Zachodniopomorska Szkoła Biznesu

MBA 2000,

Marketing

Temat:

Plan marketingowy wprowadzenie sztucznych traw do oferty firmy Panoramy II Sp. z o.o.

Autor : Tomasz Zabłocki

Promotor : Dr Aleksandra Grzesiuk

Szczecin, 2002r

Cel pracy

Celem niniejszego pracy jest opracowanie profesjonalnej struktury planu marketingowego dla sprzedaży nowego produktu jakim jest sztuczna trawa. Dlaczego spośród tak wielu nawierzchni sportowych wybrano sztuczną trawę ? Otóż od 2003r Światowa Federacja Piłki Nożnej (F.I.B.A.) wprowadziła obowiązek rozgrywania imprez sportowych rangi ligowej i międzynarodowej na boiskach wyposażonych w nawierzchnie ze sztucznej trawy. Proces ten oczywiście rozłożono na kilka lat, ale już w tej chwili otwiera się przepotężny rynek odbiorów tego produktu.

Nadto coraz większa skłonność Polaków do aktywnego i zdrowego trybu życia powoduje wzrost zapotrzebowania na lokalne, osiedlowe boiska sportowe, korty tenisowe czy place zabaw.

Ponieważ zadaniem niniejszego planu marketingowego jest rynek polski, wszelkie analizy zostaną zawężone do Polski. Będziemy jednak stosować porównania do krajów Europy Zachodniej i Ameryki. Zasadne wydaje się porównanie do sytuacji makroekonomicznej tychże krajów w momencie, w którym miały porównywalny dochód narodowy per capita i przeanalizowanie rozwoju interesującego nas rynku.

Dlaczego w ogóle zajmujemy się nawierzchniami syntetycznymi w postaci sztucznych traw ? Trawa syntetyczna w porównaniu z murawą naturalną charakteryzuje się następującymi właściwościami :

• na boiskach o nawierzchni syntetycznej można uprawiać sporty przez cały rok bez względu na warunki atmosferyczne. Płyty boisk z naturalnej trawy zwykle zamieniają się w błoto przy obfitych opadach.

• płyty boisk z murawą syntetyczną są zawsze zielone. Płyty boisk z naturalnej trawy zwykle zamieniają się w pustynne place w okresie upałów.

• utrzymanie murawy syntetycznej wymaga znacznie mniej czasu i pieniędzy w porównaniu do murawy naturalnej.

• na nawierzchniach syntetycznych można grać id świtu do zmierzchu. Na naturalnej trawie można grać tylko przez ograniczoną ilość godzin dziennie.

Bieżąca sytuacja marketingowa

Makrootoczenie

1. Czynniki demograficzne.

• Długość życia - systematycznie się wydłuża,

• Przyrost naturalny - maleje.

Oba ww. zjawiska powodują, iż społeczeństwo polskie - podobnie jak społeczeństwa wielu innych rozwiniętych krajów - starzeje się, co z naszego punktu widzenia jest oczywiście tendencją negatywną.

• Demografia klubów piłkarskich. Większość klubów piłkarskich , tak I-szo, jak i II-go ligowych jest skoncentrowane w dużych miastach.

2. Czynniki ekonomiczne

• Zmniejszenie stóp procentowych. W perspektywie czasu należy spodziewać się spadku stóp procentowych, co spowoduje większą dostępność do kredytów zarówno osób indywidualnych jak i korporacji. W konsekwencji może spowodować to wzrost zainteresowania finansowaniem inwestycji związanych z kortami tenisowymi czy też boiskami sportowymi typu rekreacyjnego przez osoby fizyczne, spółdzielnie mieszkaniowe, developerów budowlanych czy też w końcu gminy.

• Tempo wzrostu gospodarczego. Polska w ciągu 12 lat transformacji prawie podwoiła dochód narodowy na mieszkańca. Wynika z tego, iż jesteśmy społeczeństwem coraz zamożniejszym. Istnieje duże prawdopodobieństwo powrotu na szybką ścieżkę wzrostu gospodarczego.

• Zrównoważenie budżetu. Niezbędne jest systematyczne i konsekwentne dążenie do zmniejszenia deficytu budżetowego oraz gruntowna reforma wydatków publicznych. Spowoduje to nieuchronny spadek stóp procentowych.

• Polityka podatkowa. Stałe i systematyczne obniżanie podatków, zarówno korporacyjnych (CIT), pośrednich (VAT), jak i osobistych (PIT).

