PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

WYKLAD I

Teoria organizacji i zarządzania jest dziedziną interdyscyplinarną, tzn. ma wspólne elementy z innymi dziedzinami.

Organizacja: socjologia, psychologia, mikroekonomia, politologia, ergonomia, fizjologia pracy, nauki prawne, techniczne, matematyka, statystyka, prakseologia/dział filozofii - zasady sprawnego działania ludzi/.

Teoria systemów - metanauka, która w sposób ogólny wyjaśnia sposób funkcjonowania organizacji.

Zarządzanie - wpływanie na ludzi, aby robili to czego od nich oczekujemy. Specyficzny, uporządkowany sposób wywierania wpływu, po to aby jednostki w organizacji potrafiły ze sobą współpracować.

Istotą organizacji jest współdziałanie ludzi dla realizacji wspólnych celów, których w pojedynkę nie dałoby się zrealizować. Organizacja pozwala zgromadzić większe zapasy zasobów (wiedzy, finansów). Każda organizacja jest tworem społecznym.

Podstawowe nurty teorii organizacji i zarządzania:

1. KLASYCZNY (TRADYCYJNY)

Brano pod uwagę stereotyp, który usytuował człowieka w organizacji tylko po to aby zapewnić sobie środki materialne. Człowiek ekonomiczny. Nie chce on brać odpowiedzialności za wykonywane zadania. Jest pozbawiony inicjatywy. Z reguły jest wcale lub słabo niewykształcony. Zarządzanie sprowadzało się wówczas do organizacji pracy.

2. PSYCHOLOGICZNY

Stereotyp człowieka społecznego. Uważano, że człowiek ma cały szereg potrzeb, związanych także z funkcjonowaniem w społeczeństwie. Człowiek przychodzi do organizacji nie tylko po korzyści materialne, ale także korzyści wyższego rzędu. Koncepcja człowieka samoorganizującego się - człowiek przychodzi do organizacji aby zaspokajać potrzebę samorealizacji.

3. SYSTEMOWY

Stereotyp człowieka racjonalnego - to człowiek który całe życie podejmuje decyzje, dokonuje wyboru. Człowiek nie kieruje się tylko korzyściami materialnymi ale także kieruje się innymi wartościami. Potrafi on rozwiązywać problemy i potrafi się uczyć.

Teoria organizacji i zarządzania to dyscyplina teoretyczna, ponieważ stara się opisać, przedstawić, uogólnić prawa rządzące organizacją. Jest to również dziedzina praktyczna, ponieważ teoria ta powstała na gruncie praktyki.

WYKŁAD II

Organizacja w ujęciu systemowym: organizację określa się jako systemy konkretne. Oznacza to, że składają się one z elementów istniejących w czasie i przestrzeni (elementy materialne i ludzkie). Organizacje zawierają również elementy abstrakcyjne (relacje budowane między ludźmi, którzy ze sobą współpracują poprzez specyficzny język, specyficzny rodzaj widzenia rzeczywistości, specyficzne systemy wartości).

SYSTEM jest to zestaw składników między którymi zachodzą wzajemne stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym pośrednio lub bezpośrednio.

OTOCZENIE SYSTEMU to wszystkie te elementy, które nie wchodzą w jego skład a równocześnie mają z nim związek tzn. oddziałują na system lub system oddziałuje na nich. Oddziaływania te zachodzą poprzez wejścia i wyjścia.

ORG. ELASTYCZNE - porządkują swoje wnętrze tak , aby szybko można było się dostosować do zmian zachodzących na zewnątrz.

Co raz częściej pojawiają się organizacje, które nie mają wyraźnych granic z otoczeniem lub są mało widoczne np. organizacje wirtualne.

Systemy otwarte posiadają wejścia i wyjścia dzięki czemu wymieniają z otoczeniem materię, energię i informacje.

Wewnątrz systemu zachodzą procesy transformacji, czyli przetwarzania materii, energii i informacji.

Funkcjonowanie organizacji:

WEJŚCIA - TRANSFORMACJA - WYJŚCIA

SYSTEMY OTWARTE cechy:

• Są zdolne do utrzymania swojego wewnętrznego uporządkowania (miarą wew. nieuporządkowania jest entropia. Wewnętrzne uporządkowanie nigdy nie jest pełne, zawsze są jakieś elementy zakłócające, organizacja musi dążyć do wyeliminowania tych zakłóceń).

Systemy zorganizowania to systemy, które utrzymują stan wew. uporządkowany.

Systemy samoorganizujące się a więc zdolne do podnoszenia stanu wew. uporządkowania, są to systemy, które są w stanie zorganizować się na wyższym poziomie tak aby zakłócenia nie wpływały na wew. porządek.

• Homeostaza to proces dzięki któremu możliwe jest utrzymanie stanu równowagi pomimo zakłóceń których źródłami są zmiany wew. i zew.

WYKŁAD III

Podejście sytuacyjne ma charakter relatywistyczny. Staramy się w tym podejściu odnaleźć odpowiedź na pytanie: od czego dane zjawisko zależy?

