WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA

„EDUKACJA”

Wydział Zarządzania

Kierunek: Zarządzanie

PROCES DOBORU PRACOWNIKÓW
NA WYBRANE STANOWISKA NA PRZYKŁADZIE FIRMY Vision Express SP Sp. z o.o.

Praca magisterska

Praca napisana

pod kierunkiem naukowym

, dnia.................................

OŚWIADCZENIE

Oświadczam, że:

1. pracę niniejszą przygotowałem(am) samodzielnie. Wszystkie dane istotne myśli
   i sformułowania pochodzące z literatury (przytoczone dosłownie lub niedosłownie) są opatrzone odpowiednimi odsyłaczami. Praca ta nie była w całości ani w części, która by zawierała znaczące fragmenty przedstawione w pracy jako oryginalne (wyniki badań empirycznych, obliczeń, spostrzeżenia, oceny, wnioski, propozycje itd.), przez nikogo przedłożona do żadnej oceny i nie była dotychczas publikowana.

2. tekst mojej pracy magisterskiej/dyplomowej pt: ......................................................................................................................................................................................................................................................................................

zapisany na płycie CD złożonej w dziekanacie jest identyczny ze złożonym w dziekanacie tekstem wydrukowanym.

.................................................................

czytelny podpis studenta

SPIS TREŚCI

WSTĘP

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej coraz większego znaczenia nabiera konieczność powierzania zadań osobom posiadającym predyspozycje maksymalizujące możliwość odniesienia sukcesu na powierzonym im stanowisku pracy. Ma to miejsce zwłaszcza w sytuacji zaciętej rywalizacji konkurencyjnej, kiedy margines umożliwiający popełnienie błędu jest znikomy. Dlatego też prowadzone procesy doboru pracowników mają wyłonić osoby, które swoimi działaniami zapewniają organizacji sukces rynkowy, umożliwiają wprowadzenie istotnych zmian czy też pozwolą na utrzymanie satysfakcjonującego poziomu osiąganych efektów.

Celem niniejszej pracy jest usystematyzowanie pojęć rekrutacji i selekcji oraz analiza istniejącego systemu skierowana na poprawę efektywności rekrutacji. Do rozwiązania określonego problemu posłużył mi kwestionariusz wywiadu. Był on dedykowany dyrektorom i kierownikom salonów.

W niniejszej pracy wykorzystane zostały publikacje z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, przedstawiające problematykę rekrutacji i selekcji w przedsiębiorstwach. Dodatkowych informacji dostarczyły czasopisma. Źródłem informacji były również dokumenty z biura z działu personalnego. Wykorzystana została również wiedza pracowników Vision Express oraz obserwacje własne autora.

Na podstawie własnych obserwacji i po analizie literatury przedmiotu zauważyłem, że bardzo istotnym czynnikiem w procesie rekrutacji i selekcji pracowników jest sposób jej przeprowadzenia. Dlatego pisząc pracę i prowadząc badania nad tematem postawiłem hipotezę, iż w procesie pozyskiwania nowych pracowników do firmy mają znaczenie osobiste preferencje i upodobania osób przeprowadzających rekrutację. Zadałem pytania, jak duży wpływ mają pierwsze wrażenia i wyobrażenia, niezależnie od posiadanych, konkretnych informacji? Jakie metody rekrutacji stosuje firma? Czy firma stosuje odpowiednie narzędzia selekcji podczas procesu doboru pracownika? Moim początkowym założeniem była próba udoskonalenia tego procesu, gdyż zauważyłem pewne nieścisłości, brak jednolitego, usystematyzowanego programu, częsta rotacja pracowników. Pytania te powinny zweryfikować przyjętą hipotezę.

Pierwszy rozdział przedstawia podstawowe pojęcia z zakresu rekrutacji i selekcji. Prezentuje ich rodzaje oraz metody. Drugi rozdział charakteryzuje przedmiot badań, którym jest firma Vision Expres SP Sp. z o.o. oraz opisuje metodologię stosowaną w trakcie prowadzenia analizy. Uzyskane wyniki pozwolą na praktyczne spojrzenia na proces rekrutacji, selekcji i zatrudniania personelu. W tym rozdziale zostały przedstawione wyniki badań przeprowadzonych przy użyciu kwestionariusza wywiadu.

• REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW

1. Rekrutacja pracowników

1. Pojęcie rekrutacji

Punktem wyjścia w procesie doboru jest prawidłowe określenie zapotrzebowania na pracowników, tj. określenie ilu i jakich pracowników powinno być zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie. Ustalenie zapotrzebowania na pracowników można podzielić na dwie fazy:

• prognostyczna, obejmująca analizę celów przedsiębiorstwa i to zarówno bieżących jak i długoterminowych. Następnie dokonuje się analizy wewnętrznych zasobów ludzkich. Analiza ta powinna obejmować wszystkich zatrudnionych pracowników z opisem kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia zawodowego, ich ocenę oraz możliwości dalszego rozwoju,

• programowo-realizacyjna, obejmuje analizę środowiska zewnętrznego, a więc sytuacji demograficznej i ekonomicznej, istniejących regulacji prawnych oraz charakterystykę rynku pracy. Pozwala to na uzyskanie informacji o możliwościach i zagrożeniach w sferze pozyskiwania nowych pracowników.

W procedurze planowania należy wyróżnić następujące czynności:

• diagnoza obecnego stanu, czyli zapoznanie się z przewidywanymi celami firmy, analizowanie stanu i struktury zatrudnienia, rozpoznanie rynku pracy;

• czynności prognostyczne, zebranie niezbędnych informacji, wybór metody planistycznej, sformułowanie celów personalnych;

• uzgodnienie i synchronizacja planów dotyczących różnych sfer działalności personalnej, podjęcie przez kierownictwo decyzji o wdrożeniu konkretnych wariantów planów, wybór sposobów monitorowania i osoby odpowiedzialnej za nie;

• ocena realizacji planów na podstawie kształtowania się rzeczywistych wielkości, ustalenie wielkości odchyleń i przyczyn ich występowania oraz relacji między korzyściami a kosztami.

Warto zauważyć, że nie ma jednej uniwersalnej metody na pozyskanie wartościowych ludzi. Wypracowanie koncepcji rekrutowania odpowiednich pracowników w obrębie danej organizacji to proces żmudny, obarczony w początkowej fazie wieloma błędami, którego zwieńczeniem jest pozyskanie tych najbardziej odpowiednich kandydatów z rynku pracy. Zalecane jest aby dobierać narzędzia do selekcji i rekrutacji pod kątem potrzeb konkretnych organizacji a nie implementować gotowych procedur, które mogą być nieskuteczne i nieefektywne na innym gruncie.

W języku potocznym przyjęło się cały proces przyjmowania do pracy nazywać rekrutacją. Jest to nie do końca prawdziwe. Rekrutacja to tylko jeden z etapów poszukiwania i przyjmowania pracownika do pracy.

Rekrutacja jest procesem polegającym na kwalifikowaniu i pozyskiwaniu spośród kandydatów do pracy takich, którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji. Jest procesem informowania potencjalnych kandydatów o wakującym stanowisku. Łączy potrzebę osób poszukujących pracy z potrzebami organizacji w zakresie zatrudnienia.

Rekrutacja to zintegrowane działania mające na celu przyciągnięcie cennych dla firmy kandydatów. Rekrutacja poprzedza selekcję, która jest zintegrowanym działaniem mającym na celu ocenienie i wyłonienie kandydatów zgodnych z profilem kandydata i innymi kryteriami oceny.

Rekrutacja posiada trzy ważne funkcje do spełnienia. Pierwszą z nich jest funkcja informacyjna, polegająca na przedstawieniu warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia (zamieszczenie informacji o wakującym stanowisku pracy np.: na stronach internetowych, w prasie, mediach itd.). Druga to funkcja motywacyjna - czyli wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych ubieganiem się o dane stanowisko. Trzecia bardzo ważna funkcja to preselekcja - wstępna weryfikacja ofert, które nie są w kręgu zainteresowań firmy i odrzucenie kandydatów, którzy nie będą brani pod uwagę.

Istnieje 5 podstawowych elementów wpływających na skuteczność rekrutacji. Należą do nich:

Wizerunek organizacji - na który składają się: informacje o wielkości wynagrodzeń, perspektywy rozwoju zawodowego, możliwości realizacji ścieżki kariery zawodowej i szybkości awansu, dynamika branży, polityka zarządzania, stałość i pewność zatrudnienia i inne. Pozytywny wizerunek organizacji, o dobrej renomie ułatwi przyciągniecie uwagi wykwalifikowanych kandydatów.

Atrakcyjność miejsca pracy, związana ze stanowiskami pracy, które mogą być z indywidualnego punktu widzenia: nudne, ryzykowne, powodujące stres i irytację, niskopłatne, ograniczone pod względem potencjalnego awansu w konsekwencji - mniej oblegane przez potencjalnych chętnych do pracy.

Wewnętrzna polityka kadrowa organizacji, często sprowadzająca się do zasady promowania „swoich” pracowników na wyższe stanowiska specjalistyczne. Taka wewnętrzna polityka personalna firmy zwiększa tożsamość i przynależność pracownika do organizacji.

Respektowanie obowiązujących przepisów prawa czyli zakaz selekcji w oparciu o czynniki inne niż kwalifikacje np. płeć, przekonania religijne, poglądy polityczne, wygląd.

Koszty rekrutacji, które wiążą się z różnym poziomem zaangażowania organizacji zarówno w kategoriach pracy - długotrwałe rekrutacje wieloetapowe jak i kosztów finansowych przy zlecaniu rekrutacji firmom agencji doradztwa personalnego na stanowiska specjalistyczne np. głównego księgowego, dyrektora finansowego a inne w przypadku stanowisk dla osób o niższych kwalifikacjach np. sprzątaczki.

Rekrutację, ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy, można podzielić na trzy zasadnicze formy. Pierwsza z nich to forma bierna. Polega ona na tym, że kandydaci zainteresowani podjęciem pracy w konkretnej firmie sami przesyłają dokumenty aplikacyjne, nawet, jeśli nie są w danym momencie prowadzone żadne projekty rekrutacyjne. Druga to tzw. forma aktywna bezpośrednia. Jej istota sprowadza się do zaangażowania się pracodawcy w znalezienie odpowiednich osób poprzez zamieszczanie ogłoszeń w mediach (głównie prasa, Internet, również radio), promowanie prowadzonego naboru podczas rozmaitych dni kariery, targów pracy, czy też z pomocą biur karier na uczelniach. Trzecia forma rekrutacji, tzw. aktywna pośrednia, sprowadza się do zlecenia przez pracodawcę przeprowadzenia procesu rekrutacji instytucjom zewnętrznym, tj. agencjom doradztwa personalnego lub agencjom pośrednictwa pracy.

1. Przygotowanie procesu rekrutacji

Kluczowym elementem przed przystąpieniem do procesu rekrutacji jest określenie wymagań na poszczególne stanowiska, które wyróżnione są w postaci opisu stanowiska pracy oraz wymagań osobowych. Dostarczają one podstawowych informacji potrzebnych do sporządzenia ogłoszeń, informowania agencji pośrednictwa pracy lub konsultantów do spraw rekrutacji, a także oceny kandydatów. Profile stanowiska pracy, zawierające wymagania dotyczące kompetencji, umiejętności, wykształcenia i doświadczenia, stanowią kryteria stanowiska pracy, według których kandydaci będą oceniani.

Tak więc opis stanowiska pracy można zdefiniować jako zbiór informacji o celu stanowiska i treści pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz wymaganiach stawianych osobom wykonującym tę pracę w nawiązaniu do celów danej struktury oraz celów całej organizacji. Opisy stanowisk są podstawowym dokumentem zawierającym informacje potrzebne do podejmowania zarówno działań związanych z pozyskiwaniem pracowników jak i podejmowania decyzji o zatrudnieniu.

Wymagania osobowe, określane także jako profil kwalifikacyjny służy w pierwszej kolejności określeniu wizerunku poszukiwanego pracownika, przyjęciu własnych kryteriów oceny kandydata i do wyboru odpowiednich technik selekcyjnych.

Wymagania osobowe można podzielić na następujące dziedziny:

• kompetencje - obejmujące wszystko to, co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby wypełniać założoną rolę;

• kwalifikacje i szkolenia - wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne lub akademickie bądź koniecznie szkolenia ukończone przez kandydata;

• doświadczenie - w szczególności kategorie pracy i typy organizacji, w których kandydat pracował, osiągnięcia i działalności, pozwalające rokować sukcesy na danym stanowisku;

• specjalne wymagania - wszystko, czego przedsiębiorstwo będzie oczekiwać od osoby wypełniającej daną rolę w poszczególnych dziedzinach;

• dopasowanie organizacyjne - kultura korporacyjna oraz konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach;

• wymagania dodatkowe - podróże służbowe, praca w niedogodnych godzinach, dyspozycyjność;

• spełnianie oczekiwań kandydatów - zakres, w jakim organizacja może spełnić wymagania kandydatów dotyczące szans kariery, szkoleń, poczucia bezpieczeństwa.

Przedstawiona lista wskaźników ułatwia osobom rekrutującym wyłonienie najważniejszych aspektów związanych z pracą na danym stanowisku pracy. Listę wymagań należy dostosować do danego stanowiska pracy i umieścić tam takie dane, które są niezbędne do efektywnego wykonywania obowiązków przewidzianych na danym stanowisku.

Po ustaleniu wymagań należy poddać je właściwej analizie. Do najbardziej znanych metod należą:

1. Plan Siedmiopunktowy Rogera, który obejmuje:

• cechy fizyczne - zdrowie, budowa ciała, wygląd, sposób zachowania i mówienia;

• osiągnięcia - wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie;

• inteligencję ogólną - podstawowe zdolności intelektualne;

• specjalne uzdolnienia - obsługa maszyn, zręczność manualna, łatwość wypowiadania się i operowania liczbami;

• zainteresowania - intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, aktywność fizyczna, społeczna, artystyczna;

• cechy osobowe - tolerancyjność, wywieranie wpływu na innych, sumienność, rzetelność, poleganie na sobie samym;

• okoliczności - warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny.

2. Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy Munro-Frasera obejmuje:

• wrażenie wywierane na innych osobach - budowa fizyczna, wygląd, wymowa i sposób zachowania;

• nabyte kwalifikacje - wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy;

• wrodzone zdolności - naturalna szybkość rozumowania oraz uzdolnienia związane z uczeniem się;

• motywacja - wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu oraz powodzenie w ich osiąganiu;

• przystosowanie - stabilność emocjonalna, zdolność radzenia sobie ze stresem oraz zdolność współżycia z ludźmi.

3. Stosowanie podejścia opartego na kompetencjach.

Zazwyczaj, mówiąc o kompetencjach osobistych, na pierwszym miejscu wymienia się wiedzę o naszych aktualnych odczuciach w powiązaniu z przyczynami ich powstania oraz z umiejętnością kierowania nimi, świadomość związków, jakie zachodzą pomiędzy uczuciami a zachowaniem, między tym, co myślimy, robimy i mówimy. Kompetencje osobiste to fundament osobowości i traktowane są jako potencjał człowieka. Najczęściej opisywane jako złożone umiejętności, które umożliwiają efektywne radzenie sobie w określonego typu sytuacjach społecznych.

Umiejętności szczególnie oczekiwane w obszarze zawodowym dzielimy na:

Kompetencje Osobiste

• dążenie do rezultatów

• elastyczność myślenia

• gotowość do uczenia się

• kreatywność

• myślenie analityczne

• organizacja pracy własnej

• otwartość na zmiany

• podejmowanie decyzji

• radzenie sobie z niejednoznacznością

• radzenie sobie ze stresem

• rozwiązywanie problemów

• samodzielność

• sumienność

• zarządzanie czasem;

Kompetencje Społeczne

• autoprezentacja

• dzielenie się wiedzą i doświadczeniem

• identyfikacja z firmą

• komunikatywność

• kultura osobista

• negocjowanie

• obsługa klienta

• obycie międzykulturowe

• orientacja na klienta

• procedury - znajomość i stosowanie

• proces sprzedaży

• prowadzenie prezentacji

• relacje z klientami

• relacje z przełożonymi

• współpraca w zespole

• wywieranie wpływu.