• Dokończenie prywatyzacji. Konieczne wydaje się przyspieszenie prywatyzacji majątku narodowego, co spowoduje powstanie zdrowych i trwałych podstaw do rozwoju kraju.

3. Czynniki społeczno-kulturowe.

• Klasa średnia. Od początku transformacji obserwujemy proces tworzenia się klasy średniej. Porównując nasz kraj z rozwiniętymi krajami Europy Zachodniej oraz Stanów Zjednoczonych możemy śmiało założyć, iż proces ten będzie kontynuowany, a odsetek społeczeństwa przynależnego do klasy średniej będzie się zwiększał.

• Poziom wykształcenia. Coraz więcej ludzi młodych kończy studia wyższe. Od początku 1989r do dnia dzisiejszego liczba studentów wzrosła trzykrotnie. Wykształcenie staje się furtką do większych zarobków i stabilizacji materialnej. Co więcej, wykształceni ludzie chętniej łożą na sport, a aktywność fizyczna ludzi z wykształceniem wyższym jest dalece wyższa niż w pozostałych grupach.

4. Czynniki technologiczne i naturalne.

• Zmiany technologiczne. Wprowadzenie nowego rodzaju włókna oraz skala produkcji doprowadziły do spadku ceny produkcji sztucznych traw.

• Ekologia. Wszystkie produkowane sztuczne trawy są powtórnie wykorzystywane w procesie recyklingu, co powoduje, że tak produkcja jak i użytkowanie jest neutralne dla środowiska naturalnego.

• Zasoby naturalne. Naturalne nawierzchnie trawiaste lub ceglaste wymagają pielęgnacji, w szczególności nawadniania i zraszania, co powoduje zużycie znacznych ilości wody. Nawierzchnie sztuczne wolne są od tego problemu.

5. Czynniki polityczno-prawne.

• Przystąpienie do Unii Europejskiej. Prawdopodobnie w 2004 roku Polska stanie się pełnoprawnym członkiem UE. W konsekwencji może to spowodować szybsze wzrost dochodu, inwestycji, przepływu kapitału i ludzi. Nie bez znaczenia może być również pomoc finansowa ze strony Unii.

• Polityka prozdrowotna państwa. Do wielu polityków dociera powoli, iż dla całego społeczeństwa tańsza w końcowym rachunku jest profilaktyka i zapobieganie różnorakim schorzeniom i chorobom niż ich późniejsze leczenie.

• Polityka kulturalna państwa. Wbrew pozorom ma ona wpływ na dofinansowanie (a właściwie jego brak) budowy obiektów sportowych. Według najnowszych planów Ministerstwa Kultury część środków z zysku Totolizatora Sportowego, które do tej pory finansowały budowę obiektów sportowych, ma być przeznaczona na szeroko rozumiane potrzeby kultury. Spowoduje to odpływ środków finansowych i w konsekwencji zostanie zrealizowanych mniej obiektów sportowych.

Mikrootoczenie.

1. Dostawcy.

Dostawcami sztucznych traw są europejscy i amerykańscy producenci.

Italgeen (Włochy)

Limonta (Włochy),

DSSO DLW (Niemcy),

POLYTAN (Niemcy),

Tarkett Sommer (Francja),

Lano (Belgia),

Cabrita (W. Brytania),

AstroTurf (Stany Zjednoczone),

Na wybór dostawcy dla firmy wpływ ma cena, proponowane kredyty kupieckie oraz obecna sytuacja rynkowa producentów i dystrybutorów. Otóż niektórzy producenci sztucznych traw maja podpisane umowy na dystrybucję z polskimi partnerami dającymi im wyłączność na polskim rynku. Sytuacja ta zmienia się jednak dynamicznie i niektórzy producenci, nie zadowoleni z poziomu sprzedaży próbują tą sytuację zmienić, otwierając się na inne polskie firmy. Tak jest np. ze szczecińską firmą Ars Komfort, której Desso DLW wypowiedziało wyłączność na dystrybucję sztucznych traw.