Znaczenie organizacji

I. CZYNNOŚCIOWE - organizacja jako pewne działanie

Organizacja - tworzenie lub przekształcanie organizowanych całości (organizacji rozumianej jako instytucja, czyli rzecz zorganizowana)

II. RZECZOWE

Organizacja - rzecz zorganizowana; rzecz której przysługuje cecha zwana organizacją

III. ATRYBUTOWE - najbardziej teoretyczne, podstawowe

Organizacja - pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości. Stosunek ten polega na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

ORGANIZACJA - jest otwartym systemem społeczno - technicznym, zorientowanym celowo i mającym określoną strukturę, czyli uporządkowanie

CECHY ORGANIZACJI

• są tworami człowieka

są to artefakty - sztuczne wytwory działalności ludzkiej, stworzone dla osiągnięcia określonego celu lub celów

• w skład organizacji wchodzą ludzie stanowiący ich niezbędny element oraz rzeczowe środki

• organizacje są systemami zachowującymi się rozmyślnie - zgodnymi do korygowania, a nawet zmiany swoich celów

• są wyodrębnione z otoczenia, a równocześnie otwarte. Organizacje czerpią z otoczenia ludzi, materię, energię, informację i wartości

• są ustrukturalizowane i zhierarchizowane

• utrwalają sposoby zachowań ludzi i zasady ich współdziałania, czyli strukturę w drodze formalizacji

• są stabilne, zdolne do utrzymywania równowagi. Równowagę można utrzymywać przez homeostazę, ale nie zawsze jest to możliwe.

Ekspansja - przekształcenie rzeczywistości tak, aby otoczenie było dla organizacji bardziej dogodne

• są ekwifinalne

TYPOLOGIE ORGANIZACJI

1. kryterium roli jaką pełnią organizacje w zaspakajaniu potrzeb społecznych

• organizacje gospodarcze (nastawione na zysk)

• użyteczności publicznej (szkoły, instytucje kulturalne, oświatowe czy naukowe; z reguły niedochodowe)

• administracyjne (rządowe i samorządowe)

• militarne i policyjne

• społeczne

• religijne (kościoły, związki wyznaniowe)

2. kryterium typu relacji między ludźmi a organizacją (charakter władzy/ charakter podporządkowania)

• przymusowe

władza oparta na przymusie a podporządkowanie ma charakter alienatywny; uczestnicy nie identyfikują się z organizacją a nawet mogą być do niej wrogo nastawieni, np. więzienia, obozy pracy

• utylitarne

władza wynika z możliwości dysponowania środkami na nagrody dla uczestników, np. płace, premie; udział ma charakter kalkulatywny, np. przedsiębiorstwa

• normatywne

władza w nich wynika z norm moralnych i przekonań ludzi, podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym zaangażowaniem w sprawy organizacji, np. partie polityczne, stowarzyszenia, kościoły

SYSTEMOWY MODEL ORGANIZACJI

Model Leavitta

Modyfikacja

Podsystem celów i wartości jest wyrazem związków organizacji z otoczeniem. Pozostaje pod wpływem otoczenia społeczno - kulturowego, jest kształtowany również przez uczestników organizacji, ich prywatne cele, wartości, interesy, osobowość.

Podsystem psychospołeczny obejmuje jednostki i grupy społeczne w działaniu i wzajemnych interakcjach. Pozostaje pod znacznym wpływem indywidualnych cech członków organizacji, np. płeć, wiek, wykształcenie.

Podsystem techniczny: technika, technologia używana w procesach transformacji zachodzących w organizacji.

Podsystem struktury pełni funkcję łącznika między podsystemami technicznym i psychospołecznym. Zawiera relacje między wszystkimi składnikami organizacji. Określa on podział zadań oraz sposób ich koordynacji i integracji oraz zależności wynikające z podziału władzy w korporacji.

Podsystem zarządzania łączy i spaja pozostałe podsystemy organizacji. Jego zadaniem jest utrzymywanie równowagi między organizacją a otoczeniem oraz pomiędzy wszystkimi podsystemami organizacji.

WYKŁAD IV

MISJA ORGANIZACJI jest swoistym credo organizacji; wyraz wartości które przyświecają jej działaniu, np. budowanie wizerunku organizacji w otoczeniu.

Powinna być sformułowana w dość ogólny sposób. Wyznacza ona i ukierunkowuje działania organizacji.

MISJA - CELE - DZIAŁANIA

Wyprowadzane są z niej cele organizacji

OTOCZENIE SYSTEMU

• zadaniowe ( bliższe lub bezpośrednie)

• ogólne ( pośrednie lub dalsze)

RELACJE MIĘDZY OTOCZENIEM A ORGANIZACJĄ

• perspektywa „zasileniowa” - otoczenie jest traktowane jako źródło rzadkich zasobów poszukiwanych przez zbiór organizacji współzawodniczących w ich podziale

• perspektywa „informacyjna” - otoczenie traktowane jest jako źródło informacji, których wiarygodność, kompletność i terminowość warunkują jakość decyzji podejmowanych w organizacji

Im większa zależność organizacji od otoczenia tym mniejsza jej kontrola nad zasobami. Musi być tym bardziej elastyczna, musi wykazać się czujnością na zmiany w tym otoczeniu.

TENDENCJE OPANOWYWANIA OTOCZENIA

• osiągnąć monopol - ustala on ceny dostaw, ceny zbytu, np. PKN Orlen;

• strategia tworzenia tendencji, a nie nadążania za nimi - stworzenie mody, potrzeby.

