania przedsiębiorstwa, a tym samym do lepszego zaspokojenia potrzeb społecznych.

Podstawowymi warunkami działania bodźców niematerialnych są :

-    dobrze zorganizowana praca kierownictwa, a tym samym nie marnowanie wysiłku pracowników poprzez, np.: wadliwą organizację, brak koordynacji, wadliwe planowanie;

-    właściwy stosunek kierownictwa do podwładnych, poprawna praca znajduje uznanie i sprawiedliwą ocenę,

-    troska o człowieka - stworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia i poparcia.

7. SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW.

Ocenianie pracowników polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o nich
lub inaczej mówiąc wartościowaniu ich:

- cech osobowych,

- zachowań,

- efektów pracy.

Można wymienić szereg celów szczegółowych oceniania. Jednym z nich jest klasyfikacja zaproponowana wiele lat temu przez McGregora, który wyróżnił trzy główne ich grupy:

1- administracyjne, tj.: wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie: • przyjęć,• przemieszczeń wewnętrznych, • wynagradzania pracowników;

2 ■ informacyjne, tj. dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach;

3 ■ motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy.

Aby system ocen przynosił korzyści, powinien charakteryzować się kilkoma podstawowymi cechami. Są to:

1 ■ cykliczność oceniania, zapewniająca informacje na temat podejmowanych działań pracownika w określonym czasie,

2 ■ demokratyczność (jawność) oceniania rozumiana jako spełnienie następujących warunków: A- oceniani powinni znać cele, zasady, kryteria i wyniki oceny,

B-powinni mieć prawo przedstawienia zastrzeżeń do oceny,

C-zastrzeżenia te muszą być rozpatrzone i zapisane w arkuszu ocen,

D- musi być przewidziana procedura odwoławcza dająca pracownikowi szansę przedstawienia swoich argumentów oceniającemu,

3■ powszechność oceniania polegająca na objęciu systemem ocen wszystkich pracowników,

4■ kompleksowość oceniania przejawiająca się w dążeniu do pełnego odzwierciedlenia działań i postaw pracownika,

5■ bezpośredniość wyrażająca się w tym, że na ogół oceny dokonuje bezpośredni przełożony, a wiec osoba, która z racji obowiązków służbowych powinna najlepiej znać pracownika i do pewnego stopnia odpowiadać za niego,

6■ sprawiedliwość, czyli ocena stosowana wobec wszystkich według zasady: „tak samo za to samo”,

7■ współuczestnictwo ocenianego w procesie oceniania,

8 ■ systemowość, która oznacza konieczność powiązania wyników oceny z całokształtem polityki personalnej,

9 ■ elastyczność dopuszczająca prawo i możliwość przełożonego do uwzględnienia, obok przyjętych z góry kryteriów, pewnych czynników i okoliczności mogących wpłynąć dodatnio na wynik oceny, usprawiedliwiających ewentualne braki, czy niedociągnięcia.

Ocena pracy jest sprawą ważną i delikatną:

- niektórzy pracownicy czują się nią zagrożeni,

- menedżerowie nie lubią krytykować swoich podwładnych,

- uważa się zwykle, że ocena pracy musi być równoznaczna z krytyką.

Zarządzanie z udziałem pracowników przez wyznaczenie zadań pozwala na osiąganie niżej wymienionych korzyści z systematycznej oceny pracy:

- wszyscy pracownicy wiedzą z góry, wedle jakich kryteriów będą oceniani,
- pracownik i jego menedżer wcześniej ustalają, na czym polega praca, która jest wykonywana na danym stanowisku,

- jaka jest lista priorytetów;

- powinien to być system samo korygujący się;

- pomaga w wyznaczeniu zadań, które są ambitne, ale możliwe do osiągnięcia;

- zachęca do samodzielności i odpowiedzialności;

- stymuluje rozwój pracowników;

- umacnia stosunki między pracownikiem a menedżerem;

- prowadzi do polepszenia jakości działania.

Wszystkie stosowane metody oceny pracowników można podzielić na dwie podstawowe grupy:

Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami.

Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników.