Cena. Rodzi się pytanie, czy cena oferowanych traw przez producentów jest czynnikiem decydującym. Otóż odpowiedź na to pytanie jest negatywna. Wszyscy bowiem producenci traw zaopatrują się u tych samych producentów włókien (Du Point, 3M), a koszt włókien stanowi blisko 60% kosztów wytworzenia ostatecznego produktu. Jednocześnie przy zbliżonym potencjale produkcji oraz przy podobnych kosztach okazuje się, że nie ma większych różnic w oferowanych cenach. Co więcej wszyscy producenci przyznają dystrybutorom następujące upusty :

1. z tytułu podpisania kontraktu : od 10% do 15%

2. z tytułu osiągnięcia założonego obrotu : od 5% do 10%

3. z tytułu płatności : dodatkowe 5% w przypadku pełnej przedpłaty lub otwarcia nieodwołalnej, 30-todniowej akredytywy bankowej,

Z punktu widzenia ceny i użyteczności syntetyczne trawy można podzielić na trzy kategorie : A) rekreacyjne,

1. tenisowe,

2. wyczynowe

Kredyt kupiecki i termin płatności. Wszyscy producenci uzależniają wielkość przyznanego kredytu kupieckiego od bieżącej sytuacji finansowej potencjalnego odbiorcy. Nadto większość dostawców ubezpiecza swoje transakcje handlowe, a standing finansowy i - co się z tym wiąże - wielkość kredytu kupieckiego i długość terminu płatności określają korporacje ubezpieczeniowe. Do rzadkości należą przypadki, w których dostawcy przyznają polskim dystrybutorom kredyty kupiecki na swoją odpowiedzialność. Do wyjątków należy tu Desso DLW, które wyraziło gotowość podniesienia limitu do wspólnie wynegocjowanego na własne ryzyko.

W przypadku wyłączności możliwy jest zakup towaru tylko od polskiego przedstawiciela-pośrednika. Taki zakup jest niewskazany ponieważ :

1. Kupując od polskiego pośrednika uzyskujemy niekonkurencyjną cenę z racji marży jaką tenże pośrednik stosuje,

2. Wzmacniamy naszą bezpośrednią konkurencję,

3. Zakupy są możliwe tylko na zasadach pełnej przedpłaty, gdyż w interesie takiego dystrybutora leży osłabienie (w tym przypadku finansowe) konkurencji.

Podsumowanie pozycji dostawców przedstawia poniższa tabela. Ceny podano z uwzględnieniem rabatów oraz podzielono na trzy kategorie :

1. rekreacyjne,

2. tenisowe,

3. wyczynowe.

Podane ceny są cenami ex works.

Tabela 1.

Dostawca	Wyłączność	Oferowana Cena	Termin płatności	Wielkość kredytu kupieckiego
Italgeen (Włochy)	Brak	A) 18,50 euro B) 21,25 -//- C) 24,50 -//-	przedpłata, akredytywa	Bez ograniczeń
Limonta (Włochy),	Brak	A) 18,45 euro B) 21,50 -//- C) 24,80 -//-	przedpłata akredytywa	Bez ograniczeń
DSSO-DLW (Niemcy)	Brak	A) 18,20 euro B) 20,95 -//- C) 24,95 -//-	90 dni	50.000 euro
Lano (Belgia)	Brak	A) 19,10 euro B) 21,90 -//- C) 23,90 -//-	60 dni	25.000 euro
Cabrita (W. Brytania)	Brak	A) 18,45 euro B) 20,80 euro C) 24,15 euro	60 dni	30.000 euro
POLYTAN (Niemcy)	Bonita Sp.J.	-	-	-
Tarkett-Sommer (Francja),	MD Polska, Gdynia	-	-	-
AstroTurf (St. Zjednoczone)	Polcourt, Warszawa.	-	-	-

Z przedstawionej analizy wynika, iż docelowym dostawcą firmy Panorama II powinna być niemiecka firma DESSO DLW ze względu na

1. Najniższe ceny w kategorii traw przeznaczonych na rekreację i tenis,

2. Najwyższy limit kredytowy w wysokości 50.000 euro,

3. Najniższe koszty transportu, gdyż magazyny znajdują się najbliżej polskiej granicy.

2. Konkurenci.

Na rynku polskim w branży związanej z dostawą i montażem syntetycznych traw oczywiście nie brakuje konkurencji. Można ją podzielić na dwie grupy.