Oparcie się na kompetencjach pozwala na skuteczną rekrutację kandydatów odpowiadających profilowi stanowiska, ogranicza zarzuty dotyczące stosowania dyskryminujących praktyk doboru pracowników, zwiększa dokładność przewidywań przydatności kandydatów oraz zapewnia fundament dla całego wachlarza technik rekrutacji.

Ogłoszenie rekrutacyjne, potocznie nazywane „ogłoszeniem o pracę” jest ostatnim elementem procesu rekrutacji i pierwszym elementem procesu selekcji. Ma ono do spełnienia dwie zasadnicze funkcje: selekcyjną i motywacyjną. Funkcja selekcyjna może zostać wyrażona w treści i formie ogłoszenia. Jej główną rolą jest zniechęcenie niewłaściwych kandydatów do przedstawienia własnej oferty. Przedstawiając wymagania i oczekiwania od kandydatów na danym stanowisku pracy staramy się zachęcić właściwe osoby a zniechęcić kandydatów niespełniających wymaganych kryteriów. Funkcja motywacyjna wyraża się również poprzez treść i formę ogłoszenia. Poprzez markę danej organizacji, którą kandydaci dobrze kojarzą np. z wysoką jakością produktów, branżę, która jest dynamicznie rozwijająca się na rynku oraz poprzez to, co organizacja oferuje kandydatowi, bardziej zachęcamy kandydatów do przedstawienia własnej oferty.

Każde ogłoszenie rekrutacyjne, aby było skuteczne powinno zawierać trzy podstawowe elementy: zakres obowiązków na stanowisku, wymagania wobec kandydatów oraz korzyści z podjęcia zatrudnienia. Jasne sformułowanie wymagań stanowi fundament ogłoszenia, gdyż pomoże uniknąć przede wszystkim otrzymywania CV, wśród których większość jest niezgodna z oczekiwaniami pracodawcy. Obecnie jednym z najbardziej popularnych ogłoszeń rekrutacyjnych obok ogłoszeń prasowych, są internetowe ogłoszenia o pracę.

Niezbędne elementy, które powinny pojawić się w ogłoszeniu to:

• nazwa stanowiska;

• zakres obowiązków;

• nazwa pracodawcy;

• opis działalności, którą się zajmuje, w przypadku kiedy firma nie chce ujawnić nazwy można podać;

• przedstawić branże, do której przynależy;

• pracodawca może również podkreślić pozycję czy reputację, jaką zajmuje w swojej działalności;

• miejsce pracy;

• opis wynagrodzenia;

• opis dodatków przewidzianych na tym stanowisku

• wymagania - tj. kwalifikacje formalne: wykształcenie, uprawnienia, konkretne umiejętności, doświadczenie;

• korzyści dla potencjalnego pracownika;

• charakter pracy - praca związana z wyjazdami w teren lub praca stacjonarna;

• sposób składania ofert - np. jakie i w jaki sposób kandydat ma dostarczyć swoje dokumenty aplikacyjne;

• termin nadsyłania aplikacji;

• prośba o dołączenie zgody na przetwarzanie danych osobowych;

• pracodawca może zamieścić informacje, że skontaktuje się tylko z wybranymi kandydatami.

Rekrutacja jest niezmiernie ważnym procesem we współczesnych organizacjach. Dobrze dobrane metody i narzędzia w tym procesie często decydują o sukcesach firmy. Odpowiednio wyselekcjonowani, kompetentni pracownicy stanowią bowiem w dzisiejszym świecie przewagę konkurencyjną i to właśnie ich efektywność pracy decyduje o dynamice i rozwoju nowoczesnych przedsiębiorstw. Analiza stanowiska, właściwe i celowe nagłaśnianie informacji o wakującym stanowisku, umiejętność tworzenia skutecznego, a zarazem efektownego ogłoszenia o pracę, które przyciągnie najlepszych pracowników to kluczowe działania rekrutacji.

1. Źródła, rodzaje i metody rekrutacji

Sposoby wyszukiwania kandydatów wykształciły się na drodze wieloletnich praktyk, w oparciu o różnorakie kryteria. Źródła pozyskiwania kadr będziemy nazywać elementy rynku pracy, na których firma identyfikuje swoje docelowe segmenty, miejsca pozyskiwania grup zawodowych, tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.

Rekrutacja na wakujące stanowiska może być dokonywana ze źródeł wewnętrznych bądź zewnętrznych.

Podczas akcji rekrutacyjnej, skierowanej na wewnętrzny rynek pracy, działy personalne informują o wakatach i starają się zainteresować pracowników awansem lub przesunięciem. Rekrutacja prowadzona na tym rynku jest mniej kosztowna, pracochłonna i pewniejsza. Pracownicy już zatrudnieni są sprawdzeni, znane są ich siły i słabości, dział personalny dysponuje wynikami okresowych ocen. Pozwala to na zwiększenie prawdopodobieństwa powodzenia na nowym stanowisku pracy. Do ujemnych stron należy zaliczyć przede wszystkim: zawężenie pola wyboru, niedostateczna elastyczność pracowników w zakresie gotowości do podjęcia nowych zadań oraz zakłócenia w stosunkach międzyludzkich.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej najbardziej odpowiednią metodą jest nawiązanie kontaktu z kierownikami liniowymi i z kierownikami ds. personelu.

Pozyskiwanie kandydatów do pracy z zewnętrznego rynku pracy oznacza kierowanie ofert pracy na zewnątrz danej organizacji. Rekrutacja odbywa się w tym przypadku przez zawarcie nowych umów o pracę. Zaletami tego typu pozyskiwania kandydatów jest: rozszerzenie możliwości wyboru odpowiednich osób na dane stanowisko, podniesienie potencjału pracy zatrudnionego personelu przez przyjęcie nowych, kreatywnych i nieobarczonych przeszłością w danej firmie pracowników, co ponadto może wpłynąć na poprawę stosunków międzyludzkich. Wyższe koszty, większe ryzyko popełnienia błędu, konieczność podjęcia działań mających na celu możliwie szybką adaptację do pracy, demotywujący wpływ na już zatrudnionych pracowników, to niewątpliwie wady pozyskiwania pracowników z zewnętrznego rynku pracy.

Kandydat wewnętrzny zna firmę i relacje w niej panujące, zaadaptował się już do jej kultury - nie trzeba go długo wdrażać do poruszania się w organizacji. Ale kandydat zewnętrzny może mieć większy autorytet formalny (nie był dotychczas kolegą ludzi z zespołu, którym ma kierować), może znać lepiej rynek, klientów, mieć lepsze zasoby wiedzy i doświadczenia.

Każdy awans jest też ważnym komunikatem. Rekrutacja wewnętrzna informuje zatrudnionych, że kierujący organizacją stwarzają możliwości rozwoju swoim pracownikom. Z kolei w branżach, gdzie wartość ma wiedza, która szybko się dezaktualizuje, i liczy się dopływ nowych idei pozyskiwanie coraz to nowych ludzi utwierdza już zatrudnionych, że przedsiębiorstwo chce umacniać swoją pozycję na rynku, a więc stawać się też bardziej atrakcyjnym miejscem pracy

Rekrutacja polega na przyciąganiu przez przedsiębiorstwo wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów. Istnieją dwa rodzaje rekrutacji: szeroka i segmentowa.

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taki rodzaj rekrutacji wskazany jest przy poszukiwaniu pracownika na szeregowe stanowiska pracy.

Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego, wąskiego segmentu rynku pracy, czyli wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone kompetencje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Oferta pracy nie ma charakteru bezosobowego i ogólnego, ma określonego adresata. Tego rodzaju rekrutacja powinna być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy specjalistów oraz kadry kierowniczej.

W praktyce zarządzania zasobami ludzkimi stosuje się wiele technik rekrutacji kandydatów do pracy:

• informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, które mogą być przekazywane kanałami oficjalnymi i nieoficjalnymi, np. przez własnych pracowników;

• ogłoszenia w formie pisemnej wewnątrz firmy;

• ogłoszenia w prasie codziennej, w fachowych czasopismach, w radiu i telewizji;

• korzystanie z pośrednictwa urzędów pracy;

• korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego;

• korzystanie z usług agencji pracy tymczasowej;

• organizowanie akcji otwartych drzwi;

• utrzymywanie kontaktu ze szkołami i uczelniami przez organizowanie targów pracy, warsztatów poświęconych określonym problemom, którymi się dana organizacja zajmuje;

• zamieszczanie ofert pracy w Internecie.

1. Selekcja pracowników.

1. Pojęcie selekcji

Określenie selekcja pochodzi od łacińskiego selectio, co oznacza ,,wybór z” oraz seligere - ,,wybierać”. Pojęcie to jest rozumiane jako dobór przez eliminację, wybór.

Kiedy działania rekrutacyjne doprowadzą do zebrania puli kandydatów, następnym etapem procesu zatrudnienia jest ustalenie, kto ma najlepsze kwalifikacje na dane stanowisko. W istocie zatem proces doboru jest prognozowaniem - dąży się do przewidywania, którzy kandydaci w razie ich przyjęcia do pracy, spełnia kryteria, według których organizacja ocenia swoich pracowników. Głównym kierunkiem działania przy doborze pracowników jest ograniczenie prawdopodobieństwa popełnienia błędów przy przyjęciu lub odrzuceniu i zwiększenie prawdopodobieństwa trafnych decyzji.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

1. Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata - pracownik działu personalnego zapoznaje się z ofertami i dokonuje pierwszej selekcji. Dzieli listy na trzy grupy: oferty potencjalnie interesujące, aplikacje pośrednie - niespełniające wszystkich wymagań, ale możliwe do akceptacji oraz całkiem nieatrakcyjne. Autorzy wybranych ofert zapraszani są na wstępną rozmowę.

2. Wstępna rozmowa z kandydatem - trwa na ogół krótko i ma na celu wyrobienie sobie ogólnej opinii o osobie i jej kwalifikacjach.

3. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata - dzieje się tak wtedy, gdy kandydaci ubiegają się o odpowiedzialne stanowisko, poprzez nawiązanie kontaktu z osobami, które udzieliły jej referencji.

4. Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem - mają one na celu identyfikację ich umiejętności, uzdolnień i cech osobowości, ważnych z punktu widzenia stanowiska pracy, o które się ubiegają. Jest to kluczowy etap procesu selekcji i powinien być otoczony szczególną troską.

5. Badanie lekarskie - należy ustalić czy praca nie będzie miała szkodliwego wpływu na stan zdrowia kandydata.

6.Zatrudnienie wybranego kandydata.

Metody selekcyjne stanowią kluczową kwestię procesu selekcji. Dobierając metody selekcyjne należy pamiętać, że nawet najlepsza technika nie da oczekiwanych rezultatów, jeśli zostaną popełnione następujące błędy:

• źle zostaną określone wymagania stanowiska (opis stanowiska, profil kandydata);

• zastosuje się zły dobór kanałów dystrybucji informacji o wakującym stanowisku.

Dokonując wyboru odpowiedniej metody selekcyjnej należy przede wszystkim zwracać uwagę na: kryteria dotyczące kandydata wynikające ze specyfikacji stanowiska pracy, czas przeznaczony na rekrutację i selekcję kandydatów, środki finansowe, którymi dysponujemy na przeprowadzenie procesu selekcji oraz dostępne w ramach budżetu metody selekcyjne.

Istnieje szeroki wachlarz kryteriów, pod kątem których możemy sprawdzać kandydatów:

Kryteria formalne:

• wykształcenie,

• doświadczenie zawodowe, staż pracy,

• uprawnienia formalne, licencje - zasób umiejętności niezbędnych do wykonywania danego zawodu lub zajmowania danego stanowiska, potwierdzona certyfikatem, dyplomem,

• znajomość języków obcych - zakres i poziom znajomości języka (języków) obcych,

• mobilność, gotowość do częstych wyjazdów,

• wymagania zdrowotne - stan zdrowia: wzrok, słuch, zdolności motoryczne, refleks.

Kryteria zawodowe:

• wiedza na temat pracy - znajomość branży i zadań,

• umiejętność praktycznej obsługi konkretnych urządzeń - wiedza z zakresu aktualnych przepisów prawa regulujących funkcjonowanie danego obszaru,

• umiejętność obsługi programów komputerowych np. informatycy,

• organizowanie własnej pracy - ustalanie i realizacja priorytetów.

Kryteria psychologiczne:

• autoprezentacja i kultura osobista,

• komunikacja - umiejętność uważnego,

• słuchania, sprawdzenie czy kandydat jasno i zwięźle wyraża się w mowie i piśmie, z łatwością przedstawia skomplikowane pomysły i przekonuje do nich,

• zdolności przywódcze - umiejętność wyznaczania nowego kierunku działania,

• umiejętność pracy w zespole - zachęcanie innych do współdziałania, integracja i współpraca z innymi osobami dla osiągnięcia wspólnych celów,

• łatwość nawiązywania kontaktów i budowania i utrzymywania pozytywnych relacji,

• perswazja - siła przekonywania - zdolność właściwego przedstawienia danego problemu w oparciu o niepodważalne argumenty,

• asertywność - zdolność akceptacji samego siebie, otwarte i bezpośrednie wyrażanie własnych poglądów, domaganie się respektowania własnych praw,

• empatia - wczucie się w sytuację innych - rozumienie zachowań ludzi i motywów ich działania, współodczuwanie.

Kryteria motywacyjne:

• konsekwencja i wytrwałość w działaniu,

• pokonywanie przeszkód - poszukiwanie możliwości realizacji zadań,

• inicjatywa - zdolność do samodzielnego poszukiwania rozwiązań,

• ukierunkowanie na wyniki - wysokie aspiracje,

• odpowiedzialność - umiejętność odpowiadania za swoje czyny oraz ponoszenia konsekwencji swojego lub czyjegoś postępowania,

• cele osobiste zbieżne z celami firmy - posiadanie określonych, własnych celów osobistych, zbieżnych z celami organizacji,

• dynamizm i energia - otwartość na podejmowanie nowych wyzwań,

• uczciwość i poszanowanie reguł - respektowanie reguł, zasad i wytycznych obowiązujących w miejscu pracy,

• umiejętność ciągłego doskonalenia się uczestnictwo w dodatkowych kursach, szkoleniach podnoszących kwalifikacje.

Kryteria intelektualne:

• abstrakcyjne - umiejętność analizowania i syntezy danych,

• werbalne - zdolność formułowania wypowiedzi, szybkiego i adekwatnego znajdowania słów, dobrego rozumienia tekstu wypowiadanego lub pisanego,

• emocjonalne - umiejętność radzenia sobie ze swoimi emocjami, nazywania ich oraz zauważania i wpływania na emocje innych,

• społeczne - pokrewna inteligencji emocjonalnej zdolność przystosowania się i wpływania na środowisko społeczne człowieka,

• twórcze - zdolność do generowania nowych pojęć lub ich nieoczekiwanych połączeń,

• umiejętność analizowania problemów - wyciąga poprawne wnioski,

• zdolność podejmowania decyzji - umiejętność wyboru optymalnego sposobu działania w oparciu o odpowiedni proces decyzyjny,

• kreatywność i innowacja - twórcza postawa, przejawia się w gotowości do tworzenia nowych pomysłów i wynajdowaniu oryginalnych rozwiązań.

Kryteria emocjonalne:

• energia/szybkość reagowania - szybkie działanie w różnych sytuacjach zawodowych,

• odporność na stres - zdolność logicznego myślenia i skuteczność w sytuacjach napięcia, konfliktu, stresu, czy nagłej konieczności,

• stabilność emocjonalna/opanowanie - umiejętność opanowania własnych emocji,

• elastyczność - dostosowanie się do zmian i nowej sytuacji,

• niezależność emocjonalna - odporność na naciski, wpływy,

• skłonność do ryzyka - odpowiedzialność za ewentualne niepowodzenie.