TYPY OTOCZENIA

Nieliczne Jednorodne Zasadniczo niezmienne w czasie	Nieliczne Nie całkiem jednorodne Stale zmieniające się
Liczne Różnorodne Zasadniczo niezmienne w czasie	Liczne Różnorodne Stale zmieniające się

PROSTE

STAŁE ZMIENNE

ZŁOŻONE

STAŁE OTOCZENIE ORGANIZACJI

• rodzaj produktów lub usług w dłuższym czasie nie ulegają zmianom

• w stosowanej w danej dziedzinie technice i technologii nie występują istotne zmiany czy innowacje

• krąg dostawców i odbiorców jest stabilny, nie pojawiają się nowi konkurenci

• panujący ład społeczny, polityczny i prawny oraz system ekonomiczny mają charakter utrwalony i nie podlegają zakłóceniom, a tym bardziej wstrząsom

• polityka gospodarcza i fiskalna państwa jest spójna i ustabilizowana

TRENDY ZMIAN W OTOCZENIU

1. charakteryzują się coraz większą niepewnością, brak jest jakichkolwiek informacji o prawdopodobieństwie występowania przyszłych zjawisk

2. globalizacja działalności gospodarczej

PRZYCZYNY	TRENDY	WARUNKI I MOŻLIWOŚCI	CEL
Postęp technologiczny	Elastyczność produkcji; różnicowanie odmian produktów; innowacje produktowe i technologiczne; skracanie cyklu życia produktów	Możliwość poszerzenia kręgu potencjalnych klientów. Wzrost kosztów w sferze badań i rozwoju. Konieczność szybkiego wprowadzenia produktów na rynek.	Wzrost sprzedaży
Postęp telekomunikacyjny	Łatwość dostępu do informacji; poszerzenie zbioru informacji; skrócenie czasu wymiany informacji; skrócenie czasu i obniżenie kosztów transportu	Poszerzenie kryteriów decyzji strategicznych. Przyspieszenie procesów decyzyjnych. Zmniejszenie znaczenia lokalizacji źródeł zasobów	Mobilność zasobów i kontrahentów
Procesy integracji politycznej	Redukcja barier międzynarodowej wymiany handlowej; standaryzacja techniczna; standaryzacja prawna; instytucje ponadnarodowe	Zmniejszenie kosztów wymiany handlowej; jednolite standardy techniczne; jednolite normy prawne regulujące działalność; możliwość uczestnictwa w realizacji ponadnarodowych projektów	Poszerzenie terytorialnego obszaru działalności

WYKŁAD V

FORMY GLOBALIZACJI

• jako kierunek rozwoju korporacji międzynarodowych

• jako rezultat fuzji i aliansów strategicznych przedsiębiorstw

• jako forma kooperacji

Łączenie się przedsiębiorstw może mieć postać fuzji, czyli całkowitego połączenia.

Połączenie częściowe polegające na wykupie technologii, sieci dystrybucji czy marki.

ALIANS ATRATEGICZNY - forma umowy o współpracy. Określa on obszary współdziałania poza którymi firmy mogą nadal konkurować. Alianse umożliwiają dostęp np. do sieci handlowej lub ważnych elementów potencjału intelektualnego, surowcowego, produktowego czy marketingowego. Żadna z firm nie traci swojej odrębności.

Przyczyną tworzenia sieci współpracy jest rozproszenie kompetencji w systemach gospodarczych, aby były one kompletne firmy muszą ze sobą współpracować.

CECHY DZIAŁALNOŚCI I KIERUNKI ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW

Przedsiębiorstwo tradycyjne Przedsiębiorstwo globalne

Autarkia Kooperacja

Kooperacja w ramach jednego kraju Kooperacja światowa

Kooperacja statyczne Kooperacja dynamiczna

(względnie stali partnerzy i produkty) (zmienni partnerzy i produkty)

Stabilna własność zasobów Zmienna własność zasobów

Konkurencja jako gra o sumie zerowej Konkurencja jako gra o sumie niezerowej

Zarządzanie przedsiębiorstwem Zarządzanie biznesem

Zarządzanie biznesem to ustawiczne poszukiwanie możliwości korzystnej alokacji zasobów nie tylko w samym przedsiębiorstwie ale również poza nim. Zarządzanie to koncentruje się na relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem i przez to wymaga umiejętności skierowanych na zewnątrz (m.in. negocjacji, z zakresu marketingu, kierowania projektami, reprezentacyjne).

Autarkia - duże przedsiębiorstwo nastawione na koncentrację wszystkich potrzebnych im procesów produkcyjnych i usługowych u siebie.

Współczesne przedsiębiorstwa przekształcają się w zbiory tymczasowych, niewielkich i maksymalnie elastycznych zespołów wchodzących w rozmaite układy kooperacyjne w światowym otoczeniu.

ZARZĄDZANIE

ORGAN ZARZĄDZAJĄCY - osoba uprawniona na mocy uregulowań obowiązujących w organizacji do wydawania poleceń określonego zachowania się

ORGAN ZARZĄDZANY - osoba zobowiązana do zachowania zgodnego z poleceniem organu zarządzającego

Relacje:

A - sytuacja, w której wydawane jest polecenie określonego zachowania się

B - informacja zwrotna o stopniu realizacji polecenia, ewentualnych przeszkodach jakie pojawiły się w trakcie realizacji zadania

C - polecenie korygujące wydane w celu realizacji zadania

Planowanie i podejmowanie decyzji -

Organizowanie -

Przewodzenie - zawiera komunikowanie, motywowanie i przywództwo, jest funkcją wymagającą najwięcej umiejętności interpersonalnych dla pobudzenia energii tkwiącej w organizacji

Kontrolowanie - obserwowanie postępów i sprawowanie kontroli, jest to funkcja będąca mechanizmem sterującym, łączącym wszystkie wyżej wymienione funkcje. Poprzez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich mierzy się postępy

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

WYKŁAD VI

Współcześnie uważa się, że zarządzanie to zespół czynności zarówno technologicznych, jak i organizacyjnych skoncentrowanych na dokonywaniu wyborów alternatywnych możliwości zaangażowania czynników produkcji, do aktywnego oceniania i selekcji najlepszych okazji strategicznych.