1. Pierwszą grupę stanowią największe firmy, które od wielu lat zajmują się różnymi nawierzchniami sportowymi - tak wewnętrznymi (linodur, poliuretan, panele drewniane) jak i zewnętrzne (tartany, syntetyczne trawy, polimery) w różnych segmentach rynku . Należą do nich Ars Komfort (Szczecin) i Hemet (Zielona Góra)

2. Drugą grupę stanowią firmy specjalizujące się tylko (lub przede wszystkim) w dostawie i montażu syntetycznych traw. Należą do nich Masters (Szczecin), Polcourt (Warszawa)

Poproszono firmy konkurencyjne o wycenę metra kwadratowego następujących potencjalnych zadań :

1. Placu zabaw o wymiarach 10m x 20m,

2. Kompleksowego wykonania dwóch kortów tenisowych wraz z przygotowaniem podłoża,

3. Kompleksowego wykonania boiska do piłki nożnej

Wszystkie ww. inwestycje miały być robione w województwie pomorskim, co nie jest bez znaczenia na cenę (transport).

W poniższej tabeli zebrano i zestawiono ceny konkurencji dla trzech segmentów rynku.

Tabela 2

Konkurent	Cena oferowanej usługi
Ars Komfort, Szczecin	119 zł/m2 124 zł/m2 146 zł/m2
Hemet, Zielona Góra	115 zł/m2 139 zł/m2 159 zł/m2
Polcourt, Warszawa	115 zł/m2 129 zł/m2 nie robią tej usługi
Masters, Szczecin	120 zł/m2 120 zł/m2 139 zł/m2
MD Polska, Gdynia	115 zł/m2 128 zł/m2 149 zł/m2
Bonita sp.j., Poznań	119 zł/m2 135 zł/m2 160 zł/m2

Z przedstawionej tabeli wynika, że wszyscy najwięksi i najgroźniejsi konkurenci mają bardo zbliżone ceny. Wszyscy konkurenci działają na terenie całego kraju, więc nie ma najmniejszego problemu z przyjęciem zlecenia w województwie pomorskim.

3. Segmentacja rynku

Segmentacja rynku w oparciu o odbiorców :

1. I-wszo i II -goligowe kluby piłkarskie,

2. Kluby tenisowe,

3. Kluby hokeja na trawie,

4. Gminy i Miasta,

5. Centralne i Okręgowe Ośrodki Sportu,

6. Spółdzielnie mieszkaniowe i developerzy,

7. Hotele i pensjonaty,

8. Firmy i osoby prywatne,

Oceńmy atrakcyjność poszczególnych segmentów. W tym celu zgrupujmy potencjalnych nabywców wg procedury zakupu. W pierwszej grupie znajdą się wszyscy ci, którzy podlegają ustawie o zamówieniach publicznych, w drugiej zaś ci, którzy kupują bez ustawowych ograniczeń. Zgodnie z cytowaną ustawą, jeżeli istnieją jakiekolwiek dotacje z budżetu państwa niezbędne jest przeprowadzenie publicznego przetargu.

Tabela 3

Zakup zgodnie z ustawą o zamówieniach publicznych	Zakuty bez ustawowych ograniczeń
I-wszo i II -goligowe kluby piłkarskie, Kluby tenisowe, Kluby hokeja na trawie, Gminy i Miasta, Centralne i Okręgowe Ośrodki Sportu	Spółdzielnie mieszkaniowe i developerzy Hotele i pensjonaty Firmy i osoby prywatne

Ponieważ firma nie posiada do tej pory żadnych znaczących referencji, pierwsza kolumna tej tabeli w ogóle odpada. Całą naszą energię należy skupić na klientach z drugiej kolumny.

Analiza SWOT

Szczegóły analizy SWOT przedstawiono w Tabeli nr 4. Jak widać, w firmie przeważają czynniki negatywne, ale potencjalny wzrost popytu może je zneutralizować. W związku z powyższym należy wybrać strategię mini-maxi. Należy równolegle pracować nad wyeliminowaniem lub znacznym ograniczeniem słabości występujących po stronie firmy (poprawa organizacji pracy, stworzenie warunków finansowania inwestycji, szkolenia pracowników) przy jednoczesnym wykorzystaniu szans rynkowych (wzrost popytu w krótkim czasie).

