1. Zarządzanie procesami

W każdej firmie zachodzą procesy, które nieustannie pozostają w ścisłej synergii. Współzależność i relacje procesów tworzą jakość funkcjonowania całej organizacji. Jeśli w którymś miejscu praca przebiega nieefektywnie lub mało wydajnie, zawsze ma to negatywny wpływ na przedsiębiorstwo jako całość. Konsekwencje mają różną skalę i sięgają od pogorszenia prostych wskaźników ekonomicznych do zmiany charakteru relacji z otoczeniem firmy i trwałej utraty reputacji.

Zarządzanie procesami - jest oparte na wielu priorytetach gospodarczych, jednak najważniejszym jest wnoszenie wartości dla klientów (nie tylko tych zewnętrznych-finalnych, lecz także tych wewnętrznych, a więc współpracowników z innych pionów funkcjonalnych). Polega ono na systematycznej ocenie efektów i doskonaleniu funkcjonowania procesów, poprzez wprowadzanie korekt, gdy osiągane rezultaty odbiegają od założonych.

Skuteczne zarządzanie procesami wymaga reorientacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z układu pionowego w kierunku układu poziomego. Sprzyja to lepszej komunikacji wewnątrz firmy i wymianie informacji, oraz zmianie optyki postrzegania organizacji ze statycznej na dynamiczną3, czyli wychwytywania istotnych procesów przenikających przez całą organizację.

Mapa procesów - innym ważnym elementem zarządzania procesami jest jej budowa. Każda firma powinna opracować przejrzystą mapę swoich procesów, zarówno tych głównych (podstawowych) o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstwa, jak i tych pomocniczych (wspomagających), które są komplementarne w stosunku do procesów głównych. Ważnym elementem na początku konstruowania mapy procesów jest zdefiniowanie procesu. Najczęściej definiuje się go jako strumień działań przetwarzających surowce, półprodukty, informacje, usługi pochodzące od dostawców w produkty, usługi dla klientów zawierającą wartość dodaną. Istotne jest to, że nie każdy proces ma charakter fizyczny, coraz częściej procesowi przetwarzania podlegają zasoby niematerialne np.: informacja, doświadczenie lub wiedza.

Główne korzyści ze stosowania zarządzanie procesowego

Analiza procesów, wychodząca od uwzględnienia oczekiwań klientów finalnych, często prowadzi do zmian ról, zadań i ich przemieszczenia pomiędzy komórkami funkcjonalnymi. Poprzez sporządzenie mapy procesów, często można wychwycić zadania, które są dublowane w wielu działach, co ogranicza efektywność działania firmy, a także zwiększa koszty jej funkcjonowania.

Dzięki implementacji założeń zarządzania procesowego do organizacji, powstaje znaczna lista korzyści:

- powstaje jednolity opis działania przedsiębiorstwa,

-następuje silne zorientowanie całego przedsiębiorstwa na stałe uzyskiwanie satysfakcji klienta, dzięki łatwemu ustalaniu przyczyn jej braku (opóźnienia, błędy itp),

- ustalanie najlepszego (pod względem czasu, zasobów, kosztów) sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa,

- usprawnianie komunikacji i współpracy wewnątrz firmy, oraz poprawa kultury organizacyjnej i atmosfery pracy w zespołach,

- przygotowanie do zbudowania i łatwiejszego wdrożenia systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001:2000,

- uporządkowanie realizowanych przez organizację procesów, oraz stałe monitorowanie wyników osiąganych przez poszczególne procesy,

2. Reengineering

Reengineering - to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników, takich jak: koszty, jakość, serwis i szybkość.

Reengineering - to projektowanie procesów gospodarczych (tzw. process business), które mają na celu dokonanie widocznej poprawy w gospodarce. Projektowanie to odbywa się od podstaw. W procesie reengineeringu może nastąpić jakaś zmiana w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa bądź organizacji: spłaszczenie struktury organizacyjnej, zwolnienia grupowe w organizacji lub skrócenie czasu pracy.