Planowanie

Odbywa się na wszystkich szczeblach organizacji.

Możliwe są 2 typy zachowań:

1)metoda prób i błędów

2)metoda o charakterze pionowym poprzedzona działaniami analitycznymi

PLANOWANIE polega na podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, zdarzeń czy faktów, które samoistnie by nie zaistniały.

Planowanie to świadome ustalanie kierunków działania oraz podejmowanie decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

CECHY PLANU:

1. celowość - plan ustalany jest dla sprawnej realizacji celu, planista powinien przeanalizować wszystkie działania, które mają korzystny, niekorzystny i obojętny wpływ na realizację celu;

2. jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania;

3. kontrola - pokazuje odchylenia od planu, umożliwia korektę;

4. kompletność - planowanie musi odbywać się na każdym szczeblu, jest funkcją każdego managera, plany na różnych szczeblach muszą być zintegrowane;

5. skuteczność - plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady

6. decyzje dotyczące przedsiębiorstw podejmuje się na podstawie przemyślanych założeń i dokładnej wiedzy o rynku oraz dostępnych zasobów

FUNKCJE PLANU:

• zewnętrzna - koncentruje się na zachęcaniu partnera /partnerów do udziału w finansowaniu idei, w pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania czy stworzenia wspólnego przedsięwzięcia

• wewnętrzna - ukazuje kierownictwu przedsiębiorstwa skalę zadań, słabe i mocne strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia

Proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje:

• prognozowanie - naukowe przewidywanie przyszłych zjawisk i procesów. Prognoza to informacja o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości

• programowanie - jest to zestaw czynności prowadzący do ustalenia sformalizowanego opisu celów działania organizacji oraz określenia optymalnego zestawu środków do ich realizacji

• tworzenie planów/projektów przyszłej działalności przedsiębiorstwa

Różnice między planem a programem:

- plan jest jeden i ma w organizacji charakter obowiązkowy, programów jest kilka

- plan jest bardziej sfrontyfikowany (?)niż program (plan ma więcej liczb)

- program pokazuje kierunki i sposoby realizacji celów

- plan jest zbiorem decyzji (ukonkretnienie zarysu z programem)

WYMIARY PROCESU PLANOWANIA:

1. przedmiot planu

określa on sfery działania organizacji (marketing, sfera badawczo - naukowa, produkcyjna)

2. elementy palu

obejmują one projekt statusu firmy, ogólne sformalizowane zasady jej funkcjonowania, określenie celu głównego i celów cząstkowych projektowanego działania firmy, zadania stojące przed osobami zarządzającymi przedsiębiorstwem, które mają doprowadzić do wdrożenia planu

3. układ organizacyjny

określenie szczebla organizacji dla którego plan jest opracowywany lub wyznaczenie komórek odpowiedzialnych za wprowadzenie planu

4. cechy procesu planowania

jego znaczenie dla bieżącego oraz przyszłego funkcjonowania firmy, racjonalność planu, jego elastyczność, łatwość wdrażania, koszty wdrażania planu, forma planu

5. czas na jaki plan jest opracowany

plany krótkookresowe, długookresowe, plany stałe (założenia co do wieloletniego funkcjonowania jednostki organizacyjnej).

Proces planowania jest metodyczny, uporządkowany, powinien zawierać elementy stałe.

ELEMENTY PROCESU PLANOWANIA:

• wyznaczenie celów

• identyfikacja problemów

powinien zawierać specyfikę organizacji i otoczenia

• poszukiwanie alternatywnych rozwiązań - muszą być spójne z celami i działaniami firmy, następstwa muszą być postrzegane jako pozytywne

• ocena konsekwencji - pozytywne następstwa, konsekwencje jakie się pojawią, kiedy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone

• dokonanie wyboru jednego rozwiązania i wprowadzenia w życie

• kontrola realizacji

Plan jest procesem stawiania pytań i udzielania na nie odpowiedzi. 3 podstawowe pytania: 1) dokąd zmierzamy?; 2) w jakim otoczeniu się znajdujemy?; 3) jak dostaniemy się tam dokąd zmierzamy?

Szanse i zagrożenia diagnozujemy w otoczeniu dla przyszłości. Siły i słabości są określane obecnie.

Szanse to zdarzenia, trendy, procesy, które najprawdopodobniej pojawią się w przyszłości i będą miały pozytywny wpływ na organizację.

Zagrożenia to zdarzenia, trendy, procesy, które najprawdopodobniej pojawią się w otoczeniu a ich wpływ na organizację będzie negatywny.

RODZAJE PLANÓW

• kryterium podmiotowe

- jednostki organizacyjnej

- zakładu

- przedsiębiorstwa

• kryterium przedmiotowe

- branżowe

- sektorowe

- ogólnogospodarcze

• kryterium pola (zasięgu) planu, czyli zakresu tematycznego

- plany wycinkowe (wąski obszar zagadniń)

- plany problemowe (większa liczba zagadnień)

- kompleksowe (uwzględniają całokształt spraw decydujących o powodzeniu planu)

• kryterium charakteru planu

- operacyjne

- praktyczne

- strategiczne

PLANY STRATEGICZNE - zbiory decyzji określającej cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.