Tabela 4

	Pozytywne	Negatywne
	Szanse	Zagrożenia
Zewnętrzne	stosunkowo szybki wzrost popytu. Istnie duże prawdopodobieństwo, iż największe firmy skupią się na realizacji bardzo dużych projektów (boiska do piłki nożnej), przez co mniej uwagi poświęcą małym zleceniom stałe kontakty (często interpersonalne) z wieloma firmami usytuowanymi w Polsce północnej porównywalne (lub niższe) ceny zakupów,	niski poziom zaufania ze strony dostawców brak doświadczenie i referencji w układaniu sztucznych traw możliwość wejścia na polski rynek specjalistycznych firm z Europy zachodniej pojawienie się nowych, lepszych i tańszych substytucyjnych nawierzchni stałe obniżanie cen na korty ceglaste tragiczna sytuacja budżetu i ograniczenie dotacji dla sportu, ograniczenie dotacji celowej z Totalizatora Sportowego (na rzecz kultury) trudna sytuacja budżetu państwa, bardzo trudna sytuacja finansowa budownictwa powodująca zatory płatnicze,
Wewnętrzne	Mocne strony	Słabe strony
		bezpośrednie zaangażowanie zarządu i właścicieli w działania operacyjne duża wiedza i zarządu, małe koszty stałe, duża elastyczność cenowa dobra reputacja firmy w branży sportowej, zadowalająca jakość serwisu,	ograniczone możliwości finansowania zleceń, brak dostępu do kapitału z zewnątrz brak samodzielności wśród pracowników ręczne sterowanie przez zarząd, co powoduje rozpraszanie się na sprawach mniej istotnych brak identyfikacji pracowników z firmą, brak jasno sprecyzowanych promocji, niedostateczna wizualizacja firmy, niezadowalająca efektywność personelu sprzedaży,

Cele

W związku z dużą przewagą konkurencji przy wyznaczaniu celów należy postępować bardzo ostrożnie. Toteż nie będziemy wyznaczali tu celów względnych czy też procentowego udziału w rynku. Mając na uwadze nasze słabości, przyjmujemy następujące cele :

Rok 2002

1. Wykonywanie 1-2 kortów tenisowych miesięcznie dla klientów indywidualnych, hoteli, spółdzielni czy też developerów. Spowoduje to osiągnięcie sprzedaży w ilości ok.6.000 m2.

2. Wykonywanie jednego pełnowymiarowego boiska do piłki nożnej. Sprzedaż ok. 6.000 zł

3. Próba uczestnictwa w przetargu na ułożenie sztucznej trawy na placach rekreacyjnych zgodnie z ustawą o zamówieniach publicznych. Sprzedaż : nieokreślona

Rok 2003

1. Korty tenisowe - wzrost sprzedaży o 50% do ok. 9,000-10,000 m2

2. Boiska piłkarski - 2-3 realizacje tj. na poziomie 15,000 m2

3. Boiska rekreacyjne : poważny udział w przetargach popartych referencjami z poprzedniego roku winien z pewnością przynieść efekty. Jednak określenie rozmiarów sprzedaży jest niezmiernie trudne.

Następne lata będą pochodną działań w latach 2002-2003. Ponieważ firma startuje z zerowego poziomu sprzedaży w pierwszych latach przyrosty sprzedaży mogą być znaczące. Dlatego też bardzo trudno jest zakładać poziom sprzedaży na następne lata.

Strategie marketingowe

W latach 2002-2003 nie będziemy się skupiać w ogóle lub będziemy prowadzić mało agresywną politykę dotyczącą klubów tenisowych, klubów hokeja na trawie, zamówień publicznych organizowanych przez miasta i gminy oraz zamówień z centralnych i okręgowe ośrodków sportu.

W wyżej wymienionych segmentach słabością naszej firmy jest brak referencji, co w przypadku zamówień publicznych oraz profesjonalnych klubów ma decydujące znaczenie.

Naszym rynkiem docelowym będą w pierwszym rzędzie

1. klienci indywidualni prowadzący pensjonaty i hotele

2. klienci indywidualni, budujący korty tenisowe przy swoich domach i rezydencjach.

3. developerzy budowlani i spółdzielnie mieszkaniowe,

4. boiska do piłki nożnej w zakresie zlecanym przez naszych stałych kontrahentów,

Dla naszego rynku docelowego wybierzemy dwie różne strategie. Pierwsza obejmować będzie właścicieli hoteli i pensjonatów oraz developerów budowlanych i spółdzielnie mieszkaniowe. Druga strategia będzie koncentrować się na klientach indywidualnych budujących korty tenisowe dla swoich własnych potrzeb. W przypadku boiska do piłki nożnej zamówienia będą realizowane przez naszą firmę tylko i wyłącznie jeżeli zostaną złożone przez naszych wieloletnich, stałych kontrahentów. W tym opracowaniu skupimy się na strategii nr 1 i dalsze rozważania będą dotyczyły tylko jej.