1. Strategie selekcyjne

Wybór określonej strategii (metody) selekcji wpływa na rodzaj wykorzystywanych w danej procedurze narzędzi weryfikacji zawodowej, liczbę dopuszczonych kandydatów czy też na czas i koszty, jakie firma może poświęcić na działania selekcyjne.

Można przedstawić trzy podstawowe rodzaje strategii selekcyjnej:

• play-off (bieg przez płotki) - po każdym etapie selekcyjnym (narzędziu - np.: rozmowa ,testy) jest eliminowana pewna grupa osób, których kwalifikacje wypadły gorzej w stosunku do innych kandydatów;

• kompensacyjna - decyzje podejmuje się w stosunku do całej grupy kandydatów po przejściu wszystkich szczebli (narzędzi) selekcyjnych, Zaletą tej metody jest fakt, że nie są to decyzje pochopne i pozwalające dłużej przyjrzeć się kandydatom, chociaż z drugiej strony przedłuża się procedurę selekcyjną w czasie i powoduje odłożenie decyzji zatrudnienia;

• mieszana - pierwsze etapy selekcji (na podstawie CV i rozmowy telefonicznej) mają charakter play-off, a wyselekcjonowaną grupę kilku kandydatów poddaje się następnie kolejnym metodom rekrutacji i selekcji dokonuje na podstawie całokształtu danych metodą kompensacyjną.

Praktyka wykazuje jednak zasadność zastosowania kombinacji różnych technik, po to aby zapewnić kompleksowość analizowanych kryteriów oceny kandydata, ich komplementarność, eliminację manipulacji ze strony kandydata, dokładne prognozowanie przyszłych efektów kandydata.

1. Wybór metody selekcji

Selekcja jest tym etapem pozyskiwania pracowników, w którym pracodawca musi podjąć ostateczną decyzję, który spośród dostępnych mu kandydatów byłby najwłaściwszy dla obsadzenia wolnego stanowiska. Powinien wszelkimi dostępnymi sobie środkami dowiedzieć się jak najwięcej o kandydatach. To, jak skuteczna będzie selekcja, jakich korzyści przysporzy firmie nowo zatrudniony pracownik i w jakim stopniu uda się oszacować i zredukować ryzyko osobowe związane z jego zatrudnieniem, zależy w dużej mierze od trafności wyboru metody selekcji.

1. Analiza pisemnych ofert kandydatów

Po określeniu wymagań następuje analiza dokumentacji kandydata. Do podstawowych składników dokumentacji zalicza się życiorys, list motywacyjny, formularz zgłoszeniowy, zaświadczenia o skończonych kursach, dyplomy, świadectwa ukończenia szkół, certyfikaty Złożenie tych dokumentów to oficjalne zgłoszenie się kandydata do procedury selekcyjnej. W jej trakcie analizuje się zawarte w nich informacje, czy kandydat spełnia wymagania na dane stanowisko. Dokonuje się pierwszej selekcji na podstawie danych o przebiegu kariery, edukacji, zainteresowań, a także formy nadsyłanych aplikacji. Analiza listu motywacyjnego pozwala poznać poziom aspiracji i dążeń kandydata. Szczegółowa analiza aplikacji na tym etapie pozwala zaoszczędzić czas i pieniądze na kolejnych etapach.

Następnym krokiem jest powiadomienie kandydatów o zakwalifikowaniu się do dalszej procedury i ewentualne wypełnienie przez nich kwestionariusza. Zaletą dodatkowego źródła informacji o kandydacie jest to, że musi on odpowiadać na pytania postawione przez firmę, dotyczące rzeczy dla niej najistotniejszych i nie może już przemilczeć czy zmieniać faktów, którymi może manipulować przy tworzeniu własnej aplikacji.

Oczywistym podziałem wydawałby się ten na aplikacje akceptowalne i do odrzucenia, jednak nie jest to takie proste, gdyż wśród przyjętych podań mogą znaleźć się pasujące lepiej lub gorzej do oczekiwań pracodawcy. Z tego względu najlepiej przyjąć co najmniej trzy grupy ocen:

• kandydatów do natychmiastowego odrzucenia;

• kandydatów do rozpatrzenia w pierwszej kolejności;

• kandydatów ,,pośrednich” - nie spełniających wszystkich wymagań, ale możliwych do akceptacji, jeśli osoby ocenione wyżej nie sprawdzą się.

Planując proces selekcji należy zastanowić się nad sposobem zbierania informacji o kandydatach. Istnieją dwie zasadnicze możliwości gromadzenia tych informacji:

• analiza CV i listów motywacyjnych nadesłanych przez kandydatów;

• przygotowanie formularza życiorysu, którzy kandydaci wypełniają elektroniczne przez internet, lub na miejscu u pracodawcy. Zaletą formularzy jest to, że przy dużej ilości kandydatów stosunkowo łatwo jest porównywać uzyskane dane.

1. Rozmowy kwalifikacyjne

Rozmowa kwalifikacyjna jest oprócz analizy dokumentów najczęściej stosowaną techniką przydatności kandydatów do objęcia wakujących stanowisk pracy. W procedurze doboru (selekcji) pracowników wywiad występuje zwykle dwukrotnie - w formie wywiadu wstępnego i w formie wywiadu pogłębionego. Wywiad wstępny jest przeprowadzony z reguły przez pracownika działu personalnego, a jego celem jest dokonanie wstępnej selekcji kandydatów niespełniających warunków podstawowych wymaganych na określonych stanowiskach pracy. Wywiad pogłębiony (ustrukturalizowany) charakteryzuje się dość szczegółowym zaplanowaniem. Wcześniej opracowuje się jego przebieg i przygotowuje pytania - plan pytań i plan wzorcowych odpowiedzi, w celu zapewnienia obiektywizmu oceny w stosunku do wszystkich kandydatów. Treść wywiadu powinna być ustalona w kontakcie z bezpośrednim przełożonym i powinna dotyczyć przede wszystkim rozpoznania kandydata w świetle wymagań merytorycznych stanowiska, weryfikacji cech psychospołecznych.

Każda rozmowa powinna się składać z kilku podstawowych części:

Faza wprowadzająca - powitanie kandydata, przedstawienie się, rozmowa na dowolny temat rozluźniająca atmosferę, poczęstunek, zapoznanie kandydata z celem rozmowy, prezentacja porządku rozmowy, określenie ile czasu będzie trwała, krótka charakterystyka firmy, ewentualnie stanowiska pracy.

Faza zasadnicza - powinna ona zawierać kilka podstawowych pytań:

1. dotyczące motywów ubiegania się na dane stanowisko,

2. dotyczące dotychczasowej edukacji,

3. dotyczące dotychczasowej ścieżki zawodowej,

4. dotyczące wyobrażeń kandydata odnośnie swojej przyszłej pracy,

5. odnośnie kompetencji,

6. odnośnie cech osobowościowych.

Faza końcowa - pytania do kandydata: czy chce coś sam uzupełnić, czy ma od siebie jakieś pytania, czy wszystko jest dla niego jasne i zrozumiałe; opisanie kandydatowi dalszej procedury selekcji, umówienie się ewentualnie na dalsze spotkanie, oczekiwanie na pytania kandydata, pożegnanie.

Drugim ważnym kryterium różnicującym wywiady selekcyjne jest liczba osób przeprowadzających wywiad. Wyróżnia się wywiady indywidualne, prowadzone przez jedną osobę oraz panelowe lub komisyjne, prowadzone przez więcej niż jedną osobę. Zwiększenie liczby prowadzących wywiad pozwala radzić sobie z jednym z podstawowych problemów wywiadu, jakim jest subiektywizm oceny. Z badań nad wywiadem prowadzonym komisyjnie, wynika że jest on bardziej skuteczny niż wywiad indywidualny.

Ostatnim, ale równie ważnym kryterium różnicującym wywiady selekcyjne jest rodzaj pytań, jakie są zadawane podczas rozmowy. Ze względu na rodzaj pytań użytych podczas rozmowy kwalifikacyjnej wyróżniamy następujące wywiady:

• sytuacyjne - to wywiad gdzie prowadzący przedstawia różne sytuacje, które mogą pojawić się w przyszłej pracy kandydata i prosi go o opisanie, jak zachowałby się w każdej z nich,

• behawioralne - to wywiad, podczas których prowadzący zbiera informacje na temat dotychczasowych doświadczeń w pracy kandydata,

• psychologiczne - wywiady, w których prowadzący stara się określić natężenie u kandydata różnych cech osobowości,

• „w stresie” - to wywiad mający na celu zdanie u kandydata takich cech, jak: refleks, stałość emocjonalna, niepoddawanie się kryzysom, reakcje na sytuacje trudne, nieprzewidywalne.

1. Referencje

Celem gromadzenia referencji jest uzyskanie pewnych, odpowiadających rzeczywistości informacji o potencjalnym pracowniku, a także opinii o tej osobie, jej charakterze oraz stopniu, w jakim nadaje się na dane stanowisko.

Funkcjonują dwie formy pozyskiwania referencji - forma pisemna i telefoniczna. Za skuteczniejszą i bardziej wiarygodną uważa się formę telefoniczną., gdyż uzyskuje się je szybciej, są one bardziej precyzyjne, rozmówca jest bardziej szczery i otwarty, wiele można wywnioskować z samego sposobu wypowiedzi.

Do trudności i błędów, które mogą deformować zawartość opinii o pracy, a obecnie mogą przyczynić się do niewłaściwego sporządzenia referencji, zaliczyć można:

1. trudność przypisania pracownikowi wyniku jego pracy - nie zawsze można ocenic efekt pracy pojedynczego człowieka wówczas, gdy efekt końcowy wypracowany został przez cały zespół,

2. błąd ekstrapolacji - pracownicy są oceniani na podstawie swoich zachowań i wyników w przeszłości, co nie daje podstaw, by sądzić, że powtórzą się one w przyszłości,

3. projekcja - jest to jeden z psychologicznych mechanizmów obrony polegający na przerzuceniu na inne osoby swoich myśli, intencji, uczuć,

4. ocenianie innych według siebie - dla każdego człowieka najbardziej dostępną miarą oceny są cechy, które on sam reprezentuje,

5. postrzeganie stereotypowe - uproszczony obraz cech przedstawicieli określonych grup lub kategorii społecznych,

6. błąd halo-efekt (tak zwane zjawisko aureoli) - wynika on z chęci postrzegania przez człowieka spójnego obrazu rzeczywistości, stąd skłonność do wywodzenia z jednej zauważalnej pozytywnej lub negatywnej cechy człowieka, jego pozostałych cech.

1. Testy psychologiczne

W ostatnich latach, na rynku pojawia się coraz więcej testów psychologicznych, które maja pomóc osobom odpowiedzialnym za rekrutacje w badaniu predyspozycji zawodowych i psychologicznych kandydatów ubiegających się o pracę. Obserwowalne jest również ogromne zainteresowanie wykorzystaniem testów psychologicznych w procesie selekcji. Ma to związek z ogólnie panującym przekonaniem, ze test jest obiektywnym narzędziem, który eliminuje stronniczość ocenianego w pomiarze cech i osobowości oraz pozwala na szybkie sklasyfikowanie osoby badanej.

Stosowanie testów psychologicznych w doborze personelu zasadza się na założeniu, że obecne i przyszłe reakcje jednostkowe można wyjaśnić przez dające się wskazać empirycznie cechy osobowości, poziom intelektu czy predyspozycje zawodowe, które z kolei można określić i zmierzyć.

Testy są narzędziem i jak każde narzędzie wymagają umiejętnego stosowania. Zwłaszcza dlatego, że są skomplikowanymi metodami diagnostycznymi, wymagającymi sporej wiedzy i umiejętności. Najczęściej korzysta się przy ich stosowaniu z pomocy psychologów. Testowanie jest pobieraniem próbek zachowania, badaniem ich w specjalny sposób, a następnie wyciąganiem wniosków, na temat względnie stałych właściwości osoby, która te dane podawała. Postępowanie takie opiera się na założeniu, że zachowanie wyznaczone jest przez typ osobowości, uzdolnienia, dyspozycje czy niedyspozycje danej osoby.

Testy psychologiczne są często stosowane przy dużej liczbie kandydatów. Z punktu widzenia badanych cech testy można podzielić na cztery grupy:

1. testy sprawnościowe, badające predyspozycje fizyczne kandydata,

2. testy na inteligencję, służące do badania sprawności umysłowej, pamięciowej, szybkości myślenia, zdolności kojarzenia, zapamiętywania i przetwarzania informacji,

3. testy osobowości bazują na wyszczególnieniu takich cech charakteru, które są ważne na stanowisku. Testy osobowości wyrażają stronę emocjonalną człowieka i jego wpływ na zachowanie,

4. testy sprawdzające umiejętności i kwalifikacje zawodowe - kandydatom wyznacza się zadanie lub zadania, które będą wykonywać w przyszłości Ocenia się rodzaj podjętych działań, ich skutki, kolejność, ważność, jakość i ilość, rozpatrywanie różnych alternatyw.

1. Assessment Center

Metoda Assessment Centre daje możliwość skutecznego zbadania potencjału i indywidualnych możliwości wzrostu i rozwoju pracownika. Dzięki temu organizacja może efektywnej alokować zasoby ludzkie, a to przyczynia się do optymalnego wzrostu organizacji. Assessment Centre jest metodą rozbudowaną, zawierającą takie narzędzia jak testy umiejętności, testy osobowości, wywiad, i przede wszystkim zadania symulujące konkretne sytuacje zawodowe. W typowej sesji AC bierze udział 10-15 uczestników. W ciągu 1-5 dni poddawani są licznym metodom selekcji, wymagającym wykazywania się umiejętnościami podejmowania decyzji, planowania, organizowania, komunikowania się ustnie i pisemnie, zdolnościami przywódczymi i odpowiednimi motywacjami.

Mimo iż AC jest najbardziej wiarygodną metodą selekcji, bardzo cenną dla minimalizowania ryzyka osobowego, stosowana jest rzadko. Główną tego przyczyną jest koszt, określany jako ekstremalnie wysoki, oraz czasochłonność tej metody.

Do zalet metody Centrum Oceny(Assessment Center) należy zaliczyć:

1. Wysoka trafność uzyskanych wyników.

Dzięki ocenie tych samych obiektywnych kryteriów przez grono asesorów i metodzie generowania oceny końcowej, metoda AC uznawana jest za najtrafniejszą spośród innych metod oceny i selekcji kandydatów.

2. Porównywalność ocen.

Oceny kandydatów realizujących identyczne zadania oparte o obiektywne, wystandaryzowane kryteria zapewniają istotną porównywalność uzyskanych wyników, zarówno syntetycznych, jak i cząstkowych.

3. Ocena oparta o realia oceniania zadań zawodowych.

Ocena jest oparta o kryteria zbieżne z kryteriami stosowanymi w ocenie pracy, ponieważ wiele narzędzi stosowanych w procedurze opartych jest o realizację typowych zadań stanowiskowych.

4. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników.

Informacja zwrotna przekazywana uczestnikom pokazuje zarówno wnioski syntetyczne dotyczące oceny, jak i analityczne. Raport w formie inwentarza prezentuje i uzasadnia mocne i słabe strony ocenianych. Informacja ta jest wzbogacana o wskazania rozwojowe, pozwalające kompresować obszary deficytowe kompetencji i umiejętności.

5. Budowanie wizerunku firmy inwestującej w kapitał ludzki.

Metodologia, która jest powszechnej świadomości postrzegana jako czasochłonna i kosztowna, pokazuje wolę inwestowania przez firmę w rozwój i podnoszenie kwalifikacji pracowników.