PLAN PRAKTYCZNY - zbiór decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także ustalenia co do reguł przydzielania zasobów stosownie do bieżących zadań oraz ustalenie reguł efektywnego ich wykorzystania.

PLAN OPERACYJNY - zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności.

WYKŁAD VII

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE POSZCZEGÓLNYCH RODZAJÓW PLANÓW

1. zakres:

• plany strategiczne dotyczą jednego głównego aspektu rozwoju organizacji

• plany taktyczne dotyczą dużej liczby problemów wynikających z implementacji

• plany strategiczne - plany operacyjne dotyczą pojedynczych działań lub zadań

2. złożoność:

• w planach strategicznych mamy bardzo dużą ilość zmiennych

• w planach taktycznych bierze się pod uwagę dużo zmiennych

• w planach operacyjnych bierze się pod uwagę małą liczbę zmiennych

3. cel planowania:

• w planie strategicznym jest to misja organizacji

• w planowaniu taktycznym celem jest doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie

• w planach operacyjnych celem jest wykonanie zadania

4. charakter czynności planistycznych:

• plany strategiczne mają charakter twórczy

• plany taktyczne - charakter czynności jest bilansujący oraz alokacyjny

• plany operacyjne - charakter odtwórczy gdyż zakładają one postępowanie wg wytycznych

5. agregacja informacji:

• plany strategiczne - wysoka agregacja informacji

• plany taktyczne i operacyjne - niski stopień agregacji informacji

HIERARCHIA PLANÓW

CECHY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:

1. kompleksowe podejście, polegające na połączeniu procesu decyzyjnego, odniesionego do zadań kluczowych i problemów newralgicznych firmy, z analityczno - projekcyjnym wymiarem funkcji planowania;

2. w sensie rezultatowym, szeroki zakres planowania strategicznego obejmuje:

• programowanie strategiczne:

- strategie podstawowe (poziom korporacji)

- strategie dziedzin gospodarowania (poziom SJG - strategie jednostek gospodarczych)

- strategie funkcjonalne

• opracowanie planów biznesowych

3. konkretyzuje i uściśla cele firmy, przede wszystkim ze względu na specyfikację wyrobów (usług), kalkulację cen, funkcje marketingowe, koszty, jakość, normatywy biegu produkcji, parametry technologiczne

4. powinno się ono wyróżniać kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością

5. reprezentuje orientację „na zewnątrz”, określoną zarówno przez spełnianie potrzeb i oczekiwań nabywców (społeczeństwa), jak przez pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym

6. jest na ogół planowaniem długoterminowym

7. jest czynnikiem integrującym (koordynującym) programy i plany funkcjonalne

• strukturę planowania strategicznego tworzą różne strategie (programy) i plany, opracowywane na poziomie korporacji, SJG, a także na poziomie zakładów lub wydziałów

• stopień szczegółowości i dokładności ich przygotowania wzrasta w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania (programy mają charakter długoterminowy)

• ważne są strategie i plany funkcjonalne (dotyczą wybranych zagadnień: doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, badanie i rozwój technologii i wytwarzania, zakres i rodzaj inwestycji, rozwój personelu, poprawa produktywności, kompleksowe zarządzanie jakością

• planowanie strategiczne ma wymiar „doskonalenia i rozwoju” - stanowi stymulator postępu organizacyjnego, personalnego i techniczno - ekonomicznego w organizacji; funkcję - eliminacja różnego rodzaju „luk”, np. luki jakościowej i technologicznej, informacyjnej i administracyjnej.

OGÓLNY SCHEMAT STRATEGII ORGANIZACJI

M - mocne strony organizacji analiza sytuacji w momencie rozpoczęcia planowania

S - słabe strony organizacji strategicznego

M - mocne strony - wszystko to w czym organizacja jest lepsza od konkurentów, np. nowoczesna linia technologiczna

S - słabe strony - to wszystko to co w porównaniu do konkurentów jest słabsze, np. brak wysoko wykwalifikowanej kadry

SZ - szanse - to zjawiska, trendy i procesy, które najprawdopodobniej pojawią się w otoczeniu, a ich wpływ na organizację będzie pozytywny

Z - zagrożenia - to zjawiska, trendy i procesy, które najprawdopodobniej wystąpią w otoczeniu i które mogą mieć negatywny wpływ na organizację

OBSZARY KONCENTRACJI DOBREJ STRATEGII

• zasięg - na jakich rynkach organizacja zamierza konkurować

• dystrybucja zasobów - w jaki sposób organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania

• wyróżniająca kompetencja - to co organizacja czyni szczególnie dobrze (w porównaniu z konkurentami)

• synergia - odnosi się do sposobu w jaki różne obszary działalności uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny

• Domena działania - gdzie i komu zamierza się sprzedawać swoje wyroby i usługi

• Przewaga strategiczna - w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż konkurenci

• Cele strategiczne - co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają określić czy firma odniosła sukces

• Funkcjonalne programy działania - przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku

CECHY STRATEGII

1. Powinny być przedstawione nie w ujęciu fizycznym ( w formie ukierunkowanej na produkt) lecz funkcjonalnym (w formie ukierunkowanej na problem)