W procesie reengineeringu zaobserwować można następującą kolejność w postępowaniu:

- określenie wymagań klientów ocena istniejącego stanu ,

- analiza oraz modyfikacja istniejącego stanu ,

- znajdowanie wzorcowego procesu w innych firmach, tzw. benchmarking procesu ,

- projektowanie nowego procesu ,

- wprowadzenie w życie udoskonalonego procesu

Zmiany, zachodzące w organizacji dzięki metodzie reengineeringu:

- typowe komórki funkcjonalne zastąpione są przez zespoły, które są odpowiedzialne za dany proces,

- proste zadania zamieniają się w złożoną pracę,

- następuje zmniejszenie kontroli przy jednoczesnym zwiększeniu autonomii jednostki,

- nagradzanie opiera się nie na aktywności, a na efektywności,

- następuje zmiana dotychczasowych szkoleń na doskonalenie i uczenie pracowników,

- osiągane wyniki nie decydują o awansie. Decyduje o tym przydatność do danego projektu,

- następuje zmiana sposobu myślenia- znika protekcjonizm, a pojawia się otwarcie na klienta,

- kierownicy- nadzorcy stają się liderami- animatorami,

- struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu.

3. Zarządzanie projektami

Zarządzanie przez projekty - zestaw działań obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Cele projektu to:

- jakość - końcowy wynik musi odpowiadać założonemu celowi. Parametry techniczne przyjęte w projekcie muszą zostać zachowane,

- koszty - wykonanie nie może wiązać się z przekraczaniem zatwierdzonych wydatków,

- czas - rzeczywiste postępy muszą odpowiadać postępom zaplanowanym bądź je wyprzedać.

Podstawowe zasady w zarządzaniu przez projekty to:

- jeden projekt - jeden kierownik projektu,

- zespół dobrany w porozumieniu z kierownikiem projektu,

- klimat społeczny w zespole,

- cele ambitne, dostosowane do potrzeb rynku,

- sposoby działania, zasoby, program sporządzony przez kierownika projektu,

- przyznawanie środków oraz przesunięcia pracowników,

- staranne liczenie wydatków,

- prognozowanie efektów końcowych projektu,

- etapy, dokumentacja projektu,

- wczesna ocena punktów krytycznych, ekspertyzy,

- formy informacji i wspólne zebrania,

Naprawdę skuteczne zarządzanie projektami uzyskujemy wtedy,

gdy styl działania organizacji oparty jest

- wzajemnym zaufaniu,

- sprawnej komunikacji,

- współdziałaniu,

- pracy zespołowej.

Ścieżka krytyczna

Zapas oznacza dostępną swobodę w zakresie czasu rozpoczęcia i zakończenia czynności, bez oddziaływania na termin ukończenia projektu. Całkowity zapas jest różnicą między najwcześniejszym i najpóźniejszym czasem każdej czynności. Kiedy całkowity możliwy najwcześniejszy i najpóźniejszy dopuszczalny czas zostanie naniesiony na diagram, zawsze będzie przynajmniej jeden łańcuch zdarzeń, gdzie czas ten będzie taki sam, dając zapas równy zeru. Te zdarzenia są najistotniejsze dla powodzenia całego projektu w ramach najkrótszego możliwego czasu. Zadania łączące te zdarzenia to ścieżka krytyczna.

Macierz odpowiedzialności

Jedną z kluczowych kwestii do rozstrzygnięcia na etapie planowania projektu jest ustalenie zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób biorących udział w projekcie za poszczególne zadania. Podstawowym narzędziem do tego służącym jest macierz odpowiedzialności. Podział odpowiedzialności dla najważniejszych pracowników projektu jest wyszczególniony nad kolumnami macierzy, a pozostałe istotne rodzaje zadań znajdują się na początku rzędów. Symbole umieszczone w odpowiednich okienkach oznaczają stopień, w jakim dana osoba jest odpowiedzialna za realizację zadania.

4. Zarządzanie zmianą

Koncepcja zarządzania zmianą (Change Managements) - odnosi się do wszelkich zaplanowanych, wdrażanych i kontrolowanych zmian w strukturach, procesach i (o ile to możliwe) kulturze systemu socjoekonomicznego.

Zarządzanie zmianą - jako zintegrowana koncepcja zarządzania zajmuje się m.in. problemami organizacji, zarządzania personelem, kierowania przedsiębiorstwem, jak również komunikacją i informacją.