6. Kreowanie pożądanych postaw i zachowań w firmie.

Metoda jest formą propagowania świadomości i kultury organizacyjnej przez podejmowanie istotnych decyzji w oparciu o pożądane postaw, kompetencje i zachowania uznane za najistotniejsze dla firmy.

7. Komplementarność profili kompetencyjnych.

Metoda pozwala na wykorzystywanie posiadanych modeli kompetencyjnych stosowanych w opisach stanowisk, systemach ocen okresowych, wzmacniając ich komplementarność.

8. Minimalizacja ryzyka błędnej oceny.

Ocena uznawana statystycznie za najtrafniejszą minimalizuje ryzyko popełnienia błędu przy podejmowaniu istotnych dla organizacji decyzji personalnych.

9. Akceptowalność metody oceniania i uzyskanych wyników przez kandydatów.

Metoda w powszechnym odczuciu pracowników jest postrzegana jako obiektywna i umożliwiająca zdrową rywalizację. Jest łatwiej akceptowalna przez pracowników ocenionych niżej i mimo porażki nie pozostawia negatywnego nastawienia do procesu

oceniania jako takiego.

1. Badania lekarskie

Celem jest eliminacja z zawodu osób, które ze względu na stan zdrowia nie powinny być zatrudniane. Diagnoza lekarska wskazuje, czy i na jakich stanowiskach pracy można kandydata zatrudnić. Zakres i stopień dokładności badań lekarskich zależy od rodzaju pracy, o którą stara się kandydat. Przeważnie badania te dotyczą ogólnego stanu zdrowia, sprawności fizycznej i zdolności psychoruchowej.

Ponadto ich celem jest ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi.

Kodeks pracy nakłada na kandydata obowiązek poddania się wstępnym badaniom lekarskim, a na pracodawcę obowiązek pokrycia kosztów tych badań oraz obowiązek przechowywania orzeczeń wydanych na ich podstawie. Zagadnienie to poruszone jest w ustawie z dnia 27 czerwca 1997r. o służbie medycyny pracy. Ustawą tą utworzono służbę medycyny pracy, która współdziałając z pracodawcą wykonuje w odniesieniu do pracowników m.in. zadania z zakresu:

• ograniczenia szkodliwego wpływu pracy na zdrowie;

• sprawowanie profilaktycznej opieki zdrowotnej nad pracującymi, w szczególności przez wykonywanie wstępnych, okresowych i kontrolnych przewidzianych w kodeksie pracy oraz przez wykonywanie orzecznictwa do celów przewidzianych w kodeksie pracy;

• prowadzenia ambulatoryjnej rehabilitacji zdrowotnej;

• inicjowanie działań pracodawcy na rzecz ochrony zdrowia pracowników i udzielenie pomocy w ich realizacji

• prowadzenia analiz stanu zdrowia pracowników

1. Adaptacja nowych pracowników w organizacji

Adaptacja nowych pracowników w firmie jest ostatnią fazą procesu doboru pracowników. Polega ona na wprowadzeniu nowego pracownika do przedsiębiorstwa i wdrożeniu go do zadań. Istota procesu adaptacji sprowadza się do przekazania nowemu pracownikowi wszystkich niezbędnych informacji organizacyjnych pozwalających na efektywne realizowanie powierzonych zadań i najmniej konfliktowe włączenie go w strukturę organizacji.

Informacje, które powinny zostać przekazane podczas procesu adaptacyjnego składają się na tzw. grupę informacji współdziałania tworzonych w przedsiębiorstwie dla jego potrzeb. Ich podstawową funkcją w przedsiębiorstwie jest tłumaczenie pracownikom sensu pracy i życia w pracy. Chodzi tu o wyjaśnienie każdemu, czemu służy to, co wykonuje i jak jest usytuowany w stosunku do innych członków załogi przedsiębiorstwa.

Interesem zarówno firmy, jak i nowo przyjętego pracownika jest szybkie i sprawne przeprowadzenie procesu przystosowania. Zależy to od następujących warunków:

• zapoznać pracownika z celami oraz strategią organizacji, historią firmy, strukturą organizacyjną, kulturą organizacyjną i ogólnymi zasadami pracy,

• dokładnie określić zadania na nowym stanowisku pracy, zakres odpowiedzialności i kompetencji,

• udostępnić środki potrzebne do realizacji zadań,

• zapoznać z metodami pracy stosowanymi w celu realizacji przydzielonych zadań,

• przedstawić nowo zatrudniona osobę przełożonym i współpracownikom,

• ustalić opiekuna czuwającego nad procesem adaptacji nowego pracownika i służącego pomocą (opiekunem może być zarówno zwierzchnik jak i osoba z zespołu roboczego),

• zapoznać nowicjusza z regulaminem, zasadami bhp, metodami kontroli,

• ulokować pracownika w strukturze organizacyjnej,

• ustalić zakres współpracy z grupą,

• przydzielić stanowisko pracy,

• wskazać pokój śniadaniowy, bufet, łazienkę, przebieralnie itp.,

• zapoznać z procedura załatwiania spraw osobistych oraz z możliwościami stwarzanymi przez firmę (dodatkowe świadczenia, kursy, zniżki na określone produkty itp.),

• udzielić informacji na temat szkoleń, ścieżki karier,

• informować na bieżąco nowego pracownika o efektach jego pracy,

• organizować spotykania i wyjazdy integracyjne ( ten punkt jest szczególnie istotny w przypadku zatrudnienia dużej liczby nowych pracowników).

Do narzędzi adaptacji pracowniczej możemy zaliczyć:

• broszury, przewodniki - firmowy informator do celów adaptacji,

• list powitalny,

• zaproszenie na rozmowę do dyrektora jednostki,

• Intranet - informacja o branży, , firmie, strukturze organizacyjnej, podstawowych procedurach obowiązujących w firmie, informacje dotyczące systemu wynagrodzeń, szkoleń, udzielania świadczeń socjalnych,

• pokazy,

• szkolenia wstępne i uzupełniające,

• wyjazdy integracyjne,

• spotkania nieformalne,

• indywidualne programy adaptacyjne.

Coaching w wymiarze organizacji jest formułą zarządzania zasobami ludzkimi, która pozawala w pełni wykorzystać zdolności i potrzebę uczenia się pracowników, jak i wprowadzania nowo zatrudnionych w celu znaczącego podniesienia efektywności ich działania. Rezultatem wdrożenia filozofii coachingu w firmie jest podniesienie wydajności i jakości pracy, większa elastyczność i szybkość reagowania na zmiany rynkowe, pełniejsze wykorzystanie doświadczenia i kreatywności pracowników, wzrost zaangażowania i poczucia odpowiedzialności, poprawa komunikacji i relacji w zespole, zmniejszenie rotacji pracowników, wzmocnienie podstawowych zasad, wartości i celów firmy.

Poprawnie przeprowadzony proces adaptacyjny nowego pracownika gwarantuje:

• ustabilizowanie załogi, zmniejszenie poziomu fluktuacji związanej z brakiem przystosowania,

• ukształtowanie pozytywnych postaw pracowniczych i wyeliminowanie negatywnych,

• poprawę poziomu integracji pracowniczej - zwiększenie poczucia przynależności do firmy,

• poprawę atmosfery pracy i stosunków międzyludzkich,

• zwiększenie poziomu zadowolenia i motywacji pracowników,

• uzyskanie pełnej efektywności nowo przyjętych pracowników w możliwie najkrótszym czasie,

• zmniejszenie napięcia i stresu związanego z podjęciem nowej pracy,

• podniesienie poziomu wydajności, jakości pracy i wyników ekonomicznych,

• sondowanie potencjału i aspiracji pracowników.

Skutkiem braku procesu adaptacji lub niewłaściwego zastosowania go w firmie może spowodować wiele niekorzystnych zjawisk i postaw pracowniczych decydujących o ogólnie niskiej efektywności pracy i w rezultacie wpływających na osiągane wyniki finansowe. Błędem związanym z wprowadzeniem pracownika do firmy jest również brak jasnego przedstawienia zakresu obowiązków. Zmuszony jest on sam wyznaczać sobie zadania do realizacji, marnując czas i energię, a tym samym pieniądze pracodawcy. W rezultacie może to być przyczyną rezygnacji z pracy. Pokazuje to jak ważne jest wprowadzenie pracownika na stanowisko i wdrożenie do zadań w pierwszych miesiącach w przedsiębiorstwie.

Lojalność pracownika do firmy będzie wprost proporcjonalny do pomocy, jaką uzyskał na początku. Najlepszym momentem na uzyskanie tej lojalności jest właśnie etap adaptacji. Należy również pamiętać, że firmy, które posiadają standardy wdrożenia, są postrzegane jako dojrzałe, profesjonalne, przyjazne, uporządkowane. Możemy wiele dni z pracy zapomnieć, jednak każdy z nas pamięta swój pierwszy dzień w pracy.

• METODOLOGICZNE ZAŁOŻENIA BADAŃ

1. Charakterystyka firmy Vision Express SP Sp. z o.o.

Firma Vision Express Polska powstała w grudniu 1994 jako część holdingu Vision Express Group. Polska, ze względu na swój potencjał społeczny i gospodarczy, a także ze względu na głębokość rynku, stała się jednym z pierwszych krajów, do których firma zdecydowała się wkroczyć. Zdecydowały o tym niewątpliwie postępy transformacji systemowej polskiej gospodarki, w porównaniu do innych krajów Europy Wschodniej.

Firma Vision Express Polska pierwotnie stanowiła własność grupy EDB Holdings, której prezesem był E. Dean Buttler, założyciel Vision Express. Był on autorem koncepcji sklepu optycznego wyposażonego w urządzenia do pełnej powierzchniowej obróbki soczewek okularowych, co umożliwia jednogodzinny serwis. Firma Vision Express miała swoja siedzibę w Nottingham w Wielkiej Brytanii. W latach 1986-1997 powstało 131 sklepów optycznych Vision Express w samej Wielkiej Brytanii i 84 sklepy w 14 krajach świata, głównie w Europie, ale także w Argentynie i na Filipinach.

W październiku 1997 roku nastąpiła fuzja pomiędzy Vision Express Group i francuską firmą GPS (Grand Optical - Photoservice S.A.). GrandVision jest notowany na Giełdzie Paryskiej. Na początku 2001 roku GrandVision pozbyło się branży fotograficznej i skupiło się jedynie na branży optycznej w Europie Zachodniej posiadając sieci Grand Optical, General d'Optique, Solaris i Vision Express UK. GrandVision posiada ponad 500 salonów, a roczny obrót wynosi blisko 600 mln Euro. Powstała w ten sposób firma nosiła nazwę Grand Vision.

Od 12.11.2001 roku, 100-procentowym właścicielem Vision Express Polska, jest holenderska grupa optyczna Pearle Europe B.V.

Pearle Europe posiada następujące sieci salonów optycznych:

1. 390 salonów w Beneluksie pod nazwą Pearle, Pearle Vision i Groeneveld;

2. 307 salonów w Niemczech pod nazwą Apollo Optik;

3. 63 salony w Austrii pod nazwą Pearle Optikwelt oraz WYK;

4. 35 salonów we Włoszech pod nazwą Avanzi;

5. 138 salonów w Portugalii pod nazwą MultiOpticas;

Akcjonariuszami Pearle Europe są HAL Investments b.V. (68%), Cole National (21%) oraz zarząd (11%).

HAL Investments B.V. jest aktywnym, długoterminowym inwestorem i jest notowany, poprzez firmę matkę, na Giełdzie Amsterdamskiej. Cole National posiada ponad dwa tysiące salonów optycznych w Ameryce Północnej pod nazwami Pearle Europe, Sears Optical oraz Target Optical i jest notowany na Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych (NYSE).

Nowa firma matka daje, w porównaniu z poprzednim właścicielem (Grand Vision), możliwość szybszego rozwoju. Pearle Europe dzięki temu, że dysponuje znacznie większymi środkami finansowymi, które pozwalają na nową, niewykorzystywaną dotąd możliwość jaką jest zakup konkurencyjnych sieci optycznych. W przeciwieństwie do Grand Vision, Pearle Europe wyznaje zasadę zdecentralizowanego zarządzania, dopasowanego do potrzeb rynków lokalnych. Wynika stąd większa autonomia i niezależność w podejmowaniu decyzji dotyczących zasobów ludzkich, marketingu, zakupów, finansowania, otwierania nowych salonów. Jednym słowem firma Vision Express zdobywa więcej autonomii, ale też w większym niż dotąd stopniu staje się odpowiedzialna za rezultaty generowane przez firmę.

Vision Express Polska pierwszy swój salon otwiera w 1995r. w Krakowie, w tym samym roku otwiera się także pięć kolejnych: w podwarszawskich Jankach, Łodzi, Gliwicach, Rzeszowie, Bielsku-Białej. W 1996 r. otwartych jest już piętnaście salonów, przez następne cztery lata ich liczba wzrasta do dwudziestu dziewięciu. Bez wątpienia to najszybciej rozwijająca się sieć optyczna w Polsce. Obserwuje się stały wzrost konkurencji badanego przedsiębiorstwa, której przedmiotem jest stała walka o klienta. Walka ta odbywa się w wielu obszarach działania, a przede wszystkim na polu fachowej i profesjonalnej obsługi.

W ciągu 17 lat firma Vision Express rozwinęła się w ogólnopolską sieć salonów optycznych świadcząc usługi optyczne na najwyższym poziomie. Firma zatrudnia około 1500 osób, które udoskonalając i rozwijając swoje umiejętności dążą do zaspokajania potrzeb Klientów. W 2008 posiada ponad 118 salonów własnych i 10 salonów franczyzowych co czyni ja wiodącą siecią salonów optycznych w Polsce zlokalizowanych w dużych i średnich miastach (Rys. 1).

Na sukcesywny rozwój firmy składają się: nowe otwarcia salonów optycznych w centrach handlowych i innych strategicznych rynkowo punktach na terenie całej Polski, pozyskiwanie przez Pearl Europe konkurencyjnych sieci optycznych ( 2003 Synoptic Holding z 20 sklepami w Polsce; 2005 Fotex Optic z 16 sklepami w Polsce) oraz od 2007 rozwój sklepów franczyzowych.




Rys. 1. Rozmieszczenie salonów Vision Express SP Sp. z o.o. w Polsce.

Kolekcje Vision Express tworzone są w oparciu o najnowsze trendy mody okularowej prezentowane na targach MIDO w Mediolanie i na paryskich targach SILMO. Oprócz renomowanych marek oferują również najmodniejsze wzory występujące pod mniej znanymi markami posiadające niższe ceny. Wiele proponowanych przez Vision Express modeli dystrybuowanych jest na terenie Polski wyłącznie przez salony. W salonach Vision Express dostępnych jest ponad 2500 modeli opraw okularowych i okularów przeciwsłonecznych. Okulary prezentowane są w wygodny dla klienta sposób, który umożliwia każdemu obejrzenie całej ich ekspozycji i wyszukanie czegoś dla siebie: zarówno pod względem koloru jak i fasonu. Moda dotyczy zarówno okularów korekcyjnych jak i przeciwsłonecznych. Firma zawiera w swojej ofercie soczewki kontaktowe i płyny do pielęgnacji pod marką i Wear. Są one produkowane w najlepszych fabrykach Europy w oparciu o najnowsze technologie, tylko dla Vision Express.

Forma prawna i zakres działalności

Firma Vision Express SP jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, z kapitałem zagranicznym. Siedziba firmy znajduje się w Warszawie. Przedmiotem działalności spółki jest zgodnie ze statutem:

• detaliczny handel towarami optycznymi oraz związanymi z towarami optycznymi;

• kształtowanie, obróbka i produkcja szkła płaskiego i tworzyw sztucznych

• naprawa i konserwacja sprzętu optycznego i pozostałego sprzętu - wyposażenia

• naprawa i konserwacja metalowych wyrobów gotowych

• sprzedaż detaliczna kosmetyków i artykułów toaletowych

• sprzedaż detaliczna pozostałych nowych wyrobów prowadzona w wyspecjalizowanych sklepach

• sprzedaż detaliczna prowadzona przez domy sprzedaży wysyłkowej lub Internet

• pozostała sprzedaż detaliczna poza siecią sklepową, straganami i targowiskami

• badanie rynku i opinii publicznej

• działalność związana z wyszukiwaniem miejsc pracy wraz z pozyskiwaniem pracowników

• świadczenie usług związanych z towarami określonymi w pkt.1;

• praktyka lekarska ogólna i specjalistyczna

• działalność paramedyczna

• pozostała działalność w zakresie opieki zdrowotnej, gdzie indziej niesklasyfikowana.