Strategia nr 1 (dla „hotelarzy”, developerów i spółdzielni mieszkaniowych)

1. Teren działania : Polska północna oraz Warmia i Mazury.

Obszary te charakteryzują się bardzo dużym nasyceniem hoteli, pensjonatów i domów wypoczynkowych. Większość z potencjalnych klientów nie zdaje sobie sprawy, iż kort tenisowy może zwiększyć atrakcyjność ich hotelu. Musimy uświadomić im („hotelarzam”) fakt, iż ich największymi wrogami w poszukiwaniu klientów są ich koledzy z Europy południowej. Niestety Polska nie dysponuje takim klimatem i musi oferować turystom inne atrakcje. Jedną z nich może być aktywne spędzanie czasu podczas urlopu np. gra w tenisa.

2. Cena sprzedaży : oferowana na zasadach cen konkurencji.

Jako firma mamy dużą przewagę w cenach zakupu. Dla kortów tenisowych oferujemy cenę nie wyższą niż konkurencja. I tak przyjmujemy :

• 115 zł/m2 dla boisk rekreacyjnych z możliwością udzielenia rabatu do 105 zł. Pozwoli to nam osiągnąć zadawalającą marżę na poziomie odpowiednio 28% i 17%

• 125 zł/m2 dla kortów tenisowych z możliwością udzielenia rabatu do 115 zł. Pozwoli to nam osiągnąć zadawalającą marżę na poziomie odpowiednio 32% i 21%

3. Produkt : Desso DLW

Oferowanych przez Desso DLW produkty charakteryzują się najwyższą światową jakością. Ponadto dzięki dużym nakładom na reklamę oraz sponsoringowi wielkich światowych imprez sportowych, Desso DLW jest rozpoznawalne przez klientów zajmujących się branżą sportową. Jeżeli naszym klientom zaoferujemy znany światowy produkt, utożsamianym z jakością w cenie nie wyższej niż konkurencja to możemy liczyć na ich przychylność.

4. Promocja

W ramach promocji w pierwszym roku należy zaproponować działania powodujące zwiększenie atrakcyjności naszej oferty w porównaniu z konkurencją. Wprowadzamy zatem następujące działania :

1. dodatkowe bonusy dla pierwszych klientów w postaci darmowych słupków oraz siatki do tenisa. Koszt ok. 1,500 zł co przy cenie jednego kortu stanowi rabat w wysokości 1,5%

2. Gratisowe wymiana siatek do tenisa przez najbliższe 3 lata. Koszt ok. 300 zł za siatkę. Należy przyjąć założenie, iż w zaproponowanym okresie firma wymieni każdemu klientowi siatkę średnio jeden raz.

3. Gwarancja serwisu.

W razie problemów z nawierzchnią kortu gwarantujemy przyjazd naszego doradcy technicznego w ciągu 48 godzin od zawiadomienia nas o zaistniałym problemie. Pamiętajmy, iż profesjonalistów poznajemy nie po tym jak zachowują się w trakcie procesu sprzedaży, tylko jak załatwiają ewentualne reklamacje po sprzedaży. Klient musi odnieść wrażenie, że firma dba o niego w każdym czasie.

4. Zwrot pieniędzy.

W przypadku skutecznego polecenia nas innym klientom proponujemy zwrot 5% wartości kortu (bez akcesoriów). Przy czym zwrot nastąpi w sprzęcie sportowym (rakiety do tenisa, siatki, sprzęt do pielęgnacji kortu). Zysk dla klienta ok. 4.000 zł. Koszt dla firmy ok. 3.000 zł jest pomniejszony o marże w wysokości 20%. Wydaje się to duża kwota, ale w konsekwencji się to opłaca. Pamiętajmy, że wypłacamy to klientowi w zamian za nową realizację.

5. Prowizje dla menadżerów.

Dla osób zarządzających w spółdzielniach mieszkaniowych oraz w firmach budowlanych, dla menadżerów dużych hoteli przewidujemy 2% prowizji

5. Ludzie

Ponieważ kluczem do sukcesu (szczególnie w przypadku usług) są ludzie należy szczególną uwagę położyć na :

• przygotowanie zarządu firmy do realizacji kontraktów (umowy, finansowanie, itp.)