Zmiana organizacyjna - to przekształcenie polityki organizacyjnej, struktur lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności organizacji.

Kompleksowa zmiana (transformacja) - to sytuacja, która od większości członków organizacji wymaga przyjęcia nowych zachowań oraz pozyskania nowych umiejętności.

Jej dodatkowymi wyróżnikami są:

- zmiana zasadniczych założeń strategii oraz wizji przyszłości przedsiębiorstwa,

- gruntowne przekształcenie istniejących struktur, systemów i procesów,

- ścisłe uzależnienie pozycji lub istnienia firmy od powodzenia wprowadzanych zmian.

Rodzaje zmian:

• zmiany ewolucyjne

• zmiany rewolucyjne

• zmiany antycypacyjne

• zmiany adaptacyjne

• odcinkowe

• kompleksowe

• organizacyjne

• technologiczne

• kapitałowe

• produktowe

Podstawowe założenia rozwoju organizacyjnego:

- aby organizacja mogła się zmienić, najpierw należy zmienić w niej postawy, wartości i sposoby postępowania,

- podczas całej przynależności do systemu socjalnego człowiek jest zdolny do rozwoju,

- faktyczne stosunki w systemie społecznym są odbiciem struktur danej organizacji (np. partycypacji we władzy, struktur komunikacyjnych) jak również wykorzystywanej technologii

Istota rozwoju organizacji:

- wspieranie samopomocy - unikać zależności od ekspertów,

- rozszerzanie współuczestnictwa - samoorganizacja

- przychodzić do ludzi tam, gdzie się znajdują - odchodzić od starego „mentalnego programowania”.

• demokratyzacja życia w organizacji - odhierarchizowanie i współuczestnictwo

5. Podejście systemowe i sytuacyjne w zarządzaniu

Podejście systemowe - jest to podejście, które dzieli organizację na podsystemy wg pewnych kryteriów np. podsystem finansowy, kontrolny, produkcyjny. Podejście to było popularne w latach 70-tych. Organizacje zaczęły wyróżniać podsystemy i oceniały jak one działały. Ważne są więzi i związki, jakie zachodzą między podsystemami np. związki kompetencyjne, informacyjne.

Podejście systemowe - polega na traktowaniu organizacji jako złożonego (jednorodnego, celowego) systemu, składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działanie wszystkich pozostałych części.

Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. Aby wpleść swój wydział w całą organizację musi porozumieć się z innymi pracownikami i działami, a często przedstawicielami innych organizacji. Koncepcje ogólnej teorii systemów. Części składające się na całość· noszą nazwę podsystemów. Każdy system może być jednak również częścią jeszcze większej całości. Np. wydział jest podsystemem przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo podsystemem przemysłu, itd.

Synergia - oznacza, że całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części. Poszczególne działy organizacyjne współpracują ze sobą i oddziaływują z otoczeniem, przez co sprawniejsza i bardziej efektywna jest współpraca i wzajemne oddziaływanie odrębnych działów w organizacji, niż gdyby każdy działał w oderwaniu od innych.

Granice systemu - granice oddzielające go od otoczenia. W systemie zamkniętym są sztywne, a systemie otwartym elastyczniejsze.

Przepływ - np. informacji, materiałów i energii (w tym energii ludzkiej), które wchodzą do systemu na wejściu (np. jako surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i opuszczają system na wyjściu (jako wyroby lub usługi, wychodzą towary).

Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów. W miarę postępu operacji w systemie przekazuje się poprzez sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich osób albo do komputera w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego skorygowania. Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji oraz zadań kierowniczych.

Podejście systemowe traktuje organizację jako system złożony z podsystemów. Kładzie nacisk na wzajemne związki z tych podsystemów tej organizacji.

Podejście sytuacyjne - opisuje i rozważa daną organizację w danym czasie i miejscu, jako studium przypadków. Mówi o tym, że każda sytuacja jest specyficzna w zależności, jaka jest ta sytuacja i w jakich warunkach się znajduje. Przedstawia rzeczywistość i można na niej polegać.