Władze Spółki

Całość udziałów spółki jest w posiadaniu grupy Pearle Eastern Europe. Organem spółki uprawnionym do jej reprezentowania jest Zarząd. Sposobem reprezentowania podmiotu jest dwóch członków zarządu (Prezesa i Członka Zarządu) działających łącznie. Zarząd wspiera COMEX w skład którego wchodzą szefowie poszczególnych działów ( Sprzedaży, HR, IT, Produktu i logistyki, Finansów, Marketingu) oraz Prezes.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Organizację wewnętrzną spółki określa schemat organizacyjny stanowiący każdorazowo załącznik do zarządzenia Dyrektora Generalnego Spółki w sprawie struktury organizacyjnej i regulaminu organizacyjnego; ustalający zależność służbową poszczególnych pionów i komórek organizacyjnych oraz przedmiotowy podział funkcji dla: Dyrektora Generalnego, dyrektorów pionów, kierowników komórek organizacyjnych i samodzielnych stanowisk pracy- w zakresie kierowania, zarządzania, nadzoru, koordynacji wewnętrznej i odpowiedzialności.

Schemat organizacyjny przedstawiony jest na schemacie poniżej. Działalnością Spółki kieruje Dyrektor Generalny przy pomocy dyrektorów pionów i kierowników komórek organizacyjnych, oraz dyrektorów poszczególnych salonów.

W spółce wyodrębnia się następujące piony organizacyjne:

• pion Dyrektora Generalnego;

• pion Dyrektora ds. finansów i rozwoju;

• pion Dyrektora ds. produktu i logistyki;

• pion Dyrektora ds.. sprzedaży;

• pion Dyrektora ds. marketingu;

• pion Dyrektora ds. zasobów ludzkich.

Dyrektor Generalny kieruje i zarządza całokształtem działalności spółki zgodnie z obowiązującymi w tym zakresie przepisami prawa oraz koordynuje i kontroluje prace podległych komórek organizacyjnych.

Dyrektorzy pionów organizacyjnych natomiast kierują samodzielnie pracą podległych komórek organizacyjnych, realizują powierzone im przez Zarząd zadania ponosząc pełną odpowiedzialność oraz odpowiadają przed Zarządem za efektywne wykorzystanie przydzielonych im środków. Do wspólnych obowiązków Dyrektorów należy prawidłowe zorganizowanie pionu i podziału pracy na poszczególne komórki organizacyjne, koordynacja i nadzór nad podległymi komórkami, udzielanie wytycznych, instrukcji i poleceń, a także wskazówek odnośnie sposobu załatwiania spraw oraz zgłaszanie propozycji zagadnień do planu kontroli wewnętrznej.

Dyrektorzy pionów organizacyjnych odpowiadają za całokształt zagadnień objętych zakresem działania podległych im pionów, a w szczególności za właściwe opracowywanie planów, należytą kontrolę i nadzór nad prawidłowym wykonywaniem zadań, wydawanie decyzji dotyczących działania podległych komórek oraz właściwy dobór kadr w kierowanych przez nich pionach.

Kierownictwa komórek organizacyjnych organizują samodzielnie pracę podległych pracowników w oparciu o obowiązujące w Spółce uregulowania wewnętrzne i przepisy ogólne oraz wykonują polecenia Dyrektora kierującego ich pionem lub Dyrektora Generalnego. Do zadań i obowiązków kierownika komórki organizacyjnej w zakresie zarządzania ludźmi należy:

1. ustalenie zakresu obowiązków i zadań pracowników zgodnie z ich kwalifikacjami oraz w sposób zapewniający wykonanie wszystkich zadań komórki określonych w Regulaminie Organizacyjnym;

2. nadzór i bieżąca kontrola realizacji zadań powierzonych komórce w tym zwłaszcza w zakresie terminowego i prawidłowego załatwienia spraw pilnych;

3. wnioskowanie w stosunku do podległych pracowników w sprawach: zaszeregowania, awansów, nagród i kar, zwolnień z pracy, urlopów i delegacji służbowych, pracy w godzinach nadliczbowych;

4. dbałość o podnoszenie kwalifikacji pracowników.

Dział Personalny jest komórką organizacyjną, która podlega Dyrektorowi Generalnemu i która bierze bezpośredni udział w tworzeniu i realizacji celów spółki dotyczących zarządzania ludźmi. Dział Personalny pełni dwojakiego rodzaju obowiązki.

W zakresie spraw osobowych:

1. opracowuje plany oraz bilanse potrzeb kadrowych Spółki ze szczególnym uwzględnieniem kadr kwalifikowanych - współdziałając w tym zakresie z kadrą kierowniczą Spółki;

2. załatwia sprawy z angażowaniem, zwalnianiem, przeszeregowaniem i nagradzaniem jak również wnioskowaniem o wyróżnienia i odznaczenia, udzielaniem urlopów, wyjazdami służbowymi oraz prowadzi dokumentację z tego zakresu;

3. kontroluje przestrzeganie dyscypliny pracy;

4. współpracuje ze służbą ekonomiczną w kształtowaniu właściwej polityki płac;

5. prowadzi statystykę i sprawozdawczość dotyczącą spraw pracowniczych;

6. prowadzi sprawy związane z ubezpieczeniem społecznym, załatwia wnioski dotyczące przejścia pracowników na rentę lub emeryturę.

W zakresie szkolenia, dokształcania i doskonalenia kwalifikacji:

1. opracowuje roczne plany kształcenia, dokształcania i doskonalenia kadr, organizuje wewnątrzzakładowe szkolenia zawodowe i prowadzi całokształt spraw z tego zakresu;

2. opracowuje - w porozumieniu z odpowiednimi komórkami organizacyjnymi - kaskadowy system szkoleń pracowniczych, kontroluje ich przebieg i wykonanie, sporządza wymaganą sprawozdawczość z tego zakresu.

Obecny schemat organizacyjny obowiązuje od dnia 3 marca 2000r. W roku 2000 przeprowadzono zmianę struktury organizacyjnej w sposób uwzględniający przyjęte założenia i określone cele Spółki przyjmując, że w procesie wytyczania celów uczestniczyć będą wszyscy pracownicy szczebla najwyższego i średniego. Zmiany te oraz przebudowa metod zarządzania Spółką następowały w sposób ewolucyjny, jako wynik zmiany właściciela Grand Vision oraz procesu doskonalenia funkcjonowania struktur. Doprowadzono do wyraźnego wyodrębnienia w Spółce funkcjonalnego podziału służb, którym przypisano jako sprecyzowane zadania i określono zakres upoważnień w ramach ogólnych celów firmy. Osiągnięte zwiększenie sprawności służb potwierdziło słuszność przyjętych rozwiązań. Kształt organizacyjny firmy, mimo przemian, jest stabilny, jasny i odpowiadający potrzebom.

Struktura organizacyjna Spółki dopasowana jest także do wymogów wdrożanej na potrzeby Pearl Europe ekonomicznej analizy kosztów działalności poszczególnych części sytemu, co ma umożliwić uproszczenie rachunkowości zarządczej i elementów controllingu.

1. Misja, wartości i cele

Misja

„Oferować kompleksowe badanie wzroku oraz najnowsze rozwiązania i najwyższej jakości produkty optyczne dostępne na każdą kieszeń i wykonane w 1 godzinę, w nowoczesnych, zachęcających salonach”

Wartości

• Świadczenie usług na najwyższym poziomie

• Traktowanie z godnością i szacunkiem naszych klientów, współpracowników, dostawców oraz konkurencji

• Dbałość o wzrok Klienta

• Dbałość o utrzymanie wysokiego standardu usług optyczno-okulistycznych

• Szybkość dostosowania się do oczekiwań Klientów

• Uczciwości i rzetelność

Cele

Firma Vision Express Polska powstała w grudniu 1994 jako część holdingu Vision Express Group. Główne założenia utworzonego przedsiębiorstwa były następujące:

• ekspansja poza Wielką Brytanię na nowe rynki europejskie i pozaeuropejskie - tworzenie sieci sklepów optycznych o identycznej formule;

• poszerzanie rynku na detaliczne usługi optyczne w nowych krajach działania firmy;

• zdobycie maksymalnie dużego udziału w rynkach detalicznych usług optycznych poszczególnych krajów;

• zaistnienie w świadomości klienta poprzez intensywną reklamę w mediach (TV, a także radio i prasa, ogólnokrajowa i lokalna);

• osiągnięcie powyższych celów w możliwie krótkim czasie.

Skupienie się na prężnym funkcjonowaniu grupy poprzez wymianę doświadczeń pomiędzy rynkami lokalnymi w danych krajach i powiedzenie: „w wielkości siła”

1. Charakterystyka badanych stanowisk

1. Asystent Sprzedaży

• Cel stanowiska.

Realizacja planów działu sprzedaży poprzez sprzedaż i promocję produktów oraz zapewnienie najlepszej obsługi klienta.

• Główne zadania i obowiązki.

Profesjonalna sprzedaż produktów oraz obsługa klienta:

• badanie wstępne,

• doradztwo w doborze opraw i soczewek,

• finalizacja transakcji - wypisanie RX, obsługa systemu komputerowego, kasy fiskalnej, terminala kart płatniczych,

• przekazanie pracy do laboratorium,

• wydanie okularów i przymiarka.

Realizacja celów jakościowych:

• uzupełnianie kartotek klientów,

• przyjmowanie skarg i reklamacji orza ich rozpatrywanie w sposób satysfakcjonujący klienta,

• rezultaty tajemniczego klienta,

• dbałość o odpowiednie zabezpieczenie towaru.

Realizacja planów sprzedaży:

• udział w akcjach promocyjnych,

• udział w konkursach wewnętrznych.

Dbałość o salon sprzedaży:

• utrzymanie porządku i czystości w salonie, magazynie i gabinecie soczewek kontaktowych,

• dbałość o ekspozycję towaru,

• dbałość o sprawne funkcjonowanie urządzeń do badania wstępnego.

Produkt:

• ustalenie potrzebnych ilości produktów w salonie do zamówienia (oprawy, akcesoria, soczewki kontaktowe, płyny do soczewek),

• przyjmowanie dostaw, kontrola zgodności dostawy ze spisem,

• uczestnictwo w inwentaryzacji.

Dbałość o własny wygląd zewnętrzny.

Współpraca z całym zespołem salonu i wzajemna pomoc (laboratoriu-salon).

Szkolenie:

• samodoskonalenie,

• kształcenie się w kierunku wykonywanego zawodu,

• wykorzystywanie swojej wiedzy i doświadczenia w celu pomocy nowym pracownikom.

Wykonywanie innych poleceń przełożonego nie wymienionych w opisie stanowiska, a związanych z wykonywaną pracą.

Przestrzeganie przepisów BHP i P. Poż.

• Zakres odpowiedzialności:

• dbałość o klienta i wizerunek firmy,

• profesjonalna obsługa klienta,

• współpraca z innymi pracownikami - doradztwo w zakresie produktu,

• dbałość o stanowisko pracy i atmosferę w zespole,

• współodpowiedzialność za stan kasy oraz stan magazynowy,

• ochrona danych osobowych.

• Wymagania.

Doświadczenie w optyce i sprzedaży.

Wysoka kultura osobista.

Pozytywne nastawienie do ludzi.

Zdolności komunikacyjne.

Umiejętność pracy w zespole.

Sumienność, uczciwość i punktualność.

1. Asystent Laboratorium

1. Cel stanowiska

Realizacja planów laboratorium poprzez terminową rea;izację zamówień i zachowanie jakości usług.

2. Główne zadania i obowiązki

• Profesjonalne wykonywanie prac w laboratorium optycznym orza naprawa i serwis okularów (w ramach bezpłatnego serwisu)

• Realizacja celów jakościowych:

a) sprawdzanie zgodności wykonywanych prac z przyjętymi i wypisanym RX (zlecenie)

b) serwis jednogodzinny (terminowość prac i zamówień specjalnych)

c) ograniczenie ilości przeróbek i ubytków

• Realizacja planów sprzedaży

a) udział w akcjach promocyjnych

b) pomoc w bezpośredniej obsłudze klientów (badanie wstępne, sprzedaż akcesoriów, doradztwo w doborze opraw i soczewek)

• Dbałość o laboratorium

a) utrzymanie porządku i czystości

b) konserwacja oraz czyszczenie maszyn i urządzeń wg planu kalibracji

• Produkt

a) ustalenie potrzebnych ilości produktów w laboratorium do zamówienia

b) przyjmowanie dostaw, kontrola zgodności dostaw ze spisem

c) uczestnictwo w inwentaryzacji

• Dbałość o własny wygląd zewnętrzny

• Współpraca z całym zaspołem salonu i wzajemna pomoc (laboratorium-salon)

• Szkolenie

a) samodoskonalenie

b) kształcenie się w kierunku wykonywanego zawodu

c) wykorzystywanie swojej wiedzy i doświadczenia w celu pomocy nowym pracownikom

• Wykonywanie innych poleceń przełożonego nie wymienionych w opisie stanowiska, a związanych z wykonywaną pracą

• Przestrzeganie przepisów BHP i P. Poż.

Zakres odpowiedzialności

1.Dbałość o klienta i wizerunek firmy

2.Profesjonalne wykonywanie prac (jakość, serwis 1 godz.)

3.Współpraca z innymi pracownikami - doradztwo techniczne

4.Dbałość o stanowisko pracy i atmosferę w zespole

5.Odpowiedzialność za stan techniczny maszyn oraz jakość wykonywanych prac

6.Współodpowiedzialność za stan magazynowy

7.Ochrona danych osobowych

Wymagania

1. Wiedza i doświadczenie w optyce

2. Dokładność, precyzja

3. Umiejętniości komunikacyjne

4. Zdolności manualne

5. Umiejętność pracy w zespole

6. Sumienność, uczciwość i punktualność.

Przyjęcie nowego pracownika

• Decyzję o powstaniu nowego etatu w salonie podejmuje Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w porozumieniu z Dyrektorem Regionalnym.

Jeżeli nie jest to nowy etat, tylko zatrudnienie za pracownika odchodzącego z firmy, wówczas Dyrektor Salonu powinien potwierdzić u Dyrektora Regionalnego zgodę na zatrudnienie.

• Dane dotyczące warunków zatrudnienia powinien zawierać formularz „przyjęcie na umowę o pracę” z akceptacją Dyrektora Regionalnego lub Dyrektora Działu (biuro), który powinien być przesłany do Działu Personalnego przed zatrudnieniem pracownika.

3. Dyrektor Salonu, Dyrektor Działu (biuro) przesyłają do Działu Personalnego dokumenty związane z przyjęciem pracownika na kilka dni przed rozpoczęciem pracy (najlepiej zaraz po wypełnieniu:

• kwestionariusz osobowy

• oświadczenie do ZUS i US

• świadectwa z poprzednich miejsc pracy (ksero-potwierdzone za zgodność z oryginałem)

• świadectwo ukończonej szkoły

• zaświadczenia o ukończonych szkoleniach, kursach

• orzeczenie lekarskie - badanie wstępne

• oświadczenie o korzystaniu z uprawnień wynikających z art.1295 pkt 3, art.178 & 2 i art. 188 K.P. ( do urlopu z tyt. opieki nad zdrowym dzieckiem)

• Dział Personalny nadaje pracownikowi dwa numery: „nr pracownika”, drugi „nr pracownika z Kadr” i wysyła mailem jeszcze przed otrzymaniem umowy o pracę. Numerów tych nie można zmieniać samemu - może je zmieniać tylko i wyłącznie Dział Personalny.