• szkolenie przedstawicieli handlowych w zakresie towaroznawstwa oraz prezentacji zalet towaru, negocjacji handlowych. Przyjmujemy założenie, że każde na zapytanie o cenę musi paść odpowiedź w ciągu 48 godz. Może być to nasz zdecydowany atut na tle dość „nieruchawej” konkurencji.

• przygotowanie ekip montażowych do prawidłowego i zgodnego z technologią montażu nawierzchni,

• wyposażenie ekip montażowych w profesjonalny sprzęt do montażu, specjalistyczny samochód służbowy, czyste schludne ubrania firmowe,

• przygotowanie ekip montażowych pod względem cech charakterologicznych takich jak kultura osobista, punktualność. W wielu firmach na poziomie operacyjnym i montażu jest to zaniedbywane. W dłuższej perspektywie może to być nasz duży atut,

Program Działania

1. W celu poinformowania naszych potencjalnych klientów - hotele, pensjonaty, developerzy i spółdzielnie mieszkaniowe - drukujemy kolorowy katalog-ulotkę o charakterze informacyjnym w której główny nacisk kładziemy na :

• możliwości podniesienia atrakcyjności hoteli poprzez zbudowanie kortu tenisowego. Z moich rozmów przeprowadzonych z kilkunastoma właścicielami hoteli wynika, że większość z nich nie zdaje sobie sprawy z tej możliwości

• informacje o trwającej promocji. W ulotce musi się bezwzględnie znaleźć informacja o trwającej promocji.

Parametry ulotki :

• ilość - 1.000 szt.

• format A3,

• dwustronna,

• papier kreda o gramaturze min. 110g,

• rodzaj druku - offset

Harmonogram prac związanych z ww. ulotka przedstawia się następująco:

1. Projekt ulotki : do dnia 30-04-2002r Przygotowanie : agencja Vela-Arte, Gdynia pod nadzorem Tomasza Zabłockiego

2. Druk ulotki : do dnia 15-05-2002r, osoba odpowiedzialna : Ireneusz Sugalski

3. Kolportaż ulotki : do dnia 30-05-2002r, Osoba odpowiedzialna : Ireneusz Sugalski. Ulotki roześlemy wspólnie z firmą Komfort, gdzie zaprezentujemy również ofertą hotelowych wykładzin dywanowych wraz z montażem (jesteśmy przecież autoryzowanym serwisantem Komfortu). Dzięki temu osiągniemy efekt synergii obu firm.

2. Telemarketing.

Telefoniczne sprawdzenie skuteczności oferty. Należy bezwzględnie w ciągu 7 dni od momentu przesłania ofert skontaktować się telefonicznie z osobami „decyzyjnymi” sprawdzając jakie jest zainteresowanie. Podczas tej rozmowy należy dążyć do bezpośredniego spotkania w dogodnym dla klienta terminie. Osoba odpowiedzialna : Andrzej Szocik. Ostateczny termin zakończenia - 15-06-2002r

3. Szkolenia

1. 15-05-2002r - szkolenie z wiedzy o towarze dla przedstawicieli handlowych. Przeprowadzi je p. Analdo Bo, przedstawicie firmy Desso DLW na Polskę

2. 22-05 2002r - szkolenie dla przedstawicieli handlowych w zakresie negocjacji cenowych oraz zachowanie się w rozmowach z klientem. Prowadząca p Agnieszka Bazydło, psycholog z GFKM

3. 29-05-2002r - szkolenie dla montażystów w zakresie identyfikacji z firmą, obopólnych oczekiwań oraz zasad zachowania się na placu budowy w obecności klienta. Szkolenie przeprowadzi zarząd : Jarosław Zabielski, Tomasz Zabłocki

4. Informatyzacja firmy

Aby uzyskać przewagę nad naszą konkurencją należy bezwzględnie doprowadzić do informatyzacji i komputeryzacji firmy. Kładziemy nacisk na :

1. Łącze stałe z internetem np. SDI, termin 30-04-2002r

2. Zarejestrowanie domeny „PanoramaII.pl”, termin 30-04-2002r

3. Skonfigurowanie serwera i udostępnienie własnych skrzynek e-mailowe dla każdego pracownika oraz wyposażenie każdego pracownika w komputer, co właściwie już w tej chwili ma miejsce.