Podejście sytuacyjne - spojrzenie opisujące organizację w danym momencie, miejscu, przy określonych zasobach. Podejście sytuacyjne to wynik prac kierowników i badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcje do sytuacji występujących w rzeczywistości. Często stwierdzamy, metody bardzo skuteczne w określonej sytuacji były bezużyteczne w innej.

Zadaniem kierowników jest, zatem ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, warunkach i danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Np. jak pobudzać robotników do zwiększenia wydajności, jedni mogą to osiągnąć przez dobry klimat motywacyjny, inni wzbogacić pracę, a niektórzy przez uproszczenie pracy. Kierownik musi wybrać odpowiedni sposób do danego momentu. Nie oznacza to, że w przypadku sukcesu w tym momencie przyniesie on także rozwiązanie najlepszych, kiedy zastosujemy go w podobnej sytuacji, ale innym czasie. Podejście sytuacyjne oznacza, że musimy zdawać sobie sprawę ze złożoności każdej sytuacji oraz czynnie dążyć do tego, co w każdym przypadku funkcjonować będzie najlepiej.

6. Organizacja ucząca się

Organizacja ucząca się - koncepcja tej organizacji rozwinęła się w latach dziewięćdziesiątych i należy do grupy nowoczesnych teorii zarządzania organizacją. To taka organizacja, która wspiera uczenie się wszystkich swoich członków ( indywidualne, zespołowe, grupowe ) i sama ciągle się przekształca.

Cechy organizacji uczącej się to:

- otwartość pracowników na nowe idee i trendy,

- elastyczność i gotowość przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia,

- ciągłe podnoszenie kwalifikacji członków organizacji.

Wprowadzenie w życie tej koncepcji z reguły towarzyszy tworzenie się własnej, specyficznej, opartej na wiedzy kultury organizacyjnej. Uczenie się staje się elementem motywującym pracowników. Ludzie, przed którymi stawia się wysokie wymagania, zaczynają twórczo pracować, a przez to samorealizują się.

Ważnymi elementami tej koncepcji są: tolerancja dla krytyki, analiza popełnianych błędów - celem wyciągnięcia z nich wniosków na przyszłość.

Organizacja ucząca się nie może funkcjonować bez:

- wypracowania jasnej misji organizacji,

- określenia i sprecyzowania celu, do którego dąży organizacja oraz uświadomienia go pracownikom,

- sprecyzowania działań organizacji,

- współistnienia celów i działań ze strategią organizacji.

7. Organizacja inteligentna

Według Kandall'a i Fullerton'a organizacja inteligentna to:

1) wspólna wizja - umożliwiająca identyfikowanie z organizacją, odpowiednie korzystanie z przyszłych okazji,

2) wspierająca kultura - zachęca do podejmowania wyzwań, tworzenia nowych założeń,

3) podział uprawnień - delegowanie uprawnień oraz praca zespołowa co daje rezultat w lepszym wykonaniu,

4) motywowanie pracowników,

5) zwiększony zakres uczenia się - procesy istniejące w formie mają zachęcić do ciągłego uczenia się pracowników.

P. Senge skupia się z kolei na wspólnym rozwiązywaniu problemów istniejących wewnątrz organizacji, używając do tego zespołów samouczących się. Mają one za zadanie przybliżyć możliwe powody problemu oraz zdefiniować w bardziej jasny sposób, czy może być rozwiązany czy też nie.

WNIOSKI
1) Wiedza w firmie nie posiadającej funkcjonującego systemu wiedzy jest rozproszona u poszczególnych pracowników. Powoduje to, że dotarcie do takiej informacji jest bardzo praco- i czasochłonne.

2) Żeby użyć informacji musi być spełniony szereg warunków:

a) dostępność:

-wiedzieć, że w ogóle jest taka informacja,

-wiedzieć gdzie ona jest przechowywana, lub kto ją posiada,

-umieć do niej dotrzeć.

b) zapewnić wiarygodność i mieć do niej zaufanie lub móc ją zweryfikować,

c) zapewnić aktualność, ponieważ nieaktualne informacje mogą być fałszywe,

d) zapewnić czytelność.

3) Dodatkowym zagrożeniem dla przedsiębiorstwa nie posiadającego uporządkowanego systemu wiedzy jest stała utrata informacji.