• Dyrektor Salonu jest odpowiedzialny za wprowadzenie tych numerów do systemu POS w odpowiednie pola - patrz Procedura Ewidencji pracowników salonów Vision Express SP.

• Sporządzona i podpisana przez Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich umowa o pracę zostaje przesłana do salonu wraz z informacją o warunkach zatrudnienia. Pracownik podpisuje umowę najpóźniej w pierwszym dniu rozpoczęcia pracy. Jeden egzemplarz umowy jest własnością pracownika, natomiast drugi egzemplarz kierownictwo salonu odsyła do Działu Personalnego.

• Dokumenty z którymi ma się zapoznać nowy pracownik w pierwszym dniu pracy:

1. Regulamin Pracy

2. Regulamin Wynagradzania

3. Regulamin Funduszu Socjalnego

4. Kodeks Postępowania -Zasady ujawniania nieprawidłowości

5. Instrukcja Zarządzania Systemem Przetwarzającym Dane Osobowe

6. Instrukcja postępowania w sytuacji naruszenia ochrony danych osobowych

7. Szkolenie wstępne w dziedzinie BHP (ogólne i stanowiskowe)

Dokumenty te znajdują się w segregatorze „Kadry-Standardy”.

• Po zapoznaniu się z tymi dokumentami pracownik powinien podpisać oświadczenia, które należy przesłać do Działu Personalnego:

• oświadczenie o dostępie do danych osobowych pacjentów

• oświadczenie o dostępie do komputera

• oświadczenie o niekaralności

• zaświadczenia o ukończeniu szkolenia wstępnego w dziedzinie BHP (ogólny i stanowiskowy)

• PIT-2

Nowo zatrudnionego pracownika obowiązuje strój służbowy. Rodzaj i zasady przyznawania określone zostały w Regulamine Pracy.

Prawa i obowiązki pracownika

Podstawowym obowiązkiem pracownika jest przestrzeganie przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy. W szczególności pracownik jest obowiązany :

• znać przepisy i zasady bezpieczeństwa i higieny pracy, brać udział w szkoleniu i instruktażu z tego zakresu oraz poddawać się wymaganym egzaminom sprawdzającym

• wykonywać pracę w sposób zgodny z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy oraz stosować się do wydawanych w tym zakresie poleceń i wskazówek przełożonych

• dbać o należyty stan maszyn i urządzeń technicznych oraz o porządek w miejscu pracy

• poddawać się wstępnym, okresowym i kontrolnym oraz innym zaleconym badaniom lekarskim i stosować się do wskazań lekarskich

• niezwłocznie zawiadomić przełożonego o zauważonym wypadku przy pracy albo zagrożeniu życia czy zdrowia ludzkiego oraz ostrzec współpracowników, a także inne osoby znajdujące się w rejonie zagrożenia, o grożącym im niebezpieczeństwie

• współdziałać z pracodawcą i przełożonymi w wypełnianiu obowiązków dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy

• przestrzegać czasu pracy ustalonego w zakładzie pracy

• przestrzegać regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie porządku

• przestrzegać tajemnicy określonej w odrębnych przepisach

• używać przydzielonego sprzętu ochronnego

Pracownik ma prawo, po uprzednim zawiadomieniu przełożonego, powstrzymać się od wykonywania pracy, gdy warunki pracy nie odpowiadają przepisom bezpieczeństwa i higieny pracy i stwarzają bezpośrednie zagrożenie dla zdrowia i życia pracownika albo gdy wykonywana praca grozi takim niebezpieczeństwem innym osobom . Jeżeli powstrzymanie się od pracy nie usuwa zagrożenia dla zdrowia i życia, pracownik ma prawo oddalić się z miejsca zagrożenia, powiadamiając o tym przełożonego. Pracownik powstrzymujący się od pracy ze względu na związane z nią niebezpieczeństwo zachowuje prawo do wynagrodzenia, zachodzi wówczas bowiem przeszkoda w świadczeniu pracy z przyczyn dotyczących pracodawcy.

1. Cel badań

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej coraz większego znaczenia nabiera konieczność powierzania zadań osobom, dzięki którym będzie możliwe odniesienie sukcesu na powierzonym im stanowisku pracy a w dalszej perspektywie sukcesu firmy. Silna i zacięta konkurencja wymusza minimalizację popełnianych błędów. Dlatego też prowadzone procesy doboru pracowników mają wyłonić osoby, które swoimi działaniami zapewniają organizacji sukces rynkowy, umożliwiają wprowadzenie istotnych zmian czy też pozwolą na utrzymanie satysfakcjonującego poziomu osiąganych efektów.

Celem niniejszej pracy jest usystematyzowanie pojęć rekrutacji i selekcji. Prezentacja istniejącego systemu rekrutacji w wybranej firmie oraz jego analiza skierowana na poprawę efektywności rekrutacji, który pozwoli na odpowiedni dobór personelu w salonie.

Pierwszy rozdział przedstawia podstawowe pojęcia z zakresu doboru pracownika. Definiuje proces rekrutacji i selekcji, ich rodzaje oraz metody. Drugi rozdział charakteryzuje przedmiot badań, którym jest firma Vision Expres SP Sp. z o.o. oraz opisuje metodologię stosowaną w trakcie prowadzenia analizy. Uzyskane wyniki pozwolą na praktyczne spojrzenia na proces rekrutacji, selekcji i zatrudniania personelu oraz ewentualne wskazanie kierunków zmian istniejącego systemu.

2. Problemy i hipotezy badawcze

Problem główny:

Jak wygląda proces doboru pracownika w firmie Vision Express?

Problemy szczegółowe:

Czy proces doboru pracownika w firmie prowadzony jest przez odpowiednio przygotowane osoby?

Czy firma właściwie identyfikuje swoje potrzeby kadrowe?

Jakie metody rekrutacji stosuje firma?

Czy metody stosowane metody rekrutacji są adekwatne do procesu doboru pracownika w firmie?

Czy firma stwarza możliwości rekrutacji wewnętrznej?

Czy firma stosuje odpowiednie narzędzia selekcji podczas procesu doboru pracownika?

Czy w firmie prowadzona jest ocena skuteczności/efektywności istniejącego systemu doboru pracownika?

3. Metody i narzędzia badawcze

Do rozwiązania określonego problemu posłuży mi kwestionariusz wywiadu. Będzie on dedykowany dyrektorom i kierownikom salonów, rekrutujących pracowników na stanowiska:

- asystent salonu

- asystent laboratorium

Kwestionariusz wywiadu
dla osób prowadzących dobór pracowników
na stanowisko asystenta poliwalentnego

1. Płeć:

1. Kobieta

2. Mężczyzna

2. Wiek:

1. 19 - 24 lata

2. 25 - 30 lat

3. 31 - 39 lat

4. 40 - 49 lat

5. 50 - 59 lat

3. Wykształcenie:

1. podstawowe

2. średnie

3. wyższe I stopnia (licencjat, inżynier)

4. wyższe II stopnia (magister)

4. Stanowisko w firmie:

1. kierownik salonu

2. dyrektor salonu

5. Staż pracy na ww. stanowisku w firmie:

1. do 1 roku

2. od 1 roku do 3 lat

3. od 3 lat do 5 lat

4. od 5 lat do 10 lat

5. powyżej 10 lat

6. Ogólny staż pracy w firmie:

1. do 1 roku

2. od 1 roku do 3 lat

3. od 3 lat do 5 lat

4. od 5 lat do 10 lat

5. powyżej 10 lat

7. Ogólny staż pracy na stanowisku wymagający prowadzenia procesu doboru pracowników:

1. do 1 roku

2. od 1 roku do 3 lat

3. od 3 lat do 5 lat

4. od 5 lat do 10 lat

5. powyżej 10 lat

8. Liczba zrekrutowanych przez Panią/Pana pracowników w firmie?

1. do 5

2. od 5 do 10

3. powyżej 10

9. Jakie posiada Pan/Pani kompetencje do prowadzenia procesu doboru pracowniczego?

1. wykształcenie kierunkowe/studia podyplomowe

2. kurs specjalistyczny

3. szkolenie wewnętrzne

4. żadne z powyższych

5. inne

10. Jakie dokumenty aplikacyjne są wymagane od kandydatów?

1. CV, list motywacyjny, referencje

2. CV, list motywacyjny,

3. CV

11. Czy przed przystąpieniem do rekrutacji określają Państwo szczegółowe wymagania, jakie będą kierowane wobec kandydatów (stworzenie opisu stanowiska pracy, profilu idealnego pracownika)?

1. Tak

2. Sporadycznie

3. Nie

12. Czy w Pana/Pani firmie umieszcza się ogłoszenia rekrutacyjne?

1. tak

2. nie

13. Jeżeli odp. na ww. pyt. brzmi tak, to gdzie umieszcza się ogłoszenia rekrutacyjne?

1. w prasie codziennej

2. w prasie branżowej

3. w Internecie

4. na tablicy ogłoszeń/witrynie sklepowej

14. Z ilu etapów składa się proces rekrutacji w Państwa firmie?

1. z 1

2. z 2

3. z 3

4. 4 i więcej

15. Jaka jest główna metoda selekcji kandydatów stosowana przez Pani/Pana?

1. analiza CV

2. listu motywacyjnego

3. referencji

4. rozmowa kwalifikacyjna

5. testy

6. Assessment Center

16. Na jakie aspekty podczas procesu doboru pracownika zwraca Pani/Pan uwagę przede wszystkim?

1. doświadczenie

2. wykształcenie

3. znajomość branży

4. znajomość języków obcych

5. zainteresowania

6. wiek/wygląd zewnętrzny

7. sposób zachowania (mowa ciała, komunikatywność, swoboda, towarzyskość itp.)

8. sposób mówienia (argumentowanie, umiejętność negocjacji, treść wypowiedzi itp.)

17. Na jakie aspekty podczas procesu doboru pracownika dodatkowo zwraca Pani/Pan uwagę?

1. doświadczenie

2. wykształcenie

3. znajomość branży

4. znajomość języków obcych

5. zainteresowania

6. wiek/wygląd zewnętrzny

7. sposób zachowania (mowa ciała, komunikatywność, swoboda, towarzyskość itp.)

8. sposób mówienia (argumentowanie, umiejętność negocjacji, treść wypowiedzi itp.)

18. Która ze strategii doboru pracowników jest przez Pana/Panią stosowana w firmie?

1. strategia pozytywna, gdzie wybiera się takie kryteria i metody selekcji, aby zatrudnić najlepszych kandydatów

2. strategia negatywna, gdzie wyklucza się aplikantów nieodpowiednich, niespełniających wymogów

3. trudno powiedzieć

19. Kto podejmuje ostateczną decyzję o zatrudnieniu kandydata?

1. kierownik salonu

2. dyrektor salonu

3. dyrektor regionalny

20. Czy firma informuje wszystkich kandydatów o wynikach postępowania rekrutacyjnego?

1. TAK

2. NIE

21. Czy nowo przyjęci pracownicy są objęci procesem adaptacyjnym, przystosowawczym w firmie?

1. TAK

2. NIE

22. Czy nowo zatrudniony pracownik zostaje odpowiednio wdrożony i przygotowany do pracy na danym stanowisku?

1. TAK

2. NIE

23. Czy dokonuje się analizy przebiegu procesu adaptacji i postępów nowo zatrudnionych osób?

1. TAK

2. NIE

24. Czy pracownicy, których zatrudnili Państwo w ciągu ostatnich dwóch lat - sprawdzili się w pracy zgodnie z oczekiwaniami?

1. tak

2. nie

3. trudno powiedzieć

• Analiza badań

W badaniach w niniejszej pracy posłużyłem się skonstruowaną z 24 pytań ankietą. Przeprowadzona ona była w salonach Vision Express SP Sp. z o.o. na terenie całej Polski. Dedykowana była dyrektorom i kierownikom tychże salonów, a tematem był proces doboru pracowników na stanowiska:

-asystent sprzedaży,

-asystent laboratorium.

Badania przeprowadziłem w okresie od października do listopada 2012 roku i wtedy to ankieta była dostępna na stronie internetowej Moje-Ankiety.pl. Udział w badaniu był dobrowolny i anonimowy.

• Opis badanej grupy

Odpowiedzi 50 badanych, w tym 29 kobiet i 21 mężczyzn pozwoliły na przeprowadzenie analizy i weryfikacji postawionych wcześniej hipotez. Można zauważyć iż większą grupę respondentów stanowią kobiety (Tab. 1.).

Tabela 1. Struktura badanej grupy

Płeć	Liczba	%
Kobieta	29	58,0
Mężczyzna	21	42,0

Źródło: Opracowanie własne

Analizując stanowisko pracy, jakie zajmują ankietowani w firmie można zauważyć, iż większość kobiet piastuje stanowisko dyrektora salonu, z kolei wśród mężczyzn przeważają kierownicy salonu (Tab. 2).

Tabela 2. Podział stanowisk

Płeć	Kierownik salonu		Dyrektor salonu
Kobieta	37,9%	11		62,1%	18
Mężczyzna	61,9%	13		38,1%	8

Źródło: Opracowanie własne




Rys. 2. Wiek

Źródło: Opracowanie własne.

Największą grupę respondentów stanowią osoby z wykształceniem wyższym II stopnia, aż 46%, natomiast z tytułem licencjata lub inżyniera ankietowani uplasowali się na trzecim miejscu z wynikiem 38%(Rys. 3).




Rys. 3. Wykształcenie

Źródło: Opracowanie własne

Kolejne 3 pytania są ze sobą ściśle powiązane, mianowicie tyczą się stażu pracy w firmie, stażu pracy na stanowisku menadżerskim oraz stażu pozwalającym na korzystanie z narzędzi potrzebnych do przeprowadzenia procesu doboru pracowników.

W zestawieniu tych trzech wykresów największą grupę stanowią pracownicy ze stażem od 5 do 10 lat, co może wpływać pozytywnie na proces doboru, z racji obycia ze specyfiką produktu, a tym samym z odpowiednim określeniem zapotrzebowania na konkretnego pracownika. Można zatem stwierdzić, że taka sytuacja dobrze rokuje, gdyż taki staż pracy wiąże się z dużo większym doświadczeniem zawodowym (Rys. 4, 5, 6).

Rys. 4. Staż pracy w firmie


Źródło: Opracowanie własne

Rys. 5. Staż pracy na stanowisku menadżerskim


Źródło: Opracowanie własne

Rys. 6. Staż pracy na stanowisku wymagającym prowadzenia procesu doboru pracowników


Źródło: Opracowanie własne

Kolejne pytanie zadane w ankiecie tyczyło się ilości zrekrutowanych pracowników. Jak wynika z analizy, najbardziej prężną grupą w kwestii zatrudnienia są pracownicy ze stażem od 5 do 10 lat - 28 pracowników(Tab. 3). 54% (27 osób) ankietowanych zatrudniło do pięciu pracowników w całej swojej kadencji na stanowisku menadżerskim (Rys. 7)

Tabela 3. Liczba zrekrutowanych pracowników a staż pracy ankietowanych

Ilość zatrudnionych	Staż pracy
		Od 3 do 5 lat	Od 5 do 10 lat	Powyżej 10 lat
Do 5 pracowników	5	19	3
Od 5 do 10 pracowników	3	8	5
Powyżej 10 pracowników	0	1	6

Źródło: Opracowanie własne

Rys. 7. Liczba zrekrutowanych pracowników


Źródło: Opracowanie własne

Rys. 8. Kompetencje do prowadzenia doboru pracowniczego


Źródło: Opracowanie własne

Wyniki badań wskazują, iż 48% ankietowanych nie posiada żadnych kompetencji do prowadzenia procesu doboru pracowników (Rys. 8). Grupa ta nie ukończyła żadnych kursów specjalistycznych czy też szkoleń wewnętrznych, rodzi to prawdopodobieństwo popełniania błędów. Dobór pracowników nie jest procesem prostym i nie można w nim polegać na jednej metodzie lub na jednym narzędziu. Najczęściej popełnianym błędem jest traktowanie rozmowy kwalifikacyjnej, jako głównego narzędzia w rekrutacji.