2. Poszczególne elementy każdej strategii powinny być dokładnie opisane

3. Musi być widoczne w jaki sposób strategie wpływają na osiąganie celów

4. Strategie powinny być formułowane możliwie szczegółowo

PRZYCZYNY PORAŻEK

1. Nierealistyczne ujęcie planu

2. Błędy w szacunku zasobów

3. Braki w woli i zdolności kadry kierowniczej oraz umiejętności przełożenia strategii na czyny.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - zbiór elementów danego systemu z ustalonymi między nimi różnego rodzaju powiązaniami

Funkcje struktury organizacyjnej: narzędzie zarządzania, kształtowanie szeroko pojętego ładu organizacyjnego:

• Strukturalizacja elementów: ograniczenie liczby rodzajów elementów, z których zbudowana jest organizacja, określenie miejsca każdego z elementów organizacji, logiczne rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie uczestników;

• Strukturalizacja działań: ograniczenie swobody członków organizacji w wyborze rodzajów działań w organizacji, określenie pożądanych sposobów postępowania.

WYMIAR STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

• Konfiguracja

• Centralizacja

• Specjalizacja

• Standaryzacja

• Formalizacja

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE:

• Charakter celów i strategii realizowanej przez organizację

• Stopień turbulencji otoczenia organizacji

• Stosowane technologie

• Etap rozwoju i wielkości organizacji

• Kwalifikacje i stopień zaangażowania pracowników

• Doświadczenie i kwalifikacje kadry kierowniczej

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - DYNAMIKA

1. Struktura organizacyjna - narzędziem rozwiązywania kulturowych problemów: wzrost, elastyczność

2. Dynamika struktur: rozwiązanie > problem

3. Punkt wyjścia - struktura liniowa

4. Wzrost organizacji, główne mechanizmy: standaryzacja, specjalizacja, ludzie, procesy, narzędzia, wyroby, powszechność, dodatkowo - synchronizacja ; 3S (podstawa naukowej organizacji pracy)

5. Rezultat - struktura funkcjonalna; dwa porządki: produkcyjny i zarządzania, skutki: dehumanizacja, niesprawne funkcjonowanie zarządu

Ogólnie prowadzi do braku elastyczności.

DOSKONALENIE ORGANIZACJI

1. Rozwiązania poziome - zamknięte koło

2. Ekspansja: kamuflowanie problemów, szanse awansów, tłumienie konfliktów - odłożenie rozwiązania problemów

3. Przerzucanie problemów i konsekwencji na uczestników i otoczenie organizacji

W dłużej perspektywie brak skuteczności.

NOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE - rozwiązanie problemu braku skuteczności

• Wewnętrzne zróżnicowanie organizacji - łączenie wzrostu z wewnętrznym różnicowaniem: struktura regionalna, rynkowa, produktowa, problemowa

• Różnicowanie w wymiarze poziomym i pionowym: dostosowanie struktury do potrzeb i zadań poszczególnych poziomów organizacji, możliwość stosowania różnych modeli struktur w różnych częściach organizacji

• Komórki sztabowe: FORMY- od asystenta do biura doradczego; ZAKRES UPRAWNIEŃ- opiniowanie decyzji kierowników liniowych, sprzeciw wobec tych decyzji, które zostały uznane za błędne, współudział w podejmowaniu decyzji

• Czasowo istniejące komórki organizacyjne lub zespoły komórek - struktury zadaniowe

- luźny zespół kierowany przez koordynatora zadania

- właściwy zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu

- zespół kierowany przez grupę koordynująco - kierowniczą

ZAKRES OBOWIĄZKÓW KIEROWNIKA ZESPOŁU

1. Zaproponowanie składu zespołu

2. Podział pracy oraz określenie zależności

3. Bieżący nadzór i koordynowanie prac

4. Podsumowanie pracy zespołu i jej zakończenie

Organizacja pracy zespołów zadaniowych:

- praca ciągła

- okresowe uczestnictwo

- utworzenie stałego zespołu zadaniowego

KLASYFIKACJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

• Przeważający rodzaj więzi organizacyjnych: liniowa, funkcjonalna, sztabowa, techniczna

• Rozpiętość kierowania: płaska, smukła (liczba pracowników podległych bezpośrednio danemu kierownikowi)

• Zdolność do samoorganizacji: mechanistyczna, adaptatywna, inwencyjno - kreatywna

• Stopień zmienności warunków otoczenia oraz celów i zadań: mechanistyczna, organiczna, zadaniowa, macierzowa, zespołowa

• Stopień sformalizowania: niedoformalizowana, przeformalizowana

• Stopień adekwatności z rzeczywistością: rzeczywista, nierzeczywista

STRUKTURY SMUKŁE I PŁASKIE

KRYTERIUM	STRUKTURY PŁASKIE	STRUKTURY SMUKŁE
Przepływ informacji	Szybki, małe ryzyko zniekształcenia	Powolny, większe ryzyko zniekształcenia
Koszty administracyjne	małe	duże
Kontakty przełożonych z podwładnymi	Rzadkie	Częste i bezpośrednie
Niebezpieczeństwo ingerowania w pracę z podwładnymi	Małe	Duże
Zakres działań koordynacyjnych	Mały zakres	Duży zakres
Wrażliwość na uszkodzenie	Mała	Duża
Potrzeba reorganizacji	Zwykle mała	Duża