Każdy pracownik ma konto postaci : [e-mail] co może dodać splendoru i powagi, powodując wzrost zaufania; termin 30-04-2002r

4. Stworzenie do dnia 30-06-2002r stron www zawierającej m. in. :

• Prezentacje dokonań firmy na polu wykładzin obiektowych i wewnętrznych nawierzchni sportowych. Chodzi przede wszystkim o przekonanie klienta, że firma - mimo że nie zajmowała się do tej pory sztucznymi trawami - jest znaną, stabilną firmą działającą na rynku usług sportowych od kilku lat,

• Formularze służące do złożenie droga internetową zapytanie. Formularz na zasadzie interaktywnej prowadzi klienta krok po kroku, uzyskując dla nas niezbędne informacje do zrobienia rzetelnej wyceny.

Całkowite koszty działań ilustruje poniższa tabela :

Tabela nr 5.

Lp.	Działanie	Kwota
1.	Projekt ulotki	250 zł
2.	Druk ulotki	2.000 szt. x 1,00 zł = 2.000 zł
3.	Dystrybucja	Gratis, gdyż płaci w 100% Komfort
4.	Telemarketing	500 rozmów telefonicznych x 3 min/rozmowa x 0,35 zł/min = 525 zł
5.	Szkolenie z wiedzy o towarze	Gratis
6.	Szkolenie w zakresie negocjacji handlowych	1.500 zł
7.	Szkolenie dla montażystów	Gratis
8.	Informatyzacja firmy	3,000 zł
	RAZEM :	7.275 zł

Kwota wydatków wydaje się zadowalająca i wyjątkowo mała. Osiągnięto to w znacznej części wykorzystując zasoby własne oraz przedstawicieli handlowych producenta. Zwróćmy jeszcze uwagę na fakt, iż takie koszt jak informatyzacja firmy (wymieniony w tabeli) będzie służył również pozostałym działom formy (wykładzinom obiektowym, wewnętrznym nawierzchnią sportowym).

Budżet

Dzięki tak zakrojonym działaniom firma planuje osiągnięcie następującego przychodu

Rok 2002

• Korty tenisowe - przychód ok. 650,000 zł (działalność podstawowa)

• Piłka nożna - przychód ok. 600,000 zł (w oparciu o stałych klientów)

Celem firmy jest osiągnięcie zakładanego obrotu z kortów tenisowych. Przypominam, że boisko do piłki nożnej traktowane jest w 2002 roku jako coś dodatkowego. Nic się więc nie stanie jeżeli nie wygenerujemy żadnego przychodu na tej działalności.

Rok 2003

• Korty tenisowe - przychód ok. 1,000,000 zł (działalność podstawowa)

• Piłka nożna - przychód ok. 1,100,000 zł (działalność podstawowa)

• Rekreacja - przychód ok. 500,000 zł (z uczestnictwa w przetargach publicznych)

Plan ambitny, ale możliwy do osiągnięcia.

Środki kontroli

Za wprowadzeniem projektu odpowiedzialny jest Zarząd tj. Tomasz Zabłocki. W związku z niewielka ilością zatrudnionych oraz z zacieraniem różnic pomiędzy osobami planującymi na poziomie strategicznym i operacyjnym przewiduje się następujące środki kontroli :

1. Cotygodniowe narady : poniedziałek godz. 10.00.

Podczas narad każdy z pracowników składa pisemne sprawozdanie ze swojej pracy oraz referuje je podczas narady. O ewentualnych opóźnieniach należy niezwłocznie informować Zarząd e-mailem.

2. Formularze

Każdy z pracowników dostanie przygotowany formularz, w którym będzie miał zapisany harmonogram zadań do wykonania i będzie zaznaczał wykonane zadania. Ma on służyć do samokontroli pracowników. Wzór formularza przedstawia się następująco.

Tabela nr 6.

Imię i nazwisko ........................................................................
Lp.	Opis zadania / kiedy rozpoczęto /	Postęp / kiedy zakończono /	Akceptacja i uwagi przełożonego
1.	Zadanie nr 1
2.	Zadanie nr 2
3	Zadanie nr 3

3. Co miesięczne składanie bilansu i rachunku wyników z wyszczególnieniem przychodów związanych ze sprzedażą i montażem sztucznych traw

Dzięki tak wprowadzonym środkom kontroli Zarząd będzie miał bieżący przegląd sytuacji.

Literatura :

1. Griffin, W. Ricy, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997

2. Michael D. Hutt, Thomas W. Speh, Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1997

3. Philip Kotler, Marketing - Analiza, Planowanie, Wdrożenie i Kontrola, Gebetner i S-ka, Warszawa 1994,

___________________________________________________________________________

strona 11

---