Trzy najbardziej obiektywne i miarodajne sposoby pozyskania tychże umiejętności posiada 52% kadry menadżerskiej.

Rys. 9. Dokumenty aplikacyjne wymagane od kandydata


Źródło: Opracowanie własne

Kolejne pytanie tyczyło się dokumentów aplikacyjnych wymaganych od kandydata podczas procesu doboru (Rys. 9). Większość respondentów podeszła do zadanego pytania w sposób standardowy, uznając CV i list motywacyjny jako niezbędny podczas aplikacji na nowe stanowisko pracy 66%. Samym życiorysem podpiera się najmniejsza grupa stanowiąca 14% całości, zaś 20% ankietowanych oczekuje od kandydata dodatkowo referencji. Świadczy to o tym, że od przyszłych pracowników, oczekuje się również umotywowania chęci pracy na danym stanowisku.

Punktem wyjścia do przeprowadzenia profesjonalnego procesu doboru pracowników jest analiza stanowiska pracy, na które aktualnie poszukujemy kandydata. Celem takiej analizy jest ustalenie specyfiki zawodu, określenie zależności służbowych i miejsca stanowiska w całej strukturze organizacji oraz poznanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności jakie przypada na dane stanowisko pracy. Prawidłowo dokonany opis pozwala, więc na sprecyzowanie charakteru i zakresu zadań należących do pracownika oraz poznanie wkładu jaki wnosi on w realizację celów przedsiębiorstwa.

Sporządzanie opisu stanowiska pracy przynosi korzyści zarówno pracodawcy, menedżerowi, jak i przyszłemu pracownikowi, jednak nie wszystkie odpowiedzi w tym przypadku były jednolite (Rys. 10). 70% kadry menażerskiej podchodzi do tego tematu w sposób profesjonalny. Profil idealnego kandydata sporadycznie sporządza 18 % badanych, zaś 12 % stanowią osoby, którym opis stanowiska pracy nie jest potrzebny.

Na podstawie Tab 4 można stwierdzić, że największą rolę do zadanego tematu przywiązują kobiety na stanowisku dyrektorskim.

Rys. 10. Określenie szczegółowych wymagań wobec kandydata (stworzenie opisu stanowiska pracy, profilu idealnego pracownika)


Źródło: Opracowanie własne

Tabela 4. Podział na płeć i zajmowane stanowisko w stosunku do szczegółowych wymagań wobec kandydata

	Kobiety		Mężczyźni
		Dyrektor	Kierownik	Dyrektor	Kierownik
Tak	13	7	6	9
Sporadycznie	4	2	1	2
Nie	1	2	1	2

Źródło: Opracowanie własne

Badani mieli za zadanie odpowiedzieć na pytanie, czy w ich firmie umieszcza się ogłoszenia rekrutacyjne. Prawie wszyscy ankietowani odpowiedzieli na to pytanie w sposób pozytywny (Rys. 11). Ogłoszenie rekrutacyjne jest po części reklamą, po części komunikatem marketingowym, po części zaś artykułem informacyjnym. Ma dostarczyć danych, zachęcić, ale jednocześnie musi opierać się na prawdzie i konkretnych wskazówkach. Istotne jest również, aby takie ogłoszenie zamieścić odpowiednio wcześniej, jak i w odpowiednim miejscu, zgodnie ze specyfiką firmy (Rys. 12).

Respondenci w tym przypadku byli bardziej podzieleni, jednak największą ilością zwolenników zaskarbił sobie Internet (40%), który w dobie wciąż postępującej technologii jest z pewnością opcją, która trafi do szerokiego grona zainteresowanych, nie tylko w mieście, którego tyczy się ogłoszenie, ale również do innych zakątków kraju. Kolejną odpowiedzią, która cieszyła się równie dużym zainteresowaniem była tablica ogłoszeń lub witryna sklepowa(29,5%), która przedstawia najczęściej krótką informację o możliwości pracy. Jej wadą jest jednak to, że w dzisiejszym zagonionym, pełnym pośpiechu życiu, zdarza się nam nie dostrzegać szczegółów. Często więc może się okazać, że ogłoszenie takie nie trafi do zamierzonej liczby odbiorców.

Następną odpowiedzią jakiej udzielali badani była prasa codzienna(21,1%). Wielu z nas lubi czytać gazety, gdyż właśnie w taki sposób jesteśmy w stanie dowiedzieć się najistotniejszych informacji i wydarzeń, które mają miejsce w danym regionie. W związku z tym ich uwagę przyciągają również ogłoszenia o prace, które są prezentowane na bieżąco na określonym terytorium, przeważnie w miejscu naszego zamieszkania bądź okolicach. Taka forma ogłoszenia jest uniwersalna i praktyczna, gdyż nie wymaga dodatkowych sprzętów, ani znaczących nakładów finansowych, a często zdarza się nam przeglądać takie informacje w autobusie, w drodze do pracy, bądź też przy porannej kawie.

Bardzo nieliczna część ankietowanych zadeklarowała, że swoje ogłoszenia umieszcza w prasie branżowej(9,5%). Forma ta z pewnością nie trafia do dużej liczby odbiorców, jednak daje ona możliwość znalezienia pracownika o odpowiednich kwalifikacjach, tudzież zainteresowaniach.


Najwłaściwszym sposobem byłoby zastosowanie formy łączonej, czyli zamieszczenie ogłoszenia we wszystkich możliwych nośnikach, co dałoby pracodawcy możliwości większego wyboru odpowiedniego kandydata.

Rys. 11. Ogłoszenie rekrutacyjne

Źródło: Opracowanie własne


Rys. 12. Miejsce zamieszczenia ogłoszenia rekrutacyjnego

Źródło: Opracowanie własne

Ankietowani określając z ilu etapów (Rys. 13) składa się proces doboru pracowników w firmie Vision Express, odpowiadają najczęściej, że są to dwa etapy. Jest to istotne ponieważ pozwala na wyeliminowanie najsłabszych i najmniej odpowiednich pracowników, a wyodrębnienie tych najlepszych, którzy będą stanowili przyszłość w danej firmie. Pracodawca podczas procesu doboru powinien dowiedzieć się o swoim przyszłym pracowniku jak najwięcej, aby móc wybrać na dane stanowisko osobę najbardziej odpowiednią. Wstępne szkolenia przygotowujące pracowników są kosztowne i długotrwałe, dlatego też pracodawca, aby zniwelować ryzyko popełnienia błędu, powinien dopełnić wszelkich możliwych starań, żeby proces doboru odbywał się na odpowiednio wysokim poziomie.

Rys. 13. Ilość etapów procesu doboru pracowników


Źródło: Opracowanie własne

Zadaniem ankietowanych było udzielenie odpowiedzi na pytanie (wielokrotnego wyboru), jaką główną metodę stosują podczas rekrutacji i selekcji pracowników (Rys. 14). Najpopularniejszą odpowiedzią, na którą złożyło się aż 39% badanych była rozmowa kwalifikacyjna. To właśnie rozmowa jest najczęstszą formą wybieraną przez pracodawcę podczas doboru pracowników. Podczas rozmowy zawsze pojawiają się pytania między innymi: o wykształcenie, doświadczenie zawodowe, zakres obowiązków na dotychczas pełnionych stanowiskach, co pozwala pracodawcy na uzupełnienie informacji zawartych w CV. Rozmowa kwalifikacyjna to metoda poznawania wzajemnych oczekiwań, planów, podejścia do pracy i rozwoju.

Kolejną odpowiedzią, która uplasowała się na wysokim miejscu (35%), to analiza CV. Bardzo często do CV dołączony jest list motywacyjny i z taka odpowiedzią zgodziło się 19% ankietowanych.

Zaledwie 5,7 % respondentów zadeklarowało, że istotne są także referencję, czyli opinia poprzedniego pracodawcy względem pracownika. Testy natomiast stosuję znikoma ilość menadżerów, bo tylko 4,9% ogółu.




Rys. 14. Metody doboru pracowników

Źródło: Opracowanie własne

Na pytanie dotyczące aspektów, jakie są najistotniejsze dla pracodawcy podczas doboru pracownika (Rys. 15), ankietowani uznali sposób zachowania (22%) i sposób mówienia (20,6%).

Mowa ciała, komunikatywność, swoboda wypowiadania się, towarzyskość, argumentowanie, umiejętność negocjacji, treść wypowiedzi są bardzo ważnymi elementami zarówno dla współpracowników, pracodawcy, jak i dla późniejszych, ewentualnych klientów. Doświadczenie, to kolejny aspekt cieszący się dużym zainteresowaniem (16,3%). Młodzi ludzie, szczególnie ci, którzy dopiero ukończyli szkołę, przyczynę swoich trudności w znalezieniu pracy upatrują w braku doświadczenia, którego z kolei nie mogą zdobyć, ponieważ stosunkowo niewielu jest pracodawców, którzy wyrażają chęć zatrudnienia osób bez doświadczenia. Rodzi się zatem swoisty paradoks budzący w młodych kandydatach na przyszłych pracowników frustrację i brak motywacji.

Z drugiej strony, rozpatrując sytuację na rynku pracy z punku widzenia osób z długim doświadczeniem, tych którzy ukończyli już 50 lat i więcej, również nierzadko usłyszeć można głosy zniechęcenia i bezradności wynikające z problemów w znalezieniu pracy.

Dodatkowym aspektem będzie również fakt, ze każda firma ma inny, różniący się pod wieloma względami system działania, co oznacza, że nawet dobrze obeznany pracownik, z dużym doświadczeniem, będzie potrzebował czasu na wdrożenie się do nowego systemu, a wcale nie jest powiedziane, że zrobi to szybciej niż osoba z mniejszym doświadczeniem.

Wiek i wygląd zewnętrzny zaskarbił sobie 10,5% głosów. Zdarza się, że pracodawcy mając do wyboru pracowników młodych i starszych, decydują się tych pierwszych wysyłać na szkolenia podnoszące kwalifikacje, bowiem liczą na to, że owa wiedza zdobyta podczas szkolenia to inwestycja w rozwój przedsiębiorstwa i posłuży ona dłużej interesom przedsiębiorstwa jeśli to właśnie młody pracownik, a nie ten tuż przed emeryturą, ją nabędzie. Inną kwestią jest fakt, że osoby młode uważane są powszechnie nie tylko za bardziej otwarte i chętne do nabywania nowej wiedzy, ale też za takie, które mają większe możliwości percepcyjne, stąd często decyzja pracodawców, że to właśnie one skierowane zostaną na szkolenie.

Następnym aspektem, który brany jest pod uwagę w procesie rekrutacji jest znajomość branży (12,9%), co w rezultacie prowadzi do efektywniejszej pracy i łatwiejszego zrozumienia czynników istotnych podczas wykonywania odpowiednich obowiązków.

Kolejnym, jak się okazuję mniej istotnym elementem jest wykształcenie (9,6%), które w dzisiejszych czasach nie zawsze idzie w parze z wiedzą i umiejętnościami, ponieważ świadectwo ukończenia uczelni nie zawsze prezentuje nasze faktyczne umiejętności.

Zainteresowania i znajomość języków obcych uplasowały się na ostatnich miejscach. Można zaobserwować dużą rozbieżność między najbardziej istotnym aspektem a mniej liczącym się podczas procesu doboru pracowników. Taka sytuacja ulega zmianie, w przypadku kolejnego pytania, a mianowicie na jakie aspekty podczas procesu doboru pracownika dodatkowo respondent zwracał uwagę, czyli w drugiej kolejności. Rys. 15 przedstawia sytuację wyboru aspektu do




Rys. 15. Główne aspekty podczas doboru pracowników

Źródło: Opracowanie własne

Rys. 16. Dodatkowe aspekty podczas doboru pracowników


Źródło: Opracowanie własne

Pracodawcy odpowiadając na to pytanie mieli określić rodzaj strategii jaki jest wybierany podczas doboru pracowników w danej firmie (Rys. 17). Przedstawione zostały dwie strategie: pozytywna i negatywna . Większość ankietowanych skłoniła się do udzielenia odpowiedzi o strategii pozytywnej, gdzie doboru pracowników dokonuje się za pomocą doboru kryteria i metod selekcji, aby zatrudnienie zostali najlepsi pracownicy. Taka opcja prezentuje oczywiście chęć zatrudnienia pracowników najlepiej wykwalifikowanych i najlepiej prezentujących się, co oczywiście jest istotne dla dalszej współpracy obydwu stron. Pracodawca chce mieć po swojej stronie personel, który będzie spełniał jego oczekiwania i przyczyniał się do realizacji założeń firmy, co będzie skutkowało wzrostem pozycji firmy, ze względu na najlepszych pracowników.

Jeśli mowa będzie o drugiej strategii - negatywnej, to w tym przypadku odpowiedzi takich było znacznie mniej. Strategia ta opiera się na wykluczeniu aplikantów nieodpowiednich, którzy nie spełniają wymogów. Strategia ta jest dość ryzykowana, ponieważ wyklucza tych najmniej odpowiednich, ale jednocześnie nie prezentuje tych najlepszych. Być może nawet tacy na danej rekrutacji się nie pojawili. Odpadają najsłabsi, zostają lepsi, ale jednocześnie nie wiadomo czy wśród tych lepszych znajdziemy tych odpowiednich.


Rys. 17. Strategia doboru pracowników

Źródło: Opracowanie własne

W przypadku zapytania, kto podejmuję ostateczną decyzję o zatrudnieniu kandydata, można zauważyć rozbieżność odpowiedzi co do rzeczywistego faktu (Rys. 18). Regulaminie firmy określa jasno kto podejmuję ostateczną decyzję o zatrudnieniu kandydatów i jest to dyrektor salonu. Mimo że tak jest, ankietowani w 48% odpowiedzieli że decyzję tą podejmuje dyrektor regionalny.


Rys. 18. Ostateczna decyzja o zatrudnieniu kandydata

Źródło: Opracowanie własne

Ankietowani mieli określić, czy kandydaci, którzy przechodzą przez proces rekrutacji są informowani o jego postępach. Często podczas rozmowy kwalifikacyjnej słyszymy, że zostaniemy poinformowani drogą telefoniczną o wynikach procesu. Ale rzadko zdarza się, że pracodawca dzwoni do wszystkich kandydatów. Często zdarza się, że o wynikach dowiadują się tylko ci, którzy przeszli pozytywnie przez etap selekcji, że dostali się do pracy, bądź przeszli do kolejnego etapu. Jak widzimy na diagramie (Rys. 19) w naszym przypadku większość ankietowanych powiadamia swoich potencjalnych pracowników o wynikach przebiegu całego procesu, stanowią oni 60% ogółu.


Rys. 19. Informowanie kandydatów o wynikach procesu doboru pracowników

Źródło: Opracowanie własne

W przypadku pytania 23 wszyscy ankietowani określili się, że ich nowo przyjęci pracownicy są objęci procesem adaptacyjnym, przystosowawczym w ich firmie.

Proces adaptacyjny, który pozwoli na osiągnięcie zamierzonych celów wpłynie korzystnie zarówno na pozytywnym postrzeganiu firmy przez pracownika, jak i do osiągnięcia przez pracownika w krótszym czasie większej efektywności, taką jaką prezentują bardziej doświadczeni współpracownicy. Oczywiście nie pozostanie to bez wpływu na organizację, która dzięki temu osiągnie znaczna korzyści.