Według Bukowitz i Williams:

„Zarządzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo w oparciu o swoje intelektualne lub oparte o wiedzę aktywa organizacyjne.

8. Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna - nie posiada własnych środków produkcji w postaci zakładów produkcyjnych, natomiast wynajmuje zewnętrznych podwykonawców, którzy realizują cele organizacji.

Wirtualne przedsiębiorstwo - forma współpracy (kooperacji) niezależnych przedsiębiorstw, rolę w koordynacji działań odgrywają informatyka i techniki komputerowe.

Wirtualna organizacja - to zbiór podmiotów przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej) realizujących wspólne przedsięwzięcia, wybieranych według kryterium procesowego - do realizacji zadań i na określony czas.

Cechy organizacji wirtualnej:

- efektywna forma zorganizowania ludzkiego działania,

- ogromna elastyczność w dostosowaniu się do wymagań rynku,

- szybkość rozwiązywania powstających problemów.

Organizacja wirtualna opiera się na czterech filarach:

1. nadrzędny cel, dla którego powstaje i który determinuje działania wszystkich przedsiębiorstw partnerskich.

2. wspólna sieć połączeń teleinformatycznych jako niezbędny element funkcjonowania infrastruktury,

3. wzajemne zaufanie członków organizacji wirtualnej,

4. tworzący ją ludzie.

Przedsiębiorstwo przyszłości występujące w formie organizacji wirtualnej cechuje się:

- decentralizacją władzy,

- sieciową strukturą organizacyjną,

- rozproszeniem geograficznym,

- elastycznością,

- tymczasowością istnienia.

Zalety wirtualnego przedsiębiorstwa:

-optymalizacja łańcucha wartości produkcji jest możliwa dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych,

- istotny wzrost produktywności jest skutkiem wykorzystania kompetencji kluczowych w realizacji zadań i wynikających z tego oszczędności czasu,

- wzrastająca płynność i elastyczność przedsiębiorstwa,

- udostępnienie potencjału synergicznego uczestnikom wirtualnego przedsiębiorstwa.

Wady wirtualnego przedsiębiorstwa:

- konieczność regulacji zysku,

- możliwość nadużycia władzy i wywołania samowoli partnerów,

- problem z identyfikacją współpracowników,

- może przerodzić się w tendencję do zawierania między partnerami o bardzo atrakcyjnych kompetencjach kluczowych krótkotrwałych umów.

9. Organizacja sieciowa

Organizacje sieciowe - to specyficzne formy powiązań pomiędzy podmiotami gospodarczymi we współczesnej gospodarce.

Globalizacja w sposób znaczący wpływa na sposób prowadzenia działalności przez firmy. W obecnych czasach samodzielna realizacja wszystkich funkcji wewnątrz przedsiębiorstwa jest praktycznie niemożliwa.

Znaczenia nabiera specjalizacja i kompetencje w kluczowych dziedzinach działalności dla firmy.

Chcąc produkować wysokiej jakości produkt lub świadczyć wysokiej jakości usługi firmy musza zawierać sojusze i współpracować z innymi podmiotami będącymi specjalistami w danej dziedzinie.

Takie powiązania pozwalają obniżać koszty, poprawiać innowacyjnośći konkurencyjność firmy.

Specyfika działalności w ramach organizacji sieciowej polega na daleko idącym zaufaniu poszczególnych członków sieci.

To nie jest zwykła współpraca na zasadach zlecenia podwykonawstwa szczegółowych zadań.

To specyficzna współpraca polegająca na wspólnym przenikaniu się firm, bezpośredniej współpracy poszczególnych działów i pracowników partnerów sieciowych.

Takie organizacje określa się mianem organizacji bez granic.

Budowanie organizacji sieciowej obejmuje:

- projektowanie i organizację sieci,

- budowanie powiązań sieciowych,

- wyszukiwanie partnerów,

- wdrażanie informatyczne systemów wspomagających koordynację i wymianę informacji pomiędzy partnerami,

- projektowanie narzędzi i instrumentów przeciwdziałających oportunizmowi partnerów sieciowych.

Znaczny wpływ w tworzeniu się sieci w Polsce mają korporacje ponadnarodowe.