ZASADY BUDOWY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik podlega tylko jednemu przełożonemu w zakresie jednej funkcji

2. Zasada wyjątków - przełożony powinien skupić się na wyjątkowych problemach, decyzje rutynowe powinny być podejmowane przez podwładnych

3. Ograniczona rozpiętość kierowania - limit czasu, energii i ograniczona podzielność uwagi przełożonych, potencjalna rozpiętość kierowania zależy od:

• Różnorodności zadań wykonywanych przez podwładnych

• Przestrzennego rozmieszczenia podwładnych

• Złożoności zadań wykonywanych przez podwładnych

• Niezbędny zakres pomocy dla podwładnych

• Konieczność planowania pracy podwładnych

• Wymagany zakres koordynacji

• Pomocy organizacyjnej

4. Jednolitość kierownictwa - władza i odpowiedzialność powinny docierać na stanowiska organizacyjne jednym nieprzerwanym strumieniem, zapewnia precyzyjne rozmieszczenie kompetencji wzdłuż wszystkich szczebli zarządzania

5. Rozczłonkowanie - podział i łączenie działań wykonywanych w organizacji w jednorodne zestawy - prowadzi do specjalizacji, uproszczenie pracy kierowniczej, lepszej kontroli. Kryteria, funkcje, produkty, miejsce wykonywania.

WYKŁAD VIII

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO KSZTAŁTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

STRUKTURA LINIOWA

Podstawowy model, który tworzy się na podstawie podziału pracy w organizacji. Funkcjonuje ona w mało liczebnych jednostkach.

Więzi służbowe - więzi hierarchiczne stosunku pracy. Pokazują kto jest przełożonym, a kto podwładnym, kto jest zobowiązany do wydawania poleceń, kto jest podporządkowany władzy i musi starać się wykonać polecenia.

Każdy uczestnik organizacji pod każdym względem podlega tylko jednemu zwierzchnikowi, a każdy kierownik odpowiada za całość zadań podległego sobie wycinka organizacji, a nie tylko za poszczególne funkcje.

Zakłada istnienie kierownika, który jest w stanie rozwiązywać problemy wynikające z kontaktów międzyludzkich, a także z kwestii technicznych.

Zalety: 1) prostota i przejrzystość konstrukcji, 2) łatwość w przekazywaniu dyspozycji, 3) wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień

Wady: 1) konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania, 2) niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych, 3) niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej - tworzenie nieformalnych stanowisk zastępców/kierowników.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Pracownik nie podlega tylko jednemu kierownikowi. Powołuje się kierowników funkcjonalnych, odpowiedzialnych za realizację wyodrębnionych w procesie kierowania funkcji i bezpośrednio nadzorujących procesy transformacji. Liczba kierowników funkcjonalnych może być różna, im jest ona większa, tym bardziej pogłębia się niejasność tych stosunków.

Zalety: 1) specjalizacja kierowników w zakresie określonej funkcji, 2) oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej, 3) planowy podział pracy pomiędzy specjalistami.

Wady: 1) zazębianie się zakresów władzy stanowisk funkcjonalnych. Trudności w rozgraniczeniu kompetencji, 2) osłabienie (rozmycie) odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji, 3) silna tendencja do autonomizacji celów komórek czy stanowisk (autonomizacja funkcji), 4) wyodrębnienie się kolejnych funkcji.

STRUKTURA SZTABOWO - LINIOWA

Jest oparta na przewadze stosunków podporządkowania i więzi służbowych , tak jak struktura liniowa , a równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijają jednak jedności kierowania dzięki wyodrębnieniu w podsystemie zarządzania organizacją tzw. komórek (stanowisk) sztabowych, których zadaniem jest wsparcie kierowników liniowych. Służą one fachową radą, ekspertyzą, gromadzeniem i przetwarzaniem informacji, formułowaniem opinii.

Zalety: 1) jednoznacznie określony, planowy podział pracy i kompetencji, 2) prostota i przejrzystość konstrukcji, 3) szybkość podejmowania decyzji, 4) zachowanie autorytetu kierownika, 5) zasada specjalizacji i możliwość wykorzystania wykwalifikowanych doradców.

Wady: 1) możliwość powstania sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami liniowymi i sztabami, 2) ignorowanie lub bezkrytyczny stosunek do opinii pracowników sztabów, 3) brak umiejętności korzystania z potencjału komórek sztabowych, 4) możliwość niewłaściwej pracy komórek sztabowych (w przypadku zatrudnienia nieodpowiednich pracowników), 5) zniekształcenia lub opóźnienia w przekazywaniu informacji przez komórki sztabowe do komórek liniowych.

Są to modele teoretyczne, nie występują one w czystej postaci, a jedynie ich modyfikacje.

ELASTYCZNE STRUKTURY ORGANIZACJI:

STRUKTURA DYWIZJONALNA (SEKTOROWA)

Zalety: 1) łatwość kontroli finansowej, 2) łatwość zarządzania strategicznego, 3) wzrost wewnętrznej efektywności, 4) większa motywacja kadry kierowniczej, 5) warunki dla rozwoju i dywersyfikacji.

Wady: 1) możliwość zniekształcania informacji, 2) wewnętrzna konkurencja o zasoby, 3) znaczne koszty funkcjonowania, 4) trudności w podziale władzy pomiędzy częścią „nadrzędną” a sektorami.