Również w przypadku kolejnego pytania wszyscy ankietowani udzielili pozytywnej odpowiedzi . Pytanie miało na celu określenia czy pracownik jest przygotowywany do pracy na danych stanowisku w odpowiedni sposób, czy jego wdrożenie do pracy jest prawidłowe. Jest to bardzo istotny element współpracy pracodawcy z pracownikiem. Jeśli ten otrzyma jasne i klarowne wytyczne, zakres swoich obowiązków z pewnością będzie to miało przełożenie na późniejsze efekty. Pracownik powinien być poinformowany czego się od niego oczekuje, czego wymaga, z czego będzie rozliczany, co mu wolno, a co nie. Dlatego też pracodawcy odpowiedzieli, że określają swoim pracownikom obowiązki, ponieważ zdają sobie sprawę, że ma to na celu dobro obydwu stron.

Następne pytanie dotyczyło analizy przebiegu procesu adaptacji i postępów nowo zatrudnionych osób. Również w tym przypadku wszyscy ankietowani odpowiedzieli twierdząco, sugerując, że każdy nowy pracownik jest monitorowany w swoich działaniach, oraz że monitorowana jest jego adaptacja w nowym środowisku. Ważne jest, aby służyć im pomocą i sprawdzać jak sobie radzą w nowym otoczeniu i czy rzeczywiście proces rekrutacji był przeprowadzony odpowiednio.

Ostatnie pytanie (Rys. 20) wymagało od ankietowanych nie tylko odpowiedzi dotyczącej czy zatrudnieni pracownicy sprawdzili się w pracy, tak jak oczekiwali tego pracodawcy, ale również określenia i przemyślenia jak wiele oczekuję się od kandydatów w procesie rekrutacji i czy te wymogi mogą być faktycznie urzeczywistnione podczas ewentualnej późniejszej współpracy. Nie można jednoznacznie również stwierdzić czy te oczekiwania się sprawdzają, z czego wynikają rozbieżności w odpowiedziach ankietowanych, ze względu na chaotyczność procesu rekrutacji, która nie tylko nie posiada planu, bądź przebiegu działania, ale również nie jest w żaden sposób rejestrowana, a w pośpiechu i zamieszaniu bardzo łatwo zagubić istotne szczegóły, które mogą wpływać na późniejszą efektywność pracownika. Bardzo istotny jest również fakt, że od pracowników wiele się wymaga, ale jednocześnie bardzo mało kwestii jest im bezpośrednio przedstawiane. Nie każdy pracodawca przedstawia swojemu pracownikowi zakres obowiązków, dlatego też trudno jest wymagać i spodziewać się pozytywnych efektów. Ponad połowa ankietowanych odpowiedziała pozytywnie na zadane pytanie, dlatego tez można założyć, że proces rekrutacji i wdrażania przebiegał dla tych pracodawców pomyślnie i zarówno pracodawcy określili jasno i klarownie swoje oczekiwania względem pracowników a i sami pracownicy znali wymogi swoich pracodawców, wiedzieli czego się od nich oczekuje i co będzie istotne podczas współpracy i poprawiania relacji między pracownikiem a firmą.


Rys.20. Czy zatrudnieni pracownicy sprawdzili się?

Źródło: Opracowanie własne

Zakończenie

W pracy tej pragnąłem wykazać, że proces doboru pracowników w firmie Vision Express wymaga udoskonalenia.

W rozdziale pierwszym dokonałem krótkiej analizy pojęć zakresu rekrutacji i selekcji pracowników. Rozdział drugi zaś przedstawia obszerną charakterystykę przedmiotu badań tj. firmy Vision Express.

W rozdziale drugim zawarłem również informacje na temat zastosowanych przez mnie narzędzi badawczych, przy pomocy których było możliwe dokonanie analizy procesu doboru pracowników w firmie.

Rozdział trzeci natomiast zawiera szczegółową analizę badań której podstawą był kwestionariusz wywiadu. Tak zebrane informacje oraz szczegółowe dane pozwoliły mi na dokonanie faktycznej weryfikacji procesu rekrutacji.

Postawiona przeze mnie hipoteza, iż na wyżej wymieniony proces duży wpływ mają czynniki, które świadczą o osobistych preferencjach znalazła potwierdzenie w przeprowadzonych badaniach. Narzędzia rekrutacji i selekcji wykorzystywane podczas procesu doboru pracowników nie kładą nacisku na doświadczenie zawodowe, ani też nie skupiają się na praktycznych umiejętnościach przyczyniających się do lepszych wyników sprzedażowych firmy oraz zwiększenia poziomu satysfakcji obsługiwanych klientów. Podsumowaniem moich rozważań będą następujące wnioski.

Jak wykazują badania połowa kadry menadżerskiej nie posiada kompetencji w zakresie prowadzenia procesu doboru pracowników. Widoczny jest tutaj brak wykształcenia kierunkowego, ukończenia specjalistycznych kursów doszkalających czy też wewnętrznych szkoleń.

Ponadto zauważalny jest również brak nacisku w procesie doboru na znajomość języków obcych. Firma Vision Express specjalizuje się w detalicznej sprzedaży towarów optycznych a ze względu na wysoką jakość świadczonych usług firma posiada swoich stałych odbiorców na całym świecie, stąd marka firmy rozpoznawana jest również przez potencjalnych klientów z zagranicy. W Polsce firmę reprezentuje ok 120 salonów, z których duża część ma siedzibę w dużych miastach chętnie odwiedzanych przez zagranicznych turystów, dlatego istotnym czynnikiem mającym wpływ na wyniki sprzedażowe jest praktyczna umiejętność posługiwania się językami obcymi.

Kolejnym zaniedbaniem w procesie rekrutacyjnym jest fakt, iż 30% kadry menadżerskiej nie sporządza opisu idealnego kandydata. Brak szczegółowego opisu wymagań na etapie planowania zatrudnienia prowadzi do nieadekwatnego doboru pracowników w stosunku do zadań jakie mu się powierza.

Ogłoszenie rekrutacyjne to kolejny problem wymagający naprawy. Ze względu na specyfikę oferowanego produktu odpowiednim byłoby zamieszczanie takich anonsów w prasie branżowej dzięki, której możliwe stałoby się dotarcie do wąskiej grupy potencjalnych kandydatów. Jak wykazały badania tylko 9% respondentów potwierdziło, iż w procesie naboru decyduje się na zamieszczenie ogłoszenia w prasie specjalistycznej.

Dobrym rozwiązaniem niwelującym możliwość porażki podczas rekrutacji byłoby zastosowanie metody assessment center. Metoda ta swoją popularność zawdzięcza dużej trafności diagnozy kandydatów czy pracowników. Mogłaby w znaczący sposób przyczynić się do wzrostu wizerunku firmy w szczególność wśród ludzi młodych.

Kolejną propozycją usprawnienia procesu doboru mogłoby być wykorzystanie outsourcingu, czyli zatrudnienia firmy zewnętrznej dysponującej wykwalifikowaną kadrą. Firmy rekrutacyjne posiadają bardzo bogata bazy danych kandydatów i są w stanie szybko dotrzeć do dobrze sprofilowanych kandydatów.

Inną koncepcją byłoby stworzenie zespołu ds. rekrutacji w firmie, co pozwoliłoby na ujednolicenie oraz uporządkowanie procesu doboru pracowników na poszczególne stanowiska. Ponadto wykwalifikowani specjaliści wnieśliby do firmy niezbędną wiedzę, a pracownicy firmy Vision Express poznaliby nowoczesne narzędzia rekrutacyjne.

Podsumowując można stwierdzić, iż na podstawie dokonanych badań wykazano w niniejszej pracy szereg zaniedbań, które wpływają na funkcjonowanie firmy wewnątrz jak również wpływają na jej zewnętrzny wizerunek. Zastosowanie choćby jednej propozycji w sposób znaczący przyczyniłoby się do polepszenia procesu doboru pracowników w firmie kładąc nacisk na faktyczne kompetencje zawodowe wpływające na poziom obsługi klienta a co za tym idzie na jakość świadczonych przez firmę usług.

Bibliografia

1. Literatura

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, wyd. II, Kraków 2003

2. Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009

3. Baczyńska A.K., Rekrutacja (nie)omylna. Personel i zarządzanie, nr 11 (128) Infor, Warszawa 2002

4. Berłowski P., Rekrutacja wewnętrzna czy zewnętrzna?, Personel i Zarządzanie 7/2008

5. Chojnacki W., Balasiewicz A., Człowiek w nowoczesnej organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006

6. Dessler G., Human Resources Management. Prentice Hall Inc. USA. 2000 [za:] Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009

7. Filarski K., Siechowicz A., Witaj w firmie… i co dalej?, Sekretariat 12/2011

8. Hasińska Z., Organizacja przebiegu procesu kadrowego [w:] Jasiński Z., Zarządzanie pracą - Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola, Agencja Wydawnicza ,,Placet”, Warszawa 1999

9. Kawka T., Listwan T., Zarządzanie kadrami, wyd. II, (red.) Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004

10. Kopeć J., Rekrutacja personelu [w:] Szałkowski A. Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000

11. Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 1994

12. Listwan L., Kawka T., Zarządzanie kadrami, wyd. II, (red.) Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004

13. Marek J., Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji DIFIN Sp. z o.o. Warszawa 2008

14. Młynarz M., Rekrutacja pracowników-teoria i praktyka, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2004

15. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003

16. Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002

17. Sajkiewicz A., Zarządzanie personelem w organizacji uczącej się, [w:] (red.) J. Skalik, Zmiana warunkiem sukcesu, Wrocław 2000

18. Schultz D., Schultz E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002

19. Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

20. Smoblik-Jęczmień A., Dobór pracowników na stanowiska pracy (w:) Jasiński Z., Zarządzanie pracą - Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999

21. Szałkowski A., Rekrutacja personelu [w:] Wprowadzenie do zarządzania personelem, (red.) Szałkowski A., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000

22. Wacławska P., Jak dobrać bezbłędnych pracowników, czyli minimalizowanie ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Wolters Kluwer, Warszawa 2008

23. Wieczorek J. Zatrudnienie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center / Development Center, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2010

2. Inne źródła

1. http://dlafirmy.info.pl/3381_rekrutacja_i_selekcja_czyli_dobor_wlasciwych_osob_na_wlasciwe_ stanowiska.htm

2. http://trainingfactory.home.pl/pliki/selekcja-pracownikow.pdf

3. http://www.centrumego.eu/czytelnia2.php?id=40

4. http://www.elstudento.org/articles.php?article_id=1909

5. http://www.elstudento.org/articles.php?article_id=1909

6. http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/opis-stanowiska-pracy-podstawa-udanej-rekrutacji

7. www.abk.wsps.pl/images/adaptacjazawodowa.doc

Spis rysunków

1. Rozmieszczenie salonów Vision Express w Polsce.

2. Wiek.

3. Wykształcenie.

4. Staż pracy w firmie.

5. Staż pracy na stanowisku menadżerskim.

6. Staż pracy na stanowisku wymagającym prowadzenia procesu doboru pracowników.

7. Liczba zrekrutowanych.

8. Kompetencje do prowadzenia doboru pracowników.

9. Dokumenty aplikacyjne wymagane od kandydata.

10. Określenie szczegółowych wymagań wobec kandydata.

11. Ogłoszenie rekrutacyjne.

12. Miejsce zamieszczenia ogłoszenia rekrutacyjnego.

13. Ilość etapów procesu doboru pracowników.

14. Metody doboru pracowników.

15. Główne aspekty podczas doboru pracowników.

16. Dodatkowe aspekty podczas doboru pracowników

17. Strategia doboru pracowników.

18. Ostateczna decyzja o zatrudnieniu pracownika.

19. Informowanie kandydatów o wynikach doboru pracowników

20. Czy zatrudnieni pracownicy sprawdzili się?

Spis tabel

1. Tabela 1. Struktura badanej grupy.

2. Tabela 2. Podział stanowisk

3. Tabela 3. Liczba zrekrutowanych pracowników a staż pracy ankietowanych.

4. Tabela 4. Podział na płeć i zajmowane stanowisko w stosunku do szczegółowych wymagań kandydata.

Smoblik-Jęczmień A., Dobór pracowników na stanowiska pracy (w:) Jasiński Z., Zarządzanie pracą - Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999, s.126

Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s.21

Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s. 11

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 1994, s.59

Szałkowski A., Rekrutacja personelu [w:] Wprowadzenie do zarządzania personelem, (red.) Szałkowski A., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000, s.64

Baczyńska A.K., Rekrutacja (nie)omylna. Personel i zarządzanie, nr 11 (128) Infor, Warszawa 2002, s.16

Schultz D., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s.22

Dessler G., Human Resources Management. Prentice Hall Inc. USA. 2000 [za:] Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s.14

http://dlafirmy.info.pl/3381_rekrutacja_i_selekcja_czyli_dobor_wlasciwych_osob_na_wlasciwe_ stanowiska.htm [12.06.2012 godz. 00:56]

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, wyd. II, Kraków 2003, s. 312

http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/opis-stanowiska-pracy-podstawa-udanej-rekrutacji [12.06.2012 godz. 16:15]

Listwan T., Kawka T., Zarządzanie kadrami, wyd. II, (red.) Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 81

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, wyd. II, Kraków 2003, s. 312-313

Tamże, s. 314

http://www.centrumego.eu/czytelnia2.php?id=40 [12.06.2012 godz. 19:30]

Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s. 29

Kawka T., Listwan T., Zarządzanie kadrami, wyd. II, (red.) Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 84

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 145

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 1994, s. 60

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s.145

Berłowski P., Rekrutacja wewnętrzna czy zewnętrzna?, Personel i Zarządzanie 7/2008 s.18

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 1994, s 59

Smoblik-Jęczmień A., Dobór pracowników na stanowiska pracy [w:] Jasiński Z., Zarządzanie pracą - Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999, s. 128

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s.147

Wacławska P., Jak dobrać bezbłędnych pracowników, czyli minimalizowanie ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s.136

Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s.273

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 1994, s.66

Hasińska Z., Organizacja przebiegu procesu kadrowego [w:] Jasiński Z., Zarządzanie pracą - Organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola, Agencja Wydawnicza ,,Placet”, Warszawa 1999,s.130

Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s. 38-40

Sajkiewicz A., Zarządzanie personelem w organizacji uczącej się, [w:] (red.)J. Skalik, Zmiana warunkiem sukcesu, Wrocław 2000, s.95

Listwan L., Kawka T., Zarządzanie kadrami, wyd. II, (red.) Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 86

Wacławska P., Jak dobrać bezbłędnych pracowników, czyli minimalizowanie ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s.138

http://www.elstudento.org/articles.php?article_id=1909 [12.06.2012 godz. 22:30]

Młynarz M., Rekrutacja pracowników-teoria i praktyka, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2004, s.41

Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s.41

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s.160

Listwan T., Kawka T., Zarządzanie kadrami, wyd. II, (red.) Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s.98

Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s.47

Listwan T., Kawka T., Zarządzanie kadrami, wyd. II, (red.) Listwan T., Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s.88

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, wyd. II, Kraków 2003, s. 334

Wacławska P., Jak dobrać bezbłędnych pracowników, czyli minimalizowanie ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s. 162

Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy - metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s. 74

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s.163

Marek J., Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji DIFIN Sp. z o.o. Warszawa 2008, s. 117

http://www.elstudento.org/articles.php?article_id=1909 [12.06.2012 godz. 23:00]

Wacławska P., Jak dobrać bezbłędnych pracowników, czyli minimalizowanie ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy, Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s.174

Wieczorek J. Zatrudnienie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center / Development Center, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2010, s 32

Marek J., Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji DIFIN Sp. z o.o. Warszawa 2008, s. 126

http://trainingfactory.home.pl/pliki/selekcja-pracownikow.pdf [15.06.2012 godz. 20:00]

www.abk.wsps.pl/images/adaptacjazawodowa.doc [18.08.2012 godz. 19:45]

Kopeć J., Rekrutacja personelu [w:] Szałkowski A. Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000, s. 124

Chojnacki W., Balasiewicz A., Człowiek w nowoczesnej organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 276

Filarski K., Siechowicz A., Witaj w firmie… i co dalej?, Sekretariat 12/2011, s. 18

3


























































---