10. Benchmarking

Benchmarking jest ciągłym procesem mierzenia wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów przemysłu.

Benchmarking jest systematycznym i ciągłym procesem mierzenia; celem procesu ciągłych pomiarów i porównań działalności gospodarczej organizacji względem liderów procesów gospodarczych wszędzie na świecie jest zdobycie informacji, która pomoże organizacji podjąć działania poprawiające jej funkcjonowanie.

Najistotniejsze aspekty wynikające z właściwego zrozumienia ideii i definicji benchmarkingu

Benchmarking jest procesem ciągłym. Funkcjonowanie firm podlega ciągłym zmianom, które powinny być stale monitorowane w celu zapewnienia możliwości identyfikacji najlepszych rozwiązań;

Benchmarking polega na wykonywaniu stałej kontroli i pomiaru. Muszą więc istnieć narzędzia i metody pomiaru pozwalające na dokonanie porównania praktyki działania danej firmy z najlepszymi rozwiązaniami w danej branży.

Benchmarking daje się zastosować w odniesieniu do podstawowych produktów i usług przedsiębiorstwa, procesów wytwórczych oraz dostarczenia ich odbiorcom lub klientom;

Benchmarking znacznie wykracza poza tradycyjną analizę porównawczą, nie tylko umożliwia identyfikację najlepszych wzorców i praktyk ale pomaga również zrozumieć przyczyny występujących niedociągnięć i błędów oraz sposobów i dróg dochodzenia do rozwiązań doskonalszych.

Benchmarking pomaga odpowiedzieć firmom na zasadnicze pytania:

● dlaczego inni działają lepiej?

● co możemy zrobić, abyśmy mogli udoskonalić nasze obszary działania?

● czego możemy się nauczyć od tych, którzy są liderami w swojej dziedzinie?

● w jaki sposób i jakich błędów unikać?

● jakie rozwiązania powinniśmy zastosować?

Dostarcza on praktycznych informacji na temat procesów, procedur, kosztów, struktury organizacyjnej, strategii, produktów czy usług w odniesieniu do konkurencji czy branży. To nie tylko sposób na wprowadzenie jednostkowych usprawnień, ale proces wdrażania nowej strategii w firmie.

Celem benchmarkingu jest optymalizacja procesu, strategii firmy, jakości produktu lub usługi, poprzez ich porównywanie do podejść stosowanych przez konkurencję lub liderów rynku, a także identyfikacja aspektów, które w ten sposób można lepiej rozwijać. Wtedy należy sprawdzić czy możliwe jest zaadoptowanie podejść przyjętych przez konkurencję. Tak więc, bemchmarking umożliwia organizacjom porównanie się do innych podmiotów i dokonanie zmian na lepsze.

Przedmiotem porównania mogą być:

• produkty;

• usługi;

• strategie;

• procesy;

• operacje.

Rodzaje benchmarkingu

benchmarking funkcjonalny - na tym poziomie dokonywana jest analiza i porównanie przebiegu procesów pracy, metod realizacji funkcji oraz innych sposobów działań w przedsiębiorstwach uznanych za wzorcowe, które funkcjonują poza branżą i nie stanowią konkurencji dla danego przedsiębiorstwa.

benchmarking wewnętrzny - polega on na przeprowadzeniu porównań w obrębie tego samego przedsiębiorstwa.

benchmarking z konkurencją - zorientowany jest on na konkurencję i obejmuje analizę i porównanie sposobów działań stosowanych przez najlepsze przedsiębiorstwa.

benchmarking rodzajowy - umożliwia porównanie procesów, które zachodzą w obrębie różnych dziedzin, w zupełnie odmiennych branżach.

Etapy procesu benchmarkingowego

Etap 1: Wyznaczenie obiektu benchmarkingu

Etap 2: Analiza wewnętrzna.

Etap 3: Wyszukanie partnera benchmarkingu.

Etap 4: Analiza partnera benchmarkingu

Etap 5: Ocena wyników, czyli ocena pozyskanych informacji

Etap 6: Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

Bezpośrednie korzyści benchmarkingu to:

Analiza przedsiębiorstwa

Porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów

Zdefiniowanie najlepszych metod

Zidentyfikowanie deficytów

---