8. KOORDYNOWANIE W ZARZĄDZANIU.

Wielu teoretyków zarządzania uznaje funkcję koordynacji za podstawową funkcję kierowniczą.
Jest istotą zarządzania, ponieważ osiąganie zgodności indywidualnych wysiłków dla wykonania zadań zespołowych jest celem wszystkich funkcji zarządzania. Konieczność synchronizacji działalności jednostek wynika z niezbędności osiągnięcia celów zespołowych oraz łagodzenia konfliktów między motywami działalności jednostki a celami grupy. Najlepsze wyniki uzyskuje się wówczas, gdy uda się przekonać pracowników, że ich praca i cele są zharmonizowane z celami przedsiębiorstwa. Wymaga to, aby nie tylko mała grupa kierowników, lecz wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa znali jego cele.

Zasady koordynacji:

1- Zasada bezpośredniego kontaktu. Koordynacja powinna być realizowana przez osobiste, bezpośrednie poziome kontakty pracowników. Poprzez rozmowy, kontakty pracownicy wymieniają poglądy na temat wątpliwości, opinie i zamiary, co pomaga w osiągnięciu wspólnych i osobistych celów. Tak rozumiana jedność interesów prowadzi do uzgodnienia metod działalności w przedsiębiorstwie. Rywalizacja i krytyka bardzo często psują stosunki między pracownikami. Za pomocą rozkazów nie można koordynować pracy .

2- Zasada koordynacji we wczesnych stadiach. Ustalenie linii postępowania podczas fazy planowania działania daje najlepsze rezultaty. Ustalenia następujące już w stadium realizacji zadania jest trudniejsze ich ujednolicenie i skoordynowanie. Poszczególne posunięcia koordynujące wykonywane zbyt późno spowodują szereg pretensji u osób, których dotyczą, a z którymi nie były one uprzednio uzgodnione, co z kolei powoduje ogólne niezadowolenie z kierownictwa.

3- Zasada powiązań wszystkich czynników w danej sytuacji. Jeżeli A pracuje z B, to każdy z nich znajduje się pod wpływem drugiego, a na obydwu mają wpływ wszystkie osoby zaangażowane w danej działalności. Każdy dział, który nie jest odizolowany od reszty przedsiębiorstwa, jest narażony na krytykę za złą pracę ze strony pozostałych komórek.

4 - Zasada ciągłej wymiany informacji. Przedsiębiorstwo ulega ciągłym zmianom pod wpływem otoczenia zewnętrznego oraz decyzji zapadających wewnątrz przedsiębiorstwa. Zagadnienia sporne można wyjaśnić poprzez porozumienie się zainteresowanych osób. Kompromisy osiąga się przez wymianę informacji i ustępstwa w drobnych sprawach. Uzgodnienia te wpływają na usunięcie źródła konfliktów.

Metody koordynacji:

1 -Najlepszą gwarancją osiągnięcia najskuteczniejszej formy koordynacji jest rozpoczęcie jej od szczebla najniższego

2 - Poprawne współdziałanie osiąga się poprzez właściwą strukturę organizacyjną, w ramach, której zakres uprawnień i funkcji poszczególnych wydziałów jest wyraźnie określony. 3 - Oprócz kontaktów osobistych szczególnie pomocną formą przy osiąganiu sukcesu w koordynacji są różnego rodzaju pisemne przesyłanie informacji: - biuletyny, - okólniki, - instrukcje, - środki techniczne jak: filmy, telewizja.

4 - Osiągnięcie wysokiego poziomu koordynacji niejako gwarantują narady z podległym personelem.. Celem narad nie jest nakazywanie, lecz osiągnięcie jedności celów przez integrację indywidualnych wysiłków.

5- Rzadziej stosowana metoda to specjalni pracownicy, spełniający rolę łączników mających na celu ułatwienie koordynacji. Jednakże praktyka wskazuje, że wyodrębnienie takiej funkcji świadczy o złej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

9. RODZAJE KONTROLI

Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup:

1) kontroli wstępnej,

2) kontroli sterującej,

3) kontroli akceptującej lub odrzucającej,

4) kontroli końcowej

Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania,

- czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe,

- czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu,

w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości.

Plany mogą wskazywać na potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i materiałów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych półproduktów i wyrobów.

Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Kontrola ta jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik uzyska we właściwym czasie dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu.

Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania. Kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowana niż inne rodzaje kontroli, jednakże rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania.

Kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników (np. za wykonanie normy można otrzymać premię)

Kontrola sterująca, oprócz możliwości korygowania błędów, pozwala kierownikom na wykorzystanie nieoczekiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą być przecież także korzystne, kierownicy, znając je wcześniej, mogą przenieść zasoby przedsiębiorstwa tam, gdzie przyniosą one największą korzyść.

10. Rola certyfikatów w zarządzaniu.

Rola certyfikatów w zarządzaniu.

Nadawanie certyfikatów i znaków jakości służy identyfikowaniu i wyróżnianiu na rynku tych firm, które są godne zaufania, kreatywne, nowoczesne, cechują się innowacyjnością, właściwym stylem zarządzania, kreatywnością i twórczym myśleniem biznesowym. Certyfikaty przyznawane są przedsiębiorstwom przestrzegającym wysokich standardów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, gdyż to właśnie od potencjału ludzkiego i umiejętności jego wykorzystania zależy dziś poziom innowacyjności i nowoczesności firm. Certyfikacja jest ściśle określonym postępowaniem, w którym strona trzecia (instytucja, stowarzyszenie, fundacja, firma), przyznaje pisemne zaświadczenie w formie certyfikatu o tym, że dany produkt, usługa, proces lub organizacja jako całość spełnia wymagania i standardy w określonym zakresie. Firmy otrzymujące certyfikat musza spełniać następujące wymogi: -są godne zaufania, przestrzegają wysokich standardów profesjonalnych, -wiążą swoją przyszłość z rozwojem wiedzy, -wykazują zdolność przewidywania przyszłości, myślą perspektywicznie, -swoje modele biznesowe opierają na inwestowaniu w kapitał ludzki, -są nastawione na generowanie innowacji, przy jednoczesnym wnikliwym rozpoznawaniu potrzeb klientów, -skutecznie i efektywnie zarządzają kapitałem intelektualnym swoich pracowników, -są elastyczne, szybko reagują na zmiany w otoczeniu, -posiadają umiejętność wykorzystywania własnego potencjału innowacyjnego dla utrzymania wysokiej pozycji konkurencyjnej, opartej o kluczowe kompetencje, -reprezentują duży udział nowości (wyrobów i technologii) w wolumenie własnej produkcji i usług, -troszczą się o rozwój wiedzy i wspieranie rozmaitych form edukacji w swoim zewnętrznym otoczeniu, -podejmują działania z obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu, ze szczególnym uwzględnieniem aktywności na rzecz edukacji, nauki, kultury i sztuki, -uważają, że rozwój wiedzy, edukacji i zasobów ludzkich to świadectwo nowoczesności i wysokich ambicji przedsiębiorstwa, -przestrzegają wysokich standardów etycznych, -wdrażają i propagują „dobre praktyki” w sferze human resources, -są mecenasami przedsięwzięć z zakresu edukacji, nauki i sztuki.

W zarządzaniu współczesną firmą coraz większego znaczenia nabiera zdolność do tworzenia i odpowiedniego wykorzystywania innowacji. Zdolność ta zależy z kolei od efektywności w zarządzaniu kapitałem ludzkim firmy, a zwłaszcza wiedzą i talentami pracowników. Przyszłość na rynkach należy do firm opartych na wiedzy i innowacjach. Certyfikacja pomaga takie firmy zidentyfikować i promować. Oznaki te staraja się podpowiadać rynkom, które firmy potrafią myśleć oraz działać perspektywicznie, i które mają szansę na dynamiczny rozwój. Certyfikat to czytelny sygnał dla otoczenia - ta firma wykazuje postawy innowacyjne i rokuje sukces. Firmy mogą wykorzystać informację o przyznaniu certyfikatu w swojej działalności marketingowej. To ważne w warunkach kryzysu gospodarczego i zaostrzającej się walki konkurencyjnej, w której coraz większego znaczenia nabiera kwestia innowacyjności. Odpowiednie promowanie potencjału innowacyjnego firm, np. poprzez upowszechnianie informacji o zewnętrznych certyfikatach potwierdzających osiągnięcia w tej dziedzinie, może stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej i ważny atut marketingowy. Certyfikat pomaga w zbudowaniu marki firmy twórczej, nowoczesnej, perspektywicznej, zorientowanej na rozwój.

---