STRUKTURA ZADANIOWA

Konkretne zespoły zadaniowe (projektowe, problemowe) powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych.

Typowe sytuacje uzasadniające powołanie zespołów zadaniowych:

• Realizacja ważnej inwestycji

• Modernizacja wydziału

• Uruchomienie produkcji nowego wyrobu

• Wdrażanie kompleksowego systemu w skali całego przedsiębiorstwa (np. ISC 9000, komputerowy system wspomagający zarządzanie)

• Przeprowadzenie restrukturyzacji lub reorganizacji.

WYKŁAD IX

STRUKTURY DYWIZJONALNE

Kryterium wyróżnienia struktury dywizjonalnej jest stopień decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności zwany dywizjonalizacją.

Dywizjonalizacja idzie w parze z grupowaniem przedmiotowym i polega na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów organizacji.

Zarząd dokonuje analizy i oceny efektywności całej organizacji i poszczególnych dywizji.

Cała bieżąca działalność prowadzona jest w dywizjach. Zarządy dywizji uprawnione są w daleko idące uprawnienia decyzyjne.

W strukturze dywizjonalnej autonomia wyodrębnionych segmentów neutralizuje wady struktury wieloszczeblowej ograniczając do minimum pionowe przepływy informacji.

STRUKTURA MACIERZOWA

Ma zastosowanie w organizacjach, w których podejmowana działalność ma charakter podejmowania przedsięwzięć, które mają wyraźnie wyznaczony początek i koniec.

Istotą struktury macierzowej jest połączenie przedmiotowo utworzonych zespołów realizujących określone zadania (przedsięwzięcia) z funkcjonalną strukturą zarządu organizacji.

Na czele każdego zespołu przedmiotowego stoi kierownik, który odpowiedzialny jest za koordynację działań uczestników zespołu oraz realizację celów czy zadań do jakich został powołany.

W skład zespołu wchodzą specjaliści z różnych dziedzin, których praca jest nadzorowana przez odpowiednie komórki funkcjonalne.

Zalety: 1) zapewnia dobrą koordynację procesów zmierzających do realizacji różnych celów końcowych nie mających ze sobą związku (kierownicy produktowi - nadzór nad realizacją określonego przedsięwzięcia), 2) struktura ta pozwala zapewnić fachowy a nawet specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych, 3) możliwość elastycznego kształtowania zespołów przedmiotowych, które w przypadku zadań typu projektowego nie mają charakteru stałego i trwałego co oznacza, że mogą być albo przeformułowane lub rozwiązane po zrealizowaniu danego przedsięwzięcia. Obniża koszty funkcjonowania.

Wady: 1) podwójne podporządkowanie - może dochodzić do niejasności i sporów kompetencyjnych, spory rodzą się na tle podziału środków (dot. zasobów finansowych, jak i ludzkich), prowadzi to do pojawienia się opóźnień w pracy, 2) niepewność a nawet zagrożenie uczestników organizacji w związku z niestałością zadań i składu zespołu.

STRUKTURA ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH

Zespoły zadaniowe w strukturze zespołów zadaniowych pod pewnymi względami odpowiadają zespołom przedmiotowym w strukturze przedmiotowej.

Mają one charakter zadaniowy - powoływane do realizacji określonego przedsięwzięcia. Ten typ struktury może składać się prawie w całości z takich zespołów. Wyjątek stanowią wtedy nieliczne stanowiska i komórki naczelnego kierownictwa.

Struktura ta może też mieć charakter mieszany. Zespoły zadaniowe powoływane są obok stałych komórek funkcjonalnych.

Powołanie zespołów pozwala uelastycznić strukturę i zwiększa poczucie bezpieczeństwa członków zespołu.

W skład zespołów mogą wchodzić również specjaliści spoza organizacji zawierający z organizacją kontrakt na czas trwania realizacji zadania.

Zespoły zadaniowe muszą charakteryzować się dużą samodzielnością (musi wynikać z nadania uprawnień decyzyjnych kierownikowi zespołu oraz z cech osobowych członków zespołu). Stosunki zachodzące między członkami zespołu muszą sprzyjać wysokiemu poziomowi zaangażowania i harmonijnej współpracy uczestników.

Rola kierownika ogranicza się do koordynacji (jest to podstawowy zakres uprawnień kierowniczych).

Podstawą funkcjonowania zespołów jest wiedza, skuteczność w realizacji działań, wzajemna lojalność i współdziałanie uczestników.

PORÓWNANIE STRUKTÓR HIERARCHICZNYCH I ORGANICZNYCH (ONA MA ODBIC)

Struktury organiczne - założenie, że zmiana jest podstawą działania, życia organizacji. Struktura zespołów zadaniowych w czystej postaci, to właśnie struktura organiczna.

Struktury hierarchiczne są sformalizowane, daje to poczucie bezpieczeństwa dla pracowników, charakteryzuje się wysoką specjalizacją, koordynacja dokonywana przez hierarchiczne struktury, cechują się trwałością.

STRUKTURA SIECIOWA (MIĘDZYORGANIZACYJNA)

Tworzą ją organizacje, które współpracują ze sobą w celu realizacji zadań, których nie byłoby w stanie zrealizować w pojedynkę. Joint venture, alianse strategiczne, grona.

Organizacje zachowują swój kształt i swoje cechy. W sieciach mogą działać organizacje bardzo małe. W sieciach łatwiej jest rozwijać nowe technologie, szybszy rozwój.

1

---